Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức đến năm 2020

Chia sẻ: Anh Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:82

Thêm vào BST

Báo xấu

183
lượt xem 20
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ đó xây dựng chiến lược phát triển Công ty đến năm 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH W X NGÔ ANH TUẤN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI Thaønh phoá Hoà Chí Minh naêm 2008
LỜI CAM ĐOAN Để hoàn thành một đề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tác giả phải tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình, tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của tôi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, thực tiễn thị trường mà bản thân được tiếp xúc. Tác giả Ngô Anh Tuấn
MỤC LỤC Nội dung Trang MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu 01 2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 01 3. Phương pháp nghiên cứu 03 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 03 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 05 1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh 05 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 05 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 06 1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 07 1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 09 1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh 09 1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 10 1.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong 11 1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngòai 12 1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh 14 1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 15 1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 15 1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 16 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài 16 1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong 17 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 1.3.4. Ma trận SWOT 18 1.3.5. Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh 20 Kết luận chương I CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG 21 TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 21
2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 21 2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của Công ty 22 2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Công ty 23 2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 25 2.2.1. Kết quả kinh doanh 25 2.2.2. Tình hình tài chính 26 2.2.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty 31 2.2.4. Công nghệ và qui mô sản xuất 32 2.2.5. Năng lực quản lý 22 2.3. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty 33 2.3.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh. 33 2.3.2. Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh. 33 Kết luận chương II 34 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG 36 TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020 36 3.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 37 3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 38 3.1.2. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 38 3.2. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Công ty 39 3.2.1. Phân tích môi trường bên trong 39 3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 41 3.2.2.1. Phân tích môi trường Vĩ mô 41 3.2.2.2. Phân tích môi trường Vi mô 42 3.3. Các Ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty 45 3.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài 45 3.2.4. Ma trận các yếu tố bên trong 47 3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 48 3.2.6. Ma trận SWOT 49 3.4. Chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020 54 3.4.1. Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung). 54 3.4.2. Các chiến lược Marketing mix 55
3.4.3. Các chiến lược khác 58 3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ 59 phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. 59 3.5.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn 50 thời gian giao hàng. 51 3.5.2. Nhóm giải pháp cải thiện tình hình tài chính 62 3.5.3. Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA 64 3.5.4. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 66 3.6. Một số kiến nghị 58 3.6.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên 58 3.6.2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước 58 Kết luận 70 Tài liệu tham khảo 71 Phụ lục 72
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT Số Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt TT 01 Bộ cầu chì rơi cho trạm biến áp FCO 02 Cán bộ công nhân viên CBCNV 03 Công ty Cty 04 Công ty Thiết bị điện 4 THIBIDI 05 Công ty Thiết bị điện Than khoáng sản TKV 06 Cổ phần CP 07 Electric Mechanical Company EMC 08 Khoa học kỹ thuật KHKT 09 Máy biến áp điện lực MBA 10 Quốc tế QT 11 Sản xuất kinh doanh SXKD 12 Trách nhiệm hữu hạn TNHH
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG TRONG LUẬN VĂN 1. DANH MỤC SƠ ĐỒ Thứ tự Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 09 Sơ đồ 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 10 Sơ đồ 1.3 Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter 13 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 22 Sơ đồ 3.1 Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp năm 2008 43 2. DANH MỤC BẢNG Thứ tự Tên bảng Trang Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 16 Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong 17 Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 Bảng 1.4 Ma trận SWOT 18 Bảng 2.1 Bảng thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp 24 Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ 25 Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Bảng 2.3 Bảng cân đối kế toán của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 27 trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Bảng 2.4 Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế toán và kết 37 quả kinh doanh Bảng 2.5 Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty Cổ phần 31 Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007
Bảng 2.6 Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Công ty CP Cơ 32 điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 Bảng 3.1 Giá trị sản xuất và phân phối điện năng của Việt Nam từ 36 năm 2000 đến 2006 Bảng 3.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh máy biến áp 37 của các đơn vị trong một số năm gần đây. Bảng 3.3 Bảng thống kê đánh giá chất lượng máy biến áp của các 40 đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt Nam. Bảng 3.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Cơ điện 46 Thủ Đức Bảng 3.5 Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP Cơ điện Thủ 47 Đức Bảng 3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức 48 Bảng 3.7 Ma trận SWOT của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 50 Bảng 3.8 Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay 63 của vốn lưu động
-1- MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Công ty Cơ điện Thủ Đức là một đơn vị trực thuộc ngành điện chuyên sản xuất và sửa chữa máy biến áp, một thiết bị quan trọng trong lưới điện. Trong những năm qua đã đạt được nhiều thành tích trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngành điện cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Tuy nhiên hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành điện Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Cơ điện thủ Đức nói riêng cũng cần phải có những thay đổi cho phù hợp. Đây cũng chính là lý do Công ty Cơ điện Thủ Đức chuyển sang thành Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vào đầu năm 2008 vừa qua, tức là chuyển từ doanh nhiệp Nhà nước sang doanh nghiệp đại chúng hoạt động hoàn toàn theo cơ chế thị trường. Khi chưa chuyển sang cổ phần hóa Công ty Cơ điện Thủ Đức hoạt động theo kế hoạch do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ, do đó chiến lược kinh doanh chưa thể hiện rõ ràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế hoạch được giao còn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng. Khi chuyển sang thành công ty Cổ phần, Công ty phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước khi chuyển sang cổ phần hóa. Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020” 2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu: Mục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện
-2- Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ đó xây dựng chiến lược phát triển Công ty đến năm 2020. Sở dĩ chọn thời điểm đến năm 2020 vì đây chính là mốc thời gian mà Nhà nước đã đặt ra là chuyển Việt Nam thành nước công nghiệp, đối với ngành điện đó cũng là thời điểm hoàn thiện hệ thống lưới điện. Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là việc áp dụng các lý thuyết quản trị kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa kiểm nghiệm và nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho công việc kinh doanh hiện tại được bài bản hơn, hiệu qủa hơn. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một doanh nghiệp. Đối với Công ty CP Cơ điện Thủ Đức chỉ tập trung phân tích một yếu tố cơ bản nhất có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Nội dung của đề tài gồm các phần chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh: Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Đồng thời cũng nêu một số ma trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh rút ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức trong thời gian vừa qua: Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của Công ty, loại sản phẩm kinh doanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong thời gian gần đây. Từ đó tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược của Công ty ở phần sau của đề tài. Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020: Phần này nêu mục tiêu; phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, từ đó thiết
-3- lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Đồng thời cũng đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược đó và một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước. 3. Phương pháp nghiên cứu Đề tài đi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức ở những nội dung cơ bản nhất. Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh máy biến áp tại Việt Nam để từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn xác thường không ở mức độ cao so với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương pháp này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với tất các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào đó. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả. Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ sử dụng. Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020, đó là một doanh nghiệp Quốc doanh mới được cổ phần hóa, trước đó
-4- việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm vì chủ yếu kinh doanh theo kế hoạch cấp trên giao. Đây cũng chính là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa tại Việt Nam, mà để tồn tại và phát triển thì trước tiên là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Do đó đề tài cũng có thể áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác có đặc điểm tương tự.
-5- CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R. David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương tự. Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó” Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất.
-6- 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta có các chiến lược như sau: Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu của Công ty. Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của Công ty. Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing ,… 1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược: ta có các chiến lược như sau: Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. 1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau: Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực. Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
-7- 1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter: Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận. Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng. Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa 1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường: Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình. Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược: + Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn,… + Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,… • Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.
-8- • Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh. • Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn phản công để tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình. • Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa,… nhằm đề phòng những bất trắc của thị trường. • Chiến lược phòng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải. + Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu. 1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,…. 1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình. 1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1)
-9- Sơ đồ 1.1. Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh Nhiệm vụ/ Sứ mạng Mục tiêu Môi trường bên Lập chiến lược Môi trường bên ngoài trong Giải pháp thực hiện Đánh giá hiệu qủa 1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì. 1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một
- 10 - Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng khách hàng là ai,… Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 1.2.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Sơ đồ 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp Moâi tröôøng vó moâ Moâi tröôøng vi moâ Moâi tröôøng beân trong trong
- 11 - 1.2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,… Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo,… Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo,… Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là: Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực,… Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán,… Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,…
- 12 - Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vật liệu,… Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tố như: Nghiên cứu phát triển thị trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi,… 1.2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước,… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao,… Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những yếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo,… Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm tiếp theo,… Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính trị, khoa học kỹ thuật,…