Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Pin ắc quy Miền Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:163

Thêm vào BST

Báo xấu

27
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm sử dụng trong đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp; phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Pin ắc quy Miền Nam để thấy được những ưu điểm và hạn chế trong việc đo lường thành quả hoạt động hiện tại tại Công ty cổ phần Pin ắc quy Miền Nam... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Pin ắc quy Miền Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LÊ THỊ CẨM TÚ XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LÊ THỊ CẨM TÚ XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM Chuyên ngành: KẾ TOÁN Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.ĐOÀN NGỌC QUẾ TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn “Xây dựng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Các thông tin, số liệu trong luận văn là trung thực. Luận văn này chƣa đƣợc công bố dƣới bất cứ hình thức nào. Tác giả: Lê Thị Cẩm Tú
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU………………………………………………………………1 1. Sự cần thiết của đề tài…………………………………………………...1 2. Các công trình nghiên cứu có liên quan trong nƣớc đã công bố………..2 3. Mục tiêu nghiên cứu…………………………………………………….3 4. Đối tƣợng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu……………………………3 5. Phƣơng pháp nghiên cứu………………………………………………..4 6. Điểm mới của đề tài……………………………………………………4 7. Kết cấu luận văn ………………………………………………………..5 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD)………………………………………………..6 1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm………………………………..…….6 1.1.1. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm …………………………...6 1.1.2. Khái niệm bảng cân bằng điểm………………………………….9 1.1.3. Vai trò của bảng cân bằng điểm………………………………..11 1.2. Nội dung bảng cân bằng điểm……………………………...………….13 1.2.1. Tầm nhìn và chiến lƣợc………………………………………...13 1.2.2. Bốn phƣơng diện của bảng cân bằng điểm…………………….15 1.2.2.1.Phƣơng diện tài chính:…………………………………………15 1.2.2.2.Phƣơng diện khách hàng………………………………………17 1.2.2.3.Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ………….19 1.2.2.4.Phƣơng diện học hỏi và phát triển……………………………..22
1.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của bảng cân bằng điểm:…...………..24 1.3 Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm:…………………..26 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VIỆC ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM………………………………………………………………………….30 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam…………………30 2.1.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam……………………………..………….....30 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam……………………………………………………………………..32 2.1.3 Tổ chức kế toán tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam………………………………………………………………….…..35 2.2 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam ……………………………………………………………………36 2.2.1 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện tài chính tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam…………...……………….36 2.2.2 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện khách hàng tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam………………………41 2.2.3 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tại Công ty CP Pin Ắc Quy Miền Nam ….45 2.2.4. Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện học hỏi & phát triển tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam ……….……..47 2.3 Ƣu điểm và hạn chế trong đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam. ………………………………………………...51 2.3.1. Ƣu điểm trong đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam……………………………..……………………51
2.3.2. Hạn chế trong đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam………………………………………………..…53 2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam. …………………….57 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 CHƢƠNG III: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM……………..…………59 3.1. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm tại công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam…………………………………..……………............59 3.2. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam.……………………………………..……61 3.2.1. Xác định chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam..62 3.2.2. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lƣờng thành quả hoạt động cấp độ toàn Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam……….....……….…….64 3.2.2.1 Xây dựng mục tiêu các phƣơng diện của bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam……………………..64 3.2.2.2 Xây dựng thƣớc đo và chỉ tiêu kế hoạch các thƣớc đo bốn phƣơng diện của bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam……………………..……………………………...75 3.2.3. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lƣờng thành quả hoạt động cấp độ Xí nghiệp Pin Con Ó…………………..…………………...………….89 3.2.3.1 Mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu kế hoạch các thƣớc đo phƣơng diện tài chính BSC cấp độ Xí nghiệp Pin Con Ó…………………………..89 3.2.3.2 Mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu kế hoạch các thƣớc đo phƣơng diện khách hàng BSC cấp độ Xí nghiệp Pin Con Ó.............................….…92
3.2.3.3 Mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu kế hoạch các thƣớc đo phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ BSC cấp độ Xí nghiệp Pin Con Ó……………………………………………………………………….92 3.2.3.4 Mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu kế hoạch các thƣớc đo phƣơng diện học hỏi và phát triển BSC cấp độ Xí nghiệp Pin Con Ó........................95 3.3. Một số điều kiện để xây dựng thành công bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam………………………………………...……97 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mối liên hệ nhân-quả giữa các mục tiêu của bảng cân bằng điểm…10 Hình 1.2: Mối quan hệ các thƣớc đo cốt lõi phƣơng diện khách hàng……….18 Hình 1.3: Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng…………………………………………………………..……………….24 Hình 1.4: Mối liên hệ nhân-quả giữa các mục tiêu trong một phần bản đồ chiến lƣợc của hãng hàng không Discount Airline………………………………….25 Hình 2.1: Các sản phẩm tiêu biểu của PINACO……………………………...31 Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam…………..32 Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận kế toán tại PINACO………………..36 Hình 2.4: Cơ cấu khách hàng PINACO thể hiện qua doanh thu năm 2013…..41 Hình 3.1: Mô hình triển khai các cấp độ BSC trong tập đoàn………...……...62 Hình 3.2: Bản đồ chiến lƣợc các muc tiêu bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam năm 2014………………….…...…74 Hình 3.3: Bản đồ chiến lƣợc các thƣớc đo bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam năm 2014…………….…………...88
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng diện tài chính…..16 Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng diện tài chính…………………………….……………………………………17 Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng diện khách hàng……………………………………………...………………..18 Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ……………………..……….…...21 Bảng 1.5: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng diện học hỏi và phát triển………………………………………......................23 Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán (tóm tắt) của PINACO năm 2012, 2013…………………………………………………………………………...37 Bảng 2.2: Báo cáo tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam năm 2013…………………………………………….37 Bảng 2.3: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh năm 2012, 2013 của PINACO………………………………………………………….……....39 Bảng 2.4: Các thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng diện tài chính năm 2013 và năm 2012 của PINACO…………………….………………....39 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2013 của PINACO…………………………………………………………………...….43 Bảng 2.6: Đo lƣờng thành quả hoạt động quy trình sản xuất tại PINACO………………………………………………………………….…...45 Bảng 2.7: Đo lƣờng thành quả hoạt động quy trình cải tiến, phát triển sản phẩm mới tại PINACO năm 2013…………………………………….......................46 Bảng 2.8: Đo lƣờng thành quả hoạt động quy trình liên quan đến môi trƣờng, an toàn lao động và an toàn vệ sinh thực phẩm tại PINACO năm 2013.……..46 Bảng 2.9: Cơ cấu nhân sự đến 31/12/2012 và 31/12/2013 tại PINACO...…....47 Bảng 2.10: Thu nhập bình quân tại PINACO năm 2012, 2013……………....48
Bảng 2.11: Đo lƣờng thành quả hoạt động về nguồn nhân lực tại PINACO hàng tháng theo xếp loại ABC…......................................................................49 Bảng 2.12: Đo lƣờng thành quả hoạt động về công nghệ thông tin năm 2013 tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam……………………………………..51
BẢNG DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT PINACO: Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam. XN AQĐN2: Xí nghiệp ắc quy đồng nai 2. BSC: Balanced Scorecard: Bảng cân bằng điểm. KPIs: Keys Performance Indicator: chỉ số đo lƣờng kết quả hoạt động. OEM-Original Equipment Manufacturer: công ty lắp ráp xe KH: khách hàng. QTHĐKDNB: quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. HH&PT: học hỏi và phát triển. SP/DV: sản phẩm/ dịch vụ. NSLĐ: năng suất lao động. CBNLĐ: cán bộ ngƣời lao động. CP: Cổ phần.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Trong môi trường cạnh tranh, làm sao để giúp nhà quản lý truyền đạt thông tin hiệu quả? có thể quản lý chiến lược hữu hiệu? có thể đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp một cách toàn diện? Đó là một thách thức đối với nhà quản lí. Trước đây, việc đo lường thành quả quản lý của công ty được thực hiện thông qua các báo cáo tài chính. Những thước đo tài chính cũ còn tồn tại nhiều hạn chế, chẳng hạn như: không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường thành quả hoạt động (thiếu thông tin phi tài chính – các tài sản vô hình của công ty), hy sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn, cung cấp dữ liệu quá khứ - không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho tương lai… Do đó, việc đo lường thành quả hoạt động trong mô hình kế toán truyền thống cần phải được mở rộng để tích hợp thêm giá trị của các tài sản vô hình, ví dụ: sự hài lòng của khách hàng, chất lượng dịch vụ của công ty, tay nghề của nhân viên… Đo lường thêm giá trị tài sản vô hình là rất cần thiết và đặc biệt có ích cho công ty vì các giá trị tài sản vô hình này hướng đến thành công của tổ chức trong tương lai. Từ đó, Robert S.Kaplan & David P.Norton đã kết hợp việc xây dựng khả năng cạnh tranh dài hạn với mục tiêu bất biến của mô hình kế toán tài chính thành một công cụ hữu ích sử dụng trong đo lường thành quả hoạt động gọi là bảng cân bằng điểm. Bảng cân bằng điểm đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Ngoài vai trò đo lường thành quả hoạt động, bảng cân bằng điểm còn là công cụ để truyền đạt thông tin và cũng là công cụ quản lý chiến lược. Tại Công ty Cổ Phần Pin Ắc Quy Miền Nam, để khẳng định vị thế, nâng cao năng lực, nâng cao khả năng cạnh tranh trong khi phải đối mặt với bài toán thách thức thực sự từ sự khó khăn của nền kinh tế cộng với sự cạnh tranh khốc liệt của các nhãn hiệu pin và ắc quy khác cả trong nước và nước ngoài thì việc có chiến lược phù hợp, mục tiêu cụ thể và có hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động phù hợp là điều cần thiết. Muốn như vậy, việc xây dựng và triển khai bảng cân bằng
2 điểm trong việc đo lường thành quả hoạt động của công ty một cách toàn diện là thiết yếu. Bảng cân bằng điểm sẽ cung cấp một công cụ quản lí cho Công ty Cổ phần pin Ắc Quy Miền Nam để đầu tư dài hạn vào khách hàng, nhân viên, phát triển sản phẩm mới… song song với việc quan tâm đến kết quả tài chính. 2. Các công trình nghiên cứu có liên quan trong nƣớc đã công bố NHÓM ĐỀ TÀI 1: HOÀN THIỆN VIỆC SỬ DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Người nghiên cứu thực hiện việc đánh giá thành quả hoạt động và hoàn thiện bảng cân bằng điểm trên nền tảng bảng cân bằng điểm có sẵn. Có thể minh họa bằng những đề tài nghiên cứu sau: Đề tài 1: Hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB. Luận văn thạc sĩ của tác giả: Ngô Thanh Thảo, người hướng dẫn khoa học: TS Đoàn Ngọc Quế. Mục tiêu của đề tài là đánh giá thành quả hoạt động trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển tại ngân hàng ACB. Đưa ra giải pháp hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB. Đề tài 2: Vận dụng bảng cân bằng điểm (balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động Công ty Cổ phần phần mềm Quản lý doanh nghiệp-Fast. Luận văn thạc sĩ của tác giả: Bạch Thị Hồng, người hướng dẫn khoa học: TS Huỳnh Lợi. Mục tiêu của đề tài là tiếp cận nghiên cứu tình hình áp dụng Bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần phần mềm Quản lý doanh nghiệp-Fast; đề xuất phương hướng, giải pháp hoàn thiện Bảng cân bằng điểm tại công ty. NHÓM ĐỀ TÀI 2: XÂY DỰNG HỆ THỐNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM CHO CÔNG TY Người nghiên cứu thuộc nhóm đề tài này tiến hành xây dựng hệ thống bảng cân bằng điểm cho công ty nhằm giúp công ty/tổ chức có công cụ hữu ích trong việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty/tổ chức mình nghiên cứu, cụ thể minh họa cho nhóm đề tài này có những nghiên cứu của các thạc sĩ sau:
3 Đề tài 1: Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét –KST CT Quy Nhơn. Luận văn thạc sĩ của tác giả: Lê Trần Hạnh Phương, người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Ngọc Toàn. Đề tài xây dựng bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn , tuy nhiên chưa đưa ra được bản đồ chiến lược của Viện, chưa triển khai bảng cân bằng điểm xuống các phòng ban trong Viện & xâydựng KPIs cho các phòng ban. Đề tài 2: Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam: Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Hương, người hướng dẫn khoa học: PGS-TS Phạm Văn Dược. Đề tài vận dụng phương pháp bảng cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC Việt Nam, tuy nhiên đề tài cũng mới dừng lại ở việc xây dựng bảng cân bằng điểm cho Công ty TNHH MSC Việt Nam, chưa triển khai bảng cân bằng điểm xuống các phòng ban trong công ty và xây dựng KPIs cho từng phòng ban. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm sử dụng trong đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam để thấy được những ưu điểm và hạn chế trong việc đo lường thành quả hoạt động hiện tại tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam. - Xây dựng hệ thống bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam để đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện. Triển khai phân tầng bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam xuống bảng cân bằng điểm cấp độ Xí nghiệp Pin Con Ó. Nêu một số điều kiện để xây dựng thành công bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam. 4. Đối tƣợng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là bảng cân bằng điểm. Phạm vi nghiên cứu:
4 - Đầu tiên, đề tài sẽ xây dựng bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Cổ Phần Pin Ắc quy Miền Nam; sau đó tiếp tục triển khai phân tầng bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Cổ Phần Pin Ắc quy Miền Nam xuống bảng cân bằng điểm Xí nghiệp Pin Con Ó. Do thời gian nghiên cứu có hạn và dung lượng đề tài không cho phép, nên tác giả không tiến hành triển khai phân tầng BSC xuống tất cả các phòng ban/chi nhánh/xí nghiệp khác trong công ty. - Việc xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty cổ phần Pin Ắc quy Miền Nam thực hiện cho 1 năm 2014 dựa trên chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy miền Nam từ năm 2013 đến năm 2017. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu - Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: tác giả dựa trên cơ sở thu thập dữ liệu liên quan đến lý thuyết về bảng cân bằng điểm để làm nổi bật lên những điểm chính của hệ thống này trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. - Đối với mục tiêu nghiên cứu 2: tác giả tiến hành quan sát, phỏng vấn, thu thập thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam hiện nay. Từ đó đánh giá ưu điểm và hạn chế của thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam; làm cơ sở xây dựng bảng cân bằng điểm cho Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam. - Đối với mục tiêu nghiên cứu 3: tác giả tiến hành so sánh giữa lý thuyết và thực tế đã thực hiện để tiến hành triển khai xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam. Đồng thời, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn, tham khảo ý kiến Hội Đồng Quản Trị, Ban Giám Đốc và các trưởng phòng ban-bộ phận, thống kê, mô tả, phân tích, tổng hợp trong quá trình triển khai xây dựng bảng cân bằng điểm. 6. Điểm mới của đề tài Đầu tiên tác giả tiến hành xây dựng bảng cân bằng điểm cho Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam để đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện.
5 Sau khi xây dựng bảng cân bằng điểm cho Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam, tác giả sẽ triển khai phân tầng BSC cấp độ toàn Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam xuống BSC cấp độ Xí nghiệp Pin Con Ó, nhằm tiến hành phân bổ mục tiêu và thước đo từ BSC cấp độ toàn Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam xuống BSC cấp độ Xí nghiệp Pin Con Ó – xí nghiệp trực thuộc Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam. Đồng thời, đề tài này cũng sẽ đề xuất KPIs (Keys performance Indicator: chỉ số đo lường kết quả hoạt động) cho Công ty cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam & Xí nghiệp Pin Con Ó. 7. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết thúc, luận văn được chia làm ba chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) Chương 2: Thực trạng việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam. Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam
6 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm 1.1.1 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 trên tờ Harvard Business Review bởi hai giáo sư Robert S.Kaplan và David P.Norton. Bài viết dựa trên dự án nghiên cứu đa công ty của học viện Norlan Norton; về việc thúc đẩy, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức, trong đó ngoài những thước đo tài chính thì tích hợp thêm những thước đo phi tài chính nhằm nhấn mạnh giá trị của tài sản vô hình. Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton, bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: 1. hệ thống mục tiêu của General Electric Corporate vào thập niên 50 thế kỉ 20 được đo lường bởi các thước đo tài chính và phi tài chính như: tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất, sự vượt trội của sản phẩm, trách nhiệm với cộng đồng, phát triển nhân lực, thái độ nhân viên… 2. nghiên cứu củaHerb Simon, Robert Anthony và Peter Drucke về vai trò của thông tin tài chính và phi tài chính, quản lý theo mục tiêu… 3. sự thành công của phong trào quản lý Nhật Bản trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm, khả năng sản xuất “Just-in-time” (đúng sản phẩm - với đúng số lượng - giao đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết) nâng cao giá trị tài sản vô hình cùng với những nghiên cứu về sự hạn chế trong quản lý và kiểm soát của Mỹ chỉ đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn; Robert S.Kaplan và David P.Norton đã xây dựng nên bảng cân bằng điểm ngày nay. Bảng cân bằng điểm được cấu thành bởi bốn phương diện riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, và học hỏi và phát triển. (Nguồn: Robert S.Kaplan, 2010. Conceptual foundation of the Balanced Scorecard).
7 Từ nguồn gốc hình thành bảng cân bằng điểm đã cho thấy: chính sự hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống và sự gia tăng của tài sản vô hình, cùng những hạn chế trong quản lý và kiểm soát đã tạo nên sự cần thiết của bảng cân bằng điểm khi đo lường thành quả hoạt động. Hạn chế của các thước đo tài chính và sự gia tăng của tài sản vô hình cụ thể như sau: ►Hạn chế của các thƣớc đo tài chính: Theo Paul R.Niven, hạn chế của các thước đo tài chính được lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây: 1. Chỉ sử dụng thước đo tài chính khi đo lường thành quả hoạt động không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay – không cung cấp đủ thông tin để đo lường thành quả hoạt động: ngày nay, giá trị doanh nghiệp không chỉ được xác định bởi các thước đo tài chính, mà còn bởi các thước đo phi tài chính như: mối quan hệ với khách hàng, trình độ nhân viên, văn hóa doanh nghiệp… 2. Các thước đo tài chính cung cấp dữ liệu quá khứ, không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho tương lai: các thước đo tài chính có thể thể hiện sự thành công của doanh nghiệp một tháng, quý, năm; nhưng doanh nghiệp có một lịch sử tài chính mạnh mẽ và thành công không có nghĩa tương lai cũng thế. Chẳng hạn trong số 100 công ty hàng đầu tạp chí Forbes công bố năm 1917 thì đến năm 1987, chỉ có 18 công ty trong danh sách năm 1917 được vinh danh trong năm 1987. 3. Các thước đo tài chính không liên kết được các phòng ban chức năng hướng tới mục tiêu chung toàn công ty. (“Tendency to reinforce functional silos”(Paul R.Niven, 2008, p.7)). Các phòng ban như sản xuất, kế toán, nhân sự… có chức năng và nhiệm vụ gần như là độc lập với nhau. Tuy nhiên, thành công của một tổ chức không chỉ thể hiện qua thước đo tài chính mà còn dựa trên mối liên hệ, sự phối hợp giữa các bộ phận như: cùng nhau nâng cao văn hóa công ty, đảm bảo an toàn lao động trong toàn công ty….
8 4. Các nhà quản lý có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được lợi ích trong ngắn hạn. Chẳng hạn để cắt giảm chi phí, các nhà quản lí có thể thực hiện cắt giảm nguồn nhân lực. Điều này có thể đem lại tác động tích cực trong ngắn hạn nhưng ảnh hưởng xấu đến khả năng phát triển trong dài hạn. 5. Thước đo tài chính không cung cấp thông tin cho nhiều cấp độ trong tổ chức. Báo cáo tài chính cung cấp thông tin toàn bộ đơn vị, do đó, nếu chỉ sử dụng thước đo tài chính để đo lường thành quả hoạt động; thì trong công việc hằng ngày, toàn thể nhân viên ở các cấp độ trong tổ chức không biết được vai trò cá nhân mình là gì để đạt được mục tiêu chiến lược toàn đơn vị. (Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, tái bản lần 2 năm 2008, trang 6-7 chương 1). ►Sự gia tăng của tài sản vô hình: Tài sản vô hình trong tổ chức có thể kể đến như mối quan hệ với khách hàng, kĩ năng- kiến thức của nhân viên, nguồn lực công nghệ thông tin…Tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong sự thành bại của tổ chức. Từ thập kỉ 80 của thế kỉ 20 đến nay, sự gia tăng giá trị tài sản vô hình ngày càng mạnh mẽ, từ 38% năm 1982 lên 62% năm 1992 và 75% năm 2006 (Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, 2008, Chương 1 trang 5). Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc tăng nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà phải tập trung khai thác tài sản vô hình. (Nguồn: Robert S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996). Những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp cần phải chú trọng như: - tăng mối quan hệ với khách hàng để duy trì sự trung thành của khách hàng hiện tại và tăng những phân khúc thị trường mới; - cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ khách hàng với chi phí thấp tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn;
9 - Phát triển những dòng sản phẩm & dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của những khách hàng tiềm năng hướng tới lợi thế cạnh tranh dài hạn. - Xây dựng kỹ năng và động cơ cho nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, nâng cao chất lượng trong công việc. Các nghiên cứu mới nhất dự báo rằng tài sản hữu hình sẽ chỉ chiếm 15% giá trị công ty. (Nguồn: Dr. Igor Hustic & Prof. Ddr. Matjaz Mulej, The Use of Balanced Scorecard and the Cognitions of Dialectical Systems Theory as an Opportunity for Innovative Renewal of Company Operations, Global Journal of Management and Business Research Economics and Commerce số 13 năm 2013, trang 2).Với sự gia tăng giá trị tài sản vô hình như thế, đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp ngoài đo lường tài sản hữu hình, phải đo lường cả tài sản vô hình là thiết yếu. Bảng cân bằng điểm là một trong những công cụ phổ biến nhất để đo lường và cải tiến thành quả hoạt động: được 62% các tổ chức sử dụng để đo lường thành quả hoạt động (Nguồn: Kaplan et al, Management Accounting, 2012, trang 19). Năm 2013, theo khảo sát tại khu vực EMEA (Europe/Middle-East/Africa), bảng cân bằng điểm đứng đầu danh sách các công cụ đo lường và cải tiến thành quả hoạt động. (Nguồn: Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, Management Tools&Trends 2013, Bain & Company, 2013, trang 9). Như vậy, với các lí do trên - sự hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, sự gia tăng của tài sản vô hình cùng với những hạn chế trong quản lý và kiểm soát- thì sử dụng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là cần thiết. 1.1.2.Khái niệm bảng cân bằng điểm: Bảng cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường thành quả công việc nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bảng cân bằng điểm đo lường thành quả hoạt động toàn diện - cả về chiến lược lẫn hệ thống quản lý. (Nguồn: Robert