Luận văn thạc sĩ kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Chia sẻ: Dfxvcfv Dfxvcfv | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:143

Thêm vào BST

Báo xấu

226
lượt xem 100
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nhằm tổng hợp hệ thống cơ sở lý luận chung của công tác quản trị quan hệ khách hàng; đánh giá tầm quan trọng của hoạt động này trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn thạc sĩ kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG ------------------ NGUYỄN THỊ THU GIANG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ Chuyên ngành : Kinh tế thế giới và Quan hệ Kinh tế Quốc tế Mã số : 60.31.07 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Bình Hà Nội - 2007
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG ---------------- NGUYỄN THỊ THU GIANG NGUYỄN THỊ THU GIANG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG * NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ * HÀ NỘI - 2007 HÀ NỘI - 2007
MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU CHƢƠNG I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1 (CRM) 1.1. Các khái niệm cơ bản và đặc điểm của CRM 1 1.1.1. Các khái niệm cơ bản 1 1.1.2. Các loại khách hàng 3 1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển CRM 4 1.1.3.1. Hoàn cảnh ra đời CRM 4 1.1.3.2. Các lý thuyết thúc đẩy sự ra đời của CRM 5 1.1.4. Đặc điểm CRM 6 1.2. Nghiệp vụ CRM 8 1.2.1. Quản trị quan hệ khách hàng nội bộ 8 1.2.1.1. Tạo môi trường làm việc hiệu quả hướng tới phục vụ 9 tốt khách hàng 1.2.1.2. Chính sách lương thưởng, chính sách thừa nhận và 12 khen thưởng 1.2.1.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 14 1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài 17 1.2.2.1. Xây dựng quan hệ khách hàng bên ngoài 17 1.2.2.2. Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng bên ngoài 24 1.3. Phần mềm kỹ thuật hỗ trợ hoạt động CRM (phần mền CRM) 36 1.3.1. CRM hoạt động (Operational CRM) 36 1.3.2. CRM phân tích (Analytical CRM) 37 1.3.3. CRM phối hợp (Collaborative CRM): 39 1.4. Tầm quan trọng của CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh 39 tranh của ngành ngân hàng 1.4.1. Tăng khả năng thoả mãn cao nhất cho khách hàng 39
1.4.2. Tăng cƣờng lòng trung thành của khách hàng 41 1.4.3. Mở rộng thị trƣờng, thị phần. 42 1.4.4. Hoạt động kinh doanh có hiệu quả 43 CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CRM TẠI NGÂN HÀNG 46 NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 2.1. Giới thiệu tổng quan về ngân hàng Ngoại Thƣơng Việt Nam 46 2.1.1. Lịch sử phát triển 46 2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ 47 2.1.3. Môi trƣờng kinh doanh 48 2.1.4. Những chỉ tiêu tài chính 50 2.2. Thực trạng triển khai áp dụng CRM tại Ngân hàng Ngoại 51 Thƣơng Việt Nam. 2.2.1. Thực trạng công tác quản trị khách hàng nội bộ 51 2.2.1.1.Môi trường làm việc hiệu quả hướng tới phục vụ tốt 51 khách hàng 2.2.1.2. Chính sách thừa nhận và khen thưởng 56 2.2.1.2. Chính sách tuyển dụng, đào tạo và tuyên truyền nguồn 57 nhân lực 2.2.2. Thực trạng hoạt động quản trị khách hàng bên ngoài 60 2.2.2.1. Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 60 2.2.2.2. Thực trạng hoạt động duy trì và phát triển quan hệ 68 khách hàng 2.2.3. Đánh giá chung về tình hình triển khai áp dụng CRM tại 84 NHNT E 87 3.1. Cơ hội và thách thức đối với NHNT khi Việt Nam ra nhập WTO. 87 3.1.1. Các cam kết hội nhập của ngành ngân hàng theo WTO 87 3.1.2. Cơ hội 88
3.1.3. Một số thách thức 89 3.1.4. Chiến lƣợc kinh doanh 92 3.2. Kinh nghiệm ứng dụng CRM của một số ngân hàng trên thế giới 93 3.2.1. Kinh nghiệm của ngân hàng Quốc gia Australia 95 3.2.2. Bài học từ ngân hàng Hoàng Gia Scotland 96 3.2.3. Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Montreal 97 3.2.4. Bài học kinh nghiệm của ngân hàng Yapi Kredi (Thổ Nhĩ 97 Kỳ). 3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác CRM tại ngân hàng NHNT. 98 3.3.1. Nhóm giải pháp đối với hoạt động quản trị quan hệ khách 98 hàng nội bộ 3.3.1.1. Chính sách lương thưởng phù hợp 98 3.3.1.2. Chính sách sử dụng người trẻ, người tài 100 3.3.1.3.Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, hợp tác và tập 100 trung 3.3.1.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 107 3.3.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động quản trị quan hệ khách 109 hàng bên ngoài 3.3.2.1. Hoàn thiện và sử dụng triệt để thông tin khách hàng. 109 3.3.2.2. Nhóm giải pháp gia tăng giá trị cho khách hàng 109 3.3.2.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình 113 3.3.2.4. Nhóm giải pháp đa dạng dịch vụ 116 3.3.2.5. Nhóm giải pháp tác động đến khách hàng 119 3.3.2.6. Nhóm giải pháp về công nghệ: Đầu tư vào ứng dụng 119 công nghệ CRM trong hoạt động kinh doanh 3.3.3. Nhóm các giải pháp khác 120 3.3. Những kiến nghị đối với chính phủ 121 KẾT LUẬN
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình vật lộn để phát triển. Sự cạnh tranh trên các thị trường diễn ra gay gắt với nhiều đặc trưng mới. Ngành tài chính ngân hàng cũng không nằm ngoài xu thế này mà có phần gay gắt hơn trong những năm tới theo các cam kết mà Việt Nam đã ký khi gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO. Trong bối cảnh đó, việc giữ vững và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trước đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề được các ngân hàng thương mại Việt Nam đặt ra hàng đầu trong đó có ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Thực tiễn đã chứng minh rằng thành công của các doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng. Khi cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng găy gắt, việc thu hút và giữ chân khách hàng trở lên rất khó khăn, thì quản trị quan hệ khách hàng là việc rất quan trọng mà doanh nghiệp cần làm để có được khách hàng trung thành. Chính vì vậy, công tác quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một trong những biện pháp then chốt hướng tới hội nhập hiệu quả, phát triển bền vững của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Đây cũng chính là lý do khiến tôi tiến hành lựa chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” làm đề tài tốt nghiệp Thạc sỹ của mình. 2. Tình hình nghiên cứu Trên thế giới CRM được nghiên cứu dưới góc độ một chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing mới và được áp dụng ở một số doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ. Ngành tài chính ngân hàng cũng là một ngành đi đầu trong sử dụng công nghệ CRM vào hoạt động kinh doanh. Đây là một trong
những nguồn phong phú và phù hợp để Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam có thể học tập kinh nghiệm. CRM là một trong những nội dung quan trọng của Marketing hiện đại nên được nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu về mặt lý luận học như: Hồ Nhan (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao động – Xã hội Vương Linh (2006), Tiếp cận khách hàng, NXB Lao động – Xã hội Ngọc Hoa (2006), Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, NXB Lao động – Xã hội Tuy nhiên, thực tiễn ứng dụng CRM trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp mà đặc biệt là việc áp dụng CRM trong hoạt động ngân hàng nói chung và ngân hàng Ngoại Thương nói riêng trong điều kiện mở cửa hội nhập WTO là một đề tài mới và chưa được nghiên cứu tại Việt Nam. 3. Mục đích nghiên cứu Mục đích của đề tài là tổng hợp hệ thống cơ sở lý thuyết chung về CRM, đánh giá tầm quan trọng của hoạt động này trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng. Đề tài cũng đánh giá việc triển khai hoạt động CRM tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Trên cơ sở đó, đề tài đề ra các giải pháp phát triển hoạt động CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thương trong điều kiện hội nhập. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu Đề tài có nhiệm vụ sau: - Làm rõ cơ sở lý luận chung của hoạt động CRM - Nêu tầm quan trọng của CRM đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Đánh giá hoạt động CRM tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. - Đánh giá các tác động của các cam kết mở cửa dịch vụ ngân hàng theo các cam kết của WTO đối với ngân hàng Ngoại thương Việt Nam - Đề xuất các giải pháp triển khai CRM tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Việc phân tích hoạt động CRM tại một số ngân hàng trên thế giới chỉ nhằm mục đích rút kinh nghiệm. 6. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp truyền thống như: thu thập, phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê và xuất phát từ đánh giá thực tiễn để làm sáng tỏ các vấn đề nghiên cứu. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được cấu trúc làm 3 phần gồm: Chương I. Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Chương II. Thực trạng hoạt động CRM tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua hoạt động CRM tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam.
1 CHƢƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN 1HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CRM Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay các công ty đều ra sức giữ khách hàng của mình. Họ đều vấp phải một thực tế là chi phí để thu hút một khách hàng mới có thể lớn gấp năm, sáu lần chi phí để giữ một khách hàng cũ luôn hài lòng. Marketing tấn công thƣờng tốn kém hơn marketing phòng ngự, vì nó đòi hỏi nhiều công sức và chi phí để làm cho khách hàng đang hài lòng từ bỏ những ngƣời cung ứng hiện có của mình. Nhƣng, lý thuyết và thực tiễn marketing cổ điển lại tập trung vào nghệ thuật thu hút khách hàng mới chứ không phải là giữ khách hàng hiện có. Nó cũng nhấn mạnh đến việc tạo ra giao dịch chứ không phải là những mối quan hệ. Tuy nhiên, ngày nay đã có nhiều công ty nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc giữ khách hàng hiện có để biến họ thành những khách hàng trung thành. Trên cơ sở đó, Marketing có một hình thức mới: marketing quan hệ. Các doanh nghiệp cũng bắt đầu làm quen với một khái niệm mới đã đƣợc thực chứng đó là khái niệm: quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM). Tuy nhiên, trƣớc khi tìm hiểu bản chất của CRM và cách thức doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động này ta sẽ tìm hiểu một số khái niệm có liên quan. 1.1.1. Các khái niệm cơ bản * Khách hàng Tuỳ theo hoàn cảnh và mục đích nghiên cứu mà ngƣời ta đã đƣa ra nhiều cách định nghĩa khác nhau về khách hàng. Với phạm vi và tính chất nghiên cứu của đề tài này, khách hàng đƣợc tiếp cận nhƣ sau: “Khách hàng là ngƣời sử dụng hoặc tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ của một cá nhân hoặc một tổ chức”[28]. Với định nghĩa trên thì khách hàng đƣợc hiểu khá rộng. Ở đây, khách hàng không chỉ bao gồm những ngƣời mua hàng của doanh nghiệp mà còn bao gồm tất cả những ngƣời sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng còn là những
2 ngƣời trong cùng doanh nghiệp tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ của những cá nhân, phòng ban trong doanh nghiệp đó. * Quan hệ khách hàng Theo Từ điển tiếng Việt do TS. Hoàng Phê làm chủ biên thì “Quan hệ là sự gắn liền về mặt nào đó giữa hai hay nhiều sự việc khác nhau khiến sự vật này có biến đổi, thay đổi thì có thể tác động đến sự vật kia” [14]. Định nghĩa này cho ta thấy quan hệ khách hàng là quan hệ mà trong đó doanh nghiệp và khách hàng ràng buộc lẫn nhau. Sự biến đổi của một trong hai yếu tố hoặc doanh nghiệp hoặc khách hàng sẽ ảnh hƣởng đến yếu tố còn lại. Đây là mối quan hệ hai chiều, đôi bên cùng có lợi. Dựa trên mức độ giữ liên lạc giữa doanh nghiệp và khách hàng ta có thể chia quan hệ khách hàng thành năm mức độ quan hệ nhƣ sau[9, tr.59]: Cơ bản: nhân viên bán hàng bán sản phẩm nhƣng không tiếp xúc với khách hàng thêm nữa. Có lặp lại: nhân viên bán hàng bán xong sản phẩm có khuyến khích khách hàng liên hệ lại khi có bất kỳ câu hỏi hay điều khiếu nại gì. Có trách nhiệm: sau khi bán hàng ít lâu nhân viên bán hàng liên lạc lại với khách hàng để kiểm tra xem sản phẩm có đáp ứng đƣợc những mong đợi của khách hàng không. Nhân viên bán hàng cũng đề nghị khách hàng góp ý cải tiến sản phẩm hoặc nêu lên những điều cụ thể đã làm họ thất vọng. Thông tin này sẽ giúp công ty không ngừng cải tiến sản phẩm của mình. Có lặp lại nhiều lần: thỉnh thoảng nhân viên bán hàng liên lạc với khách hàng để góp ý về cách sử dụng sản phẩm tốt hơn hay giới thiệu sản phẩm mới công dụng hơn. Cộng tác: công ty thƣờng xuyên giữ liên lạc với khách hàng, tƣ vấn cho khách hàng hay giúp khách hàng đạt kết quả cao hơn. * Quản trị quan hệ khách hàng Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM) nhƣng một trong những định nghĩa có hƣớng tiếp cận phù hợp có thể nêu ra đây là định nghĩa của công ty CRM (UK) Ltd :
3 “Quản trị quan hệ khách hàng là việc thiết lập, duy trì, phát triển và tối đa hoá lợi ích lâu dài của khách hàng và doanh nghiệp. Một chiến lƣợc CRM thành công là một chiến lƣợc tập trung vào việc thấu hiểu các nhu cầu và mong muốn của khách hàng và cố gắng đạt đƣợc nó nhờ việc đặt những nhu cầu đó vào vị trí trung tâm của doanh nghiệp và bằng cách kết hợp chúng với chiến lƣợc, với con ngƣời, công nghệ và quy trình kinh doanh của doanh nghiệp”[20]. Từ các định nghĩa trên ta có thể rút ra rằng quản trị quan hệ khách hàng là một hoạt động gắn liền với hình thức kinh doanh dựa trên mối quan hệ thông qua các hoạt động nhận biết, xây dựng, duy trì và củng cố mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Thực chất của việc kinh doanh dựa trên mối quan hệ là mối quan hệ phi mua bán đƣợc xây dựng trên cơ sở của mối quan hệ mua bán, nhằm đảm bảo cho quan hệ mua bán có thể đƣợc tiếp tục không ngừng đƣợc xác lập và phát triển. 1.1.2. Các loại khách hàng Khách hàng dựa trên định nghĩa đã nêu trong phần 1.1.1. có thể phân ra thành hai loại đó là khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. * Khách hàng nội bộ “Khách hàng nội bộ là những cá nhân hoặc phòng ban trong một tổ chức nhận đƣợc sản phẩm hoặc dịch vụ từ cá nhân hoặc phòng ban khác trong cùng tổ chức đó”[28]. * Khách hàng bên ngoài “Khách hàng bên ngoài là các cá nhân hoặc các tổ chức nhận đƣợc hàng hoá hoặc dịch vụ của doanh nghiệp thƣờng thông qua trao đổi, mua bán. Khách hàng bên ngoài có thể là các doanh nhân, các đối tác, ngân hàng, đối thủ cạnh tranh và các cơ quan chính quyền”[28]. 1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển CRM 1.1.3.1. Hoàn cảnh ra đời CRM Thế giới đang chuyển mình mạnh mẽ từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin. Những thay đổi diễn ra nhanh chóng dƣới tác động của những tiến bộ khoa học công nghệ, của làn sóng toàn cầu hoá, và tự do hoá. Những thay
4 đổi này đang ngày càng tác động mạnh mẽ tới hoạt động Marketing cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Trƣớc hết, là sự thay đổi về khách hàng: khác với trƣớc đây, khách hàng ngày nay có thể mua hàng trực tuyến ở bất cứ nơi đâu: cơ quan, văn phòng, ở nhà… thông qua những tiện ích của mạng internet, điện thoại cầm tay hay các công cụ hiện đại khác. Các thông tin về sản phẩm, dịch vụ, giá cả, nhà cung cấp… cũng đƣợc thu thập một cách đơn giản chỉ với động tác “nhấn chuột”. Chính vì vậy, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở lên gay gắt. Họ phải tranh giành từng phần nhỏ khách hàng và khi đã hầu nhƣ không còn phân đoạn khách hàng bị bỏ trống nữa họ phải làm mọi cách để giữ chân các khách hàng hiện hữu của mình trƣớc đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, đó là sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin: những công nghệ tiên tiến cho phép truyền và thu thập thông tin nhanh và đơn giản đã tác động mạnh mẽ tới cả doanh nghiệp và khách hàng. Khách hàng có thể chìm ngập trong hàng loạt các thông tin từ sách, báo, đài, tivi, internet, và rất nhiều, rất nhiều các phƣơng tiện truyền thông khác nữa. Do đó, khách hàng có đầy đủ thông tin hơn, hiểu biết hơn về sản phẩm và doanh nghiệp. Quyền lực của ngƣời mua lên cao hơn bao giờ hết. Và doanh nghiệp phải đối mặt với xu thế giảm sút lòng trung thành của khách hàng. Thứ ba, lối sống đang ngày càng thay đổi dẫn đến những thay đổi lớn trong mô hình tiêu dùng: ngày nay, nhiều phụ nữ tham gia vào lực lƣợng lao động hơn, số ngƣời già tăng lên, số lƣợng hộ độc thân cũng tăng lên, nếp sống công nghiệp gấp gáp… Ngƣời tiêu dùng bận rộn hơn, ít thời gian dành cho việc mua sắm cũng nhƣ thực hiện các dịch vụ nên nhu cầu có một nhà cung cấp quen thuộc đáp ứng đƣợc các yêu cầu nhƣ: nhanh chóng, tin cậy, thuận tiện luôn đƣợc đặt ra. Bên cạnh đó, quá trình toàn cầu hoá và tự do hoá thƣơng mại một lần nữa lại làm gay gắt hơn sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Không còn tồn tại cái gọi là “biên giới quốc gia” và “cạnh tranh trong nƣớc” mà chỉ còn tồn tại khái niệm “biên giới mềm” với sự cạnh tranh đa quốc gia của các doanh nghiệp mà ẩn mình đằng sau là các chính phủ các nƣớc.
5 Các doanh nghiệp sau nhiều năm tiến hành các biện pháp marketing truyền thống nhƣ quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, gửi thƣ chào hàng tới hàng loạt khách hàng và chờ khách hàng kéo đến mua sản phẩm, dịch vụ đã thấy các biện pháp này không còn đạt đƣợc kết quả nhƣ mong đợi. Những dịch vụ tự động ngày càng gia tăng nhƣng vẫn không làm thay đổi mức độ thoả mãn của khách hàng. Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin ngày nay, sự cạnh tranh chỉ đơn giản là một động tác ấn chuột trên máy tính. Các công ty đều nhanh chóng nhận thấy thƣơng hiệu không phải là tài sản mà lòng trung thành của khách hàng với thƣơng hiệu mới là giá trị thực sự. Có khách hàng trung thành, doanh nghiệp mới đảm bảo có một tƣơng lai bền vững và phát triển. Và điều này thúc đẩy sự ra đời một lý thuyết marketing và quản lý mới đó là quản trị quan hệ khách hàng. 1.1.3.2. Các lý thuyết thúc đẩy sự ra đời của CRM Bên cạnh những thay đổi của công nghệ, của đời sống và môi trƣờng kinh doanh thì sự ra đời của những lý thuyết marketing mới cùng với những con số thống kê kinh tế cũng tạo nền tảng và tiền đề cho sự ra đời của lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng. Trong cuốn “Quản trị quan hệ khách hàng” do giáo sƣ Paul Gray khoa công nghệ thuộc trƣờng Claremont Mỹ xuất bản năm 2001 đã đề cập đến những con số thống kê sau [19, tr.27]: - 20% khách hàng trung thành của doanh nghiệp (gọi là khách hàng tốt) sẽ tạo ra 80% lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Để có đƣợc một khách hàng mới doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn gấp từ 5 đến 10 lần chi phí để khuyến khích một khách hàng hiện hữu mua lại hàng của doanh nghiệp; - Trong bán hàng, trung bình phải cần từ 8 đến 10 lần gọi điện để bán hàng cho một khách hàng mới trong khi chỉ cần 2 hoặc 3 cuộc điện thoại để bán đƣợc hàng cho một khách hàng hiện hữu. - Lý do cơ bản khiến khách hàng phàn nàn là không có dịch vụ hỗ trợ khách hàng, điện thoại của công ty luôn bị bận hoặc công ty không trả lời phúc đáp thƣ của khách hàng.
6 - 70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng của doanh nghiệp nếu các phàn nàn và khiếu nại của họ sớm đƣợc công ty giải quyết triệt để. - Một khách hàng thực sự phàn nàn về doanh nghiệp sẽ đi kể những trải nghiệm của mình cho từ 8 đến 10 ngƣời quen trong khi những khách hàng hài lòng về doanh nghiệp thì chỉ kể cho khoảng 3 đến 4 ngƣời thân quen mà thôi. Các lý thuyết trên khẳng định rằng: doanh nghiệp nên tập trung vào việc giữ các khách hàng hiện hữu, tập trung vào phát triển nhóm khách hàng này và biến họ thành các khách hàng trung thành của doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp tạo lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng, làm họ thực sự hài lòng và giải quyết tốt các khiếu nại của họ là tiền đề để tạo nên lòng trung thành của khách hàng với doanh nghiệp - điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho sự phát triển bền vững cho doanh nghệp. 1.1.4. Đặc điểm CRM Trƣớc hết, CRM là một chiến lƣợc kinh doanh mà khách hàng đƣợc đặt vào vị trí trung tâm của doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động marekting đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đều phải hƣớng tới khách hàng. Việc ứng dụng CRM nhằm mở rộng và củng cố vững chắc mối quan hệ khách hàng có hiệu quả. Để thực hiện đƣợc điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự lãnh đạo chiến lƣợc, triết lý và văn hoá kinh doanh đúng đắn. Thứ hai, CRM không phải đơn thuần là một phần mềm kỹ thuật mà là một quan niệm quản lý mới – một cách thức quản lý khách hàng. Nó đề cập đến việc quản lý công nghệ, quá trình kinh doanh, nguồn thông tin và nhân sự để tạo ra một môi trƣờng kinh doanh thuận lợi cho phép doanh nghiệp có đƣợc cái nhìn toàn diện về khách hàng của mình. CRM giúp doanh nghiệp phát hiện và phân đoạn khách hàng một cách nhanh nhất. Trên cơ sở đó, doanh nghiêp có thể đƣa ra đƣợc những giải pháp tốt nhất đối với từng phân đoạn khách hàng và điều chỉnh hƣớng kinh doanh và quản lý cho phù hợp. CRM đƣợc triển khai trên cơ sở kết hợp quá
7 trình bán hàng, marketing, cung cấp dịch vụ, xây dựng và triển khai kế hoạch nguồn lực của doanh nghiệp, quản lý các nguồn lực thông tin và công nghệ để tối đa hoá mối quan hệ với khách hàng. Nhƣ vậy, rõ ràng là CRM đề cập đến việc thay đổi đáng kể toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải xem xét và tiến hành hoạt động kinh doanh thích hợp với khách hàng của mình. Thứ ba, CRM thành công nhờ ý tƣởng cốt lõi là am hiểu khách hàng. Nội dung chủ đạo của CRM đó là hiểu rõ khách hàng trên cơ sở tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng từ đó đáp ứng đầy đủ nhu cầu và thoả mãn tối đa khách hàng. Lòng trung thành của khách hàng là kết quả của quá trình tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và khách hàng. Thứ tƣ, CRM chú trọng phát triển các mối quan hệ khách hàng hiện hữu và quan hệ khách hàng giá trị. Với các lý thuyết và thống kê đƣợc đƣa ra, các doanh nghiệp đều nhận thấy việc phát triển kinh doanh dựa trên những khách hàng hiện hữu sẽ đạt hiệu quả hơn rất nhiều so với việc họ cố gắng có đƣợc càng nhiều khách hàng càng tốt. Hơn nữa, CRM phát triển trên nền tảng lý thuyết về marketing quan hệ. Marketing quan hệ không phải có hiệu quả trong tất cả mọi tình huống, mà chỉ đem lại hiệu quả cao đối với những nhóm khách hàng có tầm nhìn lâu dài và chi phí chuyển đổi cao. Có thể thấy rằng khách hàng mua một hệ thống quan trọng sẽ nghiên cứu kỹ lƣỡng những ngƣời cung ứng cạnh tranh rồi lựa chọn lấy ngƣời nào có thể mong đợi đảm bảo phục vụ lâu dài và công nghệ hiện đại nhất. Cả khách hàng lẫn ngƣời cung ứng đều đầu tƣ khá nhiều tiền và thời gian vào mối quan hệ đó. Khách hàng sẽ cảm thấy tốn kém và nhiều rủi ro nếu chuyển sang nhà cung cấp khác và nhà cung cấp cũng cảm thấy mất khách hàng đó là một tổn thất lớn. Những khách hàng này đƣợc gọi là khách hàng giá trị hay khách hàng có ảnh hƣởng lớn. Thứ năm, CRM là một chiến lƣợc kinh doanh phức tạp và đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các khâu, các bộ phận trong doanh nghiệp từ cấp quản lý cao nhất cho tới từng nhân viên trong doanh nghiệp. Chỉ cần một khâu, một bộ phận
8 không nhận thức đƣợc đầy đủ tầm quan trọng của việc triển khai CRM, không chia sẻ thông tin thì việc triển khai CRM sẽ không thể thành công. Vì vậy, một trong các nguyên tắc trong triển khai thành công hoạt động CRM là sự thống nhất và hợp tác nội bộ doanh nghiệp. Phần tiếp theo ta sẽ tìm hiểu về cách thức để doanh nghiệp có thể quản trị đƣợc quan hệ khách hàng hay nói cách khác là tìm hiểu nghiệp vụ CRM. Do có những đặc trƣng khác nhau giữa khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài nên ta sẽ tìm hiểu nghiệp vụ quản trị quan hệ khách hàng nội bộ và nghiệp vụ quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài một cách riêng rẽ. 1.2. NGHIỆP VỤ CRM 1.2.1. Quản trị quan hệ khách hàng nội bộ Khách hàng nội bộ rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Chất lƣợng của dịch vụ mà khách hàng bên ngoài nhận thƣờng đƣợc quyết định bởi chất lƣợng dịch vụ của khách hàng nội bộ – nhân viên. Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài đƣợc miêu tả thông qua sơ đồ 1.1. sau:
9 Chất lƣợng dịch vụ nội bộ Độ hài lòng của nhân viên Khả năng duy trì nhân viên Chất lƣợng dịch vụ đối với khách hàng bên ngoài Độ hài lòng của khách hàng Khả năng duy trì khách hàng Lợi nhuận Nguồn: Sách Quản trị chất lƣợng dịch vụ Sơ đồ 1.1: Quan hệ giữa dịch vụ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Nhƣ vậy, doanh nghiệp đảm bảo đƣợc chất lƣợng dịch vụ khách hàng nội bộ sẽ là nền tảng để họ có thể cung cấp cho khách hàng bên ngoài một dịch vụ có chất lƣợng cao. Do đó, việc quản trị tốt quan hệ khách hàng nội bộ cũng sẽ là nền tảng để quản trị tốt quan hệ khách hàng bên ngoài. Để phát triển và duy trì quan hệ khách hàng nội bộ tốt đẹp, các doanh nghiệp cần chú ý đến ba vấn đề cơ bản là tạo dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả; có chính sách lƣơng thƣởng phù hợp và có chiến lƣợc đào tạo và tuyển dụng đúng đắn. 1.2.1.1. Tạo dựng môi trường làm việc hiệu quả hướng tới phục vụ tốt khách hàng Môi trƣờng làm việc của một doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng đối với từng thành viên của doanh nghiệp đó. Môi trƣờng làm việc tốt sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó, hợp tác, chia sẻ công việc với nhau, nó tạo nên sức mạnh nội lực to lớn cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp phát huy tối đa những nguồn lực hiện hữu. Đó chính là môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp thể hiện thông qua hành vi ứng xử giữa các nhân viên, những tập quán thói quen và bầu không khí làm việc tốt
10 đẹp. Việc xây dựng môi trƣờng văn hoá lành mạnh cần thời gian, công sức và cả tiền bạc của cả các cấp lãnh đạo cũng nhƣ bản thân từng thành viên của công ty. Môi trƣờng làm việc tốt là môi trƣờng mà ở đó đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trƣờng nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ con ngƣời – cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lƣợng kinh doanh doanh nghiệp. Những bƣớc cụ thể để xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả hƣớng tới phục vụ khách hàng: Xây dựng triết lý kinh doanh Mỗi doanh nghiệp đều có triết lý kinh doanh của riêng mình. Đó chính là những tƣ tƣởng triết học phản ánh thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Triết lý kinh doanh phải phản ánh đƣợc vai trò, vị thế doanh nghiệp và các ý tƣởng mà doanh nghiệp muốn thực hiện. Triết lý kinh doanh chính là kim chỉ nam, định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp. Do đó, để xây dựng đƣợc triết lý kinh doanh doanh nghiệp cần xem xét một số vấn đề sau: - Tập trung trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp là ai, phục vụ ai, tồn tại vì mục đích gì, cố gắng đạt đƣợc điều gì? - Các cách thức, biện pháp để thực hiện sứ mệnh kinh doanh. - Thiết lập các nguyên tắc trong phong cách ứng xử nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp đƣa ra một triết lý kinh doanh sẽ định hƣớng cho toàn bộ thành viên trong doanh nghiệp có những hiểu biết và cách thức ứng xử phù hợp đối với khách hàng bên trong cũng nhƣ khách hàng bên ngoài. Phong cách làm việc Phong cách làm việc của một doanh nghiệp thể hiện ở từng cá nhân từ ngƣời đứng đầu đến nhân viên. Nó đƣợc thể hiện qua phong cách quản lý và phong cách làm việc phục vụ khách hàng của nhân viên. Phong cách quản lý: quản lý cần dựa trên sự chia sẻ ý tƣởng của nhân viên. Trong bất cứ tổ chức nào, chính vai trò của ngƣời lãnh đạo quyết định tƣơng lai
11 của nhân viên và cùng nhân viên cống hiến cho doanh nghiệp. Ngân hàng Mỹ Bank of America- một trong mƣời ngân hàng hàng đầu của Mỹ chia sẻ ý tƣởng với nhân viên ngay từ những ngày đầu khi mới bƣớc chân vào công ty là phải cung cấp cho khách hàng một dịch vụ tuyệt vời. Phong cách làm việc và phục vụ khách hàng của nhân viên: đây là nền tảng tạo nên một môi trƣờng làm việc hiệu quả. Phong cách làm việc hiện đại phải thể hiện đồng thời ở cả hai khía cạnh đó là tính chuyên nghiệp trong công việc và thái độ phục vụ hết mình vì khách hàng. Tính chuyên nghiệp của dịch vụ thể hiện ở trình độ của cán bộ doanh nghiệp, tính chính xác, nhanh chóng và đáng tin cậy của dịch vụ cung cấp và kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên. Còn thái độ phục vụ khách hàng hết mình thể hiện qua quan điểm luôn đặt khách hàng vào vị trí trung tâm. Trong đó, phục vụ tốt khách hàng nội bộ là nền tảng để phục vụ tốt khách hàng bên ngoài. Tạo dựng môi trường thu thập và chia sẻ thông tin trong toàn công ty Để triển khai đƣợc CRM đòi hỏi trong doanh nghiệp phải có cơ chế thu thập thông tin và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Tinh thần cộng tác này không phải đơn giản mà có. Các nhân viên có thể hoài nghi rằng khi chia sẻ thông tin, họ chẳng khác gì đem cơ hội chia sẻ cho ngƣời khác. Tuy nhiên, nếu ban lãnh đạo làm cho công nhân viên hiểu rằng CRM tạo nên cơ hội cho tất cả mọi ngƣời, CRM đem lại hiệu quả trong giải quyết công việc thì tỉ lệ thành công sẽ tăng lên rõ rệt. Việc quản lý phải hƣớng tới xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng lợi ích của doanh nghiệp đặt trên lợi ích cá nhân. Để đạt đƣợc mục tiêu này, công nhân viên phải thấy bằng chứng thực sự rằng thông tin mà họ chia sẻ đƣợc sử dụng để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, và có thêm một đối tác mới sẽ đem lại lợi ích cho tất cả mọi ngƣời trong công ty. Xây dựng môi trường làm việc đề cao sự phối hợp giữa các phòng ban, các nhóm và các nhân viên trong công ty. Nhƣ đã phân tích ở phần đặc điểm của CRM, hoạt động này cần sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, các bộ phận. Do vậy, việc xây dựng môi trƣờng làm việc mà trong đó tất cả các thành viên đều có khả năng làm việc theo nhóm, có
12 khả năng phối hợp với nhau hƣớng tới một mục tiêu chung là làm hài lòng khách hàng của doanh nghiệp thì khả năng thành công sẽ rất cao. Rất nhiều các doanh nghiệp Việt Nam chƣa xây dựng đƣợc văn hoá làm việc nhƣ vậy. Các phòng, ban chỉ biết đến phần việc và nhiệm vụ của bộ phận mình mà không có thái độ hợp tác đúng mức trong việc phục vụ khách hàng chung. Đây là một thiếu sót lớn mà những doanh nghiệp muốn thành công trong triển khai CRM cần khắc phục bởi chỉ có phối hợp tốt giữa các bộ phận thì mới tạo đƣợc sự hài lòng thực sự cho khách hàng cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Tổ chức các hoạt động văn hoá tập thể Tổ chức sinh hoạt tập thể đƣợc tạo dựng và duy trì thƣờng xuyên sẽ trở thành nét truyền thống, nét văn hoá riêng của doanh nghiệp góp phần tạo sự gắn bó giữa các thành viên với nhau và với doanh nghiệp. Hơn nữa, các hoạt động văn hoá tập thể còn là món ăn tinh thần nhằm tái tạo sức lao động và giải toả stress công việc cho các cán bộ công nhân viên. Đây là các hoạt động cần đƣợc doanh nghiệp phát huy và nên thƣờng xuyên tổ chức trong các dịp: lễ kỷ niệm thành lập doanh nghiệp, ngày hội doanh nghiệp, ngày hội kinh doanh giới thiệu sản phẩm dịch vụ mới, các ngày lễ tết… Xây dựng hệ thống các minh chứng cụ thể (physical evidence) Việc xây dựng hệ thống các minh chứng cụ thể physical evidence rất quan trọng bởi nó khẳng định giá trị, khẳng định thƣơng hiệu của doanh nghiệp và là niềm tự hào của nhân viên trong doanh nghiệp. Các minh chứng cụ thể gồm: trang phục của nhân viên, cách bài trí trụ sở, hình thức cụ thể của sản phẩm, logo, biểu tƣợng, biểu mẫu, tờ bƣớm... Hiện nay, nhiều ngân hàng Việt Nam đã xây dựng biểu tƣợng của mình nhƣ VCB có logo là 3 chữ VCB màu xanh lá cây biểu tƣợng sức sống hồi sinh, Techcombank có 2 hình vuông đỏ lồng nhau thể hiện một hình ảnh Techcombank mới luôn sát cánh cùng khách hàng. Trên đây là các bƣớc cụ thể giúp doanh nghiệp xây dựng một môi trƣờng làm việc năng động, hiệu quả và gắn bó giữa các thành viên. Để xây dựng và phát triển đƣợc quan hệ khách hàng nội bộ thì không chỉ có xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả năng động mà doanh nghiệp còn cần có