Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Ngô Han

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngoài việc đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Ngô Han, thông qua phân tích một trường hợp cụ thể, tác giả mong muốn luận văn sẽ là cơ sở giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm sản phẩm dây điện từ biết cách đo lường giá trị khách hàng, kết hợp với nhận biết, phân tích và tối ưu hóa chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Ngô Han

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH VŨ VĂN CẢNH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY NGÔ HAN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HCM, tháng 11 năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH VŨ VĂN CẢNH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY NGÔ HAN Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG TP. HCM, tháng 11 năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu "Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Ngô Han" là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS. Hồ Tiến Dũng. Tác giả Vũ Văn Cảnh
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1 1. Lí do chọn đề tài............................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................. 2 4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................ 2 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài............................................................................ 3 6. Cấu trúc của luận văn ..................................................................................... 4 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................................................ 5 1.1. Khái quát chung về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................ 5 1.1.1. Cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp .......................................................................5 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh .................................................................................................6 1.1.3. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................................................ 8 1.2. Giá trị khách hàng ................................................................................................... 9 1.2.1. Khái niệm về giá trị khách hàng ...........................................................................9 1.2.2. Mô hình về giá trị khách hàng ............................................................................11
1.2.3. Quan hệ giữa giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh ...................................13 1.3. Lý thuyết về chuỗi giá trị của Porter .................................................................... 13 1.3.1. Chuỗi giá trị và các hoạt động của doanh nghiệp ...............................................13 1.3.2. Các liên kết trong và giữa các chuỗi giá trị ........................................................17 1.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công cụ giá trị .............................................. 19 Chương 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NGÔ HAN............................................................................................................... 22 2.1. Tổng quan về công ty Ngô Han và môi trường hoạt động ................................... 22 2.1.1. Sơ lược về công ty Ngô Han ..............................................................................22 2.1.2. Các sản phẩm chính ............................................................................................ 24 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................................26 2.1.4. Thị trường dây điện từ việt nam .........................................................................28 2.2. Mô hình giá trị khách hàng trong ngành sản xuất dây điện từ ............................. 35 2.2.1. Xác định các biến quan sát .................................................................................35 2.2.2. Thiết kế nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá thang đo ..................................37 2.2.3. Phân tích kết quả nghiên cứu định lượng ........................................................... 40 2.3. Phân tích thực trạng giá trị khách hàng của công ty Ngô Han ............................. 42 2.3.1. Đánh giá chung của khách hàng .........................................................................42 2.3.2. Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và đáp ứng của Ngô Han ............43 2.4. Phân tích chuỗi giá trị của công ty Ngô Han ........................................................ 45 2.4.1. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp .........................................................................45 2.4.2. Hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tương ứng......................................47 2.5. Đánh giá năng lực cốt lõi của công ty Ngô Han ................................................... 52 2.5.1. Các năng lực cốt lõi của công ty Ngô Han .........................................................52 2.5.2. Hiện trạng về năng lực cốt lõi của công ty Ngô Han .........................................53
Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY NGÔ HAN ............................................................................................................... 60 3.1. Mục tiêu của giải pháp .......................................................................................... 60 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Ngô Han ..................... 61 3.2.1. Các năng lực cốt lõi sử dụng vào nâng cao năng lực cạnh tranh .......................61 3.2.2. Nhóm giải pháp phát huy ưu điểm .....................................................................64 3.2.3. Nhóm giải pháp khắc phục nhược điểm ............................................................. 67 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT - ABB: Công ty trách nhiệm hữu hạn ABB - Asia: Công Ty Cổ Phần Quạt Việt Nam - Bảo Long: Công ty TNHH Bảo Long - Bemac: Công ty TNHH BEMAC Panels Manufacturing Việt Nam - Bifan: Doanh nghiệp tư nhân Điện Cơ Bình Đông - Bonfiglioli: Công Ty TNHH Bonfiglioly Việt Nam - Cadivi: Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam - CNTT: Công nghệ thông tin - CRM: Customer Relationship Management - DN FDI: Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài - DN: Doanh nghiệp - Đông Anh: Công ty cổ phần thiết bị điện Đông Anh - Duhal:Công ty cổ phần công nghiệp và thiết bị chiếu sáng Duhal - Emic: Tổng công ty cổ phần Thiết bị điện Việt Nam - GELEX EMIC - GE: Công ty TNHH GE (General Electric) Việt Nam - Hải Nam: Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam - Heco: Công ty Cổ phần Điện cơ Hà nội - LS-Vina: Công ty Cổ phần Cáp điện và hệ thống LS-VINA - Nation Pump: Công Ty TNHH Nation Pump - Ngô Han: Công ty Cổ Phần Ngô Han - Paragon: Công Ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Minh Hưng Long - PT Guna: Công ty PT Guna Era Manufaktura (Indonesia) - Rạng Đông: Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông - Sahabhant Electric: Công ty TNHH Sahabhant Electric (Thái Lan) - Sáng Tạo: Công Ty Cổ Phần Sáng Tạo Công Nghiệp - Siemens: Công Ty TNHH Siemens Automation Systems - Sino: Công ty TNHH Xuân Lộc Thọ - SMB: Công Ty TNHH SMB Electric Việt Nam - SPG: Công ty TNHH SPG Vina - Sungshin: Công Ty TNHH Sung Shin Việt Nam - Sunlight: Cty TNHH Thiết Bị Đóng Ngắt Mạch Điện Sunlight Việt Nam
- Teco: Công ty TNHH Điện cơ TeCo Việt Nam - Thai Trafo: Công ty TNHH Thai Trafo (Thái Lan) - Thibidi: Công ty Thiết Bị Điện - TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn - VD: ví dụ - Vietstar: Công ty Cổ phần sản xuất thiết bị Sao Việt - Vihem: Công ty cổ phần Chế tạo máy điện Việt Nam - Hungary - Vĩnh Thuận Cơ: Công Ty TNHH Vĩnh Thuận Cơ - VRIO: Value, Rarity, Imitability, Organization
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO ................................................................ 8 Bảng 2.1. Sản lượng theo cơ cấu sản phẩm ................................................................... 27 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm ................................................. 27 Bảng 2.3. Lợi nhuận gộp trên từng mặt hàng sản phẩm năm 2013 ............................... 28 Bảng 1.4. Thị phần các thương hiệu dây điện từ trên thị trường Việt Nam .................. 30 Bảng 2.5. Biến quan sát (tham khảo) các thành phần giá trị khách hàng ..................... 36 Bảng 2.6. Các thang đo thành phần giá trị khách hàng ................................................. 39 Bảng 2.7. Kết quả phân tích nhân tố (EFA) biến độc lập.............................................. 42 Bảng 2.8. Đánh giá và mong đợi của khách hàng về giá trị Ngô Han đem lại ............. 43 Bảng 2.9. Đánh giá và mong đợi của khách hàng ở từng nội dung biến quan sát ........ 44 Bảng 2.10. Bảng đánh giá các nguồn lực chính của công ty Ngô Han ......................... 53 Bảng 2.11. Nhận diện ưu, nhược điểm .......................................................................... 54 Bảng 3.1. Bảng tổng hợp năng lực cốt lõi sử dụng vào nâng cao năng lực cạnh tranh ..... 61
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1. Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững ................................ 7 Hình 1.2. Các yếu tố xác định giá trị của khách hàng ................................................... 11 Hình 1.3. Mô hình giá trị cảm nhận khách hàng ........................................................... 12 Hình 1.4. Chuỗi giá trị tổng quát ................................................................................... 14 Hình 1.5. Liên kết đại diện giữa chuỗi giá trị của doanh nghiệp và của người mua ..... 19 Hình 1.6. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng các công cụ giá trị ............................... 20 Hình 1.2. Thị phần dây điện từ Việt Nam ..................................................................... 31 Hình 2.2. Chuỗi giá trị của công ty Ngô Han ................................................................ 46
1 MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Các doanh nghiệp nhỏ và vừa với số lượng áp đảo, đã và đang giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, đóng góp đáng kể vào việc tạo việc làm cho xã hội và tổng sản lượng quốc gia. Tuy nhiên, trong nhiều hội thảo và công trình nghiên cứu, các nhà kinh tế cũng như đại diện doanh nghiệp đã vạch ra rất nhiều vấn đề mà những doanh nghiệp nhỏ và vừa đang đối mặt, như quy mô vốn nhỏ, khả năng tiếp cận vốn thấp; trang thiết bị, công nghệ lạc hậu; chất lượng nguồn nhân lực thấp, năng lực quản lý yếu kém v.v... ảnh hưởng nặng nề đến hiệu quả hoạt động cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguy hiểm hơn là không phải nhà quản lý nào cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giúp doanh nghiệp của mình đứng vững trong nền kinh tế thị trường. Khởi đầu từ xưởng nhỏ sản xuất dây đồng tráng men ở quận 6 Thành Phố Hồ Chí Minh, qua hơn 25 năm phát triển, về phương diện uy tín và sự công nhận của thị trường, công ty cổ phần Ngô Han được giới trong ngành biết đến như nhà sản xuất hàng đầu của việt nam về sản phẩm dây điện từ. Tuy nhiên, có khoảng thời gian ngủ quên trên vị thế độc tôn, công ty khá lơi lỏng trong việc nắm bắt mong đợi, cảm nhận của khách hàng, và với việc ngày càng lớn mạnh của đối thủ, công ty Ngô Han dần đánh mất thị phần. Theo tiến trinh hội nhập WTO đến năm 2015, Việt Nam sẽ tháo bỏ hàng rào thuế quan Mức thuế nhập khẩu 5% cho dây điện từ vào Việt Nam sẽ là 0%. Tất cả các doanh nghiệp trong ngành sẽ phải cạnh khốc liệt với các sản phẩm nhập từ các nước ngoài. Trước các đe doạ và thách thức trong tương lai, Công ty Ngô Han cần xác định lại vị thế hiện tại của mình so với các đối thủ cạnh tranh, bằng cách tiến hành đánh giá giá trị mà công ty đem đến cho khách hàng, cùng với việc phân tích chuỗi giá trị của công ty để tìm giải pháp nâng cao giá trị khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
2 Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Ngô Han” được tác giả chọn để nghiên cứu viết luận văn thạc sĩ kinh tế, nhằm xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh tại một công ty nhỏ và vừa mà mình biết rõ. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung: Tìm các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Ngô Han. Như đã đề cập ở trên, việc thiếu nắm bắt mong đợi và cảm nhận của khách hàng làm công ty Ngô Han hiện khá khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Luận văn được thực hiện nhằm giúp công ty đo lường được giá trị mình đem đến cho khách hàng, cũng như phát hiện năng lực cốt lõi, từ đó trong khả năng, đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Ngô Han. Để làm được điều này, luận văn cần giải quyết các mục tiêu cụ thể sau đây: - Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Ngô Han, thông qua việc đánh giá thực trạng cảm nhận của khách hàng về giá trị công ty Ngô Han đem lại, cũng như phân tích chuỗi giá trị và đánh giá các năng lực để phát hiện năng lực cốt lõi của công ty Ngô Han. - Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Ngô Han, dựa trên việc sử dụng năng lực cốt lõi để nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: là năng lực cạnh tranh của công ty Ngô Han. Đó là nghiên cứu giá trị của khách hàng và chuỗi giá trị của công ty Ngô Han nhằm đánh giá ưu, nhược điểm, phát hiện năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dây điện từ của công ty Ngô Han. Phạm vi nghiên cứu: Tác giả sẽ tập trung hơn vào nghiên cứu, khảo sát hoạt động của công ty Ngô Han trong ba năm, từ 2011 đến 2013 tại thị trường trong nước. 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, khái quát và hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến đề tài. 4.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
3 Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo của công ty, các nhà cung cấp, cũng như báo cáo của các tổ chức nghiên cứu thị trường độc lập. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua việc khảo sát trực tiếp khách hàng của công ty là các công ty sản xuất: máy biến thế, động cơ điện, quạt, tủ điện…và các đại lý bán lẻ, với bảng câu hỏi được chuẩn bị sẵn. Các công cụ thống kê được sử dụng để tổng hợp và xử lý dữ liệu thu thập được. 4.2 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính, có kết hợp với phương pháp định lượng Phương pháp định tính Sử dụng chuỗi giá trị để phân tích các hoạt động của công ty và tác động qua lại giữa các phòng ban. Từ đó, đánh giá các nguồn lực/năng lực nhằm xác định đâu là năng lực cốt lõi. Điều chỉnh lại thang đo bằng cách tổ chức thảo luận nội bộ, có tham khảo ý kiến một số đối tác là các nhà cung cấp và khách hàng của công ty, nhằm xác định nội dung cụ thể của các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng, từ đó hình thành bảng câu hỏi khảo sát. Phương pháp định lượng Khảo sát khách hàng bằng bảng câu hỏi với nội dung đã xác định được. Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, khách hàng được chọn khảo sát phải đã từng mua sản phẩm của công ty Ngô Han. Người phỏng vấn (nhân viên kinh doanh của công ty) có thể phỏng vấn trực tiếp và điền vào bảng, hoặc cũng có thể gửi bảng câu hỏi khảo sát và nhận phản hồi qua thư điện tử, là hình thức giao tiếp phổ biến của các doanh nghiệp trong ngành. Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được xử lý và phân tích bằng SPSS. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Ngoài việc đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Ngô Han, thông qua phân tích một trường hợp cụ thể, tác giả mong muốn luận văn sẽ là cơ sở
4 giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm sản phẩm dây điện từ biết cách đo lường giá trị khách hàng, kết hợp với nhận biết, phân tích và tối ưu hóa chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình. Một số ý nghĩa thực tiễn của luận văn: - Giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành sản xuất dây điện từ hiểu rõ các nhân tố trong đo lường giá trị khách hàng. - Giúp lãnh đạo công ty Ngô Han nhận biết được giá trị mà công ty tạo ra cho khách hàng, cũng như nhận biết năng lực cốt lõi của mình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh. - Dựa trên phân tích và đánh giá thực tế, đưa ra được một số giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Ngô Han. 6. Cấu trúc của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có ba chương: - Chương 1 trình bày “Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Chương 2 trình bày “Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Ngô Han” - Chương 3 trình bày “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Ngô Han”
5 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát chung về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1. Cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp Về nghĩa rộng, thuật ngữ cạnh tranh có thể được đề cập trong nhiều lĩnh vực khác nhau như sinh học, xã hội, thể thao, quân sự, v.v., là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm vì mục đích giành được sự tồn tại, hay giành lợi ích cho mình. Trong lĩnh vực kinh tế học, ở cấp độ doanh nghiệp, chủ nghĩa Marx cho rằng cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ để đạt được lợi nhuận trên mức bình thường. Cạnh tranh được xem là vấn đề cơ bản quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, tuy nhiên cho đến nay, các nhà nghiên cứu vẫn chưa thống nhất được với nhau một định nghĩa cụ thể, bao quát toàn bộ các khía cạnh của thuật ngữ này. Bên dưới là ba định nghĩa cạnh tranh trích từ một số tài liệu, công trình nghiên cứu mang tính phổ thông, kinh điển. Theo định nghĩa của tự điển Kinh doanh của Anh năm 1992, trích trong Đặng Vũ Huân (2004) thì “cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”. Cũng nhìn từ khía cạnh doanh nghiệp, Samuelson (1995) lại định nghĩa trong cuốn Kinh tế học của mình “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. Cùng quan điểm trên, “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, Porter (1980) cho rằng cạnh tranh là việc giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có được. Việc giành lợi thế về tài nguyên sản xuất có thể nhằm phục vụ trực tiếp cho mục đích gia tăng lợi nhuận, nhưng cũng có thể nhằm mục đích sâu xa hơn là giành khách
6 hàng hoặc thị trường, từ đó mới tăng lợi nhuận, có thể nói lợi nhuận là mục đích cuối cùng của cạnh tranh. Tuy nhiên, cạnh tranh hiểu theo hướng tích cực không phải là vì lợi nhuận mà bất chấp tất cả. Quan điểm cạnh tranh lành mạnh cho rằng cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và/hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003). Từ các định nghĩa trên, khái niệm cạnh tranh có thể được phân tích để làm rõ ở các khía cạnh 5W1H (cái gì, ai, tại sao, khi nào, ở đâu, và như thế nào) như sau: - Cạnh tranh là sự ganh đua giành phần thắng giữa nhiều bên (nhiều chủ thể). - Ở cấp độ doanh nghiệp, các chủ thể khác có thể là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. - Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là đối tượng cụ thể nào đó mà các chủ thể đều muốn, mục đích cuối cùng là lợi nhuận cao. - Cạnh tranh diễn ra liên tục trong một môi trường cụ thể với một số ràng buộc về pháp lý, thông lệ, đặc điểm thị trường… mà các bên phải tuân thủ. - Doanh nghiệp có thể cạnh tranh giành khách hàng bằng cách đem lại cho họ giá trị vượt trội hơn đối thủ. Công cụ mà các bên có thể sử dụng trong cạnhtranh tùy thuộc đối tượng tranh giành, ví dụ khách hàng, thị trường (chất lượng sản phẩm, giá cả, kênh phân phối…), hay tài nguyên sản xuất (vị trí địa lý, uy tín thanh toán…). 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là ưu thế của một tổ chức trước các đối thủ cạnh tranh, có được nhờ đem đến cho khách hàng giá trị cao hơn, bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn, hoặc cung cấp lợi ích và dịch vụ vượt trội với mức giá cao hơn các đối thủ (WebFinance, Inc.). Trong các nghiên cứu của mình, Porter (1985; 1990) đề cập đến hai cấp độ lợi thế cạnh tranh, ở cấp vĩ mô là lợi thế cạnh tranh của quốc gia, và ở cấp vi mô là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ở cấp độ vi mô, cũng theo ông, thông thường chiến lược của các doanh nghiệp chỉ tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản
7 phẩm, điều này không đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp về lâu dài, thay vào đó, chiến lược mà doanh nghiệp cần hướng đến để hoạt động đạt mức trên trung bình trong dài hạn là kết hợp hai loại lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững (Porter, 1985). Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà Porter đề cập là chi phí thấp (giá thấp hơn đối thủ trong khi lợi ích dành cho người mua giống nhau) và khác biệt hóa (cung cấp lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua sẵn sàng trả giá cao hơn), kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; và chiến lược tập trung gồm hai biến thể như mô tả trong hình bên dưới. LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục tiêu 1. Dẫn đầu về 2. Khác biệt hóa rộng Chi phí PHẠM VI CẠNH TRANH Mục tiêu 3A. Tập trung vào 3B. Tập trung vào hẹp Chi phí khác biệt hóa Hình 1.1. Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn: Porter (1985, trang 12). Để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, Barney & Hesterly (2007) đưa ra cơ cấu VRIO như một công cụ hiệu quả để phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Thuật ngữ VRIO đại diện cho bốn câu hỏi cần đặt ra khi phân tích một nguồn lực hay năng lực để xác định tiềm năng cạnh tranh: - Câu hỏi về giá trị (Value): “Doanh nghiệp có thể khai thác cơ hội hoặc hóa giải nguy cơ từ bên ngoài bằng nguồn lực/năng lực này?”
8 - Câu hỏi về sự hiếm có (Rarity): “Nguồn lực/năng lực này có đang được kiểm soát bởi chỉ một số ít doanh nghiệp cạnh tranh?” - Câu hỏi về sự khó bắt chước (Imitability): “Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với bất lợi thế chi phí đáng kể nếu muốn đạt được, phát triển, hoặc sao chép nguồn lực/năng lực này?” Nếu một doanh nghiệp có những nguồn lực hay năng lực thỏa cả bốn điều kiện trên (gọi là năng lực cốt lõi), thì doanh nghiệp đó có thể tự tin về khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình. Các nguồn lực, năng lực cần đánh giá bao gồm cả loại hữu hình (tài chính, công nghệ, tổ chức…) lẫn vô hình (khả năng sáng tạo, danh tiếng…). Kết quả kết hợp bốn tiêu chí được thể hiện trong bảng sau: Bảng 1.1. Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO Tổ chức sẵn Có giá trị? sàng khai Hiếm có? Khó bắt chước? thác? Kết quả về mặt Kết quả về mặt kinh cạnh tranh tế Không Không Bất lợi thế Dưới trung bình Có Không Cân bằng lời thế Trung bình Có Có Không Lợi thế tạm thời Trên trung bình Có Có Có Có Lợi thế bền vững Trên trung bình Nguồn: Barney & Hesterly (2007, trang 63). 1.1.3. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng khá rộng rãi ở nhiều cấp độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm… Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả chỉ tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên, cũng như cạnh tranh, khái niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Theo tổng hợp của Ambastha và Momaya (2004), hiện có khá nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khác nhau, tùy theo góc độ tiếp cận của các
9 nhà nghiên cứu, ví dụ như góc độ thị phần và lợi nhuận (Ramasamy, 1995; Buckley, 1991; Schwalbach, 1989), góc độ tài chính (Mehra, 1998), góc độ năng suất (Mckee, 1989; Francis, 1989; Baumol, 1985), góc độ giá trị, chi phí và hiệu quả (Porter, 1990) v.v… Porter (1990) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiệu quả cao nhằm tăng lợi nhuận”. Đây chính là khái niệm lợi thế cạnh tranh đã đề cập. Một số tác giả trong nước cũng tiếp cận ở khía cạnh này, ví dụ Vũ Trọng Lâm (2006) định nghĩa “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Như vậy, trong phạm vi của luận văn này, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó, hay cụ thể hơn, là khả năng của doanh nghiệp tận dụng những nguồn lực, năng lực cốt lõi của mình để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. 1.2. Giá trị khách hàng 1.2.1. Khái niệm về giá trị khách hàng Nghiên cứu thị trường bao gồm nghiên cứu và phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty, đánh giá và dự báo thị trường. Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh hay điểm yếu của công ty, phân tích môi trường bên ngoài công ty nhằm dự báo cơ hội hay thách thức cho công ty. Vì vậy, phân tích môi trường sẽ giúp công ty hoạch định những giải pháp xây dựng thương hiệu hiệu quả. Nếu xem xét một cách chủ quan thì giá trị khách hàng là giá trị mà doanh nghiệp tạo ra và đem lại cho khách hàng thông qua các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) mà họ
10 cung cấp, dựa trên những hiểu biết của doanh nghiệp về mong muốn và nhu cầu của khách hàng (gọi là giá trị dành cho khách hàng). Tuy nhiên, đây chưa hẳn là giá trị mà khách hàng cảm nhận được khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, do họ thường không hiểu được hết các phương thức mà giá trị do doanh nghiệp tạo ra có ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của họ, và đến khi hiểu rõ hơn những ảnh hưởng trực tiếp, họ lại không nhận ra những ảnh hưởng gián tiếp. Trong khi đó khách hàng sẽ không sẵn sàng trả cho những giá trị mà họ không cảm nhận được, cho dù giá trị đó có thực tế đến cỡ nào (Porter, 1985). Do đó, chính giá trị mà khách hàng cảm nhận được, chứ không phải là giá trị lúc đầu doanh nghiệp muốn dành cho khách hàng, mới ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn tiêu dùng của khách hàng. Trong luận văn này, tác giả có thể dùng thuật ngữ giá trị cảm nhận của khách hàng, hay một cách ngắn gọn là giá trị khách hàng, nhưng đều để chỉ khái niệm thứ hai: giá trị mà khách hàng cảm nhận được. Hiện có khá nhiều định nghĩa cho khái niệm này, nhưng hầu hết các nhà nghiên cứu đều thống nhất với nhau ở ý giá trị khách hàng là sự đánh giá tổng thể của khách hàng về tiện ích của một sản phẩm dựa trên cảm nhận về những gì nhận được và những gì phải bỏ ra (Zeithaml, 1988), hay những giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả để có được sau khi sử dụng các dấu hiệu giá trị để suy luận, đánh giá doanh nghiệp có thể giảm chi phí hoặc nâng cao hiệu suất cho mình không (Porter, 1985). Một cách diễn đạt khác, giá trị khách hàng là chênh lệch giữa giá trị mà người tiêu dùng có được từ việc sở hữu cũng như sử dụng một sản phẩm, và chi phí để có được sản phẩm đó (Kotler, 1996), hay chênh lệch giữa tổng lợi ích mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả (Kotler & Keller, 2008).