Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam và lãnh đạo mới về chất

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:81

Thêm vào BST

Báo xấu

20
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank; đề xuất các giải pháp cho các rủi ro về con người bằng cách xây dựng sự gắn kết của nhân viên Vietinbank và lãnh đạo mới về chất. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam và lãnh đạo mới về chất

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------------- NGUYỄN BẢO HOÀNG QUÂN NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP.HCM – NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------------- NGUYỄN BẢO HOÀNG QUÂN NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỮU LAM TP.HCM – NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam và lãnh đạo mới về chất” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn là trung thực , không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. TP.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2015 Người thực hiện luận văn Nguyễn Bảo Hoàng Quân
MỤC LỤC BÌA PHỤ LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ................................................................................... 1 1.1. Lãnh đạo mới về chất................................................................................. 1 1.1.1. Các khái niệm lãnh đạo.............................................................................. 1 1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ............................................................ 2 1.1.3. Lãnh đạo mới về chất................................................................................. 4 1.1.4. Đo lường lãnh đạo mới về chất.................................................................. 7 1.2. Sự gắn kết của nhân viên ........................................................................... 8 1.2.1. Các khái niệm về sự gắn kết ...................................................................... 8 1.2.2. Thang đo sự gắn kết của nhânviên đối với tổ chức ................................... 9 1.3. Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên....... 10 1.4. Mô hình nghiên cứu ................................................................................. 10 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰGẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VIETINBANK ................................................................. 14 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam ..................... 14 2.1.1. Tổng quan ................................................................................................ 14 2.1.2. Các chỉ tiêu tài chính ............................................................................... 15 2.1.3. Các hoạt động chính ................................................................................ 17 2.1.4. Hệ thống tổ chức ...................................................................................... 20 2.2. Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Vietinbank ........................................... 23 2.2.1. Đánh giá hành vi của nhà lãnh đạo .......................................................... 23 2.2.2. Đánh giá phẩm chất của nhà lãnh đạo ..................................................... 26 2.2.3. Đánh giá sự truyền đạt cảm hứng của nhà lãnh đạo ................................ 29 2.2.4. Đánh giá khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo ..................... 31 2.2.5. Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên ............................ 33 2.3. Đánh giá thực trạng gắn kết của nhân viên Vietinbank ........................... 35 2.3.1. Đánh giá sự tự hào của nhân viên ............................................................ 35 2.3.2. Đánh giá năng suất làm việc của nhân viên............................................. 37 2.3.3. Đánh giá lòng trung thành của nhân viên ................................................ 40 2.4. Kết luận chung về thực trạng lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên ....... 42 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 44 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ................................................................................... 45 3.1. Mục tiêu chiến lược của Vietinbank ................................................................ 45 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên Vietinbank .......................................................................................................................... 47
3.2.1. Giải pháp đào tạo lại đội ngũ lãnh đạo của Vietinbank ................................. 47 3.2.2. Giải pháp nâng cao sức hấp dẫn của lãnh đạo về hành vi và phẩm chất ....... 48 3.2.3. Giải pháp truyền đạt cảm hứng cho nhân viên............................................... 49 3.2.4. Giải pháp kích thích trí thông minh ............................................................... 49 3.2.5. Giải pháp quan tâm đến nhân viên ................................................................. 50 3.2.6. Giải pháp nâng cao năng suất làm việc của nhân viên thông qua thay đổi cơ chế tiền lương ................................................................................................. 53 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 54 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC I: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỤ LỤC II: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN PHỤ LỤC III:BẢNG KHẢO SÁT ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ LÃNH ĐẠO
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT E : Năng suất làm việc IB : Sự hấp dẫn bằng hành vi IQ : Sự hấp dẫn bằng phẩm chất IM : Truyền đạt cảm hứng IS : Kích thích trí thông minh IC : Quan tâm đến cá nhân L : Lòng trung thành P : Niềm tự hào Vietinbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam
DANH SÁCH BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ................................................................. 2 Bảng 1.2: Danh sách các thành phần ............................................................................ 12 Bảng 2.1: Bảng kết quả đánh giá hành vi của nhà lãnh đạo ......................................... 23 Bảng 2.2: Bảng kết quả đánh giá phẩm chất của nhà lãnh đạo ..................................... 26 Bảng 2.3: Bảng kết quả đánh giá sự truyền đạt cảm hứng của nhà lãnh đạo................ 29 Bảng 2.4: Bảng kết quả đánh giá khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo đối với nhân viên ........................................................................................................... 22 Bảng 2.5: Bảng kết quả đánh giá sự quan tâm của nhà lãnh đạo .................................. 34 Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá sự tự hào của nhân viên ........................................... 35 Bảng 2.7: Thống kê lỗi vi phạm trong năm 2013 và 2014............................................ 36 Bảng 2.8: Bảng kết quả đánh giá năng suất làm việc của nhân viên ............................ 37 Bảng 2.9: Năng suất làm việc của nhân viên các ngân hàng tại 31/03/2015 ................ 38 Bảng 2.10: Bảng kết quả đánh giá lòng trung thành của nhân viên.............................. 40 Bảng 2.11: Thống kê số lượng nhân viên hệ thống Vietinbank năm 2013 và 2014 ..... 41
DANH SÁCH SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Sơ đồ ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên . 11 Sơ đồ 2.1: Hệ thống tổ chức của Vietinbank ................................................................ 19 Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành Trụ sở chính .......................................... 19 Sơ đồ 3.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Sở giao dịch, Chi nhánh ................. 20
LỜI MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1.1. Sự phát triển và đóng góp của Vietinbank Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam. Hiện tại, Vietinbank có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01 Sở giao dịch, 151 Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm. Bên cạnh đó, Vietinbank là thành viên sáng lập và là đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA và có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới. Ngoài ra, Vietinbank còn là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại Châu Âu, đánh dấu bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt Nam trên thị trường khu vực và thế giới. Vietinbank không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng. Hiện tại, Vietinbank là một trong những hàng hàng chủ chốt trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Năm 2014 – 2015, Vietinbank đóng vai trò đầu tàu của ngành Ngân hàng khi hỗ trợ 3 ngân hàng VNCB, OceanBank và GPBank tái cơ cấu, giúp các ngân hàng yếu kém hoạt động trở lại. 1.2. Tính cấp thiết của đề tài Ngành ngân hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín cũng như kết quả hoạt động kinh doanh. Các rủi ro đó có nguyên nhân chủ yếu từ hành vi lừa đảo của con người bên trong và bên ngoài hệ thống ngân hàng. Mặc dù
mỗi ngân hàng đều có các quy trình và quy định chặt chẽ để phòng ngừa rủi ro nhưng thời gian qua các hành vi lừa đảo vẫn liên tục xảy ra mà nguyên nhân là do sự cấu kết của các nhân viên và khách hàng. Như vậy, ta có thể thấy rủi ro về mặt con người là rủi ro lớn nhất của ngành ngân hàng và các quy trình quy định không phải là giải pháp triệt để để giải quyết rủi ro con người. Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam (Vietinbank) cũng không nằm ngoài vấn đề trên. Hiện tại, lãnh đạo Vietinbank nỗ lực hạn chế rủi ro con người bằng việc thay đổi quy trình, bổ sung thêm các quy định mới ràng buộc.Tuy nhiên, thực tế đã xảy ra rất nhiều hành vi lợi dụng các kẽ hở của quy trình, quy định để vi phạm theo nhiều cách khác nhau trong những trường hợp khác nhau, đặc biệt là vụ án lừa đảo 4.000 tỷ của Huyền Như, vụ án lừa đảo 1.000 tỷ tại Vietinbank Đông Anh và hơn 1000 trường hợp vi phạm khác của nhân viên Vietinbank trong 5 tháng đầu năm 2014. Việc thay đổi hay bổ sung liên tục quy trình, quy định của lãnh đạo Vietinbank hiện nay đang khiến môi trường làm việc không ổn định, ảnh hưởng tâm lý làm việc của toàn thể nhân viên; không thể khắc phục hoàn toàn các kẽ hở lại khiến cho bộ máy còng kềnh, hoạt động trở nên cứng nhắc, giảm mức độ linh hoạt và sáng tạo của nhân viên cũng như giảm sức cạnh tranh so với các ngân hàng khác. Với nhiều yếu tố môi trường hiện đại tác động đến người lao động, quản lý con người trở nên không còn phù hợp đối với ngành ngân hàng nói chung và Vietinbank nói riêng mà thay vào đó là lãnh đạo con người dần được hiện thực hóa và đi vào hoạt động hàng ngày. Để giải quyết tận gốc rủi ro về mặt con người, Ngân hàng Vietinbank cần tập trung nhiều hơn đến vấn đề con người và phải xây dựng một đội ngũ nhân viên xem các rủi ro, thiệt hại của Vietinbank là rủi ro và thiệt hại của chính bản thân họ. Khi đó, họ sẽ làm việc với sự tự nguyện, phát huy hết khả năng, cống hiến hết mình và đảm bảo an toàn hoạt động ngân hàng cũng như ý thức tự giác vì Vietinbank thành công.
Vì vậy, đề tài “Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam và lãnh đạo mới về chất” được lựa chọn để nghiên cứu. Hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp nhà lãnh đạo Vietinbank có sự quan tâm thích đáng hơn với vai trò lãnh đạo của mình, qua đó họ sẽ có được giải pháp tận gốc cho các rủi ro về con người thông qua xây dựng sự gắn kết của nhân viên. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Phân tích, đánh giá thực trạng lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank - Đề xuất các giải pháp cho các rủi ro về con người bằng cách xây dựng sự gắn kết của nhân viên Vietinbank và lãnh đạo mới về chất. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của sự gắn kết của nhân viên Vietinbank và lãnh đạo mới về chất. - Đối tượng khảo sát: các nhân viên Vietinbank đang hoạt động trên địa bàn TP.HCM - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn tại các Chi nhánh Vietinbank khu vực TP.HCM. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU Luận văn dựa vào lý thuyết lãnh đạo mới về chất, sự gắn kết của nhân viên cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang đo tương ứng. Sau đó, nghiên cứu được tiến hành qua nghiên cứu mô tả bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu được tiến hành thông qua 250 bản câu hỏi được phát trực tiếp cho các nhân viên Vietinbank hoạt động trên địa bàn TP.HCM. Kết thúc khảo sát sẽ tiến hành mã hóa, nhập, làm sạch và phân tích dữ liệu. 5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu là cơ sở để các nhà lãnh đạo Vietinbank quan tâm hơn đến nhân viên và điều chỉnh cách lãnh đạo để nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Qua đó, họ có thể xây dựng các giải pháp tận gốc cho vấn đề rủi ro con người. 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn bao gồm 3 chương chính: - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên - Chương 2: Nghiên cứu thực trạng lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank - Chương 3: Đánh giá chung và giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên và lãnh đạo mới về chất
1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 1.1. Lãnh đạo mới về chất 1.1.1. Các khái niệm lãnh đạo Hiện tại có rất nhiều nghiên cứu chính thức và không chính thức về lãnh đạo mới về chất. - Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung(Hemphill and Coons, 1957). - Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm(Janda, 1960). - Lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể(Tannenbaum, Weschler and Masarik, 1961). - Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người.Trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta...và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi(Jacobs, 1970). - Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu(Rauch and Behling, 1984).
2 - Lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao(Schein, 1992). - Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên(House và các cộng sự, 1999). - Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra(Yukl, 2002). Tóm lại, lãnh đạo tồn tại rất nhiều khái niệm. Tuy nhiên, các khái niệm trên đều có một điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động đến con người để có được sự tự nguyện tham gia của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Và đây cũng là quan điểm của luận văn khi không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà lãnh đạo là bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức đều được xem là lãnh đạo. 1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Nhiều người nhầm lẫn và không phân biệt rõ ràng giữa hai thật ngữ lãnh đạo (leadership) và quản lý (management). Tuy nhiên, hai thuật ngữ trên hoàn toàn khác nhau. Nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách truyền cảm hứng để tìm kiếm sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng thì quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới. Rõ ràng đây là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau và không loại trừ nhau. Mỗi tổ chức đều cần có sự tồn tại
3 của cả lãnh đạo và quản lý tùy thuộc vào từng công việc và tình huống nhất định, trước hết là phương hướng đúng tức lãnh đạo đúng, và sau đó là thực hiện đúng tức quản lý đúng. Để làm rõ hơn sự phân biệt giữa hai thuật ngữ này, nghiên cứu có sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Bảng 1.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Lãnh đạo Quản lý - Thích ứng với sự thay đổi và tạo ra sự - Thích ứng với sự phức tạp và duy trì sự thay đổi ổn định - Luôn hướng đến những vùng đất mới - Làm việc trong miền quen thuộc: làm bằng cách đưa ra phương hướng, viễn theo kế hoạch, ngân sách. cảnh. - Đạt mục tiêu thông qua định hướng, - Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính động viên và khuyến khích sách, mệnh lệnh hành chính. - Thực hiện những công việc đúng. - Thực hiện công việc đúng cách, đúng qui định, qui trình, đúng chỉ đạo. - Là công việc hành động đơn lẻ, hành - Là công việc làm cùng nhiều người, động trước và có rủi ro cao. duy trì hoạt động đang diễn ra, rủi ro - Chú trọng dài hạn, chú trọng chiến thấp. lược, tầm nhìn, sứ mạng. - Chú trọng ngắn hạn. Rõ ràng ta thấy rằng lãnh đạo và quản lý đều không đề cập đến lãnh đạo là người đứng đầu trong một tổ chức. Tuy nhiên, ở Việt Nam, lãnh đạo là từ để chỉ các cán bộ quản lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Và cách nhìn nhận như vậy thì không chuẩn theo thuyết lãnh đạo và cũng gây khó khăn trong khảo sát (vì nhân viên văn phòng ít có điều kiện làm việc cùng tổng giám đốc, ban giám đốc hay ban điều hành
4 của doanh nghiệp nên khó có cơ sở để nhận xét, đánh giá về cách lãnh đạo ban giám đốc). Do đó, luận văn xác định đối tượng lãnh đạo là các cấp trên có khả năng gây ảnh hưởng đến nhân viên bằng cách truyền cảm hứng để họ thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức. 1.1.3. Lãnh đạo mới về chất Trong một thời gian dài, người ta cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh.NhưngBass lại cho rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý hầu hết trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người lãnh đạo chỉ dùng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại, tất cả chỉ khiến người theo sau cảm thấy họ trở nên kém cỏi hơn. Họ không thể hoặc cảm thấy không cần thiết phải nhiệt tình, tận tâm khi giải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đó không đủ lớn để hấp dẫn nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để đe dọa họ(Bass, 2000). Ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng nhiệt tình thật sự, sự tận tâm và những nỗ lực vượt trội để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức là những gì mà lãnh đạo mới về chất sẽ tạo ra. Lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu của Bass (Bass,1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997, 2000,...). Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất là “Người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định”.Theo ông, lãnh đạo mới về chất lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC). Lãnh đạo mới về chất có vị trí
5 thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. - Hấp dẫn (Idealized Influence-II): hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Họ có được khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội. Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau. Họ hấp dẫn người theo sau ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo. Cả hai đều được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (Phụ lục I). - Truyền cảm hứng (Inspiration Motivation-IM): người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng cách giao cho họ những công việc thử thách và có ý nghĩa. Khi đó, người theo sau sẽ cảm thấy hăng say, có tinh thần làm việc và công việc của họ thật sự có ý nghĩa. Người lãnh đạo còn tạo ra cảm hứng bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức, lôi kéo họ tự nguyện xây dựng viễn cảnh tốt đẹp và chứng tỏ sự đóng góp của mình cho mục tiêu, tầm nhìn chung của tổ chức. - Kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS): lãnh đạo mới về chấttạo cho người theo sau không gian để họ phát huy tính sáng tạo theo cách của mình và động viên các cách thức sáng tạo mới cải thiện những vấn đề cũ. Nhà lãnh đạo mới về chất luôn được tôn trọng và không phê bình, chỉ trích những ý tưởng mới của người theo sau trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt.
6 - Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC): như một người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân. Người lãnh đạo mới về chất phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để có thể tạo điều kiện tối đa cho họ đạt được nhu cầu cá nhân chính đáng của mình. Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Quan tâm đến từng cá nhân thể hiện ở việc lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, những buổi trò chuyện thân mật. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau. Burns đã phân biệt rất rõ ràng hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ. Tuy nhiên, khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ, thì Bass cho rằng lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, mà hỗ trợ nhau trong mỗi công việc, mỗi tình huống(Bass, 1985). Theo Bass, lãnh đạo mới về chất là người làm cho người theo sau nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và giá trị của tổ chức, thúc đẩy họ vượt qua những lợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu chung của nhóm và tổ chức,đánh thức nhu cầu cấp cao của họ(Bass, 1985).Quan niệm của Bass về lãnh đạo mới về chất có sự khác biệt so với lãnh đạo hấp dẫn. Theo đó Bass cho rằng lãnh đạo mới về chất rộng hơn so với lãnh đạo hấp dẫn ở chổ lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng mạnh mẽ đến người theo sau và đưa họ đến những mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạn.
7 1.1.4. Đo lường lãnh đạo mới về chất Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường lãnh đạo mới về chất. Có hai loại bảng MLQ:loại đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form), các lãnh đạo dùng loại bảng đầu tiên này tự khảo sát hành vi và đo lường lãnh đạo của chính mình; loại thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form), đây là loại bảng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá. Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng. Thang đo MLQ đã trải qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa. Đầu tiên bảng câu hỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bản này đã bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào việc đo lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấu trúc nhân tố hay sự phân chia của hệ thống đo lường. Bass đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện(trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường lãnh đạo mới về chất). Bass và Avolio tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X).Phiên bản này gồm 45 mục hỏi.Trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường 5 thành tố của lãnh đạo mới về chất (phụ lục I). Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu. Do đó, luận văn này cũng dùng bản câu hỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bản này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của