Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

21
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự cần thiết ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông; ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông; xác định sự cần thiết, lộ trình, điều kiện và giải pháp ứng dụng BSC trong điều kiện cụ thể của PV Oil Mê Kông.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM -------------------- HUỲNH THẢO TRANG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM -------------------- HUỲNH THẢO TRANG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS NGUYỄN QUANG THU TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý Thầy Cô, quý độc giả. Tôi tên là Huỳnh Thảo Trang, là học viên Cao học khóa 22 – Lớp quản trị kinh doanh ngày 2 – Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (MSSV: 7701221240). Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Cơ sở lý luận là tham khảo từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây. Tôi cam đoan đề tài này không hề sao chép từ các công trình nghiên cứu nào khác. Nếu có phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2014 Tác giả Huỳnh Thảo Trang
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................ 5 1.1 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. ............................................................... 5 1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC). ............................................................ 6 1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng. ............................................................... 6 1.2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: ............................................................ 6 1.2.3 Vai trò của BSC. ..................................................................................... 7 1.2.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC): .............................. 8 1.3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng: ......................................................................... 9 1.3.1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược. ................................................. 9 1.3.2 Các khía cạnh của BSC: ....................................................................... 11 1.3.2.1 Khía cạnh tài chính. ................................................................ 11 1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng ............................................................. 11 1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: ................................. 12 1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển. ............................................. 13 1.3.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng. ......................................... 14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG ........... 17 2.1 Giới thiệu về PV Oil Mê Kông. .......................................................................... 17 2.1.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông: ............................................... 17 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự:........................................................ 18 2.1.3 Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê Kông. 20 2.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông………………………………………………………………………………..20 2.2.1 Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015. ..... 20 2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông. .................................................................................. 22 2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục tiêu chiến lược của Công ty.......................................................................... 23 2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan & Norton: .............................................................................................. 25 2.2.2.3 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông. ..................................................... 31 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG ....................................................................................................... 34 3.1 Sự cần thiết ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông..Error! Bookmark not defined. 3.2 Lộ trình ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông. ........... 34 3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu. .............. 35 3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông. ............................................................................................................ 35
3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng phương pháp Delphi: .......................................................................................... 36 3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông. ............................. 39 3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông. ....................................................................... 40 3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi. .......................................................................................... 43 3.2.7 Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động (sáng kiến) cho Thẻ điểm: ............................................................................................ 50 3.2.8 Thẻ điểm cân bằng của PV Oil Mê Kông: ............................................ 51 3.3 Điều kiện áp dụng Thẻ điểm: ............................................................................. 58 3.3.1 Điều kiện cần: ....................................................................................... 58 3.3.2 Điều kiện đủ: Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của toàn thể nhân viên…………………………………………………………………………….59 3.4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại PV Oil Mê Kông………………………………………………………………………………..59 3.4.1 Giải pháp về truyền thông: .................................................................... 59 3.4.2 Giải pháp về nhân sự: ............................................................................ 60 3.4.3 Giải pháp đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại BSC. ......... 60 3.4.4 Giải pháp theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu: ..................................... 61 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng 5/2014 .......................................................................................................................... 19 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014 19 Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông .................. 25 Bảng 2.4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến 30/05/2014................................................................................................................... 26 Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông..... 27 Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông ................................................... 27 Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông .......................................... 28 Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông ........................ 28 Bảng 2.9: Chỉ tiêu tiêu thụ từng kênh phân phối dự kiến đến 2015. .......................... 29 Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối .......................................................... 29 Bảng 2.11: Đầu tư mới xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015 ...................... 30 Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi ................................... 36 Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông. .................................................................. 38 Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông. ... 41 Bảng 3.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 1 ............... 44 Bảng 3.5: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 ................ 46 Bảng 3.6 Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 (tiếp theo) 48 Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 3 ................ 49 Bảng 3.8 Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông............................. 51 Bảng 3.9: Dự kiến kế hoạch truyền bá Thẻ điểm của PV Oil Mê Kông .................... 60
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ................................................................. 7 Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton ................................................. 10 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông ........................................................ 18 Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông ................................................. 40
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài. Sự bỏ quên các yếu tố vô hình: Mô hình kế toán truyền thống trước đây mà các doanh nghiệp thường áp dụng chỉ định giá tài sản hữu hình của doanh nghiệp mà quên đi các tài sản vô hình. Trong khi những tài sản vô hình mang lại những giá trị vô cùng lớn lao cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Mô hình kế toán truyền thống chỉ đề cập đến khía cạnh tài chính. Nhưng chúng chỉ cho các nhà quản lý biết một chút về những gì đã xảy ra trong quá khứ, không cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho việc tạo ra giá trị cho tương lai. Nếu tổ chức quá coi trọng các mục tiêu tài chính ngắn hạn thì có thể sẽ đầu tư quá mức vào việc giải quyết những khó khăn trong ngắn hạn và đầu tư quá ít vào tài sản mang lại giá trị trong dài hạn. Chẳng hạn: đầu tư phát triển sản phẩm mới, cải thiện quy trình, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin… Môi trường kinh doanh thay đổi: Rào cản biên giới trong nước sẽ dần được xóa bỏ, các doanh nghiệp trong nước sớm hoặc muộn cũng sẽ đương đầu với các công ty nước ngoài trên tất cả các lĩnh vực. Những công ty hoạt động trong các lĩnh vực như: thông tin liên lạc, tài chính, chăm sóc sức khỏe, tài nguyên… đã tồn tại hàng nhiều thập kỷ trong một môi trường không có tính cạnh tranh, trong sự bảo vệ của Chính phủ. Nhưng từ bây giờ đã không còn lợi thế đó nữa. Công nghệ phát triển vượt bậc: Vòng đời sản phẩm ngày càng rút ngắn lại, lợi thế cạnh tranh dựa vào vòng đời sản phẩm đã không đảm bảo thành công cho các doanh nghiệp trong tương lai. Công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, cho dù sản phẩm có vòng đời dài thì cũng không chắc sẽ thành công trên nền công nghệ tiếp theo.
2 Thất bại trong việc quản lý chiến lược: Hầu hết các tổ chức đều đi chệch khỏi đường ray khi thực thi chiến lược của mình. Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Những công ty có nhiều khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị. BSC là một công cụ mang lại nhiều lợi ích đáng kể: Trong cuộc tìm kiếm một hệ thống đo lường hoàn chỉnh, Thẻ điểm cân bằng (BSC) nổi lên như một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo quy trình. Những lợi ích mà BSC mang lại đó là: lợi nhuận tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của nhân viên với các mục tiêu chung, sự cộng tác được cải thiện và đặc biệt là sự tập trung không ngừng vào chiến lược. PV Oil Mê Kông chưa xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động: Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các tiêu chí rời rạc, chủ yếu thiên về khía cạnh tài chính. Công ty không cụ thể hóa chiến lược thành các tiêu chí đo lường cụ thể, vì vậy nhân viên không hiểu được chiến lược của Công ty và có nhiều cái nhìn khác nhau về chiến lược trong một tổ chức. Hiệu quả thực thi chiến lược không cao, Công ty thường không đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Từ tất cả những lý do kể trên, em chọn đề tài: “Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông” để nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu.
3 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự cần thiết ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông. Xác định sự cần thiết, lộ trình, điều kiện và giải pháp ứng dụng BSC trong điều kiện cụ thể của PV Oil Mê Kông. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông. Phạm vi nghiên cứu: Công ty PV Oil Mê Kông (đến 2015). 4. Phương pháp nghiên cứu. Nguồn dữ liệu sử dụng: Nguồn thứ cấp: các báo cáo, số liệu công bố, thống kê của Ngành, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam, Tổng Công ty (PV Oil), Công ty (PV Oil Mê Kông). Mục đích: Xác định chiến lược của Công ty đến 2015, đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty. Nguồn sơ cấp: dữ liệu có được do tác giả thực hiện khảo sát. Mục đích: giúp xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với các mục tiêu, thước đo trên thẻ điểm do tác giả xây dựng. Phương pháp thực hiện: Phương pháp định tính. Phương pháp chủ yếu là phương pháp Delphi. Ngoài ra nghiên cứu còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, thống kê … 5. Kết cấu của luận văn: Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết về BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động. Chương 2: Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.
4 Chương 3: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông. Kết luận. Tài liệu tham khảo & phụ lục
5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Khái niệm hiệu quả hoạt động: “Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình) là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định” (Ngô Đình Giao, năm 1997, trang 408). Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra/ Nguồn lực đầu vào. Trong đó, kết quả đầu ra: giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, các khoản nộp ngân sách…Còn nguồn lực đầu vào: lao động, vốn, chi phí… Khái niệm về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động: Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement System) (viết tắt PMS) là tập hợp các thước đo được sử dụng để định lượng hiệu quả của các hành động. (Neely, 2005) Chức năng của PMS có thể kể đến như: theo dõi hoạt động của một tổ chức, hổ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động, hỗ trợ nhà quản lý trong quá trình ra quyết định, tạo điều kiện để tổ chức học hỏi và phát triển. Trước năm 1992, phần lớn các Công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách để đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả của những nghiên cứu chứng minh rằng hệ thống quản lý và kiểm soát của các Công ty Mỹ (chỉ tập trung vào những chỉ số tài chính ngắn hạn) tồn tại nhiều hạn chế và sự thành công của các Công ty Nhật trong việc đầu tư nâng cao kiến thức kỹ năng, chất lượng, sự hài lòng… Vào thập kỷ 50, General Electronics đã đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chínnh. Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, nhưng đây được xem là khởi nguồn cho BSC của Kaplan & Norton. Ngoài ra các công trình nghiên cứu của Herb Simon & Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung ở các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.
6 Thẻ điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi 2 giáo sư Đại học Harvard là Robert S.Kplan & David P.Norton với mục đích là thúc đẩy hoạt động và đo lường hiệu quả của các đơn vị kinh doanh. BSC ra đời dựa trên 3 yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu của General Electronics, nghiên cứu của Herb Simon & Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật Bản. Gần 20 năm sau trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý năm 2011 do Hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng lọt vào Top 10 Công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên Thế giới (vị trí thứ 6). Thẻ điểm được sử dụng rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 42). 1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng. 1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng (Balance Score card) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu. Theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức. (Theo Wikipedia). BSC như là những nổ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo, và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC cân bằng giữa 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. (Kaplan & Norton). Thẻ điểm cân bằng như tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Thẻ điểm hổ trợ các tổ chức trong việc vượt qua 3 vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác các giá trị của tài sản vô hình, đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công. (Paul R.Niven). 1.2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được thể hiện như hình 1.1:
7 SỨ MỆNH GIÁ TRỊ CỐT LÕI TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Khái cạnh hoạt động kinh Khía cạnh tài chính Khía cạnh khách hàng Khía cạnh học tập và phát triển doanh nội bộ Mục tiêu trong hoạt động Các mục tiêu tài chính Mục tiêu khách hàng Mục tiêu học tập và phát triển kinh doanh nội bộ Thước đo hoạt động kinh Thước đo tài chính Thước đo khách hàng Thước đo học tập và phát triển doanh nội bộ Chỉ tiêu tài chính Chỉ tiêu khách hàng Chỉ tiêu kinh doanh nội bộ Chỉ tiêu học tập và phát triển Chương trình hành Chương trình hành Chương trình hành động Chương trình hành động cho động cho mục tiêu tài động cho mục tiêu cho mục tiêu kinh doanh học tập và phát triển chính khách hàng nội bộ Ngân sách cho chương Ngân sách cho chương Ngân sách cho chương Ngân sách cho chương trình trình hành động trình hành động trình hành động hành động Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Trường Đại học Ngoại Thương, 2013) Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chỉ tiêu cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt mục tiêu. 1.2.3 Vai trò của BSC. BSC là một hệ thống đo lường. BSC thiết lập nên một hệ thống đo lường không chỉ tạo ra sự cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính mà còn chỉ rõ cách thức tạo ra giá trị trong tương lai.
8 Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu trong Bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Trong khi bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đến của chiến lược thì những thước đo hiệu suất của Thẻ điểm cho chúng ta biết mình đang đi đúng hướng hay không. BSC là khung cho chiến lược cho hành động. Sức mạnh của Thẻ điểm cân bằng chỉ được phát huy khi nó chuyển từ một hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý. Khi mà càng nhiều Công ty áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng, họ sẽ thấy được rằng BSC có thể: Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược; truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức; liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân; kết nối mục tiêu chiến lược với dự thảo ngân sách hàng năm; liên kết các sáng kiến chiến lược; thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược. 1.2.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC): Ưu điểm của BSC: Thẻ điểm cân bằng (BSC) đo lường hiệu quả hoạt động của một tổ chức dựa trên bốn khía cạnh, bao gồm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại, học hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cho phép một sự cân đối giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những kết quả mong đợi và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan và những thước đo chủ quan. BSC diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến các cấp giúp truyền thông chiến lược một cách chính xác từ Ban lãnh đạo đến từng phòng ban, nhân viên. BSC giúp tổ chức đánh giá tương đối chính xác hiệu quả thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra, kịp thời đưa ra các chính sách khen thưởng, đãi ngộ.
9 BSC còn giúp tổ chức có thể phân loại và ưu tiên cho những sáng kiến gắn với các mục tiêu chiến lược, tránh lãng phí tiền bạc cho các sáng kiến không có nhiều ý nghĩa cho việc thực hiện chiến lược của tổ chức. Hạn chế của BSC: BSC chỉ tập trung đánh giá bên trong của một tổ chức, thiếu đi sự đánh giá các yếu tố bên ngoài: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, môi trường kinh tế,… Có thể khó khăn cho việc áp dụng BSC trong các tổ chức bởi vì bốn khía cạnh của BSC có thể không giống với mục đích nhà quản trị cấp cao của Công ty. 1.3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng: 1.3.1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược. Sứ mạng: Sứ mạng là một bản tuyên bố “Lý do tồn tại của một tổ chức”. Đó là những tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của Công ty. Bản sứ mạng rõ ràng là một căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến lược của một tổ chức. Tầm nhìn: Tầm nhìn là bức tranh tổng thể về tương lai của doanh nghiệp. Nó không những cho thấy được tương lai sáng lạng của Công ty, mà còn phải cho toàn thể nhân viên cũng thấy được tương lai của họ ở trong bức tranh ấy. Bản đồ chiến lược. “Bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những điều Công ty phải làm tốt (mục tiêu) trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình. Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi từ những yếu tố hổ trợ trong Viễn cảnh Đào tạo và phát triển thông qua những tác nhân dẫn dắt kết quả trong Viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết quả của Viễn cảnh Tài chính sẽ cho phép trình bày chiến lược một cách đầy thuyết
10 phục mà tất cả nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng” (Paul R.Niven, 2006, trang 189). Bản đồ chiến lược là một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo ra giá trị bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân – quả trong 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Thông thường tất cả thông tin được trình bày trên một trang giấy, cho phép truyền đạt chiến lược một cách dễ dàng. (Kaplan & Norton, 1996). Giá trị Cổ đông Dài hạn Phạm vi Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Tài chính Cải tiến cấu Tăng hiệu quả Mở rộng cơ hội Gia tăng giá trị trúc chi phí sử dụng tài sản tăng Doanh thu Khách hàng Giá trị chào đến khách hàng Phạm vi Khách Giá cả Chất lượng Khả năng Chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thượng hiệu hàng Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh Quy trình Quy trình Quy trình Quy định và Quy trình Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Xã hội Phạm vi Các Quy trình Các Quy trình Các Quy trình Các Quy trình Quy trình Sản xuất & chuyển giao Gia tăng Giá trị Khách Tạo sản phẩm & Dịch vụ Cải thiện cộng đồng & môi sản phẩm & dịch vụ hàng mới trường Chương TẠO SỰ SẴN TẠO KẾT NỐI Chiến lược Chiến lược trình thay đổi SÀNG họ công việc CNTT tổ chức Phạm vi Vốn Nhân lực Vốn Thông tin Vốn Tổ chức Học hỏi & Kỹ năng Hệ thống Văn hóa Kết nối Phát triển Đào tạo Cơ sở dữ liệu Tính lãnh đạo Đồng đội Kiến thức Mạng Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton (Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)
11 1.3.2 Bốn khía cạnh của BSC: 1.3.2.1 Khía cạnh tài chính. Các thước đo ở khía cạnh tài chính phải trả lời được câu hỏi: “ Để thành công về tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?”. Các thước đo tài chính luôn có ý nghĩa quan trọng trong tóm lược các kết quả kinh doanh của tổ chức. Nó được xem như là một trọng điểm của BSC. Nghiên cứu của Paul R.Niven và các cộng sự đã chỉ ra rằng: “49% các tổ chức xếp viễn cảnh tài chính ở vị trí có tầm quan trọng cao hơn bất cứ viễn cảnh nào khác”. Các chương trình cải tiến nếu không được gắn với kết quả tài chính trong tương lai thì không thu được gì cả. Trên hết, mọi thước đo của Thẻ điểm đều phải được liên kết với các mục tiêu tài chính (dài hạn). Thông thường các tổ chức quan tâm đến các chỉ tiêu như: lợi nhuận, doanh thu, giá trị kinh tế khác. Việc xác định các mục tiêu tài chính phải được đánh giá lại sau môt khoảng thời gian nhất định (thường là 1 năm). Bởi vì một sự thay đổi về công nghệ, thị trường, hay điều tiết đột ngột của Chính phủ cũng có thể tước đi thời kỳ hoàng kim của một sản phẩm/ dịch vụ. Vì vậy, mục tiêu tài chính của đơn vị kinh doanh cũng hoàn toàn thay đổi. Các thước đo tài chính thường được sử dụng: Tổng tài sản, tổng tài sản/nhân viên, tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, lãi gộp, thu nhập thuần, lợi nhuận trên từng nhân viên, doanh thu, doanh thu từ các sản phẩm mới, doanh thu trên từng nhân viên, thu nhập/vốn cổ phần (ROE), thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE), thu nhập trên vốn đầu tư (ROI), hệ số vòng quay hàng lưu kho. 1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng BSC ở khía cạnh khách hàng giúp tổ chức trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Khi thiết lập các mục tiêu, thước đo ở khía cạnh khách hàng để làm BSC, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:
12 1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? 2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng? 3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Các thước đo ở khía cạnh khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, than phiền của khách hàng, giá tương quan cạnh tranh, tổng chi phí khách hàng, tỉ lệ giành được khách hàng, số lượng quảng cáo…. 1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: Khía cạnh này giúp tổ chức trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu về tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những quy trình nội bộ nào?”. Trọng tâm của Viễn cảnh Quy trình kinh doanh nội bộ chính là cách thức tạo ra giá trị. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này luôn chiếm số lượng nhiều nhất trên Thẻ điểm. Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng các tổ chức có thể phát triển thêm những quá trình nội bộ mới chứ không chỉ là những nổ lực cải tiến nhỏ đối với các quá trình hiện tại. Một số thước đo khía cạnh quy trình nội bộ thường được sử dụng : Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, giao hàng đúng hẹn, tiến độ trung bình, sự tham gia vào cộng đồng, tỉ lệ tận dụng lao động, tỉ lệ phần trăm hàng lỗi, giảm lãng phí, tận dụng không gian… Theo Kaplan & Norton, 4 nhóm quy trình sau có thể áp dụng cho hầu hết các hoạt động kinh doanh: Nhóm quản lý nghiệp vụ: Nhóm thước đo này sẽ đo lường các quy trình con của việc tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối, và quản lý rủi ro. Tất nhiên, các thước đo được chọn sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức. Nhóm quản lý khách hàng: Năm quy trình con quan trọng cấu thành quản lý khách hàng bao gồm: (1) lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) giành được khách hàng mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) hiểu được các