Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:129

Thêm vào BST

Báo xấu

13
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam; hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design theo mô hình Thẻ điểm cân bằng... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam

LVTS - Phm Nguyn Công Trung.pdf
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------- Phạm Nguyễn Công Trung ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------- Phạm Nguyễn Công Trung ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hƣớng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TS Ngô Quang Huân. Dữ liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và đƣợc thu thập từ thực tế, kết quả xử lý số liệu trung thực và chƣa từng đƣợc công bố trƣớc đây. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài. TP. Hồ Chí Minh, ngày 31, tháng 10, năm 2016 Tác giả Phạm Nguyễn Công Trung
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................9 1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................................3 5. Kết cấu đề tài ...........................................................................................................3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................................................4 1.1 Tổng quan về hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức .......................4 1.1.1 Khái niệm và chức năng của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động ................4 1.1.2 Khái niệm hiệu quả ............................................................................................4 1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ...........................4 1.2.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng ................4 1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng .............................................................................6 1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng ............................................................................7 1.2.4 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng .......................................................................10 1.2.5 Các phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng .........................................................12 1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổ chức ............13 1.3.1 Chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổ chức theo Thẻ điểm cân bằng ............13 1.3.2 Liên kết bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng ..........................................15 1.3.3 Quy trình và điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổ chức ......................................................................................................18 1.3.4 Các thƣớc đo của Thẻ điểm cân bằng theo bốn phƣơng diện ..........................20 1.3.5 Một số trƣờng hợp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng lƣờng hiệu quả hoạt động tại tổ chức ở Việt Nam và Thế giới. .....................27
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN .................................30 2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Scandinavian Design ..........................................30 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................................30 2.1.2 Thông tin doanh nghiệp ...................................................................................30 2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ: .......................................................................................31 2.1.4 Sơ đồ tổ chức....................................................................................................31 2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi .......................................................................32 2.3 Thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design theo bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng .............................................32 2.3.1 Thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động phƣơng diện Tài chính tại SD Việt Nam ...........................................................................................................................33 2.3.2 Thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động trong phƣơng diện khách hàng tại SD Việt Nam ...................................................................................................................37 2.3.3 Thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động trong phƣơng diện Quy trình nội bộ tại SD Việt Nam ........................................................................................................40 2.3.4 Thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động trong phƣơng diện Đào tạo và phát triển tại SD Việt Nam................................................................................................44 2.3 Đánh giá thực trạng việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scan Dinavian Design Việt Nam theo bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng .............46 2.3.1 Đánh giá thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động SD Việt Nam xét trên từng phƣơng diện ...............................................................................................................47 2.3.2 Đánh giá thực trạng đo lƣờng hiệu quả hoạt động SD Việt Nam xét trên toàn bộ hệ thống đo lƣờng. ...............................................................................................49 CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM ................................................................51 3.1 Các quan điểm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam .................................................51 3.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam ...............................................................................................53 3.2.1 Khẳng định lại tầm nhìn và chiến lƣợc đến năm 2020 ....................................53 3.2.2 Đề xuất mục tiêu theo bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng dựa trên chiến lƣợc kinh doanh .........................................................................................................53 3.2.3 Thiết lập hệ thống mục tiêu chính thức bằng phƣơng pháp Delphi .................55
3.2.4 Hình thành Bản đồ chiến lƣợc theo Thẻ điểm cân bằng của SD Việt Nam dựa trên hệ thống mục tiêu chính thức .............................................................................60 3.2.5 Đề xuất hệ thống chỉ số đo lƣờng nhằm đo lƣờng các mục tiêu trên Bản đồ chiến lƣợc ..................................................................................................................63 3.2.6 Xác lập hệ thống chỉ số đo lƣờng bằng phƣơng pháp Delphi ..........................66 3.2.7 Tính trọng số và trình bày cách thức đo lƣờng. ...............................................68 3.2.8 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho hệ thống đo lƣờng ....................................76 3.2.9 Đánh giá kết quả của quá trình ứng dụng BSC nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam ..............................................................77 3.2.10 Triển khai Thẻ điểm cân bằng tại SD Việt Nam. ...........................................80 3.3 Các nguyên nhân ứng dụng Thẻ điểm cân bằng không thành công ...................82 3.4 Một số đề xuất nhằm hỗ trợ quá trình ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng tại SD Việt Nam .............................................................................................................87 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3..........................................................................................88 PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................89 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT AITVN: Viện Công Nghệ Châu Á BSC: Thẻ điểm cân bằng iEMBA: Chƣơng trình thạc sĩ điều hành quản trị kinh doanh quốc tế KPI: Chỉ số hiệu suất chính yếu KRI: Chỉ số kết quả chủ yếu PI: Chỉ số hiệu suất SD Việt Nam: Công ty trách nhiệm hữu hạn Scandinavian Design Việt Nam TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Một số thƣớc đo thông dụng của phƣơng diện tài chính ...................... Tr21 Bảng 1.2: Một số thƣớc đo thông dụng của phƣơng diện khách hàng ................ Tr23 Bảng 1.3: Một số thƣớc đo thông dụng của phƣơng diện quy trình nội bộ ......... Tr25 Bảng 1.4: Một số thƣớc đo thông dụng của phƣơng diện đào tạo và phát triển .. Tr26 Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ................................................ Tr34 Bảng 2.2: Báo cáo hiệu quả hoạt động theo kết quả kinh doanh ......................... Tr35 Bảng 2.3: Báo cáo tài sản và nguồn vốn .............................................................. Tr36 Bảng 2.4: Báo cáo doanh thu theo đối tƣợng khách hàng ................................... Tr37 Bảng 2.5: Báo cáo tăng trƣởng doanh thu theo nhóm đối tƣợng khách hàng ...... Tr38 Bảng 2.6: Báo cáo tỷ lệ đơn hàng bị than phiền .................................................. Tr38 Bảng 2.7: Kết quả khảo sát khách hàng tháng 11/2015 và tháng 9/2016 ............ Tr40 Bảng 2.8: Báo cáo hiệu quả hoạt động quy trình sản xuất và bán hàng .............. Tr43 Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014/2015 ................................... Tr45 Bảng 2.10: Báo cáo số lƣợng nhân sự nghỉ việc giai đoạn 2014 - 2015 .............. Tr45 Bảng 2.11: Báo cáo năng suất lao động nhân viên ............................................... Tr46 Bảng 2.12: Bảng thông tin các khóa đào tạo kỹ năng mềm 2014/2015 ............... Tr46 Bảng 3.1: Bảng liệt kê các mục tiêu đƣợc đề xuất của SD Việt Nam ................. Tr54 Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận theo Chu và Hwang (2008) ........................... Tr56 Bảng 3.3: Bảng liệt kê các mục tiêu đƣợc đề xuất theo bốn phƣơng diện ........... Tr57 Bảng 3.4: Bảng biểu thể hiện mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng ........................ Tr60 Bảng 3.5: Bảng biểu tổng hợp các mục tiêu đƣợc xếp theo chiến lƣợc ................ Tr61 Bảng 3.6: Bảng biểu thể hiện hệ thống chỉ số đo lƣờng đề xuất ......................... Tr64 Bảng 3.7: Bảng biểu thể hiện hệ thống chỉ số đo lƣờng của SD Việt Nam ......... Tr67 Bảng 3.8: Tỷ trọng các thành phần trong Thẻ điểm cân bằng SD Việt Nam ...... Tr69 Bảng 3.9: Bảng tiêu chuẩn đánh giá các chỉ tiêu tăng ......................................... Tr76 Bảng 3.10: Bảng tiêu chuẩn đánh giá các chỉ tiêu giảm ...................................... Tr76 Bảng 3.11: Bảng tiêu chuẩn xếp loại điểm BSC ................................................... Tr77 Bảng 3.12: Bảng biểu thống kê các chỉ số đo lƣờng của hai hệ thống ................. Tr78
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ................................................................... Tr11 Hình 1.2: Ví dụ về bản đồ chiến lƣợc ................................................................... Tr17 Hình 2.1: Quy trình thiết kế sản phẩm ................................................................. Tr41 Hình 2.2: Quy trình sản xuất và bán hàng............................................................. Tr42 Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc SD Việt Nam .......................................................... Tr63 Hình 3.2: Quy trình triển khai Thẻ điểm cân bằng ............................................... Tr80
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Xu hƣớng toàn cầu hóa đang ngày càng có những ảnh hƣởng quan trọng đối với toàn bộ nền kinh tế thế giới. Trong bối cảnh đó, Việt Nam hiện là một trong những nƣớc đang trên đà hội nhập sâu và rộng, trong năm 2015, đã có 12 hiệp định thƣơng mai tự do đƣơc hoàn tất và đặc biệt hơn, đó là việc kí kết xác thực lời văn của Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng vào tháng 2/2016. Để thực hiện tốt quá trình hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam cần nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của mình trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ. Tuy nhiên, một thực trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đó là hiệu quả hoạt động không cao và các chƣơng trình hành động thì rời rạc và thiếu sự gắn kết và nhất là các mục tiêu chiến lƣợc phi tài chính thì chƣa đƣợc đo lƣờng và đánh giá một cách rõ rang và chi tiết. Nguyên nhân cốt lõi của hiện tƣợng này xuất phát từ việc hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, chƣa có một hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động phù hợp với đơn vị. Một trƣờng hợp cụ thể, đó là Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam. Hiện tại, công ty có những chiến lƣợc kinh doanh hƣớng đến các mục tiêu phi tài chính dài hạn nhƣng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động còn đơn giản và không đủ khả năng đo lƣờng hiệu quả cho việc thực hiện những chiến lƣợc này, do vậy, việc hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động ngày càng trở thành một nhu cầu thiết yếu của công ty. Mặt khác, những bài học kinh nghiệm về quá trình hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động cho thấy, rất nhiều tổ chức ở trong và ngoài nƣớc sử dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng làm cơ sở và đã đạt đƣợc những thành công nhƣ Vietel, FPT, Electrolux,… Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng hiện tại đƣợc thống kê là một trong mƣời công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.
2 Vì lẽ đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam”, góp phần tạo ra một cơ sở đầy đủ và đúng đắn giúp công ty thực hiện thành công những chiến lƣợc đã đề ra. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể: - Đánh giá thực trạng việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam. - Hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design theo mô hình Thẻ điểm cân bằng. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là việc ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động theo bốn phƣơng diện của BSC tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam, việc xây dựng kế hoạch để ứng dụng hệ thống đo lƣờng này cũng nhƣ công tác đo lƣờng và đánh giá kết quả đo lƣờng nằm ngoài phạm vi nghiên cứu của luận văn. Ngoài ra, hệ thống đo lƣờng đƣợc hoàn thiện ở cấp độ đơn vị, không cụ thể cho cấp độ phòng ban và bộ phận trong công ty. Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Scandinavian Design. Thời gian thực hiện nghiên cứu: 20/05/2016 – 20/10/2016, dữ liệu đƣợc trích xuất từ 01/01/2014 – 20/10/2016.
3 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính: Tổng hợp, phân tích, đánh giá, thảo luận và phƣơng pháp Delphi, cụ thể: - Ở chƣơng 1, tác giả tổng hợp các nội dung về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động để tạo một cơ sở lý thuyết đầy đủ và có hệ thống cho luận văn. Sau đó, tác giả phân tích và đánh giá một số bài học về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào tổ chức của Việt Nam và thế giới để hiểu sâu hơn về Thẻ điểm cân bằng thông qua những ví dụ thực tiễn này. - Ở chƣơng 2, luận văn phân tích và đánh giá về thực trạng việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Namthông qua những dữ liệu nội bộ nhằm biết đƣợc những hạn chế của cách thức đo lƣờng hiện tại trong tổ chức. - Dựa trên những hạn chế đƣợc rút ra ở chƣơng 2, tác giả thảo luận với chuyên gia và sử dụng phƣơng pháp Delphi nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại đơn vị. Về mặt dữ liệu: Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ các báo cáo tài chính và các báo cáo nội bộ của Công ty TNHH Scandinavian Design từ 01/2014 – 10/2016. Nguồn dữ liệu sơ cấp đƣợc lấy từ việc phỏng vấn ban lãnh đạo, chuyên gia và khách hàng của công ty. 5. Kết cấu đề tài Đề tài đƣợc thực hiện bào gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chƣơng 2: Thực trạng công tác đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design. Chƣơng 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design.
4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Tổng quan về hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức 1.1.1 Khái niệm và chức năng của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động Khái niệm: Hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động (Performance Measurement System – PMSs) là tập hợp các thƣớc đo đƣợc sử dụng để định lƣợng hiệu quả của các hành động (Neely và cộng sự, 2005). Chức năng: Theo Kueng và cộng sự (2001), PMSs thực hiện các chức năng: - Theo dõi hoạt động của tổ chức - Hỗ trợ thông tin liên lạc bên trong và bên ngoài tổ chức về kết quả hoạt động - Hỗ trợ nhà quản trị trong việc ra các quyết định - Tạo điều kiện cho tổ chức trở thành tổ chức học tập 1.1.2 Khái niệm hiệu quả Khái niệm: Theo giáo trình quản trị học của khoa Quản trị, trƣờng Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, hiệu quả thể hiện sự tƣơng quan giữa kết quả đạt đƣợc và mục tiêu đề ra. Sự khác nhau của hiệu quả và hiệu suất: Khác với hiệu quả, hiệu suất thể hiện sự tƣơng quan giữa kết quả đạt đƣợc và chi phí bỏ ra để đạt đƣợc kết quả đó. 1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 1.2.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng Việc đánh giá hiệu quả hoạt động theo cách truyền thống đƣợc thực hiện dựa trên các chỉ số tài chính.Tuy nhiên, vào năm 1990, Viện nghiên cứu Nolan Norton đã tìm ra bằng chứng cho thấy công ty có thể đƣa ra những quyết định sai lầm nếu dựa vào kết quả đo lƣờng hiệu quả hoạt động mà chỉ sử dụng các chỉ số tài chính, bằng chứng này đƣợc tìm thấy thông qua việc nghiên cứu từ rất nhiều công ty khác nhau.
5 Quan điểm này cho rằng các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống chỉ cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của một tổ chức trong quá khứ mà hầu nhƣ không thể cung cấp thông tin dự báo về kết quả hoạt động của tổ chức đó trong tƣơng lai. Ví dụ nhƣ một công ty có thể hạn chế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm giảm chi phí hoạt động, từ đó gia tăng lợi nhuận trong hiện tại. Nhƣng xét trong dài hạn, việc hạn chế công tác đào tạo có thể ảnh hƣởng xấu đến năng lực cạnh tranh của công ty, từ đó, giảm lợi nhuận của công ty. Do vậy, David P.Norton, giám đốc điều hành Viện nghiên cứu và Robert S.Kaplan, cố vấn chuyên môn của mƣời ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao đã thử nghiệm nhiều giải pháp và đƣa ra ý tƣởng về thẻ điểm cân bằng. Hai tác giả tổng kết kết quả nghiên cứu này trong bài viết Thẻ điểm cần bằng – Những thƣớc đo dẫn dắt hiệu quả hoạt động đƣợc xuất bản năm 1992 trên tạp chí Havard Business Review. Tiếp theo, David P.Norton và Robert S.Kaplan tiếp tục phân tích tầm quan trọng của việc lựa chọn các thƣớc đo trong Thẻ điểm cân bằng khi liên kết với chiến lƣợc trong bài nghiên cứu có tên tiếng Việt là Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn trên tờ Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Kể từ đó, trong quá trình áp dụng vào các doanh nghiệp, Thẻ điểm cân bằng từ vai trò là một hệ thống đo lƣờng đã phát triển thành một hệ thống quản lý vô cùng hữu ích. Năm 1996, hai tác giả trên đã tổng kết lại những điểm mới này trong cuốn sách mang tên Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lƣợc thành hành động. Đến năm 2001, ngày càng có nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, hai tác giả đã ghi lại những kinh nghiệm của các tổ chức này qua tựa sách “Tổ chức tập trung vào chiến lƣợc: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt nhƣ thế nào trong môi trƣờng kinh doanh mới”. Các mục tiêu trong bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng đƣợc liên kết với nhau theo quan hệ nhân và đƣợc đặt tên là bản đồ chiến lƣợc. Điểm mạnh của bản đồ chiến lƣợc là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
6 Năm 2006, David P.Norton và Robert S.Kaplan tổng kết lại quá trình phát triển của lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng nhằm khẳng định lại lợi ích của việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức. Ngoài ra, hai tác giả còn đề cập đến một số kinh nghiệm của các tổ chức đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ là một bài học cho các doanh nghiệp có ý định ứng dụng BSC vào hoạt động của mình. Tính từ năm 1996, có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 đã ứng dụng Thẻ điểm cân bằng. Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng đƣợc tạp chí Harvard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tƣởng có sức ảnh hƣởng nhất thế giới trong thế kỷ 20. Tuy nhiên, thực tế con số này ở Việt Nam còn quá khiêm tốn khi trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam chỉ có 7% doanh nghiệp áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng và phần lớn trong số đó đều là các doanh nghiệp có quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài nhƣ công ty cổ phần FPT, ngân hàng Vietinbank,…(Phạm Trí Hùng, 2011). 1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp đầy đủ bao gồm các thƣớc đo tài chính và phi tài chính tuân theo một quá trình theo chiều dọc từ trên xuống, đƣợc quy định bởi các mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Với chức năng là hình thành một hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức, Thẻ điểm cân bằng chuyển những mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh trở thành những thƣớc đo cụ thể. Những thƣớc đo này đƣợc cân bằng giữa những thƣớc đo bên ngoài với các cổ đông, khách hàng và những thƣớc đo bên trong của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, học tập và tăng trƣởng (Norton và Kaplan, 1996). Từ khái nệm trên, David P.Norton và Robert S.Kaplan đã xây dựng Thẻ điểm cân bằng dựa trên bốn phƣơng diện, cụ thể nhƣ sau: Tài chính: Doanh nghiệp đo lƣờng và giám sát các yêu cầu và các kết quả về tài chính. Khách hàng: Đo lƣờng và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêu cầu nhằm đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng.
7 Quá trình nội bộ: Đo lƣờng và giám sát các chỉ số và các yêu cầu của các quá trình có vai trò quan trọng trong nội bộ của tổ chức. Đào tạo và phát triển: Đặt trọng tâm vào quá trình tổ chức đào tạo, nâng cao kiến thức cho nhân viên và cách thức tổ chức tận dụng những kiến thức này để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. 1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng cung cấp một hệ thống đo lƣờng đầy đủ về cả khía cạnh tài chính và phi tài chính. Các kết quả đo lƣờng này giúp tổ chức xác định những vấn đề đang tồn tại, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, từ đó có những hƣớng đi cho phù hợp. Ngoài ra, mối liên kết giữa các khía cạnh này cũng đƣợc Thẻ điểm cân bằng mô tả lại một cách nhất quán và cùng đƣợc gắn vào những mục tiêu, chiến lƣợc phát triển chung của tổ chức. Điều này giúp nhà quản lý có một cái nhìn tổng quan hơn trong công tác điều hành (Niven, 2006). Nói tóm lại, về cơ bản, Thẻ điểm cân bằng có 3 vai trò cốt yếu, cụ thể nhƣ sau. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng: Việc chỉ sử dụng các thƣớc đo tài chính – chỉ số trễ trong việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động là chƣa đủ, bởi vì chúng chỉ thể hiện những kết quả đã đƣợc tổ chức tạo ra trong quá khứ mà không quan tâm đến cách thức tạo giá trị thực trong tƣơng lai. Ngoài ra, những thƣớc đo tài chính cũng không thể hiện đƣợc vai trò của những giá trị vô hình, ví dụ nhƣ mối quan hệ của tổ chức đối với khách hàng, tiềm năng phát triển của nguồn nhân lực (Niven, 2006). Lúc này, sự xuất hiện của Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò bổ sung cho những thƣớc đo tài chính này thông qua việc cung cấp những thƣớc đo phi tài chính, cụ thể là Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo phát triển – chỉ số sớm và liên kết lại thành một hệ thống đo lƣờng đầy đủ. BSC là một hệ thống quản lý chiến lƣợc: Ngoài việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động, các tổ chức còn sử dụng công cụ này để liên kết các kế hoạch, chƣơng trình hành động với chiến lƣợc của mình nhằm tận dụng hiệu quả hơn vai trò của chiến lƣợc:
8 + Là cơ sở giải thích chiến lƣợc: Chiến lƣợc trƣớc đây thƣờng mơ hồ và không đƣợc biểu diễn bằng những con số cụ thế. Thẻ điểm cân bằng đƣợc đƣa ra với khả năng chuyển đổi chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu, thƣớc đo và chỉ tiêu cụ thể đƣợc lƣợng hóa (Ashton, 1998). Ví dụ nhƣ tổ chức có một chiến lƣợc là chất lƣợng sản phẩm đứng đầu, thì Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển chiến lƣợc này thành những mục tiêu cụ thể, chẳng hạn nhƣ: Tỷ lệ sản phẩm hỏng dƣới 3% hay thời gian bảo hành trung bình là 2 năm. Từ những mục tiêu đƣợc lƣợng hóa này, tổ chức sẽ có những nổ lực cụ thể và chi tiết hơn để dễ dàng đạt đƣợc những mục đích đúng theo chiến lƣợc. Nói tóm lại, Thẻ điểm cân bằng là một cơ sở để thể hiện chiến lƣợc một cách rõ ràng và cụ thể nhất, từ đó cung cấp những hƣớng dẫn để tất cả các thành viên trong tổ chức hƣớng tới việc đạt đƣợc những mục tiêu đƣợc đề ra. + Vƣợt qua rào cản về con ngƣời: Con ngƣời là tài sản lớn nhất của mọi tổ chức. Vì lẽ đó, để thực hiện thành công các chiến lƣợc, mọi thành viên của tổ chức ở mọi cấp độ trƣớc nhất là phải hiểu rõ chiến lƣợc và cam kết thực hiện theo định hƣớng chung. BSC phổ biến và truyền đạt những Phiếu cân bằng điểm đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và hƣớng dẫn mọi thành viên liên kết các công việc hàng ngày với chiến lƣợc chung. Thông qua việc phổ biến và truyền đạt chiến lƣợc bằng Thẻ điểm cân bằng, tổ chức sẽ tạo ra luồng thông tin hai chiều. Nhƣ vậy, các cá nhân sẽ phát triển Thẻ điểm cân bằng cho bản thân, từ đó, xác định đƣợc vai trò, trách nhiệm cũng nhƣ những đóng góp của bản thân trong trong nhóm làm việc hoặc phòng ban nhằm giúp đạt đƣợc mục tiêu tổng thể. Về khen thƣởng, trƣớc kia tổ chức thƣờng khen thƣởng cho nhân viên khi tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu về tài chính, ví dụ nhƣ lợi nhuận đạt 120% lợi nhuận mục tiêu, cách khen thƣởng này là quá mơ hồ và hạn hẹp vì không xét đến những nỗ lực cá nhân trong các khía cạnh khác. Vì lẽ đó, Thẻ điểm cân bằng tạo ra cơ sở để khen thƣởng cho cá nhân, các nhóm, phòng ban một cách trực tiếp tới những khía cạnh mà họ đã có những cố gắng tích cực. Theo cách đó, tất cả mọi thành viên
9 trong tổ chức có thể tập trung định hƣớng hiệu quả trong tƣơng lai ở những khía bản thân đang đảm nhận, đồng thời có thể đƣa ra những quyết định và hành động cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra theo Phiếu thẻ cân bằng điểm. + Phân bổ và sử dụng nguồn lực hợp lý: Thẻ điểm cân bằng không những cung cấp một hệ thống gắn kết các mục tiêu, thƣớc đo, từng chỉ tiêu cụ thể trong bốn phƣơng diện mà còn tạo ra cơ sở để tổ chức xem xét các kế hoạch hành động để đạt đƣợc những mục tiêu này theo từng bƣớc một. Từ đó, có thể tính toán ra nguồn lực để phục vụ cho các kế hoạch hành động này trong một bối cảnh chung mà không phải theo cách các phòng ban tự lên kế hoạch nguồn lực cho mình. Do vậy, nguồn lực sẽ đƣợc hoạch định một cách có hiệu quả, tránh tình trạng dƣ thừa hoặc thiếu hụt nguồn lực do không có sự thống nhất giữa các bộ phận riêng lẽ trong tổ chức. + Khắc phục rào cản về quản lý: Môi trƣờng kinh doanh ngày nay đang không ngừng thay đổi liên tục theo chiều hƣớng phức tạp. Do đó, chỉ dựa vào những thƣớc đo tài chính để đánh giá và đề ra chiến lƣợc phát triển cho tổ chức là không đủ và có thể dẫn đến những sai lầm to lớn. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một hệ thống đánh giá sâu và rộng hơn, ngoài những thƣớc đo tài chính, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp những thông tin liên quan đến Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Cùng với thƣớc đo tài chính, Thẻ điểm cân bằng bao hàm những vấn đề kể cả bên trong và bên ngoài tổ chức đƣợc gắn kết chặt chẽ với nhau. Từ đó tạo ra cơ sở để tổ chức có thể vận hành một cách trơn tru và đƣa ra những chiến lƣợc phát triển đúng đắn. Ví dụ nhƣ một tổ chức có các kết quả báo cáo tài chính rất tốt, lợi nhuận tăng đều qua các thời kỳ. Tuy nhiên, một vấn đề tiềm ẩn đang diễn ra bên trong nội bộ tổ chức là đội ngũ nhân viên thiếu sáng tạo và hầu hết sử dụng những kiến thức và công nghệ cũ trong quá trình làm việc. Theo cách này, nếu chỉ quản lý dựa trên kết quả của các thƣớc đo tài chính thì hầu hết các tổ chức sẽ giữ nguyên chiến lƣợc phát triển cũ mà không quan tâm đến vấn đề nguồn nhân lực. Vì vậy, trong dài hạn, khi
10 có biến cố về nhân lực xảy ra, tổ chức sẽ không thể ứng phó kịp và lâm vào những tình huống tiêu cực. BSC là công cụ để trao đổi thông tin: Việc phổ biến và cam kết thực hiện theo Phiếu cân bằng điểm tạo cơ hội cho các thành viên ở mọi cấp độ trong tổ chức có thể trao đổi, thảo luận nhiều hơn về những kế hoạch cũng nhƣ kinh nghiệm trong quá trình làm việc vì tất cả mọi hành động này đều đƣợc liên kết chặt chẽ và có tính tƣơng hỗ với nhau (Ashton, 1998). Một khảo sát nội bộ của Công ty TNHH Scandinavian Design cho thấy, trƣớc khi ứng dụng Thẻ điểm cân bằng có 55,3% nhân lực hiểu rõ về chiến lƣợc của công ty và con số này tăng lên đến 81,7% sau khi triển khai Thẻ điểm cân bằng. Vậy, Thẻ điểm cân bằng có tầm quan trọng to lớn trong việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức. Nói tóm lại, Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong công tác đo lƣờng hiệu quả và quản lý tổ chức. Tuy nhiên, để có thể phát huy hết vai trò của Thẻ điểm cân bằng khi áp dụng trong các tổ chức trên thế giới nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng là một điều không hề dễ dàng, cần có nhiều nghiên cứu hơn nữa nhằm hoàn thiện quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế. 1.2.4 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng đƣợc liên kết chặt chẽ và xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thông qua bản đồ chiến lƣợc. Tiếp đó là bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển đƣợc gắn với các mục tiêu, các thƣớc đo, các chỉ tiêu, chƣơng trình hành động và ngân sách để thực hiện chƣơng trình đó một cách tƣơng ứng.