Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:102

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài có cấu trúc gồm 3 chương trình bày cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard); thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Trường cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM; vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------------------- LÝ NGUYỄN THU NGỌC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------------------- LÝ NGUYỄN THU NGỌC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tiến sĩ Đoàn Ngọc Quế, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể Giảng viên – Cán bộ trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này. Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: ngoc_bmt2000@yahoo.com. Xin chân thành cảm ơn.
LỜI CAM ĐOAN “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán – kiểm toán. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào. Tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). CBCNV: Cán bộ công nhân viên CĐSPTW TPHCM: Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM GDĐB: Giáo dục đặc biệt GV: Giảng viên NCKH: Nghiên cứu khoa học NSNN: Ngân sách nhà nước ROI: Lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on Investment) SPAN: Sư phạm âm nhạc SPMT: Sư phạm mỹ thuật SPMN: Sư phạm mầm non SP/DV: Sản phẩm/dịch vụ SV: Sinh viên
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể ..........................................................................8 Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng .......................13 Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ ......................................17 Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển..........................................................................................................21 Sơ đồ 1.5: Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC....................................22 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường....................15 Bảng 2.1: Các nguồn kinh phí của nhà trường từ năm 2005->2008........................30 Bảng 2.2: Tỷ lệ ngân sách chi cho con người và thu nhập bình quân của CBCNV 31 Bảng 2.3: Mức thu nhập tăng thêm của nhà trường từ năm 2005->2008................33 Bảng 2.4: Tình hình tuyển sinh của nhà trường từ năm 2004->2008 ......................36 Bảng 2.5: Chỉ tiêu tuyển sinh chính quy năm 2009 ngành sư phạm trình độ cao đẳng ở các trường sư phạm miền đông nam bộ.......................................37 Bảng 2.6: Bảng xếp loại kết quả học tập và rèn luyện của SV chính quy ..............42 Bảng 2.7: Số lượng đề tài NCKH và chuyển giao công nghệ của nhà trường được nghiệm thu và số lượng sách nhà trường xuất bản từ năm 2004->2007 .43 Bảng 2.8: Phân loại GV cơ hữu theo trình độ, giới tính, độ tuổi .............................45 Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương diện tài chính ...........................................................................................58 Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương diện khách hàng.......................................................................................63 Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương diện qui trình hoạt động nội bộ................................................................68 Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương diện học hỏi và phát triển ........................................................................74
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM Phụ lục 2: Bảng đối chiếu tình hình sử dụng kính phí ngân sách tại Kho bạc Phụ lục 3: Báo cáo tổng hợp quyết toán Ngân sách trường CĐSPTW TPHCM năm 2008 Phụ lục 4: Chi tiết hoạt động sự nghiệp có thu và các hoạt động dịch vụ khác năm 2008 [phụ biểu số 03a/BBKT-NSBN] Phụ lục 5: Mức độ hài lòng của SV về chất lượng đào tạo của Nhà trường và tình trạng việc làm sau khi tốt nghiệp của SV Cao đẳng Chính quy Phụ lục 6: Sơ đồ mối quan hệ giữa các thước đo trong BSC đo lường thành quả hoạt động của trường CĐSPTW TPHCM
MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) .....................................................................................................4 1.1 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động........................................................................................................................4 1.1.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình .............................................................4 1.1.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống.................................5 1.2 Khái niệm Balanced Scorecard ........................................................................7 1.3 Vai trò của Balaced Scorecard .........................................................................9 1.3.1 Phương diện tài chính ...........................................................................9 1.3.2 Phương diện khách hàng.....................................................................12 1.3.3 Phương diện qui trình hoạt động nội bộ .............................................17 1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................19 1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức...................21 1.4.1 Mối quan hệ nhân quả.........................................................................22 1.4.2 Định hướng hoạt động ........................................................................22 1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính ................................................23 Kết luận chương 1 ..............................................................................................24 Chương 2 : THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG TPHCM ..........25 2.1 Giới thiệu trường CĐSPTW TP.HCM...........................................................25 2.2 Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại trường CĐSPTW TP.HCM28 2.2.1 Về mặt tài chính..................................................................................28 2.2.1.1 Tình hình tài chính của trường ................................................28 2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động của trường về mặt tài chính....32 2.2.2 Về mặt sinh viên .................................................................................34
2.2.2.1 Tình hình sinh viên của trường................................................34 2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về khía cạnh sinh viên ......................................................................................................37 2.2.3 Về mặt qui trình hoạt động ................................................................39 2.2.3.1 Tình hình đào tạo của trường ..................................................39 2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về mặt qui trình hoạt động nội bộ..........................................................................41 2.2.4 Về mặt nhân lực, hệ thống thông tin...................................................44 2.2.4.1 Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thông trong nhà trường .44 2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về nhân lực, hệ thống thông tin.....................................................................................46 Kết luận chương 2 ..............................................................................................48 Chương 3: VẬN DỤNG BALANCED SCORECARD TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐSPTW TP.HCM .............49 3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường CĐSPTW TPHCM .....................................................................49 3.1.1 Yếu tố khách quan ..............................................................................49 3.1.2 Yếu tố chủ quan ..................................................................................50 3.2 Tầm nhìn và sứ mạng của trường CĐSPTW TP.HCM .................................51 3.3 Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường CĐSPTW TP.HCM đến năm 2015 .......................................................................................53 3.3.1Về phương diện tài chính.....................................................................53 3.3.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính ........................................53 3.3.1.2 Thước đo của phương diện tài chính.......................................54 3.3.2 Về phương diện khách hàng ...............................................................59 3.3.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng....................................59 3.3.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng ..................................60 3.3.3 Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ........................................64
3.3.3.1 Mục tiêu của phương diện qui trình hoạt động nội bộ ...........64 3.3.3.2 Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ..................65 3.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển.................................................69 3.3.4.1 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển............................69 3.3.4.2 Thước đo phương diện học hỏi và phát triển ..........................70 3.4 Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động trong nhà trường năm 2010 ..................................................................................................75 Kết luận chương 3 ..............................................................................................78 Kết luận ...............................................................................................................79 Tài liệu tham khảo Phụ lục
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết khách quan của đề tài Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2006 và đang phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard- BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Là một đơn vị hành chính sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo giáo viên mầm non từ năm 1976, trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TPHCM hiện cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi cơ quan chủ quản có sự thay đổi lớn trong quản lý từ chỗ bao cấp, định biên đến giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính. Lối mòn định mức, chỉ tiêu, biên chế, đánh giá chung theo kiểu thành tích, cách thức phân phối thành quả lao động theo kiểu cào bằng và tâm lý an phận của CBCNV nhà trường cùng môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng qui mô hoạt động của các trường đào tạo cùng ngành cùng hệ đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng
2 chiến lược và đo lường thành quả hoạt động trong nhà trường. Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của trường trong hệ thống giáo dục của Việt Nam, củng cố và nâng cao năng lực của trường để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn đòi hỏi nhà trường phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên. Phương pháp Balanced Scorecard sẽ giúp Nhà trường chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường được thực hiện tốt. Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mới được nâng cao. Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của Nhà trường. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn được thực hiện nhằm: - Giới thiệu Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn. - Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh từ đó thấy được những khó khăn mà Nhà trường đang gặp phải.
3 - Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn nêu trên của Nhà trường. 3. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. 4. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TPHCM trong năm 2010 dựa trên chiến lược phát triển của nhà trường đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ Nhà trường, không đi sâu vào phân tầng Balanced Scorecard ở cấp độ các phòng ban. 5. Kết cấu luận văn Luận văn được thực hiện gồm 80 trang, 13 bảng, 5 sơ đồ và 6 phụ lục. Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được thiết kế gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM. Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BALANCED SCORECARD TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới. Để thấy được sự cần thiết của phương pháp Balanced Scorecard (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC: • Sự gia tăng của tài sản vô hình • Hạn chế của thước đo truyền thống 1.1.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ …. đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng [15, 28]. Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:
5 • Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới. • Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng. • Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng. • Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc • Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu [17, 367] Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo một nghiên cứu của viện Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75% [15, 28]. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. 1.1.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn
6 cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn. Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh
7 hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P. Norton. BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ thống này. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân bằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình. Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng….. 1.2 KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua sơ đồ 1.1 Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
8 Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể [18, 9]
9 1.3 VAI TRÒ CỦA BALANCED SCORECARD BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức. Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: + Phương diện tài chính. + Phương diện khách hàng. + P hương diện qui trình hoạt động nội bộ. + Phương diện học hỏi và phát triển. BSC bổ sung cho các “chỉ số trễ” đó là kết quả của những hành động đã thực hiện trong quá khứ bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, còn gọi là các “chỉ số sớm” nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định. Để thấy rõ nội dung này, tác giả đi vào chi tiết các mục tiêu và thước đo trong từng phương diện. 1.3.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective) Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức [17, 442]. Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư.
10 Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động. Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách. Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức. Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán. Thước đo của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không. Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính. Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạt