Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:73

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn, Đề tài phân tích các vấn đề liên quan đến môi trường hoạt động và thực trạng của Công ty cổ phần Công nghệ Tân Tiến từ đó sẽ đề xuất các mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2015; đồng thời đưa ra các giải pháp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------ // ----------- HỌ VÀ TÊN: LÂM VĂN THI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh, Năm 2009
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------ // ----------- HỌ VÀ TÊN: LÂM VĂN THI KHÓA: CAO HỌC 15 LỚP: QTKD NGÀY 1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐINH PHI HỔ TP. Hồ Chí Minh, Năm 2009
MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu .............................................................1 2. Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu ...................................................................2 3. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................2 5. Phương pháp xử lý số liệu ...........................................................................2 6. Kết cấu đề tài ..............................................................................................2 7. Ý nghĩa của đề tài .......................................................................................2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN .....................................................................4 1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC ............................................................4 1.1.1. Khái niệm chiến lược- Quản trị chiến lược ...........................................4 1.1.2. Các yêu cầu chiến lược ...........................................................................5 1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược .............................................................5 1.1.4. Quy trình quản trị chiến lược ................................................................6 1.1.5. Phân loại chiến lược ..............................................................................6 1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG ĐỂ XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA CHỦ YẾU .. .............................................................................................................8 1.2.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp .....................................................8 1.2.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp .....................................................9 1.3. KIỂM SOÁT NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ĐỂ NHẬN DIỆN CÁC ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU .......................................................................................11 1.4. THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN .........................................................14 1.5. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ............15 1.6. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC .......16 1.6.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược .......................16 1.6.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..........................................16 1.6.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .........................................16
1.6.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................17 1.6.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi....................................18 1.6.2.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) ..........................18 1.6.2.2. Ma trận chiến lược chính .......................................................................19 1.6.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) .................................................................................................20 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN .......... ..............................................................................................................21 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG....................................................................................21 2.2. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .......................25 2.2.1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................25 2.2.1.1. Ảnh hưởng kinh tế ................................................................................25 2.2.1.2. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị ..........................................27 2.2.1.3. Ảnh hưởng Xã hội.................................................................................28 2. 2.1.4. Ảnh hưởng Khoa học công nghệ ...........................................................29 2.2.2. Môi trường vi mô ...................................................................................29 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại......................................................................29 2.2.2.2. Khách hàng ..........................................................................................30 2.2.2.3. Nhà cung cấp ........................................................................................31 2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng .................................................................31 2.2.2.5. Mặt hàng thay thế .................................................................................31 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................32 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ ....................................................33 2.3.1. Tài chính ................................................................................................33 2.3.2. Marketing ..............................................................................................36 2.3.3. Nhân sự ..................................................................................................38 2.3.4. Hoạt động quản trị .................................................................................38 2.3.5. Hệ thống thống tin .................................................................................39 2.3.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển.......................................................39 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)........................................................40
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015 ...............................................................42 3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC ................................................................42 3.1.1 Căn cứ để xây dựng định hướng chiến lược............................................42 3.1.1.1. Xuất phát từ xu hướng công nghệ ..........................................................42 3.1.1.2. Xuất phát từ khách hàng ........................................................................42 3.1.1.3. Xuất phát từ thị trường bán lẻ Việt Nam.................................................42 3.1.1.4. Xuất phát từ đường lối phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam ....................44 3.1.2. Định hướng chiến lược của Công ty ......................................................46 3.2. MA TRẬN SWOT ...................................................................................47 3.2.1. Căn cứ xây dựng: .........................................................................................47 3.2.2. Ma trận SWOT: ..........................................................................................47 3.3. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ...............................................................48 3.3.1. Nhóm các chiến lược S-O ......................................................................48 3.3.2. Nhóm các chiến lược S-T ......................................................................49 3.3.3. Nhóm các chiến lược W-O ....................................................................50 3.3.4. Nhóm các chiến lược W-T .....................................................................50 3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC- MA TRẬN QSPM .....................................51 3.5. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .....................................58 3.5.1. Giải pháp và phát triển nguồn nhân lực ................................................59 3.5.2. Giải pháp về marketing .........................................................................61 3.5.2.1. Giải pháp sản phẩm ...............................................................................61 3.5.2.2. Giải pháp về giá cả ................................................................................61 3.5.2.3. Giải pháp về phân phối ..........................................................................62 3.5.2.4. Giải pháp về chiêu thị............................................................................63 3.5.3. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ...................................................63 3.6. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC ........................................64 KẾT LUẬN ....................................................................................................64 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................65 Phụ lục: Báo cáo tài chính và bảng câu hỏi phỏng vấn
1 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu: Công nghệ thông tin là ngành có vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển và phát huy tác dụng của nhiều công nghệ khác, là cơ sở quyết định sự phát triển và đổi mới của nhiều ngành kinh tế. Không những thế, Công nghệ thông tin còn là một trong những ngành thực hiện chức năng là phương tiện cần thiết và là điều kiện đảm bảo cho sự phát triển của các nền kinh tế quốc gia trong xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa hiện nay. Xuất phát từ vai trò, vị trí của Công nghệ thông tin đối với yêu cầu của nền kinh tế đất nước, Chính phủ Việt Nam đã ban hành một số chính sách nhằm định hướng, tạo điều kiện và khuyến khích Công nghệ thông tin phát triển theo hướng “Phát triển mạnh các ngành công nghiệp công nghệ cao, nhất là công nghệ thông tin, viễn thông, điện tử, tự động hóa; Chú trọng phát triển công nghiệp sản xuất phần mềm tin học thành ngành kinh tế có tốc độ tăng trưởng vượt trội” (Văn kiện đại hội lần thứ IX của Đảng Cộng sản Việt Nam). Tuy nhiên, theo một số nghiên cứu gần đây, khoảng 1/3 các công ty nhỏ gặp thất bại trong vòng hai năm đầu tiên và khoảng 1/2 số công ty còn lại đó thất bại trong năm năm tiếp theo. Như vậy, để thành công và phát triển trong điều kiện kinh doanh hiện nay không dễ thực hiện chút nào, chỉ khoảng 30% công ty thành công. Do đó, là một doanh nghiệp mới thành lập, còn thiếu nhiều yếu tố về công nghệ, nhân lực, tài chính…và một chiến lược phát triển dài hạn cho tương lai, Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp, đúng đắn nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội và điểm mạnh, hạn chế các nguy cơ và điểm yếu là việc làm cấp thiết của Công ty để đứng vững được trên thị trường và tiếp tục phát triển trong tương lai. Với lý do đó, tác giả đã chọn đề tài: ”XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015” để nghiên cứu. 2. Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu
2 Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn, Đề tài phân tích các vấn đề liên quan đến môi trường hoạt động và thực trạng của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến từ đó sẽ đề xuất các mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2015; đồng thời đưa ra các giải pháp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến. 3. Phạm vi nghiên cứu Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và vận dụng để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015, chú trọng đến tính khả thi và tính hiệu quả của chiến lược. 4. Phương pháp nghiên cứu Chủ yếu là Nghiên cứu thực nghiệm với các phương pháp: - Phương pháp định tính kết hợp định lượng - Phương pháp thực nghiệm - Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: + Phỏng vấn các thành viên nội bộ công ty về điểm mạnh, điểm yếu + Phỏng vấn các thành viên nội bộ công ty và các thành viên bên ngoài Công ty, nhưng hoạt động trong ngành về các cơ hội và nguy cơ. 5. Phương pháp xử lý số liệu Chủ yếu sử dụng Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích nhằm thu thập đánh giá các thông tin bên trong và bên ngoài có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty. 6. Kết cấu đề tài Nội dung đề tài trừ phần mở đầu, kết luận được trình bày bao gồm 3 chương chính sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015. 7. Ý nghĩa của đề tài
3 Ý nghĩa khoa học: Hoạch định chiến lược là một hoạt động hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình. Nhưng vì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm vận dụng đúng mức. Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở lý luận và vận dụng cụ thể, từ đó góp phần mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác. Ý nghĩa thực tiễn: Xuất phát từ yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến, tác giả cố gắng xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp, chú trọng đến tính khả thi nhằm giúp công ty có thể tồn tại trong giai đoạn đầu mới thành lập và khả năng phát triển ngày càng vững mạnh trong tương lai.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm chiến lược- Quản trị chiến lược Định nghĩa về chiến lược (strategy) Theo Fred R.David: chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn 3(Fred R.David, 2006). Theo Alfred Chadler4(Harold Koontz,1993): chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp đồng thời là vạch ra và lựa chọn 1 cách thức, quá trình hành động và phân phối các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu đó. Theo Michael E.Porter: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Các định nghĩa chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng nhìn chung chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì 1(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006). Định nghĩa về Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên qua nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra 3(Fred R.David, 2006). Ngoài ra hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, có thể chia theo ba cách tiếp cận phổ biến là: tiếp cận về môi trường, tiếp cận về mục tiêu và biện pháp, tiếp cận các hành động và có thể tổng hợp thành khái niệm quản trị chiến lược như sau: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” 1(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006).
5 1.1.2. Các yêu cầu chiến lược − Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. − Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng thấp, không thể xây dựng chiến lược theo kiểu “được ăn cả, ngã về không” − Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải hoặc không sử dụng hết nguồn lực. − Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các thông tin và tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai, hạn chế sai lệch với tình hình thực tế. − Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch định chiến lược phải nắm bắt đúng cơ hội để thực hiện, không nên mất nhiều thời gian gia công các chi tiết và kì vọng vào một chiến lược hoàn hảo. 1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược − Giúp các nhà quản trị xác định mục đích và hướng đi của tổ chức nhằm đạt đến một vị trí nhất định. − Các điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi kèm theo các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Do vậy, việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức tận dụng được các cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh để đưa các chính sách phát triển phù hợp với mục tiêu đồng thời dự báo được các bất trắc, rủi ro để chủ động đối phó với các tình huống đó dựa trên tiềm lực của mình. − Giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, phân bổ chúng một cách hợp lý. Từ đó, phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất vì mục tiêu chung của tổ chức. − Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà học đạt được trước đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược 1(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006).
6 1.1.4. Quy trình quản trị chiến lược: Theo Fred R .David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đáng giá chiến lược. Thông tin phân phối Nghiên cứu môi Thiết lập Thiết lập trường để xác định cơ mục tiêu dài mục tiêu hội và đe dọa chủ yếu hạn ngắn hạn Xem xét sứ Xác định Phân Đo mạng, mục tiêu sứ mạng phối lường và và chiến lược các đánh giá hiện tại nguồn kết quả lực Phân tích nội bộ để Xây dựng và Đề ra các nhận diện những điểm lựa chọn chính sách mạnh, yếu chiến lược để thực hiện Thông tin phản hồi Thực thi Đánh giá Hình thành chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 3(Fred R.David, 2006). 1.1.5. Phân loại chiến lược − Căn cứ vào phạm vi chiến lược: + Chiến lược tổng quát: đề cập đến mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa sống còn đối với của doanh nghiệp. + Chiến lược bộ phận: chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối…cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát. − Căn cứ mục tiêu tăng trưởng: + Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại.
7 Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào những thị trường mới. Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. + Chiến lược phát triển hội nhập: Chiến lược kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các khách hàng của tổ chức. Chiến lược kết hợp về phía sau: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. + Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm hướng thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới nhưng có liên hệ với nhau. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với quy trìng công nghệ mới trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới nhưng vẫn ở thị trường hiện tại. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với công nghệ hoàn toàn mới trong ngành kinh doanh mới. + Chiến lược suy giảm: Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì mục đích hợp tác. Chiến lược cắt bớt hoạt động: bán một số chi nhánh hay một phần công ty. Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: củng cố lại sản xuất kinh doanh thông qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện có của doanh nghiệp trong trường hợp doanh thu và lợi nhuận bị giảm Chiến lược thanh lý: bán từng phần tài sản của doanh nghiệp. − Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter:
8 Để đối phó với năm tác động cạnh tranh M.Porter đưa ra ba đường hướng chiến lược tổng quát có thể đem lại thành công, giúp công ty họat động hiệu quả hơn các công ty khác trong một ngành nghề: + Chiến lược chi phí thấp nhất: chiến lược này là tập trung làm sao tổng chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này. + Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ: chiến lược này nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mà toàn ngành nghể đều phải xem là độc nhất vô nhị. Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng, … + Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: chiến lược này là tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng, hoặc một thị trường về mặt địa lý. 2(Dương Ngọc Dũng, 2005) 1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG ĐỂ XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA CHỦ YẾU Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất, Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi các mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia làm hai loại: 1.2.1. Môi trường vĩ mô Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là: − Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. − Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo quy định về thuế, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
9 − Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm và mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra. − Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: Vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn. − Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các môi quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. 1.2.2. Môi trường vi mô Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Poter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ mới cạnh tranh Khả năng thương lượng Các đối thủ cạnh Khả năng thương lượng của nhà cung cấp tranh trong ngành của người mua tranh Người Người cung cấp mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1-2: Mô hình năm tác lực của Michael E.Poter 2(Dương Ngọc Dũng, 2005)
10 − Đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới đang làm và có thể làm được Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại Ở tất cả các cấp quản trị và Doanh nghiệp hiện đang cạnh đa chiều tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ bằng lòng với hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất? • Nhận định ảnh hưởng của nó và ngành Các tiềm năng • Cả mặt mạnh và mặt yếu công nghiệp Hình 1-3: các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 1 (Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006) − Người mua (Khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị của công ty. Tuy nhiên người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. − Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: Người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. − Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. − Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
11 Một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh với các công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai loại hình thay thế đó là: + các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặt tính sử dụng (tiếng Anh định nghĩa loại này là substitute) + các sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau, nhưng phục vụ cùng một mục đích (tiếng Anh định nghĩa loại này là alternatives)9 (W.Chan Kim – 2006, pp 87-97) 1.3. KIỂM SOÁT NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ĐỂ NHẬN DIỆN CÁC ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU Theo Fred R. David 3, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. − Quản trị: + Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch. + Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động chính trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: Thiết kế tổ chức, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. + Lãnh đạo: Bao gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. + Kiểm tra: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. − Marketing:
12 “Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thảo mãn nhữn nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”5 (Philip Kotler, 2001). Tuy nhiên để hoàn thiện quá trình trao đổi phải tốn nhiều công sức và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn trong việc: “ phân tích, lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức, đó chính là quản trị marketing”5 (Philip Kotler, 2001). Qui trình quản trị marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) Lựa chọn thị trường của mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm 4 thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. Ngoài ra Marketing chiến lược còn có thêm 4P như sau: 1. Probing: phân tích thị trường 2. Partitioning: phân đoạn thị trường 3. Prioritizing: lựa chọn các phân đọan ưu tiên 4. Positioning: định vị doanh nghiệp và sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp trong các phân đoạn thị trường ưu tiên đó 6(Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005) − Tài chính – Kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương thức đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính- kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn, đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực) Các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng của nền kinh tế). − Sản xuất – Tác nghiệp Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, khối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các kết quả ở đầu ra là các sản phẩm hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất, đạt được các lợi ích lớn
13 nhất. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết định: Dự báo, hàng tồn kho, Nhu cầu nguyên vật liệu, Quyết định về chiến lược hoạch định tổng hợp (đề cập đến các quyết định về khối lượng sản phẩm sản xuất và thời gian sản xuất), quyết định về tiến độ sản xuất. Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. − Nghiên cứu và phát triển (R & D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. − Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng đào tạo phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. − Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: Chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. Ngoài ra sự phát triển lâu dài, mang tính chất bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc định vị rõ ràng năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp. Quá trình trau dồi, cũng như không ngừng nâng cao năng lực lõi và củng cố tay nghề là cơ sở không phải chỉ để giành / giữ thị phần mà còn chủ yếu là mở trị trường, tạo điều kiện cho việc phát triển doanh nghiệp, đây chính là việc xác định điểm mạnh của doanh nghiệp.
14 Năng lực lõi Chiến lược phát triển Tay nghề doanh nghiệp Tay nghề chuyên môn tiềm ẩn Hình 1-4: Thế “kiền ba chân” của chiến lược phát triển doanh nghiệp (Năng lực lõi và tay nghề là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh nghiệp.)6 (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005). 1.4. THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN: Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2- 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: Mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc …. 1.5. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: Theo Fred R. David 3, Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn I: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: Ma
15 trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn II: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn II bao gồm: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn I để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Giai đoạn III: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn I để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiền lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện. GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá các yếu tố bên Ma trận hình Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ảnh cạnh tranh trong (IFE) GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma Trận Ma trận Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận chiến SWOT SPACE lược chính GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Hình 1-5: Khung phân tích hình thành chiến lược3 (Fred R.David, 2006). Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược