Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần cao su Tây Ninh đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:142

Thêm vào BST

Báo xấu

38
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của luận văn là hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần cao su Tây Ninh; xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với Công ty cổ phần cao su Tây Ninh để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh,... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần cao su Tây Ninh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH …………………… TRẦN THỊ THANH HÒA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ …………………. TP. Hồ Chí Minh - Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH …………………… TRẦN THỊ THANH HÒA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN …………………. TP. Hồ Chí Minh - Năm 2011
i LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực thực hiện luận văn này tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các tập thể, đơn vị và các cá nhân. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đối với TS Ngô Quang Huân - Người Thầy đã động viên, giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện cho đến khi hoàn thành luận văn của tôi. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các phòng ban chức năng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn Thạc sĩ kinh tế tại Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh. Xin cảm ơn Ban giám đốc, các phòng ban liên quan của các Công ty TNHH Một Thành Viên Cao Su 30/04 Tây Ninh, Công ty TNHH Một Thành Viên 22/12 Tây Ninh đã giúp tôi trả lời khảo sát bảng khảo sát ý kiến chuyên gia trong bài luận văn. Xin cảm ơn tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh ngày 02 – K18 đã giúp đỡ tôi trong việc thu thập các số liệu, dữ liệu có liên quan trong quá trình thực hiện Luận văn này. Trân trọng cảm ơn!
ii LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn này là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn khoa học của TS. Ngô Quang Huân. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa học luận văn này. TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011. Người Cam Đoan Trần Thị Thanh Hòa
iii MỤC LỤC Trang bìa Trang Lời cảm ơn i Lời cam đoan ii Mục lục iii Định nghĩa và từ viết tắt vi Danh mục các Phụ lục đính kèm vii Danh mục các hình viii Danh mục các bảng ix PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 01 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 01 2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 02 3. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................ 03 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 03 5. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................... 03 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ....................................................... 04 7. Những hạn chế của luận văn .............................................................................. 04 8. Kết cấu của luận văn .......................................................................................... 04 CHƯƠNG 01: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................. 05 1.1 Chiến lược kinh doanh .................................................................................. 05 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh.................................................................. 05 1.1.2 Khái niệm năng lực lõi, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh .................... 05 1.1.3 Sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp ...................................... 07 1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ............................... 07 1.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh ..................................................................... 07 1.1.6 Các giai đoạn của quản trị chiến lược............................................................ 08 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ....................................................... 09 1.2.1 Môi trường vĩ mô......................................................................................... 10 1.2.2 Môi trường vi mô......................................................................................... 10
iv 1.2.3 Phân tích nội bộ ........................................................................................... 11 1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................... 11 1.3.1 Giai đoạn nhập vào ...................................................................................... 12 1.3.2 Giai đoạn kết hợp: Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) ..................................................................................................... 16 1.3.3 Giai đoạn quyết định .................................................................................... 17 1.4 Một số lưu ý trong xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................ 22 Tóm tắt Chương 01................................................................................................ 23 CHƯƠNG 02: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂY NINH ............................................................................................ 24 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ............................................ 24 2.1.1 Sơ lược về Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ............................................. 24 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ................................ 25 2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ...................... 27 2.2.1 Môi trường vĩ mô.......................................................................................... 27 2.2.2 Môi trường vi mô.......................................................................................... 31 2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ................................................................................................... 40 2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................................... 42 2.2.5 Các cơ hội và nguy cơ đối với Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ............... 46 2.3 Phân tích nội bộ Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ....................................... 47 2.3.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ................................................................................................... 47 2.3.2 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ......... 63 2.3.3 Các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ........... 65 Tóm tắt Chương 02................................................................................................ 67 CHƯƠNG 3: XÂY DỰING CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020 ..................................................... 68 3.1 Sứ mạng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh đến năm 2020 ...................... 68
v 3.1.1 Căn cứ xác định ............................................................................................ 68 3.1.2 Sứ mạng ....................................................................................................... 69 3.1.3 Mục tiêu ....................................................................................................... 70 3.2 Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ................................................................................................... 71 3.2.1 Ma trận SWOT ............................................................................................. 71 3.2.2 Ma trận QSPM.............................................................................................. 73 3.3 Xây dựng Chiến lược tổng quát của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ......... 75 3.3.1 Thời gian thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận ............. 75 3.3.2 Thị trường mục tiêu ...................................................................................... 76 3.3.3 Dự báo nhu cầu thị trường và tốc độ tăng trưởng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ................................................................................................... 77 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ................................................ 77 Kết luận và kiến nghị ............................................................................................. 85 Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục
vi ĐỊNH NGHĨA VÀ VIẾT TẮT Các định nghĩa được sử dụng trong luận văn: - Lợi nhuận là thước đo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh. - Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh thành công khi đạt được những mục tiêu đã đặt ra. - Lợi nhuận và phát triển bền vững là mục tiêu của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh. - Chiến lược tổng quát và chiến lược chung là đồng nghĩa. - Chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng là đồng nghĩa. - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá nội bộ là đồng nghĩa. Các từ viết tắt: - Tổ chức thương mại thế giới : WTO - Công ty: Cty - Công ty Cổ Phần: Cty CP - Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh: Cty CP Cao Su TN - Mã chứng khoán của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh: TRC - Sở Giao Dịch Chứng Khoán Thành Phố Hồ Chí Minh: HOSE - Tỉ suất Lợi nhuận sau thuế so với Nguồn vốn chủ sở hữu: ROE - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: Ma trận EFE - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: Ma trận IFE - Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ: Ma trận SWOT - Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động: Ma trận SPACE - Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston: Ma trận BCG - Ma trận bên trong - bên ngoài: Ma trận IE - Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng : Ma trận QSPM - Số điểm hấp dẫn: AS - Tổng số điểm hấp dẫn: TAS
vii DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN Phụ lục Tên phụ lục Số trang Phụ lục 01 Phân tích đối thủ cạnh tranh của Cty CP Cao Su Tây Ninh 09 Phụ lục 02 Sản phẩm cao su chủ yếu của Cty CP Cao Su Tây Ninh 04 Phụ lục 03 Mẫu Phiếu xin ý kiến chuyên gia 08 Phụ lục 04 Danh sách chuyên gia khảo sát 01 Phụ lục 05 Tổng hợp kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia 12 Phụ lục 06 Ma trận QSPM của Cty CP Cao Su Tây Ninh 04 Phụ lục 07 Phân tích các chiến lược bộ phận từ Ma trận SWOT 06 Tổng cộng số trang : 44
viii DANH MỤC CÁC HÌNH Hình số Tên hình Trang Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 09 Hình 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược 12 Hình 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 13 Hình 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14 Hình 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 15 Hình 1.6 Sơ đồ ma trận SWOT 17 Hình 1.7 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng 20 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Cty Cồ Phần Cao Su Tây Ninh 26
ix DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng số Tên bảng Trang Bảng 2.1 Dự báo trị giá sản xuất ngành cao su tự nhiên từ năm 2011 đến năm 2020 35 Bảng 2.2 Trị giá xuất khẩu cao su phân theo nước, khối nước năm 2010 37 Bảng 2.3 Ma trận EFE của Cty CP Cao Su Tây Ninh 42 Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 01 45 Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 02 46 Bảng 2.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cty CP Cao Su Tây Ninh từ năm 2006 đến năm 2010 50 Bảng 2.7 Cơ cấu sản phẩm của Cty CP Cao Su Tây Ninh 51 Bảng 2.8 Tổng hợp thị trường xuất khẩu cao su của Cty CP Cao Su Tây Ninh từ năm 2008 đến năm 2010 52 Bảng 2.9 Dự báo nhu cầu thị trường xuất khẩu từ năm 2011 đến năm 2013 53 Bảng 2.10 Chỉ tiêu tài chính của Cty CP Cao Su Tây Ninh từ 2006 đến 2010 55 Bảng 2.11 Tổng hợp nhân sự Cty CP Cao Su Tây Ninh năm 2010 62 Bảng 2.12 Ma trận IFE của Cty CP Cao Su Tây Ninh 65 Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Cty CP Cao Su Tây Ninh 72 Bảng 3.2 Thời gian thực hiện chiến lược của Cty CP Cao Su Tây Ninh 76 Bảng 3.3 Dự báo doanh thu của Cty CP Cao Su Tây Ninh từ Năm 2011 đến năm 2020 77
1 PHẦN MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay, tự do hóa thương mại và toàn cầu hóa là một xu thế, việc hội nhập kinh tế quốc tế là một tất yếu khách quan. Đại diện cho xu thế toàn cầu hóa này là sự ra đời và phát triển của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Gia nhập WTO sẽ làm cho vị thế của nước ta được nâng cao trên trường quốc tế, điều này được thể hiện trong chính sách của các nước thành viên của WTO, ngoài ra, còn được hưởng những lợi ích mà các thành viên khác trong WTO dành cho nhau. WTO đang giúp Việt Nam khởi động một nền kinh tế thị trường theo đúng nghĩa của nó, khởi động một nền kinh tế cạnh tranh. Việc nắm bắt tín hiệu của thị trường đang trở thành điều quyết định cho sự phát triển, tồn vong hay phá sản của bất kỳ doanh nghiệp nào. Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới, hội nhập kinh tế quốc tế vừa có cơ hội lớn, vừa phải đối đầu với thách thức không nhỏ. Cơ hội tự nó không biến thành lực lượng vật chất trên thị trường mà tùy thuộc vào khả năng tận dụng cơ hội của chúng ta. Thách thức tuy là sức ép trực tiếp nhưng tác động của nó đến đâu còn tùy thuộc vào nỗ lực vươn lên của chúng ta. Cơ hội và thách thức không phải “ nhất thành bất biến” mà luôn vận động, chuyển hóa và thách thức đối với ngành này có thể là cơ hội cho ngành khác phát triển. Tận dụng được cơ hội sẽ tạo ra thế và lực mới để vượt qua và đẩy lùi thách thức, tạo ra cơ hội mới lớn hơn. Ngược lại, không tận dụng được cơ hội, thách thức sẽ lấn át, cơ hội sẽ mất đi, thách thức sẽ chuyển thành những khó khăn dài hạn rất khó khắc phục. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị cho mình nội lực cần thiết để có thể cạnh tranh, để “ vươn ra biển lớn”. Một phần quyết định cho tính sống còn của doanh nghiệp đó là doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với năng lực lõi của mình và tận dụng cơ hội để phát triển. Tiền thân của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh thuộc sở hữu nhà nước. Năm 2006, Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn ký quyết định chuyển thành Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh cho đến nay. Ngày 24 tháng 07 năm 2007 được
2 chấp thuận của Sở Giao Dịch chứng khoán Thành Phố Hồ Chí Minh (HOSE), Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh chính thức niêm yết 30 triệu cổ phiếu lên sàn giao dịch chứng khoán với mã chứng khoán là TRC. Lĩnh vực kinh doanh chính: Đầu tư trồng, chăm sóc, khai thác, chế biến cao su nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm; công nghiệp hóa chất, phân bón và cao su; cưa xẻ gỗ cao su, đóng Pallet và đồ gia dụng; thương nghiệp bán buôn xăng, dầu, nhớt; xay xát hàng nông sản; dịch vụ ăn uống. Sau khi cổ phần hóa Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh đã có những thay đổi trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh hoạt động có hiệu quả trong những năm gần đây một phần là do có sự đổi mới trong công tác quản lý điều hành. Tuy nhiên, do trước đây Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh thuộc sở hữu hoàn toàn của nhà nước trong một thời gian dài, nên cung cách hoạt động của Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh đã phải thay đổi nhiều để phù hợp với tình hình kinh tế thị trường. Đây là một trong những khó khăn lớn của hầu hết các doanh nghiệp nhà nước sau khi thực hiện cổ phần hóa. Chính sách pháp luật của nhà nước vẫn chưa thể điều chỉnh một cách hoàn chỉnh vấn đề thực tế phát sinh trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động, Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh chỉ lấy giá trị thực hiện năm trước để tính chỉ tiêu sản xuất cho các năm tiếp theo. Do đó, trong giai đoạn hiện nay, khi mà chiến lược kinh doanh mang tính sống còn của doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh tổng quát của Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc và khoa học. Với ý nghĩa đó, tôi chọn đề tài:” Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh. Xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối
3 với Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh. Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng hiện tại của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh. Đồng thời đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả trong từng giai đoạn cụ thể, góp phần thúc đẩy sự phát triển của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2020. 3. Đối tượng nghiên cứu Tất cả các hoạt động của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh trên mọi lĩnh vực. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện. Phương pháp dự báo ( sử dụng phương trình hồi qui đơn tuyến tính): dự báo giá trị và tốc độ tăng trưởng của ngành cao su tự nhiên Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2020. Phương pháp phân tích tổng hợp: áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh và việc phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố trong các ma trận hình thành chiến lược. Phương pháp thống kê so sánh: áp dụng trong phân tích cơ sở dữ liệu của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và các công ty đối thủ cạnh tranh. Phương pháp trực quan suy luận: lựa chọn số lượng chuyên gia để trả lời phỏng vấn, lựa chọn các công ty đối thủ cạnh tranh. Số liệu thứ cấp ( báo cáo tài chính) được lấy tại Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và các công ty đối thủ cạnh tranh, ngoài ra còn lấy tại website của các công ty, Tổng cục thống kê. Số liệu sơ cấp: tổng hợp theo bảng thu thập ý kiến chuyên gia bên trong và bên ngoài Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và một số người có liên quan. 5. Phạm vi nghiên cứu Tại Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh.
4 Mở rộng ra các Cty đối thủ cạnh tranh: 01 Công ty trên địa bàn tỉnh Tây Ninh và 03 Công ty có vườn cây khai thác tại khu vực phía Nam. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn Giúp những người công tác quản lý điều hành của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh có cái nhìn toàn diện về Chiến lược kinh doanh, nắm bắt những công cụ sử dụng trong xây dựng chiến lược kinh doanh. Là nguồn tài liệu tham khảo tốt cho Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh. Tầm quan trọng của việc phân tích dự báo và môi trường kinh doanh, lượng hóa mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong và bên ngoài trong quá trình xây dựng ma trận. Đóng góp cho hướng nghiên cứu tiếp theo. 7. Những hạn chế của luận văn Trong quá trình khảo sát ý kiến chuyên gia, do hạn chế về mặt thời gian, nguồn lực nên chỉ giới hạn khảo sát số lượng 30 chuyên gia trong Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và 05 chuyên gia bên ngoài Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh. Phương pháp phân tích đối thủ cạnh tranh còn hạn chế do khó khăn trong việc thu tập nguồn thông tin, xác định chính xác vấn đề và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh. 8. Kết cấu của luận văn Kết cấu chính của luận văn gồm có ba chương ( không bao gồm phần mở đầu và phần kết luận). Trong đó: Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn. Chương 01: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương 02: Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh. Chương 03: Chiến lược kinh doanh của Cty CP Cao Su Tây Ninh đến năm 2020. Kết luận và kiến nghị.
5 CHƯƠNG 01: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về Chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo cách tiếp cận truyền thống, Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược kinh doanh chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Theo Fred R.David thì: “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn”. Nhìn chung, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phát thảo ra hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến lược kinh doanh bao hàm 03 nội dung chính sau: - Xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 1.1.2 Khái niệm năng lực lõi, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh - Năng lực lõi: Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt. Năng lực lõi tạo nền tảng giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường và cạnh tranh cao vì đối thủ khó sao chép. Hai đặc tính chủ yếu của năng lực lõi: + Đạt một mức độ mà các doanh nghiệp khác không có. + Cái lõi của doanh nghiệp phải thực sự mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt.
6 Lý do phải phát huy năng lực lõi: Sự phát triển mang tính chất lâu dài và bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc định vị rõ ràng năng lực lõi của doanh nghiệp. Quá trình không ngừng nâng cao năng lực lõi là cơ sở không chỉ để giành hoặc giữ thị phần mà còn chủ yếu là mở rộng thị trường, tạo điều kiện cho việc phát triển doanh nghiệp. - Năng lực cạnh tranh: Theo cách hiểu của các nhà kinh tế: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Phân tích theo quan điểm tổng thể, khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những lợi thế, những ưu điểm của doanh nghiệp trong sự tương tác với các doanh nghiệp khác trong ngành, trong từng thị trường và trong một khoảng thời gian xác định. Lợi thế của doanh nghiệp có thể là về nguồn nhân lực, tình hình tài chính, quy trình công nghệ sản xuất, hoạt động Marketing hay hoạt động nghiên cứu phát triển... trong cơ hội và thách thức mà thị trường mang lại. Khi các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm: các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành thay đổi thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thay đổi. Năng lực cạnh tranh lõi của doanh nghiệp là thể hiện thực lực, trình độ và các tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Thực tế, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. - Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để tạo nên năng lực cạnh tranh. Nhờ những lợi thế này doanh nghiệp có thể
7 thỏa mãn tốt hơn yêu cầu các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ năng lực cạnh tranh lõi của doanh nghiệp. 1.1.3 Sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp - Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Bản sứ mạng kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ. Một bản sứ mạng được chuẩn bị kỹ được xem như là bước đầu tiên trong quản trị chiến lược. - Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, nhưng chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. 1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. - Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những thách thức, rủi ro sẽ xảy ra trong thời điểm hiện tại và tương lai. Từ đó, dựa trên nguồn lực của mình doanh nghiệp có thể ứng phó với những rủi ro và thách thức này. - Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. - Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. 1.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành 02 loại: - Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
8 nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. 1.1.6 Các giai đoạn của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn chính có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau: - Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. Việc phân tích hiện trạng phải dựa trên cơ sở thực tế, những thông tin đáng tin cậy, đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất cho sự thành bại của một chiến lược. - Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Nghệ thuật sử dụng các nhân tố, nguồn lực bên trong và bên ngoài một cách tối ưu nhất, tạo một lộ trình ngắn nhất, chi phí thấp nhất, hiệu quả nhất. Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm và nghệ thuật quản trị cao. - Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để vận dụng, thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường. Kiểm tra việc thực hiện chiến lược qua từng giai đoạn, phân tích đúng sai, phù hợp và không phù hợp để có những khắc phục, sửa chữa kịp thời. Giai đoạn kiểm tra cần được tiến hành thường xuyên và liên tục. Ba giai đoạn trên phản ánh chu kỳ Plan-Do-Check trong quản trị học hiện đại, được áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay.
9 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phản hồi Thực hiện việc Thiết lập Thiết lập nghiên cứu môi mục tiêu những mục trường để xác dài hạn tiêu ngắn định các cơ hội hạn và đe doạ chủ yếu Xem xét sứ Xác định sứ Phân Đo mạng mạng phối lường (mission), ( Mission) các và đánh mục tiêu và nguồn giá kết chiến lược lực quả hiện tại Phân tích nội bộ Xây dựng Đề ra các để nhận diện và lựa chọn chính sách những điểm yếu các chiến lược để thực hiện Thông tin phản hồi Thực thi Đánh giá Hình thành chiến lược chiến chiến lược lược Chú thích: Nguồn Nguyễn Thị Liên Diệp (2008) 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô ( hay còn gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô ( hay môi trường đặc thù). Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó.