Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho Công ty cổ phần phát triển Nhà Thủ Đức giai đoạn 2015 – 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:152

Thêm vào BST

Báo xấu

61
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh; phân tích môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức. Qua đó, nhận định những cơ hội, đe dọa, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn sắp tới... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho Công ty cổ phần phát triển Nhà Thủ Đức giai đoạn 2015 – 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------------- NGUYỄN MINH QUỲNH PHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------------- NGUYỄN MINH QUỲNH PHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và được sự hỗ trợ của Thầy hướng dẫn. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và có nguồn trích dẫn. Nội dung của công trình nghiên cứu này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Nguyễn Minh Quỳnh Phương
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................. 1 2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ........................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 3 4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3 5. Ý nghĩa đề tài........................................................................................ 3 6. Kết cấu đề tài ........................................................................................ 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ......................5 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh .................................................... 5 1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh .............................................................. 6 1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh .......................................................... 6 1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý ..................................................... 6 1.3.2 Phân loại theo chức năng chiến lược .......................................... 7 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .......................................... 9 1.4.1 Sứ mạng của tổ chức ................................................................... 9 1.4.2 Mục tiêu chiến lược..................................................................... 9 1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ........................... 9 1.4.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ............................... 14 1.4.5 Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược....................... 17 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC (THUDUC HOUSE) ................................23
2.1 Giới thiệu về Công ty Thuduc House ................................................. 23 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty................................... 23 2.1.2 Sơ đồ tổ chức............................................................................. 25 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanhgần đây...................................... 25 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................... 26 2.2.1 Môi trường vĩ mô ...................................................................... 26 2.2.2 Môi trường ngành bất động sản Việt Nam ............................... 36 2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................... 47 2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức ............................................................................................................ 49 2.3.1 Năng lực lãnh đạo và quản lý.................................................... 49 2.3.2 Nguồn nhân lực ......................................................................... 49 2.3.3 Tài chính.................................................................................... 49 2.3.4 Hệ thống thông tin..................................................................... 52 2.3.5 Chuỗi giá trị............................................................................... 52 2.3.6 Năng lực lõi ............................................................................... 56 2.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...................................... 57 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................59 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 ..60 3.1 Định hướng phát triển......................................................................... 60 3.2 Sứ mạng và mục tiêu của Thuduc House ........................................... 60 3.2.1 Sứ mạng của Thuduc House ..................................................... 60 3.2.2 Mục tiêu chiến lược................................................................... 60 3.3 Dự báo nhu cầu thị trường bất động sản TP.HCM............................. 61 3.3.1 Dự báo nhu cầu về nhà ở tại TP.HCM ...................................... 61 3.3.2 Dự báo nhu cầu văn phòng cho thuê tại TP.HCM .................... 62
3.3.3 Dự báo nhu cầu mặt bằng bán lẻ tại TP.HCM .......................... 63 3.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................... 63 3.4.1 Xây ma trận SWOT................................................................... 63 3.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM........................ 66 3.4.3 Các chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức ................................................................................................... 70 3.5 Các giải pháp ...................................................................................... 72 3.5.1 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức ............................ 72 3.5.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực .................................... 72 3.5.3 Giải pháp về hoạt động Marketing............................................ 73 3.5.4 Giải pháp về nghiên cứu phát triển ........................................... 76 3.5.5 Giải pháp về tài chính ............................................................... 77 3.6 Kiến nghị ............................................................................................ 78 3.6.1 Kiến nghị đối với Nhà nước và Chính phủ ............................... 78 3.6.2 Kiến nghị với Hiệp hội Bất động sản TP.HCM ........................ 79 3.6.3 Kiến nghị đối với công ty.......................................................... 79 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................80 KẾT LUẬN ...............................................................................................................81 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BĐS : Bất động sản CP : Cổ phần CB-NV : Cán bộ công nhân viên TTBĐS : Thị trường bất động sản HĐKD : Hoạt động kinh doanh Thuduc House : Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức CPI : Chỉ số giá tiêu dùng GDP : Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product) FDI : Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment) TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization) EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation Matrix) IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation Matrix) CPM : Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats SO : Strengths Opportunities ST : Strengths Threats WO : Weaknesses Opportunities WT : Weaknesses Threats QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization) TPP : Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement RCEP : Regional Comprehensive Economic Partnership EU : Liên minh Châu Âu (European Union)
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Thuduc House năm 2011 - 2013 ......26 Bảng 2.2. GPD cả nước giai đoạn 2009 – 2013 và 6T/2014 ....................................27 Bảng 2.3. Dự báo tăng trưởng GDP, 2013 – 2018 theo EIU (%/năm) .....................28 Bảng 2.4. Đầu tư trực tiếp của nước ngoài được cấp phép tại TP.HCM ..................30 Bảng 2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Thuduc House ......................................43 Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Thuduc House ......................47 Bảng 2.7. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán và cơ cấu vốn 2011 - 2013 ....................50 Bảng 2.8. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động và khả năng sinh lời................................51 Bảng 2.9. Đánh giá năng lực lõi của Thuduc House .................................................57 Bảng 2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Thuduc House ....................57 Bảng 3.1. Ma trận SWOT của Thuduc House ..........................................................64 Bảng 3.2. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/O.......................................................67 Bảng 3.3. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/T .......................................................69 Bảng 3. 4. Ma trận QSPM nhóm chiến lược W/T ....................................................70
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ [[ Hình 1.1. Mô hình 5 lực của Michael E.Porter. ........................................................ 12 Hình 2. 1. Doanh số bán theo phân hạng căn hộ tại TP.HCM Quý 2/2014 ............. 38 [ Biểu đồ 2.1. CPI Tại thời điểm cuối năm (2004 - 2013) ..........................................28 Biểu đồ 2.2. Dân số thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2009 – 2013. ......................34 Biểu đồ 2.3: Nhóm chiến lược trong ngành kinh doanh bất động sản ......................42
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh là một vấn đề rất quan trọng mang tính quyết định đối với sự tồn tại của bất kỳ doanh nghiệp. Đó là kim chỉ nam dành cho các doanh nghiệp khi tham gia hoạt động trên thị trường nói chung và thị trường bất động sản nói riêng. Đó cũng là vấn đề đặt ra thường xuyên cho mỗi nhà quản trị doanh nghiệp trong quá trình điều hành và dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công. Trong giai đoạn khó khăn hiện nay, thị trường bất động sản ở nước ta vẫn được đánh giá là một thị trường tiềm năng, có những dấu hiệu cho thấy khả năng vượt qua được những vướng mắc hiện tại. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp kinh doanh bất động sản cần tìm cho mình một hướng đi thích hợp để thích nghi với tình hình kinh tế hiện tại. Nhất là trước xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới của nước ta trong giai đoạn mới, với nhiều cơ hội và thách thức đan xen. Cụ thể, Việt Nam đang đứng trước ngưỡng cửa các Hiệp định thương mại tự do với nhiều đối tác lớn trên thế giới, trước hết là Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) đang đi vào giai đoạn nước rút, Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – Liên minh Châu Âu (EU), Hiệp định Đối tác Kinh tế Toàn diện Khu vực (RCEP). Do đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh bất động sản nói chung và công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức nói riêng. Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản. Trong thời gian qua công ty đã có nhiều nỗ lực lớn như ứng dụng công nghệ vào hoạt động quản trị doanh nghiệp, nâng cao chất lượng công trình, hoàn thiện quy trình quản lý dự án, tìm kiếm thị trường. Tuy nhiên, trên thực tế sau khi kết thúc chu kỳ chiến lược kinh doanh bốn năm từ năm 2009 cho đến năm 2013, tập trung chủ yếu vào hoạt động cốt lõi là đầu tư và kinh doanh bất động sản nhằm giúp công ty tiếp tục ổn định, trụ vững qua giai đoạn này.
2 Công ty hiện vẫn chưa có một chiến lược phát triển lâu dài để định hướng các nguồn lực hiện có, tập trung sức mạnh vào mục tiêu định trước. Đặc biệt, trước tình hình thị trường bất động sản trong nước phần lớn còn nhiều khó khăn, bối cảnh kinh tế mới với nhiều biến đổi. Do đó, công ty cần xây dựng một chiến lược kinh doanh mới để định hướng cho mọi hoạt động, kịp thời nắm bắt được nhu cầu thị trường, chuyển hướng chiến lược kinh doanh để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ thị trường kinh doanh trong nước và ngoài nước, cũng như phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp trong bối cảnh mới của nền kinh tế. Vì vậy, vấn đề hiện nay của Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức là xây dựng một chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường và định hướng được sự phát triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức giai đoạn 2015 – 2020”. 2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Câu hỏi nghiên cứu  Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về  Các cơ sở lý thuyết nào phục vụ cho xây dựng chiến lược kinh doanh. việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp?  Phân tích môi trường kinh doanh  Những cơ hội, nguy cơ nào đến từ bên của công ty Cổ phần Phát Triển Nhà ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu nào Thủ Đức. Qua đó, nhận định những cơ tồn tại bên trong ảnh hưởng đến hoạt động hội, đe dọa, cũng như những điểm kinh doanh của công ty Cổ phần Phát mạnh, điểm yếu ảnh hưởng đến hoạt Triển Nhà Thủ Đức trong giai đoạn sắp động kinh doanh của công ty trong tới? giai đoạn sắp tới.  Đề xuất các chiến lược kinh doanh  Các chiến lược nào phù hợp với bối cho công ty để phù hợp với bối cảnh cảnh môi trường kinh doanh bên trong và môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của công ty trong giai đoạn sắp bên ngoài trong giai đoạn sắp tới. tới?
3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức là một công ty hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, trong đó đầu tư và kinh doanh bất động sản là hoạt động chủ lực của công ty từ khi thành lập, chủ yếu tại thành phố Hồ Chí Minh. Do đó, luận văn tập trung phân tích hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House) tại thành phố Hồ Chí Minh. 4. Phương pháp nghiên cứu  Nguồn dữ liệu: - Dữ liệu thống kê: dữ liệu thu thập từ số liệu thống kê của Cục Thống kê thành phố Hồ Chí Minh, từ sách, báo, tạp chí, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn thuộc lĩnh vực bất động sản như CBRE, Savills Việt Nam để có thông tin liên quan đến việc nghiên cứu đề tài. - Dữ liệu nguồn nội bộ: nguồn dữ liệu thu thập từ nguồn nội bộ của Thuduc House như báo cáo tài chính hợp nhất qua các năm để có thông tin liên quan đến hoạt động thực tiễn của công ty trong những năm vừa qua. - Dữ liệu điều tra: thông qua thảo luận, lấy ý kiến các nhà quản lý cấp cao, cấp trung và chuyên gia trong ngành bất động sản phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài.  Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện trên phương pháp định tính. - Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện bằng việc sử dụng các phương pháp thu thập số liệu cơ bản thông qua thảo luận, phỏng vấn các nhà quản lý, chuyên gia trong lĩnh vực bất động sản tại Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức và nghiên cứu tài liệu. - Phương pháp xử lý thông tin: sử dụng phân tích thống kê để phân tích các ma trận thông qua kết quả khảo sát thực tế. 5. Ý nghĩa đề tài Đề tài tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh bằng việc phân tích các tác nhân từ môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ đến hoạt động kinh doanh của
4 Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức và đưa ra các hàm ý về giải pháp triển khai áp dụng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp giai đoạn 2015 – 2020. 6. Kết cấu đề tài Luận văn có kết cấu như sau: Phần mở đầu Lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa đề tài; kết cấu đề tài. Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương một tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của công ty bao gồm khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House) Chương hai trình bày tổng quát về quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Thực hiện phân tích, đánh giá các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của công ty để giúp Ban Giám Đốc có một cách nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Đây được xem là cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House) . Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Bất động sản cho Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House) giai đoạn 2015 – 2020 Chương ba tiến hành xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức và đưa ra các hàm ý giải pháp để thực hiện các chiến lược đó. Phần kết luận Kết luận tổng quát cho luận văn và nêu một số hạn chế của đề tài.
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Trong chương này, đề tài trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh nhằm phục vụ cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Phát Triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House). Nội dung của chương một bao gồm: các khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh, phân loại các chiến lược, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh. 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu vào từng thời kỳ phát triển, chiến lược kinh doanh được các học giả định nghĩa theo nhiều cách khác nhau.  Theo Fred R. David (2006, trang 20): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.”  Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn (2003, trang 6): “Chiến lược là dài hạn, các định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.”  Theo Johnson & Scholes (1999, trang 3): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.  Theo Quinn (1980), chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cấu kết chặt chẽ.  Theo Chandler (1962), Đại học Harvard thì chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nhìn chung, các khái niệm về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt về cách diễn đạt nhưng đều bao hàm những nội dung chính sau:
6 - Xác định các mục tiêu chủ yếu và phương hướng kinh doanh trong dài hạn của tổ chức. - Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. - Triễn khai và phân bố các nguồn lực để đạt các mục tiêu đó. 1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh gồm những vai trò sau:  Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị nắm vững những gì cần làm, lựa chọn phương hướng phù hợp nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.  Vai trò dự báo: Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh; dự báo được những bất trắc, rủi ro xảy ra trong hiện tại, cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa trên những tiềm lực của mình doanh nghiệp chủ động ứng phó với những tình huống bất trắc này, khai thác được những cơ hội và giảm bớt những đe dọa, định ra các giải pháp giúp doanh nghiệp thích nghi được với môi trường, để đạt được mục tiêu chung đã đề ra.  Vai trò điều khiển: Giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý; giúp phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý Dựa theo cấp độ quản lý, chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây: 1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty. Trong một tổ chức với quy mô và
7 mức độ đa dạng, chiến lược cấp công ty thường được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. 1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh của công ty và xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh tương tự của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty. 1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng định ra mục tiêu và kế hoạch hành động gắn với từng chức năng như sản xuất, tiếp thị, R&D, nguồn nhân lực, tài chính nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty. 1.3.2 Phân loại theo chức năng chiến lược Theo quan điểm của Fred R. David (2006) thì chiến lược kinh doanh được phân thành những nhóm chiến lược sau: 1.3.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp: Các chiến lược kết hợp cho phép công ty gia tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp, nhà phân phối và/hoặc các đối thủ cạnh tranh (Fred R. David, 2006). Bao gồm chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang. - Chiến lược kết hợp về phía trước: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ. - Chiến lược kết hợp về phía sau: Với mục đích tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp và kiểm soát được chi phí đầu vào. - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Nhằm tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp tập
8 trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động, làm tăng khả năng cạnh của doanh nghiệp. 1.3.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu Nhóm chiến lược chuyên sâu bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm. - Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm mục tiêu gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp thông qua các hoạt động marketing. - Chiến lược phát triển thị trường: Giới thiệu những sản phẩm và/hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp vào các thị trường mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhằm gia tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm, hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp. 1.3.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Nhóm chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng trong ngành với những sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp. - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ hiện thời của doanh nghiệp. - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có cho những khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có. 1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác Ngoài những chiến lược đã nêu ở trên, các doanh nghiệp còn có thể theo đuổi những chiến lược khác như liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý.
9 - Chiến lược liên doanh: là việc hai hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau, góp vốn thành lập một công ty riêng biệt khác nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó. - Chiến lược thu hẹp hoạt động: là việc giảm chi phí, thu hẹp quy mô khi doanh nghiệp cần tổ chức lại hoạt động thông qua việc từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm, nhằm củng cố năng lực cơ bản của doanh nghiệp. - Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tất cả tài sản của doanh nghiệp từng phần một với giá trị thực tế của nó. Áp dụng chiến lược này đồng nghĩa doanh nghiệp chấp nhận thất bại. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động tốt hơn là tiếp tục lỗ những khoảng lớn. 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.4.1 Sứ mạng của tổ chức Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty, thêm nữa nó giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011). 1.4.2 Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, gồm mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) và mục tiêu dài hạn (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011). 1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp Môi trường bên ngoài là tổng hợp các yếu tố, những lực lượng bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp, tích cực hoặc tiêu cực đến các hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường này không bao giờ ổn định mà luôn
10 vận động biến đổi. Những thay đổi này không chỉ diễn ra từ từ, dễ dàng phát hiện và dự báo mà nó còn tiềm ẩn những biến động khôn lường, thậm chí có thể tạo ra những cú sốc ảnh hưởng sâu sắc và mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Dù quy mô các nguồn lực tiềm tàng rất lớn, doanh nghiệp cũng không thể nào phản ứng với tất cả các diễn biến của môi trường bao quanh mình. Vì vậy, khi thực hiện phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài các nhà quản trị doanh nghiệp muốn phát triển một danh mục có giới hạn các cơ hội có thể mang lại những lợi ích và các nguy cơ mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh xuất phát từ môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.4.3.1 Môi trường vĩ mô Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô luôn mang tính xã hội rộng lớn, nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp và tác động đến toàn bộ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể thay đổi các yếu tố thuộc môi trường này. Vì vậy, họ không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc tìm cách thích ứng với chúng để tồn tại và phát triển.  Yếu tố kinh tế Bất cứ doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tại một quốc gia nào, dù là nước sở tại hay quốc tế cũng đều quan tâm đến những biến động hoặc thay đổi các yếu tố kinh tế của quốc gia đó. Vì các yếu tố này có ảnh hưởng vô cùng lớn, theo nhiều chiều hướng khác nhau đến các doanh nghiệp kinh doanh. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP), tình trạng lạm phát, lãi suất ngân hàng, tốc độ đầu tư, thu nhập bình quân đầu người. Phân tích yếu tố kinh tế giúp doanh nghiệp nhận diện, đánh giá những cơ hội và nguy cơ về môi trường nhằm xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp.  Yếu tố Chính trị - Pháp luật Các yếu tố chính trị và pháp luật bao gồm: các đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, mức độ ổn định chính trị tác động mạnh đến việc
11 hình thành, khai thác cơ hội kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống chính trị và pháp luật của một nước có thể hỗ trợ hay hạn chế hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu các yếu tố chính trị và luật pháp là yêu cầu không thể thiếu được khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường.  Yếu tố văn hóa xã hội Bao gồm các tập tục truyền thống, phong cách sống của người dân, quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, quy mô hộ gia đình, thu nhập bình quân trên đầu người, quan điểm và thói quen mua sắm, tiêu dùng, trình độ dân trí của người dân đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những thay đổi của các yếu tố trên ảnh hưởng quan trọng đến các quyết định về sản phẩm, thị trường và người tiêu dùng của doanh nghiệp.  Yếu tố công nghệ Với môi trường kinh doanh ngày càng quốc tế hóa, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt công nghệ được xem là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Nếu doanh nghiệp không có những hoạt động nhằm đổi mới công nghệ thì chắc chắn hệ thống công nghệ, máy móc, trang thiết bị sẽ trở nên lạc hậu, hiệu quả kinh tế thấp, dẫn đến bị đào thải, đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, gây áp lực lên các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời, vòng đời sản phẩm có xu hướng rút ngắn lại, tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.  Yếu tố quốc tế Hội nhập kinh tế quốc tế là xu thế tất yếu trong môi trường kinh doanh hiện nay. Ở đó, các rào cản mậu dịch thượng mại được gở bỏ, việc chuyển giao khoa học – kỹ thuật – công nghệ giữa các quốc gia trở nên dễ dàng hơn, tận dụng nguồn vốn từ các nước đối tác. Bên cạnh những cơ hội và lợi ích từ việc quốc tế hóa kinh tế mang lại, các quốc gia đang phát triển và các doanh nghiệp hoạt động trong quốc gia đó phải đối mặt và đương đầu với không ít những nguy cơ, thách thức và khó khăn. Tính