Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

46
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty LARION theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển; từ đó xác định sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động theo BSC; ứng dụng BSC để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty LARION.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ HOÀNG LINH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM LARION LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ HOÀNG LINH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM LARION Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hƣớng Ứng dụng) Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý Thầy Cô. Tôi tên là Lê Thị Hoàng Linh, là học viên cao học khóa 25, hướng Ứng dụng, ngành Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Quang Thu. Cơ sở lý luận tham khảo từ sách, báo và các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Các số liệu trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của Luận văn này. Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2017 Tác giả Lê Thị Hoàng Linh
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................3 4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................3 5. Kết cấu của luận văn .......................................................................................4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ...................................................................... 5 1.1. Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh ......................................5 1.2. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng ...............................................................6 1.2.1. Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng ..................................................... 6 1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ............................................................. 7 1.2.3. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng ................................................................ 7 1.2.4. Vai trò Thẻ điểm cân bằng .................................................................. 9 1.3. Điều kiện để áp dụng Thẻ điểm cân bằng ...................................................9 1.4. Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với Thẻ điểm cân bằng.................................................................................................................10 1.5. Bản đồ chiến lược .....................................................................................12 1.6. Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng ......................................................13 1.6.1. Khía cạnh tài chính ............................................................................ 13 1.6.2. Khía cạnh khách hàng ....................................................................... 14 1.6.3. Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ ............................................. 17
1.6.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển ......................................................... 17 1.7. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng ..............................................18 1.7.1. Mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng....................................................... 18 1.7.2. Thước đo trên Thẻ điểm cân bằng (KPI)........................................... 19 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN PHẨN MỀM LARION ........................................................................................... 20 2.1. Giới thiệu Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION .....20 2.1.1. Sơ lược về công ty ............................................................................. 20 2.1.2. Các sản phẩm, dịch vụ chính ............................................................. 20 2.1.3. Thành tựu đạt được............................................................................ 21 2.1.4. Cơ cấu tổ chức ................................................................................... 22 2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION ............................................................22 2.2.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh về khía cạnh tài chính ...... 22 2.2.1.1. Đặc điểm tài chính của công ty .....................................................22 2.2.1.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh tài chính của công ty .....................................................................................27 2.2.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh về khía cạnh khách hàng . 28 2.2.2.1. Đặc điểm khách hàng của công ty .................................................28 2.2.2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh khách hàng của công ty .................................................................................29 2.2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ .............................................................................................. 31 2.2.3.1. Đặc điểm quy trình kinh doanh nội bộ của công ty .......................31 2.2.3.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ của công ty .......................................................34 2.2.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh học hỏi và phát triển............................................................................................................ 36 2.2.4.1. Đặc điểm học hỏi và phát triển của công ty ..................................36
2.2.4.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh học hỏi và phát triển của công ty ..................................................................39 2.3. Đánh giá các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm L RION ............................................................40 2.3.1. Chiến lược kinh doanh ...................................................................... 40 2.3.2. Sự bảo trợ .......................................................................................... 41 2.3.3. Nhu cầu về Thẻ điểm cân bằng ......................................................... 41 2.3.4. Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt ................ 41 2.3.5. Phạm vi tổ chức ................................................................................. 41 2.3.6. Dữ liệu ............................................................................................... 41 2.3.7. Nguồn lực .......................................................................................... 42 2.4. Những khó khăn cản trở việc triển khai Thẻ điểm cân bằng tại L RION …………………………………………………………………………...42 CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM LARION ................................................................. 43 3.1. Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng ........................................................43 3.2. Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION ............45 3.2.1. Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu ........... 46 3.2.2. Xây dựng hệ thống các mục tiêu của LARION ................................ 46 3.2.3. Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu bằng phương pháp Delphi…………….. .......................................................................................... 47 3.2.4. Phác thảo Bản đồ chiến lược của LARION (dựa trên kết quả khảo sát Delphi ở bước 3) ............................................................................................... 51 3.2.5. Thiết lập các thước đo phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của công ty L RION ...................................................................... 51 3.2.6. Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống thước đo được xây dựng bước 5 bằng phương pháp Delphi. ........................................... 54 3.2.7. Tính trọng số cho từng mục tiêu và thước đo trên Thẻ điểm cân bằng của LARION ..................................................................................................... 60
3.2.8. Hoàn chỉnh Thẻ điểm cân bằng (cấp công ty) cho L RION ............ 61 3.2.9. Chấm điểm, xếp loại kết quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng ............. 66 3.2.10. Triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại LARION ........................................................................... 68 3.3. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của L RION năm 2016 ........................................................................................70 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng........................................... 14 Bảng 1.2: Các thước đo khách hàng thường được sử dụng ...................................... 16 Bảng 1.3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử dụng ............ 17 Bảng 1.4: Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng ....... 18 Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán của LARION từ 2014 - 2016 (tóm tắt) .................. 23 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của LARION từ 2014 – 2016..... 24 Bảng 2.3: Bảng so sánh doanh thu và lợi nhuận của LARION từ 2014 - 2016........ 25 Bảng 2.4: Khả năng sinh lời của công ty L RION từ 2014 - 2016 ......................... 26 Bảng 2.5: Khả năng thanh toán của LARION từ 2014 - 2016.................................. 27 Bảng 2.6: Khả năng quản lý nợ của LARION từ 2014 - 2016 ................................. 27 Bảng 2.7: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu tài chính của LARION (tính đến tháng 06/2017) .................................................................................................................... 28 Bảng 2.8: Doanh thu và số lượng khách hàng mới – cũ của LARION (6 tháng đầu năm 2017)............................................................................................. 29 Bảng 2.9: Cơ cấu nhân sự công ty L RION tính đến 09/2017 ............................... 36 Bảng 3.1: Mục tiêu cho từng khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng của LARION .... 47 Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi .................................. 48 Bảng 3.3: Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về mục tiêu cho từng khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng của LARION .................................................................... 50 Bảng 3.4: Hệ thống thước đo phục vụ đo lường kết quả thực hiện mục tiêu của LARION .................................................................................................................... 52 Bảng 3.5: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đo Vòng 1 ........ 54 Bảng 3.6: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đo Vòng 2 ........ 57 Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đo Vòng 3 ........ 60 Bảng 3.8: Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của LARION ......................................... 61 Bảng 3.9: Thang điểm đánh giá đối với các chỉ tiêu tăng ......................................... 67 Bảng 3.10: Thang điểm đánh giá đối với các chỉ tiêu giảm...................................... 67 Bảng 3.11: Xếp loại kết quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng ...................................... 68
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ................................................................ 8 Hình 1.2 : Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược .................................................................................................................. 11 Hình 1.3: Hình minh họa Bản đồ chiến lược ............................................................ 13 Hình 1.4: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng .............................. 16 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của LARION .......................................................... 22 Hình 2.2: Biểu đồ khả năng sinh lời của LARION ................................................... 26 Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu từ khách hàng mới – cũ của công ty L RION ........... 30 Hình 2.4: Quy trình kinh doanh khái quát của công ty L RION ............................. 31 Hình 3.1: Bản đồ chiến lược công ty L RION ........................................................ 51 Hình 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của L RION năm 2016 theo BSC .......... 71
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, hiệu quả hoạt động kinh doanh luôn là vấn đề được mọi doanh nghiệp cũng như toàn xã hội quan tâm. Việc đánh giá đúng hiệu quả hoạt động kinh doanh quyết định sự thành công trong chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực gia công phần mềm - một ngành công nghiệp mũi nhọn với thị trường phát triển đầy biến động hiện nay - như Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION (Công ty L RION) thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt, khi mà đối thủ cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp nước ngoài với nền tảng công nghệ vượt trội cùng nguồn lao động chất lượng cao tại các quốc gia như Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia, Indonesia,..mà còn là các doanh nghiệp gia công phần mềm trong nước với số lượng ngày càng tăng cùng khả năng học hỏi, nắm bắt xu hướng công nghệ mới rất nhanh thì việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh để xác định tính đúng đắn con đường mà doanh nghiệp đang đi càng trở nên quan trọng. Theo như Sách trắng về Công nghệ thông tin và Truyền thông (CNTT-TT) Việt Nam năm 2017 của Bộ Thông tin và Truyền thông, tổng số doanh nghiệp CNTT cả nước năm 2016 ước tính là 24.501 doanh nghiệp tăng 13,13 so với năm 2015. Nhận thức được điều đó, hàng năm Ban quản trị Công ty L RION đều đặt ra mục tiêu, lên kế hoạch kinh doanh cho công ty, nhưng chủ yếu về mặt tài chính. Còn các khía cạnh hoạt động khác như khách hàng, quy trình nội bộ và nguồn nhân lực thì công ty không thiết lập một chỉ tiêu cụ thể nào. Nên việc đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên khía cạnh tài chính thông qua các thông số về doanh thu thuần, lợi nhuận sau thuế, chi phí, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS); còn các khía cạnh khác không được đánh giá hoặc được đánh giá chung chung, không có chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng. Có thể nói, Công ty LARION chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện, hiệu quả.
2 Qua quá trình học tập và nghiên cứu, tác giả nhận thấy lý thuyết về Thẻ điểm Cân bằng (BSC) do Robert S.Kaplan và David P.Norton đưa ra vào năm 1996 có thể cung cấp một cơ sở cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống giúp cho nhà quản trị có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó, Kaplan và Norton chỉ ra rằng những thông số tài chính chỉ cho biết hiệu quả hoạt động ngắn hạn và những gì đã xảy ra, không cho biết hay đảm bảo kết quả dài hạn trong tương lai. Để tạo ra được những nhân tố thúc đẩy các kết quả trong tương lai, cần phải quan tâm đến tất cả các hoạt động trong các khía cạnh như khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. BSC mở rộng tập hợp các mục tiêu của công ty ra bên ngoài các chỉ tiêu tài chính. BSC quan tâm đến cả bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, đưa ra các mục tiêu cần đạt được trên cả bốn khía cạnh mà những mục tiêu này bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược dài hạn của công ty. Từ đó, BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện công ty dựa trên việc đánh giá các mục tiêu đã được thiết lập trên thẻ điểm. Xuất phát từ thực tế nêu trên và mong muốn đóng góp một phần công sức vào sự phát triển của Công ty L RION, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION” để nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty L RION. Các mục tiêu cụ thể:  Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty LARION theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển; từ đó xác định sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động theo BSC.  Ứng dụng BSC để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty L RION.
3 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu  Đối tƣợng nghiên cứu Ứng dụng bốn khía cạnh của BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty.  Phạm vi nghiên cứu  Phạm vi không gian: Công ty L RION.  Phạm vi thời gian: từ năm 2014 đến tháng 06/2017. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1. Nguồn dữ liệu  Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thông tin về tài chính, nhân sự, khách hàng, tổng quan công ty do bộ phận Tài chính – Kế toán, Nhân sự, Phát triển kinh doanh, Quản lý chất lượng cung cấp.  Dữ liệu sơ cấp: các dữ liệu có được từ việc thực hiện khảo sát, phỏng vấn Ban quản trị công ty. 4.2. Phƣơng pháp xử lý  Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty L RION.  Đối với mục tiêu nghiên cứu 2: sử dụng phương pháp Delphi kết hợp phỏng vấn sâu để tìm sự đồng thuận từ các chuyên gia (thành viên Ban Giám đốc, Trưởng Bộ phận, Dự án) khi xác định các mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu.
4 5. Kết cấu của luận văn Luận văn có kết cấu các phần và chương như sau: Phần mở đầu Lý do chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Kết cấu của luận văn Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và Hiệu quả hoạt động kinh doanh. Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION. Chương 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION. Phần kết luận, kiến nghị Tài liệu tham khảo Phụ lục
5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1. Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh Khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh “Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định.” (Ngô Đình Giao, 1997, trang 408). Vai trò của hiệu quả hoạt động kinh doanh Bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng cần phải kết hợp yếu tố con người và yếu tố vật chất nhằm thực hiện công việc phù hợp với chiến lược và kế hoạch sản xuất được xây dựng trên cơ sở nguồn lực sẵn có. Có rất nhiều công cụ để thực hiện, trong đó có công cụ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xem xét và tính toán hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho nhà quản trị biết được việc sản xuất đạt ở trình độ nào, đồng thời tìm ra các nhân tố để đưa ra biện pháp thích hợp giúp tăng kết quả và giảm chi phí kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả. (Ngô Đình Giao, 1997, trang 412 – 413). Bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh là phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào. Do đó, phạm trù hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá, so sánh, phân tích kinh tế nhằm tìm ra giải pháp tối ưu nhất để đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ được sử dụng ở mức độ tổng hợp, đánh giá chung trình độ sử dụng đầu vào ở toàn doanh nghiệp mà còn đánh giá được trình độ sử dụng từng yếu tố đầu vào ở phạm vi toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp. (Ngô Đình Giao, 1997, trang 413).
6 Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh Đối với các đối tượng quan tâm: phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh giúp đo lường khả năng sinh lời và hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với nhà quản trị: phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh cho thấy sự thành công hay thất bại trong việc điều hành doanh nghiệp của nhà quản trị. Phân tích hiệu quả kinh doanh còn hữu ích trong việc lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động kinh doanh được phân tích dưới các góc độ khác nhau và được tổng hợp từ hiệu quả hoạt động của từng bộ phận sẽ là cơ sở để đánh giá và điều chỉnh các hoạt động, các bộ phận cụ thể và lập kế hoạch kinh doanh đúng mục tiêu chiến lược cho các kỳ tiếp theo. Đối với nhân viên công ty: giúp nhân viên biết được hiệu quả kinh doanh thực tế mà doanh nghiệp đạt được, chiến lược kinh doanh trong tương lai của doanh nghiệp để họ yên tâm làm việc. Việc phân tích hiệu quả kinh doanh mang lại lợi ích cho nhiều đối tượng khác nhau. Do đó, khi phân tích hiệu quả phải xây dựng chỉ tiêu, hệ thống và các phương pháp đánh giá cho phù hợp với từng đối tượng để đưa ra các quyết định phù hợp. Do đó, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cần được thực hiện thường xuyên bằng phương pháp thích hợp để mang lại hiệu quả cao nhất, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn và kịp thời. Trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn, tác giả ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.2.1. Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng được giới thiệu lần đầu vào năm 1992 bởi Robert Kaplan – David Norton, với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
7 Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực cho tăng trưởng trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng được nhiều doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam. Thẻ điểm đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. (Niven, 2009, trang 41 - 42). 1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng “Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược”. (Niven, 2009, trang 42 - 43). “Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập. Thẻ điểm cân bằng phản ánh sự cân bằng được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.” (Kaplan và Norton, 1996, trang 8). 1.2.3. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình 1.1.
8 Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại Thương, 2013, trang 4) Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược. Thông qua bản đồ chiến lược thấy được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo mục tiêu, chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động từng mục tiêu và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Ngân sách để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu được phân bổ trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết các chiến lược cần đạt được, thước đo cho biết việc thiết lập các chỉ số hiệu suất (KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt mục tiêu. (Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại Thương, 2013, trang 5).
9 1.2.4. Vai trò Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng nhƣ một công cụ giao tiếp: Thẻ điểm cân bằng như là công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược. Bằng bản đồ chiến lược, doanh nghiệp có thể truyền đạt đến tất cả mọi người, cả trong và ngoài tổ chức những điều cần làm để đạt được mục tiêu của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng: Các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong Bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò như một sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Các Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức, giúp giám sát tiến trình, cho tổ chức biết chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng. Thẻ điểm cân bằng nhƣ là một hệ thống quản lý chiến lƣợc: Mục đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm là cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai cho công ty. Nhiều tổ chức sau này sử dụng Thẻ điểm như là công cụ điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược, giúp hạn chế được nhiều vấn đề về thực thi chiến lược hiệu quả. Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức vượt qua các rào cản về tầm nhìn, con người, nguồn lực, quản lý. (Niven, 2009, trang 48 – 59). 1.3. Điều kiện để áp dụng Thẻ điểm cân bằng Điều kiện để tổ chức áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng bao gồm: Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ khó gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng. Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc phát triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng.
10 Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu cầu xây dựng thẻ điểm cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó. Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ của các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể truyền đạt một cách thông suốt xuống các nhân viên cấp thấp nhất. Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý. Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì mới có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo. Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người, mà phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung. (Niven, 2009, trang 84 – 88). 1.4. Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lƣợc với Thẻ điểm cân bằng Sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó tồn tại. Sứ mệnh thu hút sự đóng góp và giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội, là ngôi sao dẫn đường cho tổ chức trong thế giới hỗn loạn này. Thẻ điểm cân bằng cho phép tổ chức diễn giải sứ mệnh thành những mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả nhân viên. Các thước đo trên Thẻ điểm cân bằng phải phản ánh khát vọng được biểu thị trong tuyên bố sứ mệnh để tạo ra định hướng hiệu quả. Các giá trị đại diện cho niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những nguyên lý trường tồn được sử dụng để dẫn dắt việc ra quyết định. Các giá trị thường phản ánh những niềm tin cá nhân bắt nguồn từ một vị lãnh đạo. Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các tổ chức một phương tiện đánh giá sự nhất quán của các giá trị trong khắp tổ chức. Thẻ điểm có thể được sử dụng để theo dõi phạm vi mà tổ chức thực hiện những giá trị được tuyên bố của mình.
11 Tầm nhìn biểu thị sự chuyển đổi từ sứ mệnh và các giá trị thành một chiến lược năng động và thường lộn xộn. Tầm nhìn cung cấp một bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ chức hướng đến. Các tầm nhìn hiệu quả sẽ hấp dẫn tất cả những bên có lợi ích liên quan, nhất quán với sứ mệnh và các giá trị, ngắn gọn, súc tích, có thể xác minh được, khả thi và tạo được cảm hứng. Khi mô tả cách thức tạo ra giá trị trong tương lai của tổ chức, tuyên bố tầm nhìn phải cân bằng lợi ích của các bên có liên quan. Thẻ điểm có vai trò xác định sự kết hợp hợp lý của các khả năng, quy trình và các tuyên bố giá trị khách hàng sẽ dẫn tới tương lai tài chính mong đợi của tổ chức. Chiến lƣợc là các hành động cụ thể và chi tiết mà tổ chức thực hiện để đạt được tương lai mong muốn. Việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng cần đem lại cho các tổ chức cơ hội nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi hiệu quả bằng cách diễn giải chiến lược thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn khía cạnh. Chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới. (Niven, 2009, trang 180 – 182). Hình 1.2 : Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược (Nguồn: Niven, 2009, trang 141)