Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) vào đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH sản xuất Nông dược vi sinh Viguato

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:119

Thêm vào BST

Báo xấu

38
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato nhằm giúp các nhà quản lý tại Công ty Viguato có cái nhìn toàn diện hơn về công cụ BSC và KPI. Hệ thống công cụ BSC được xây dựng trong đề tài này có thể được áp dụng để đo lường hiệu quả hoạt động cũng như đo lường việc triển khai chiến lược tại Công ty Viguato trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) vào đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH sản xuất Nông dược vi sinh Viguato

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HỒNG QUANG ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀO ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT NÔNG DƯỢC VI SINH VIGUATO LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HỒNG QUANG ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀO ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT NÔNG DƯỢC VI SINH VIGUATO Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ NHẬT HẠNH TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Ngày 18 tháng 01 năm 2017 Tác giả Nguyễn Hồng Quang
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Chƣơng 1. GIỚI THIỆU.......................................................................................... 1 1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...............................................1 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.................................................................................3 1.3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU...........................................................4 1.4. DỮ LIỆU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................4 1.4.1. Dữ liệu ...............................................................................................................4 1.4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................5 1.5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI......................................................................................7 1.6. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI........................................................................................7 Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .......................... 9 2.1. TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) .............9 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phƣơng pháp BSC ..................................9 2.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) ..............................................................10 2.1.3. Cấu trúc của hệ thống BSC .............................................................................10 2.1.4. Các mô hình thẻ điểm cân bằng ......................................................................16 2.1.5. Ƣu điểm và nhƣợc điểm của hệ thống BSC ....................................................18 2.1.6. Ứng dụng của BSC..........................................................................................19 2.2. CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT ...................................................................21 2.2.1. Khái niệm và phân loại ...................................................................................21 2.2.2. Đặc điểm của các KPI .....................................................................................23 2.2.3. Nguyên tắc thành lập KPI ...............................................................................24
2.3. NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .........26 2.3.1. Hệ thống quản lý nhất quán, xuyên suốt từ chiến lƣợc đến hành động ........ 26 2.3.2. Hệ thống truyền thông hiệu quả ......................................................................27 2.3.3. Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên .....................28 2.3.4. Là một hệ thống quản lý “cân bằng” ...............................................................28 2.3.5. Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt .........................................................28 2.4. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC ........................................29 2.4.1. Kinh nghiệm của thế giới ................................................................................29 2.4.2. Kinh nghiệm của Việt Nam.............................................................................33 Chƣơng 3. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO ...................................................................... 36 3.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIGUATO ........................................................36 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................36 3.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................37 3.1.3. Sản phẩm, thị trƣờng và kết quả hoạt động kinh doanh..................................39 3.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO ..............................................................................................41 3.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc Công ty đến năm 2020 ...............41 3.2.2. Thực trạng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động hiện tại ............................42 3.2.3. Nhận xét hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Công ty Viguato theo khía cạnh thẻ điểm cân bằng .....................................................................................47 3.2.4. Các bƣớc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động theo khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Công ty Viguato .........................................................................52 Chƣơng 4. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO ............................................................................................................... 52 4.1. ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO THEO KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .............................52 4.1.1. Phát triển bản đồ chiến lƣợc ............................................................................56
4.1.2. Xây dựng các thƣớc đo BSC, chỉ tiêu và sáng kiến ........................................60 4.1.3. Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty Viguato ........................68 4.1.4. Xác định sự đồng thuận bằng phƣơng pháp chuyên gia Delphi .....................72 4.2. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO ....................................................80 4.2.1. Giải pháp về truyền thông BSC ......................................................................80 4.2.2. Giải pháp về thực hiện đo lƣờng, đánh giá BSC .............................................81 4.2.3. Giải pháp về nhân sự .......................................................................................82 4.2.4. Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC .....................................................83 4.2.5. Giải pháp về công nghệ thông tin ...................................................................84 4.3. ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO .................................................................................................................84 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ HÌNH ẢNH SẢN PHẨM CÔNG TY VIGUATO PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 1) PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 1) PHỤ LỤC 5: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 2) PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 2) PHỤ LỤC 7: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 3) PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 3) PHỤ LỤC 9: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤ LỤC 10: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (HOÀN THIỆN)
CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC Thẻ điểm cân bằng (balanced Scorecard) CNTT Công nghệ thông tin KPI Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicator) PMS Hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Systems) ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROS Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2012 - 2015 và 6 tháng đầu năm 2016 ....41 Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả kinh doanh của Công ty Viguato ......43 Bảng 3.3: Thu nhập bình quân và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên Công ty Viguato ..45 Bảng 3.4: Số giờ đào tạo trung bình của nhân viên Công ty Viguato ......................46 Bảng 4.1: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh tài chính cho Công ty Viguato ..................61 Bảng 4.2: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh khách hàng cho Công ty Viguato .............63 Bảng 4.3: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh quy trình nội bộ cho Công ty Viguato ......65 Bảng 4.3: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh học hỏi & phát triển cho Công ty Viguato67 Bảng 4.5: Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty Viguato ................................................69 Bảng 4.6: Những yêu cầu cho việc phân tích những đánh giá từ các chuyên gia bằng phƣơng pháp Delphi ..................................................................................................73 Bảng 4.7: Thẻ điểm Cân bằng hoàn thiện cho Công ty Viguato ..............................77 Bảng 4.8: Phân công triển khai Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty Viguato giai đoạn 1 85 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................5 Hình 2.1: Mối quan hệ giữa bốn thành phần quan trọng của BSC ...........................11 Hình 2.2: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu cốt lõi trong thành phần khách hàng.................................................................................................................13 Hình 2.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ ..........................14 Hình 2.4: Mối quan hệ của các thƣớc đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển ......15 Hình 2.5: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Parmenter ..................................16 Hình 2.6: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Cheng ........................................17 Hình 2.7: Bản đồ chiến lƣợc .....................................................................................20 Hình 2.8: Ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất ..............................................................22 Hình 2.9: Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC .......................23 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty................................................................................37 Hình 4.1: Bản đồ chiến lƣợc Công ty Viguato..........................................................60
1 Chƣơng 1. GIỚI THIỆU Chương này giới thiệu sự cần thiết của nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu. Sau cùng là trình bày bố cục của đề tài. 1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của doanh nghiệp là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định rõ vị trí và định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp. Những thƣớc đo tài chính (lợi nhuận trên vốn đầu tƣ, lợi nhuận trên tài sản, lợi nhuận trên giá trị cổ phiếu, lợi nhuận trên doanh thu, …), thƣớc đo truyền thống, đã bộc lộ những hạn chế của nó nhƣ là không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động, chỉ định hƣớng ngắn hạn, chỉ tập trung vào các tài sản hữu hình, không có sức mạnh dự báo, không liên kết với các cấp trong doanh nghiệp (Singh & Kumar, 2007). Theo Monica và cộng sự (2007), các thƣớc đo phi tài chính (nhân sự, khách hàng, quy trình nội bộ, …) khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trƣởng bền vững. Do đó, thiết lập một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhƣng phản ảnh trung thực và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lƣờng này mới định lƣợng đƣợc hiệu quả của quản trị doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) đƣợc phát triển bởi Kaplan và Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, là một công cụ quản trị khá mới mẻ về quản trị hiệu quả công việc kết nối với chiến lƣợc. Từ khi đƣợc giới thiệu lần đầu vào năm 1992, BSC đã đƣợc rất nhiều Công ty hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng vì nhiều ƣu điểm vƣợt trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lƣợc với hiệu quả công việc, giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy
2 trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển để đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo CIMA (2005) thì trong số các công cụ đƣợc xây dựng nhằm cải thiện, đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, thì BSC là một công cụ phổ biến nhất. Trong thời gian đầu, công cụ này dùng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động, cho đến nay, nó đã nhanh chóng trở thành công cụ để thực hiện chiến lƣợc phát triển. BSC đã đóng vai trò là một khung quản lý với tiềm năng xác định và khám phá những động lực mang lại giá trị chính yếu của các tổ chức theo lợi thế về chiến lƣợc tốt nhất. Trƣớc nhiều ƣu điểm vƣợt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng đã bắt đầu sử dụng BSC trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (Key Performance Indicators - KPI) trong việc đo lƣờng và đánh giá hiệu quả họat động của doanh nghiệp, cũng nhƣ chuyển tải và thông tin chiến lƣợc đến mọi cấp hoạt động trong Công ty. Có thể kể tên một số doanh nghiệp tại Việt Nam nhƣ: Tổng Công ty Liksin, FPT, Phú Thái, Viettel, Xi Măng Hà Tiên 1, Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Miền Trung. Hiện nay, BSC đã đƣợc áp dụng rộng rãi tại nhiều nƣớc trên thế giới. Các trƣờng hợp điển hình và thành công trong việc áp dụng BSC đƣợc biết đến đều xuất phát từ các công ty lớn. Chính vì vậy, đã có một số ngộ nhận rằng BSC không phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, việc áp dụng đòi hỏi quá nhiều thời gian và nguồn lực, thậm chí, BSC không liên quan gì đến loại hình doanh nghiệp này. Alan Fell, một chuyên gia với 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực BSC, cho rằng, công cụ quản trị này hoàn toàn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa1. Công ty TNHH Sản xuất nông dƣợc vi sinh Viguato (gọi tắt là Công ty Viguato) là một công ty liên doanh giữa Công ty cổ phần thuốc sát trùng Việt Nam và Công ty công nghệ sinh học Đồng Lô (Trung Quốc). Sản phẩm chính của Công 1 Hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứng dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức tại TP.HCM ngày 20/5/2011.
3 ty Viguato là chế phẩm sinh học Validamycin A, một loại thuốc trừ nấm bệnh cây trồng, đƣợc sản xuất bằng công nghệ sinh học. Công ty Viguato thuộc quy mô doanh nghiệp nhỏ với vốn điều lệ 25,6 tỷ đồng, lao động dao động từ 50 - 70 ngƣời. Để đo lƣờng đánh giá hiệu quả hoạt động, hiện tại Công ty Viguato chủ yếu sử dụng thƣớc đo tài chính nhƣ tốc độ tăng trƣởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận (ROA, ROE, ROS), vòng quay vốn lƣu động (Phòng Kế toán Công ty Viguato, 2015). Công ty chƣa có công cụ hiệu quả để thực hiện việc truyền tải thông tin về chiến lƣợc phát triển của công ty, xây dựng mục tiêu của công ty và các bộ phận, cũng nhƣ việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty, các phòng ban và cá nhân một cách khoa học, công bằng. Theo định hƣớng phát triển, đến năm 2020, Công ty Viguato sẽ chuyển đổi địa điểm sản xuất và đầu tƣ công nghệ sản xuất mới để phù hợp với quy hoạch sản xuất của địa phƣơng, đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng và áp dụng BSC ở cả cấp Công ty và cấp các phòng ban trong Công ty nhằm đo lƣờng hiệu quả hoạt động và thiết lập mối liên kết giữa tầm nhìn chiến lƣợc với mục tiêu hoạt động của Công ty là rất cấp thiết. Xuất phát từ những vấn đề thực tế nêu trên, với mong muốn đóng góp cho sự phát triển lâu dài của Công ty, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato” để làm luận văn thạc sĩ. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) và công cụ chỉ số đo lƣờng hiệu suất trọng yếu (KPI), đề tài đƣợc thực hiện nhằm tới mục tiêu cụ thể là: (1) Xây dựng bản đồ chiến lƣợc kết nối các mục tiêu chiến lƣợc của Công ty đến năm 2020 theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng. (2) Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp Công ty để đo lƣờng hiệu quả hoạt động Công ty Viguato trong thời gian tới;
4 (3) Đề xuất các giải pháp để triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato. 1.3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tƣợng nghiên cứu: là hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động bằng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC). Giới hạn nghiên cứu: Đề tài chỉ xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp độ Công ty mà không xây dựng thẻ điểm cân bằng ở cấp độ phòng ban và nhân viên. Đối tƣợng khảo sát: Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc, các Trƣởng Phòng, ban tại Công ty Viguato. Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung chủ yếu vào việc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato dựa trên chiến lƣợc phát triển của Công ty đến năm 2020. Hệ thống KPI đƣợc xây dựng tới cấp độ các Phòng ban trong Công ty. 1.4. DỮ LIỆU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.4.1. Dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh, nhân sự, tài chính kế toán của Công ty Viguato đƣợc xác định thông qua phƣơng pháp thu thập, thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo nội bộ khác của Công ty. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực tiếp thông qua phỏng vấn và trả lời các bảng câu hỏi khảo sát đƣợc thiết lập. Đối tƣợng điều tra, phỏng vấn, khảo sát Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Ban Tổng Giám đốc, các Trƣởng Phòng, ban tại Công ty Viguato để nhằm bổ sung, khám phá và xác định các chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động và KPI. Về thời gian của dữ liệu: Các dữ liệu thứ cấp là số liệu nội bộ của Công ty Viguato đƣợc sử dụng để phân tích chủ yếu từ năm 2012 - 2015. Số liệu sơ cấp đƣợc thu thập trong tháng 9 năm 2016.
5 1.4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu Quy trình nghiên cứu đƣợc thể hiện ở hình 1.1, gồm các bƣớc chủ yếu sau: Bƣớc một, tổng hợp các lý thuyết về lĩnh vực đo lƣờng hiệu suất. Mục đích là để phân tích các hệ thống đo lƣờng hiệu suất có sẵn, để xác định các chỉ số hiệu suất chính sẽ đƣợc sử dụng trong Thẻ điểm cân bằng. Mục tiêu nghiên cứu - Câu hỏi nghiên cứu Cơ sở lý thuyết p mô hình nghiên cứu và thang đo Hệ thống chỉ tiêu theo lý thuyết Chiến lƣợc phát triển của Công ty Viguato Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của Công ty Viguato Đề xuất các chỉ số đo lƣờng BSC cho Công ty Viguato Thảo luận chỉ số đo lƣờng cho Công ty Viguato Khẳng định lại sự phù hợp chỉ số đo lƣờng BSC cho Công ty Viguato Báo cáo kết quả và hàm ý chính sách Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu Kết quả của bƣớc này là một bộ tiêu chí có thể đo lƣờng đƣợc để đánh giá hiệu suất doanh nghiệp. Đồng thời, các tài liệu sẵn có trong công ty đƣợc tìm hiểu để
6 cung cấp thông tin nền tảng về hiện trạng Công ty. Chiến lƣợc công ty đƣợc tìm hiểu thông qua phỏng vấn Ban Lãnh đạo. Bƣớc hai, bản đồ chiến lƣợc đƣợc phác thảo để thấy các phƣơng diện nào và mục tiêu nào là phù hợp với chiến lƣợc phát triển của Công ty. Các cuộc phỏng vấn trực tiếp với từng thành viên trong Ban Lãnh đạo đƣợc thực hiện để phát hiện các phƣơng diện và mục tiêu phù hợp. Các thành viên trong Ban Lãnh đạo lần lƣợt đƣợc phỏng vấn riêng lẻ. Sau khi tập hợp kết quả các cuộc phỏng vấn, tác giả, đóng vai trò ngƣời điều phối, sẽ điều chỉnh bảng câu hỏi và xác nhận lại với Ban Lãnh đạo Công ty để đi đến mục tiêu cuối cùng đƣợc thống nhất giữa các thành viên. Bƣớc ba, bộ thƣớc đo đƣợc xác định thông qua phỏng vấn nhóm, áp dụng kỹ thuật Delphi. Ở bƣớc này, bộ thƣớc đo đề xuất từ lý thuyết và phỏng vấn Ban Lãnh đạo sẽ đƣợc đƣa vào bảng câu hỏi để khảo sát trong nhóm chuyên gia. Các chuyên gia cũng đƣợc yêu cầu bổ sung các thƣớc đo khác mà họ cho là quan trọng. Sau đó, ngƣời điều khiển sẽ sàng lọc để loại các thƣớc đo đƣợc đánh giá là không phù hợp và bổ sung các thƣớc đo mới đƣợc các chuyên gia đề xuất vào bảng câu hỏi để thảo luận trong vòng tiếp theo. Việc sàng lọc và thảo luận để lựa chọn các thƣớc đo Thẻ điểm cân bằng dựa trên các chỉ số đo lƣờng kết quả thực hiện (PI) và các chỉ số hiệu suất trọng yếu (KPI) đề xuất bởi các tác giả Kaplan & Norton (2003), Parmenter (2007), Niven (2006) để hình thành sơ bộ danh mục các chỉ số đo lƣờng sát với các mục tiêu chiến lƣợc Công ty, mỗi thƣớc đo đƣợc đánh giá điểm số theo thang điểm từ 1 đến 5. Cuối cùng, dựa trên kết quả phỏng vấn chuyên gia, đề tài đề xuất Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho Công ty và đề xuất các giải pháp thực hiện. Đề tài sử dụng nhiều phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ là phƣơng pháp thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, phƣơng pháp điều tra và phƣơng pháp chuyên gia Delphi. Cụ thể: Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Công ty.
7 Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) dựa trên 4 khía cạnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển) do hai nhà kinh tế học Đại học Harvard là Kaplan và Norton phát triển năm 1992. Phƣơng pháp chuyên gia Delphi để xác định sự đồng thuận các chỉ số KPI trong thẻ điểm cân bằng. Nhóm chuyên gia đƣợc thiết lập để trả lời các câu hỏi nghiên cứu đặt ra trong luận văn này dựa vào kinh nghiệm công tác và vai trò của họ trong Công ty. Với nghiên cứu này, những tiêu chuẩn chung đƣợc yêu cầu: kinh nghiệm công tác tối thiểu là mƣời năm; làm việc tại Công ty tối thiểu là 3 năm; có sự hiểu biết nhất định về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tầm nhìn, chiến lƣợc phát triển Công ty, tiềm năng thị trƣờng trong thời gian tới. Trên cơ sở đó, tác giả đã quyết định nhóm 10 chuyên gia bao gồm: Chủ tịch Hội đồng thành viên, thành viên Ban Tổng Giám đốc, Trƣởng các Phòng, Phân xƣởng. 1.5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato nhằm giúp các nhà quản lý tại Công ty Viguato có cái nhìn toàn diện hơn về công cụ BSC và KPI. Hệ thống công cụ BSC đƣợc xây dựng trong đề tài này có thể đƣợc áp dụng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động cũng nhƣ đo lƣờng việc triển khai chiến lƣợc tại Công ty Viguato trong thời gian tới. Ngoài ra, bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất trọng yếu đƣợc xây dựng trong đề tài này có thể đƣợc dùng để tham khảo cho các Công ty trong lĩnh vực sản xuất lựa chọn để xây dựng hệ thống đo lƣờng riêng. 1.6. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI Đề tài đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng với các nội dung cụ thể nhƣ sau: Chƣơng 1: Giới thiệu. Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng. Chƣơng 3: Thực trạng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại công ty
8 Viguato. Chƣơng 4: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato.
9 Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng. Giới thiệu tổng quan về thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Kaplan & Norton (1996), các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu và ưu, nhược điểm của thẻ điểm cân bằng cũng như kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại một số doanh nghiệp trong và ngoài nước làm cơ sở phân tích cho các chương tiếp theo. 2.1. TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phƣơng pháp BSC Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC) đƣợc phát triển từ những năm đầu thập niên 1990, bởi các giáo sƣ Trƣờng Đại học Harvard là Robert Kaplan và David Norton (CIMA, 2005). Phƣơng pháp BSC là một mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. Phƣơng pháp này ra đời đánh dấu bƣớc phát triển tiếp theo trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ những năm 20 của thế kỷ trƣớc. Kaplan và Norton tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình nhƣ: thƣơng hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực của tổ chức thì họ phải tích hợp việc đo lƣờng các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình. Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp các nhà quản lý có đƣợc bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng nhƣ các nhân tố là động lực tăng trƣởng cho tƣơng lai, điều này đã giúp cho các tổ chức có đƣợc một hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ liên quan đến thƣớc đo tài chính mà cả thƣớc đo phi tài chính. Thƣớc đo tài chính là phƣơng pháp đo lƣờng truyền thống song chúng mới chỉ tái hiện kết quả tài chính trong quá khứ, không chỉ ra đƣợc kết quả tài chính trong tƣơng lai, không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hƣớng sớm về khách
10 hàng, chất lƣợng, các vấn đề về nhân viên hay cơ hội, … do đó, chƣa đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) thực sự cần thiết cho các tổ chức, những gì mà BSC mang lại chính là phƣơng pháp cân bằng chính xác và tổng thể của những thƣớc đo tài chính với các yếu tố định hƣớng về kết quả tài chính tƣơng lai của tổ chức. Do vậy, mục tiêu và lợi ích mà phƣơng pháp BSC hƣớng tới đó là: thiết lập các mục tiêu về kết quả tài chính một cách cân đối hài hòa nhằm gắn kết định hƣớng chiến lƣợc với các mục tiêu hoạt động, từ đó là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân, giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững. Thực tế cho thấy, phƣơng pháp BSC đã đƣợc khoảng 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem nhƣ công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận (Dearden, 2007). 2.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phƣơng pháp tiếp cận chiến lƣợc và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và biến chiến lƣợc chung thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cũng nhƣ những sáng kiến trong bốn thành phần cân bằng: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ cùng Học hỏi và phát triển nhân viên, qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức (Kaplan và Norton, 1996). Theo Niven (2006) thì thẻ điểm cân bằng nhƣ tập hợp thƣớc đo định lƣợng đƣợc lựa chọn cẩn thận từ chiến lƣợc của một tổ chức, đại diện cho các công cụ, bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lƣờng và hệ thống quản lý chiến lƣợc. 2.1.3. Cấu trúc của hệ thống BSC Bất kỳ chiến lƣợc nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trƣờng mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ đƣợc chinh
11 phục, và cả những con ngƣời dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc. Do vậy, để thực thi chiến lƣợc hiệu quả cần phải liên kết tất cả các mặt về triển vọng, chiến lƣợc và mục tiêu của doanh nghiệp (Niven, 2006). Phƣơng pháp BSC là một phƣơng pháp tiếp cận chiến lƣợc và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép chuyển tải tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty/tổ chức vào trên bốn thành phần (Kaplan & Norton, 1996): Tài chính; Khách hàng; Quy trình kinh doanh nội bộ; Học hỏi và phát triển (hình 2.1). Hình 2.1: Mối quan hệ giữa bốn thành phần quan trọng của BSC Nguồn: Kaplan & Norton (1996) Thành phần tài chính: Các thƣớc đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các số liệu tài chính đƣợc tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ƣu tiên hàng đầu. Nhƣ vậy, hai lý do chính của việc sử
12 dụng phổ biến thƣớc đo tài chính đó là: thƣớc đo tài chính nhƣ lợi nhuận là sự thể hiện rõ nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức và cách chọn thƣớc đo hiệu quả tài chính cung cấp cái nhìn tổng quát nhất về hiệu quả của một tổ chức. Trong thực tế, việc phân tích và xử lý dữ liệu tài chính trong công ty thƣờng đƣợc tập trung và tự động hóa dựa trên ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu của công ty. Nhƣng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn đề tài chính nhƣ hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với các thành phần khác. Chẳng hạn nhƣ đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi ích, do đó cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong thành phần này. Thành phần Khách hàng: Trƣớc đây, các công ty tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản phẩm và đổi mới công nghệ, nhƣng vẫn chƣa thấu hiểu đƣợc những nhu cầu của khách hàng. Dẫn đến đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trƣờng của họ bằng cách đƣa ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Do vậy, nhận thức về tầm quan trọng của định hƣớng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi công ty ngày càng tăng. Khi lựa chọn những thƣớc đo cho thành phần khách hàng của thẻ điểm, ba câu hỏi quan trọng đặt ra không ít thách thức mà một tổ chức cần trả lời đó là: (1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? (2) Tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng là gì? (3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Phƣơng diện khách hàng bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công của việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc nhƣ: sự hài lòng của khách hàng, sự giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu. Do đó, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cốt lõi trong thành phần khách hàng là tập trung vào việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trƣờng mục tiêu và đo lƣờng giá trị cung cấp cho khách hàng nhằm đóng góp vào kết quả tài chính vƣợt trội của doanh nghiệp. Những yếu tố tạo nên giá trị khách hàng thể hiện rõ qua mối liên hệ giữa giản