Link xem tivi trực tuyến nhanh nhất xem tivi trực tuyến nhanh nhất xem phim mới 2023 hay nhất xem phim chiếu rạp mới nhất phim chiếu rạp mới xem phim chiếu rạp xem phim lẻ hay 2022, 2023 xem phim lẻ hay xem phim hay nhất trang xem phim hay xem phim hay nhất phim mới hay xem phim mới link phim mới

intTypePromotion=1
ADSENSE

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thông tin và viễn thông di động S-Telecom giai đoạn 2012 đến năm 2020

Chia sẻ: Anh Ngoc | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:126

14
lượt xem
4
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Thạc "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thông tin và viễn thông di động S-Telecom giai đoạn 2012 đến năm 2020" có mục tiêu hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn sẽ đi sâu hơn trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của S- Telecom. Phối hợp hình thành và lựa chọn các chiến lược, từ đó đưa ra các giải pháp thực thi chiến lược được lựa chọn cho S-Telecom. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thông tin và viễn thông di động S-Telecom giai đoạn 2012 đến năm 2020

  1. LỜI CẢM ƠN Tôi  xin  chân  thành  cảm  ơn  Quý  Thầy,  Cô  Trường  Đại  Học  Kinh  Tế  TP.  Hồ  Chí  Minh  đã  tận  tình  giảng  dạy  và  hướng  dẫn  cho  Tôi  những  kiến  thức  quý  báu  trong suốt thời gian qua. Xin  chân  thành  cảm  ơn  TS.  Trương  Quang  Dũng,  người  đã  tận  tình  hướng  dẫn, chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong quá trình thực  hiện luận  văn này. Xin  chân  thành  cảm  ơn  Ban  lãnh  đạo,  các  anh/  chị  đồng  nghiệp  đang  công  tác  tại  công  ty  Trách  nhiệm  Hữu  hạn  Thông  tin  và  Viễn  thông  di  động  S­ Telecom  đã  hỗ  trợ  tôi  nhiều  thông  tin  và  ý  kiến thiết  thực  để  tôi  hoàn  thành  tốt  luận văn trên. NGUYỄN VĂN HẬU
  2. LỜI CAM ĐOAN Tôi  xin  cam  đoan  luận  văn  Xây  dựng  chiến  lược  kinh  doanh  của  công  ty  Trách  nhiệm  Hữu  hạn  Thông  tin  và  Viễn  thông  Di  động  S­Telecom  giai  đoạn  2012­  2020 là công trình nghiên cứu của tôi. Các  thông  tin  số  liệu,  kết  quả  nghiên  cứu  trong  luận  văn  này  là  trung  thực,  nội  dung  của  luận  văn  này  chưa  từng  được  ai  công  bố  trong  bất  kỳ  công  trình nào. NGUYỄN VĂN HẬU
  3. MỤC LỤC Trang phụ  bìa Lời cảm  ơn Lời cam  đoan MỤC LỤC I DANH MỤC CÁC BẢNG VI DANH MỤC CÁC HÌNH VII PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4 1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh 4 1.1.1 Khái niệm chiến lược 4 1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5 1.1.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 5 1.2 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược 6 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 6 1.2.2 Lợi ích của Quản trị Chiến lược 8 1.2.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 9 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 9 1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 10 1.3.2.1 Môi trường vĩ mô 11 1.3.2.2 Môi trường Vi mô 12 1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 14 1.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15 1.3.2 Phân tích môi trường nội bô 16 1.3.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh 16 1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 20 1.3.3 Xác định sứ mạng của tổ chức 21 1.3.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn 21 1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược 22
  4. 1.4 Tóm tắt chương 1 28 CHƯƠNG 2 29 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU  HẠN  THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG S­TELECOM 29 2.1 Giới thiệu chung về công ty S­Telecom 29 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29 2.2.2 Ngành nghề kinh doanh 29 2.2.3 Cơ cấu hoạt động của S­Telecom 30 2.2 Môi trường kinh doanh của công ty S­Telecom 30 2.2.1 Môi trường bên ngoài 30 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 30 2.2.1.2 Môi trường vi mô 33 2.2.1.3 Ma trận EFE 41 2.2.1.4 Ma trận CPM 42 2.2.2 Môi trường nội bộ 42 2.2.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh 42 2.2.2.2 Ma trận IFE 55 2.3 Tóm tắt chương 2 56 CHƯƠNG 3 57 XÂY  DỰNG  CHIẾN  LƯỢC  KINH  DOANH  CỦA  CÔNG  TY  TRÁCH  NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG S­TELECOM  TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2020 57 3.1 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn  Thông  tin và Viễn thông Di động S­Telecom đến năm 2020 57 3.1.1 Sứ mạng công ty S­Telecom 57 3.1.2 Mục tiêu chiến lược công ty S­Telecom đến năm 2020 57 3.2 Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược của công ty S­Telecom 58 3.2.1 Ma trận SWOT và các chiến lược có thể lựa chọn 58 3.2.2 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược lựa chọn 60 3.3 Các  giải  pháp  thực  hiện  chiến  lược  Công  ty  Trách  nhiệm  Hữu  hạn  Thông  tin và Viễn thông Di động S­Telecom đến năm 2020 68
  5. 3.3.1  Các    quan    đ i  ể m     xây       d ự    ng       gi ả    i   pháp                                                                    68     3.3.2  Các    gi ả    i   pháp    th ự    c     hi ệ    n      chi ế      l ượ c     đư a     ra                                                       n    68     3.2.2.1  Gi ả    i   pháp    liên    doanh                                                                                    68     3.2.2.2  Gi ả    i   pháp    tài    chính                                                                                       69     3.2.2.3  Gi ả    i   pháp    v ề       công    ngh ệ                                                                                 69     3.2.2.4  Gi ả    i   pháp    v ề       t ầ ng       h ạ       m ạ    ng                                                                           72     3.2.2.5  Gi ả    i   pháp    v ề       h ệ       th ố    ng       thông    tin                                                                 73     3.2.2.6  Gi ả    i   pháp    v ề       Kinh    doanh    ­  Ti ế    p     th    ị                                                            74     3.2.2.7  Gi ả    i   pháp    v ề       ngu ồ      nhân  l  ự c                                                                       n    77     3.4  Ki ế    n     ngh    ị                                                                                                                   78     3.4.1  Ki ế      ngh ị    đố i   v ớ    n    i   c ơ       quan    nhà    n ướ    c                                                                  78     3.4.2  Ki ế      ngh ị   đố i   v ớ    n    i   chính    quy ề      đị a     ph ươ    n    ng                                                         79     3.5  Tóm    t ắ t    ch ươ       3                                                                                                    ng    79      K Ế    T     LU    Ậ    N                                                                                                                        80      TÀI  LI    Ệ       THAM    KH Ả    U    O                                                                                                 81      PH  Ụ L     Ụ    C                                                                                                                           84           l ụ c     1:    C ơ  Ph ụ       c ấ    u t    ổ    c     t ổ ng       ch ứ       th ể       và    vùng    (mi ề    n)       c ủ    a     S­Telecom                           84      Ph  ụ l     ụ c     2:    Ma    tr ậ    n      CPM                                                                                                 85      Ph  ụ l     ụ c     3:    Quy    trình    x ử       lý  TTD    Đ                                                                                      86           l ụ c     4:    Phi ế  Ph ụ    u      tham    kh ả    o      ý    ki ế    n      chuyên    gia                                                              87           l ụ c     5:    Danh sách    các    chuyên    gia    tham  kh  Ph ụ    ả    o      ý    ki ế    n                                                  93           l ụ c     6:    K ế  Ph ụ    t   qu ả       kh ả    o      sát    ý    ki ế    n      chuyên    gia                                                             94    
  6. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Viết tăt Viết đầy đủ 3G The third Generation (Mạng di động thế hệ thứ 3) 4G The fourth Generation (Mạng di động thế hệ thứ 4) 5G The fifth Generation (Mạng di động thế hệ thứ 5 Asymmetric  digital  subscriber  line  (Đường  dây  thuê  bao  số  bất  đối  ADSL xứng) Revenue   Per   User   (Doanh   thu   bình   quân   của   một   thuê  Average   ARPU bao/tháng) ạm thu phát gốc) BTS Base Trasceiver Station (Tr BTTTT Bộ Thông tin và Truyền thông CDMA Code Division Multiple Access (Đa truy nhập phân chia theo mã) CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng) CPM Competitive Profile Matrix (Ma trận hình  ảnh cạnh tranh) Đông  Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Dương  EFE External Factor Evaluation (Đánh giá các yếu tố bên ngoài) GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội) Global  System  for  Mobile  Communication  (Hệ  thống  Thông  tin  Di GSM động toàn cầu)ần Viễn thông Di động Toàn cầu GTEL  Mobile Công ty Cổ ph Hanoi  Telecom Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội High  ­  Speed  Downlink  Packet  Access  (Truy  cập  gói  đường  truyền  HSDPA xuôi tốc độ cao) ếu tố nội bộ) IFE Internal Factor Evaluation (Đánh giá các y Long Term Evolution (Hệ thống công nghệ được phát triển  từ họ  LTE công nghệ GSM/UMTS, WCDMA, HSPA) MNO Mobile  Network  Operator  (Mạng  di  động  có  mạng  lưới  các  BTS  và
  7. tầng số viễn thông riêng) Mobifone Công ty Thông tin Di động Việt Nam MSC Mobile Switching Center (Trung tâm chuyển mạch di động) MVNO Mobile Virtual Network Operator (Mạng di động  ảo) NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Quantitative  Strategic  Planning  Matrix  (Ma  trận hoạch  định  chiến lược  QSPM có thể định lượng). Saigon  Postel  Corporation  (Công  ty  Cổ  phần  Dịch  vụ  Bưu  chính  Viễn  SPT thông Sài Gòn) Công  ty  Trách  nhiệm  Hữu  hạn  Thông  tin  và  Viễn  Thông  Di  động  S­  S­Telecom Telecom Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (Điểm mạnh – Điểm  SWOT yếu – Cơ hội – Nguy cơ) TTDĐ Thông tin Di động Vietnamobile Trung tâm Thông tin Di động Vietnamobile Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội Vinaphone Công ty Vinaphone Vietnam    Posts  and  Telecommunications  (Tập  đoàn  Bưu  Chính  Viễn  VNPT Thông Việt Nam) VTC Tổng Công ty Truyền thông Đa phương tiện Việt Nam Wideband  Code  Division  Multiple  Access  (Đa  truy  nhập  phân  chia  WCDMA theo mã băng rộng)
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1:  Khung hình thành chiến lược toàn diện 22 Bảng 1.2:  Mẫu ma trận SWOT 24 Bảng 1.3:  Mô hình cơ bản của ma trận QSPM 26 Bảng 2.1:  Cơ cấu dân số và thu nhập bình quân đầu người 32 Bảng 2.2:  Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh có hạ tầng mạng 39 Bảng 2.3:  Ma trận EFE 41 Bảng 2.4:  So sánh vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp 42 Bảng 2.5:  Số liệu kênh phân phối S­Telecom 50 Bảng 2.6:  Ma trận IFE 55 Bảng 2.7:  Điểm mạnh và điểm yếu S­Telecom 56 Bảng 3.1   Ma trận SWOT 59 Bảng 3.3   Ma trận QSPM nhóm chiến lược S­O 61 Bảng 3.4:  Ma trận QSPM nhóm chiến lược S­T 63 Bảng 3.5:  Ma trận QSPM nhóm chiến lược W­O 64 Bảng 3.6:  Ma trận QSPM nhóm chiến lược W­T 66 Bảng 3.7:  Số lượng máy điện thoại di động bán ra chia theo công nghệ trên khu   vực Châu Á – Thái Bình Dương 70 Bảng 3.8:  Dự  báo  máy  điện  thoại  di  động  bán  ra  khu  vực  Châu  A  –Thái  Bình  Dương 2012­2016 71
  9. DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 9 Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các yếu tố bên ngoài chủ yếu và tổ chức 10 Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi của ngành 12 Hình 2.1: Tăng trưởng GDP – CPI giai đoạn 2004­2011 và dự báo 2012­2017 31 Hình 2.2: Thị phần (thuê bao) dịch vụ TTDĐ của các doanh nghiệp năm 2011 34 Hình 2.3: Thuê bao – Doanh thu của Viettel giai đoạn 2004­2011 35 Hình 2.4: Thuê bao – Doanh thu – Lợi nhuận dịch vụ TTDĐ của Mobifone 36 Hình 2.5: Thuê bao di động Vinaphone giai đoạn 2004­2011 37 Hình 2.6: Tình hình nhân sự công ty S­Telecom giai đoạn 2002­2011 44 Hình 2.7: Thuê bao S­Telecom trong giai đoạn 2004­2011 45 Hình 2.8: Mô hình kênh phân phối của Viettel 48 Hình 2.9: Mô hình kênh phân phối của Mobifone 48 Hình 2.10: Mô hình kênh phân phối của Vinaphone 49 Hình 2.11: Mô hình kênh phân phối của Vietnamobile 49 Hình 2.12: Mô hình kênh phân phối của Gtel Mobile 49 Hình 2.13: Mô hình kênh phân phối S­Telecom trước 2010 50 Hình 2.14: Mô hình kênh phân phối S­Telecom hiện nay 50 Hình 2.15: Chi phí hỗ trợ kênh phân phối 51 Hình 2.16: Kết quả hoạt động kinh doanh của S­Telecom giai đoạn 2004­2011 53 Hình 2.17: Sơ đồ hệ thống Mạng của S­Telecom 54
  10. PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài S­Telecom  là  doanh  nghiệp  cung  cấp  dịch  vụ  TTDĐ  rất  sớm  trên  thị  trường  Việt  Nam,  sớm  hơn  cả  Viettel.  Công  ty  đã  có  những  thành  công  nhất  định  trong  việc phát triển thuê bao và triển khai dịch vụ ứng dụng trên nền công  nghệ  CDMA  theo chuẩn 3G đầu tiên tại Việt Nam như dịch vụ Internet di động  (Mobile  Internet).  Song  do  có  nhiều  sai  lầm  trong  suốt  quá  trình  hình  thành  và  phát  triển  nên  các  đối  thủ  của  S­Telecom  ngày  càng  phát  triển  mạnh  thì  S­ Telecom  ngày  càng  yếu  đi  và  đến  năm  2012,  S­Telecom  đứng  trước  nguy  cơ  phải  ngưng  hoạt  động.  Trước  thực  tế  đó,  các  nhà  đầu  tư  đều  phân  vân  không  biết  có  nên  tiếp  tục  đầu  tư  vào  S­Telecom  nữa  hay  không.  Sau  một  thời  gian  tính toán và cân nhắc, nay các nhà đầu tư đều có  ý định tiếp tục góp vốn để phát  triển  S­Telecom.  Tuy  nhiên  để  đầu  tư  hiệu  quả,  cần  phải  có  một  chiến  lược  kinh doanh rõ ràng và cụ thể. Theo tìm hiểu của tác giả, đã có nhiều đề tài nghiên cứu về dịch vụ TTDĐ  của  S­Telecom  như  xây  dựng  chiến  lược  phát  triển,  năng  lực  cạnh  tranh,  tuy  nhiên  các  đề  tài  này  hiện  tại  đã  không  còn  phù  hợp  và  giá  trị  đóng  góp  thực  tiễn  hầu  như  không có  do sự thay đổi quá lớn trong  môi trường hoạt động, đặc  biệt là môi trường  nội  bộ  doanh  nghiệp  đã  làm  cho  các  dự  báo  trong  các  đề  tài  nghiên  cứu  trước  đây  không  còn  chính  xác.  Kinh  nghiệm  làm công  tác  kế  hoạch  và  chiến  lược  nhiều  năm  đã  cho  tác  giả  một  hiểu  biết  sâu  sắc  về  tình  hình  S­ Telecom.  Trên  cơ  sở  tổng  hợp  lý  thuyết  về  chiến  lược  nói  chung  và  TTDĐ  nói  riêng  tác  giả  sẽ  có  những  phương  pháp  đánh  giá  thực  trạng,  xác  định  các  yếu  tố  tác  động  đến  hoạt  động  S­Telecom  một  cách  chính  xác  hơn,  từ  đó  thực  hiện  hoạch  định  chiến  lược  kinh  doanh  của  doanh  nghiệp  có  giá  trị  thực  tiễn  cao  và  đưa  ra  những  giải  pháp  phù  hợp  hơn  cho  doanh  nghiệp. Là  một  thành  viên  trong  ban  soạn  thảo  chiến  lược  phát  triển  S­Telecom,  tác  giả  đã  chọn  đề  tài  “Xây  dựng  chiến  lược  kinh  doanh  của  Công  ty  Trách  nhiệm  Hữu  hạn  Thông  tin  và  Viễn  thông  Di  động  S­Telecom  giai  đoạn  2012  ­  2020”  làm luận văn Thạc  sĩ  với  hi  vọng  luận  văn  này sẽ  giúp  tác  giả  rất  nhiều trong việc  xây dựng chiến lược kinh doanh cho S­Telecom.
  11. 2. Mục tiêu nghiên cứu S­Telecom  là  doanh  nghiệp  đang  gặp  nhiều  khó  khăn  trong  hoạt  động  kinh  doanh  cũng  như  xác  định  chiến  lược  phát  triển  cho  mình.  Kinh  doanh  trong  lĩnh  vực  Thông  tin  Di  động  nên  môi  trường  hoạt  động  của  S­Telecom  có  những  đặc  thù  riêng  so  với  lĩnh  vực  khác,  do  đó  để  xây  dựng  chiến  lược  kinh  doanh  hiệu  quả  và  phù hợp với doanh nghiệp, luận văn có những mục tiêu sau: Hệ  thống  hóa  lý  luận  về  chiến  lược  kinh  doanh,  đồng  thời  xác  định  các  yếu tố  tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn sẽ đi  sâu hơn trong việc  phân  tích  và  đánh  giá  tác  động  từ  môi  trường  kinh  doanh  đến  kết  quả  hoạt  động  của  S­  Telecom. Phối  hợp  hình  thành  và  lựa  chọn  các  chiến  lược,  từ  đó  đưa  ra  các  giải  pháp  thực thi chiến lược được lựa chọn cho S­Telecom. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu Xây  dựng  chiến  lược  kinh  doanh  của  Công  ty  Trách  nhiệm  Hữu  hạn  Thông  tin và Viễn thông Di động S­Telecom giai đoạn 2012 – 2020. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Giới  hạn  về  không  gian:  Nghiên  cứu  tập  trung  chủ  yếu  vào  phân  tích  môi  trường kinh doanh của S­Telecom tại Việt Nam. Giới hạn về thời gian: Đề tài thu thập thông tin doanh nghiệp để phân tích  và đánh giá trong thời gian 8 năm từ 2004 đến 2011. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử  dụng chính trong luận văn này là  (1)  phương pháp nghiên cứu tại bàn và (2) phương pháp chuyên gia. Phương  pháp  nghiên  cứu  tại  bàn  được  sử  dụng  để  thu  thập  các  thông  tin  liên  quan  đến  lý  luận  chiến  lược  kinh  doanh,  các  số  liệu  thị  trường  TTDĐ,  tình  hình  kinh  tế,  số  liệu  nội  bộ  doanh  nghiệp  S­Telecom như  các  báo  cáo  tổng  kết hoạt động,
  12. số  liệu  kinh  doanh  và  nhiều  nguồn  thông  tin  khác.  Trên  cơ  sở  số  liệu  này  tác  giả  tổng  hợp  và  phân  tích  để  lựa  chọn  các  yếu  tố  bên  ngoài  chủ  yếu,  các  yếu  tố  chính  bên  trong,  các  yếu  tố  thành  công  quan  trọng  để  tiến  hành  phương  pháp  nghiên cứu  tiếp theo là tham khảo ý kiến chuyên gia. Phương pháp chuyên gia được sử dụng để tham khảo ý kiến các chuyên gia  có  kinh  nghiệm  lâu  năm  trong  ngành  TTDĐ  và  đang  làm  việc  cho  S­Telecom  làm  cơ  sở  xây  dựng  ma  trận  EFE,  CPM,  IFE,  SWOT  và  lựa  chọn  chiến  lược  trong ma trận  QSPM. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Hệ  thống hóa một  cách  chặt  chẽ lý thuyết  về chiến lược và  quy trình  xây  dựng  chiến  lược  để  tạo  ra  một  cơ  sở  tốt  cho  việc  hoạch  định  chiến  lược  kinh  doanh hiệu  quả. Luận văn phân tích cụ thể thực trạng những khó khăn của S­Telecom hiện  nay  đang  đối  mặt,  những  khó  khăn  này  nếu  không  tìm  ra  hướng  khắc  phục  có  thể  buộc  doanh nghiệp  phải  ngưng  hoạt  động. Trên  cơ  sở  phân tích  môi trường  nội  bộ  doanh  nghiệp  để  xác  định  điểm  mạnh,  điểm  yếu  kết  hợp  với  phân  tích  môi  trường  bên  ngoài  để  xác  định  cơ  hội  và  nguy  cơ  từ  đó  thực  hiện  các  phối  hợp nhằm  hình thành  các chiến lược và  giải pháp thực hiện chiến lược  đó  một cách phù hợp với tình hình  của S­Telecom. Nội dung luận văn cung cấp một  nguồn  tài  liệu  tham  khảo  tốt  và  có  ý  nghĩa  cho  doanh  nghiệp  trong  việc  xây  dựng  chiến  lược  kinh  doanh  trong  dài  hạn  và  các  chiến  lược  phòng  thủ  ngắn  hạn  khi  thực  tế  hiện  nay  doanh  nghiệp  chưa  có  chiến lược  kinh doanh cụ  thể  để triển khai. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có 3 chương:  Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương 2: Môi trường kinh doanh của công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin  và  Viễn thông Di động S­Telecom. Chương  3:  Xây  dựng  chiến  lược  kinh  doanh  của  công  ty  Trách  nhiệm  Hữu  hạn  Thông tin và Viễn thông Di động S­Telecom từ năm 2012 đến năm 2020.
  13.  CH ƯƠ    NG       1  CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược ngày nay được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực  xã  hội, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế. Đã có nhiều khái niệm chiến lược được đưa  ra  dựa  trên  những  cách  tiếp  cận  khác  nhau.  De  Kluyver  và  Peace  II  (2003,  trang  1)  cho  rằng  “Chiến  lược  là  việc  định  vị  một  tổ  chức  đối  với  các  lợi  thế  cạnh  tranh  bền  vững.  Chiến  lược  liên  quan  đến  sự  lựa  chọn  ngành  nào  sẽ  tham  gia,  cung  cấp  sản  phẩm  và  dịch  vụ  gì,  và  làm  thế  nào  đễ  phân  bổ  nguồn  lực  doanh  nghiệp. Mục  đích  đầu  tiên của  chiến  lược  là  tạo ra giá trị  cho các  cổ  đông  và  các  bên  liên  quan  khác  bằng cách cung cấp giá trị cho khách hàng”. Khái  niệm  này  đề  cập  đến  sự  lựa  chọn  lĩnh  vực  kinh  doanh  mà  doanh  nghiệp  có  lợi  thế so với đối thủ cạnh tranh và giá trị  mà chiến lược mang lại cho các bên hữu  quan. Trong khi đó, Thomson et al. (2006,  trang 3) cho rằng “Chiến lược của một  doanh  nghiệp  là  kế  hoạch  trò  chơi  của  quản  lý  để  phát  triển  kinh  doanh,  tạo  lập  chỗ  đứng  trên  thị  trường,  thu  hút  và  làm  thỏa  mãn  khách  hàng,  cạnh  tranh  thành  công,  tiến  hành  các  hoạt  động,  và  đạt  được  các  mục  tiêu  dự  tính”.  Theo  đó,  chiến  lược  là  việc  thực  hiện  một  chuỗi  các  hành  động  để  đạt  được  mục  tiêu đề ra của doanh nghiệp. Như  vậy,  từ  các  khái  niệm  trên  có  thể  hiểu  chiến  lược  là  việc  xác  định  phương  hướng, cách thức triển khai các chương trình hành động, phân bổ nguồn  lực để cạnh  tranh thành công và đạt được các mục tiêu tổ chức đặt ra. 1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến  lược  kinh  doanh  là  thuật  ngữ  quen  thuộc  được  sử  dụng  phổ  biến  trong  các  doanh  nghiệp,  các  nhà  quản  trị  doanh  nghiệp  đều  hiểu  rằng  nếu  không  có  một  chiến  lược  kinh  doanh  phù  hợp  thì  doanh  nghiệp  sẽ  khó  tạo  lập  được chỗ đứng vững  chắc trên thị trường.
  14. Chandler  (2003,  trang  13)  cho  rằng  “Chiến  lược  kinh  doanh  là  tiến  trình  xác  định  các  mục  tiêu  cơ  bản  dài  hạn  của  doanh  nghiệp,  cách  lựa  chọn  phương  hướng  hành động và phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. “Chiến  lược  là  những  phương  tiện  để  đạt  được  các  mục  tiêu  dài  hạn.  Chiến  lược  kinh  doanh  có  thể  bao  gồm  sự  mở  rộng  địa  lý,  đa  dạng  văn  hóa,  mua lại, phát  triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm ngân sách chi tiêu,  tinh giảm, thanh  lý, và liên doanh” (David, 1997, trang 11). 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược  kinh doanh có vai  trò hết  sức  quan  trọng đối  với  sự  tồn  tại  và  phát  phát  triển  của  doanh  nghiệp  trong  môi  trường  kinh  doanh  khắc  nghiệt  như  hiện nay,  một số vai trò chính của chiến lược kinh doanh: ­ Là  công  cụ  chia  sẻ  tầm  nhìn  của  lãnh  đạo  doanh  nghiệp  đối  với  cấp  dưới.  Chiến  lược  kinh  doanh  giúp  doanh  nghiệp  thấy  rõ  mục  đích  và  hướng  đi  của mình. ­ Thể  hiện  tính  nhất  quán  và  sự  tập  trung  cao  độ  trong  đường  lối  kinh  doanh  của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm. ­ Là  công  cụ  quản  lý  trong  việc  đánh  giá  tính  khả  thi,  xác  định  mức  ưu  tiên,  phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý hơn. ­ Là  cơ  sở  để  xây  dựng  cơ  cấu  tổ  chức  hợp  lý  nhằm  hỗ  trợ  hoạt  động  kinh  doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra. ­ Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết. 1.1.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Khi  xây dựng và thực hiện chiến  lược kinh doanh,  doanh nghiệp cần  tuân  thủ  chặt  chẽ  các  yêu  cầu  để  có  thể  đạt  được  các  mục  tiêu  chiến  lược  đề  ra.  Nguyễn Thị  Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2010, trang 18­20) nêu ra 6 yêu cầu: Thứ  nhất,  chiến  lược  kinh  doanh  phải  đạt  được  mục  đích  tăng  thế  lực  doanh  nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược  phải  triệt  để  khai  thác  lợi  thế  so  sánh  của  doanh  nghiệp  mình,  tập  trung  các  biện  pháp  tận  dụng  thế  mạnh  chứ  không  dùng  quá  nhiều  công  sức  cho  việc  khắc  phục  các  điểm  yếu.
  15. Thứ  hai,  chiến  lược  kinh  doanh  phải  đảm  bảo  sự  an  toàn  kinh  doanh  cho  doanh  nghiệp.  Chiến  lược  khi  xây  dựng  phải  có  vùng  an  toàn,  trong  đó  khả  năng rủi  ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Thứ  ba,  phải  xác  định  phạm  vi  kinh  doanh,  mục  tiêu  và  những  điều  kiện  cơ  bản  để  thực  hiện  mục  tiêu.  Việc  xác  định  phạm  vi  trong  chiến  lược  kinh  doanh phải  đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh  được tình trạng  không sử dụng hết nguồn lực. Thứ  tư,  phải  dự  đoán  được  môi  trường  kinh  doanh  trong  tương  lai.  Việc  dự  đoán  này  càng  chính  xác  bao  nhiêu  thì  chiến  lược  kinh  doanh  phù  hợp  bấy  nhiêu. Thứ năm, phải có chiến lược dự phòng. Chiến lược kinh doanh là để thực  thi  tương  lai  trong  khi  tương  lai  là  điều  chưa  biết,  vì  vậy  khi  xây  dựng  chiến  lược  kinh  doanh  phải  tính  đến  khả  năng  xấu  nhất  mà  doanh  nghiệp  có  thể  gặp  phải. Sáu  là,  phải  kết  hợp  độ  chín  muồi  với  thời  cơ.  Chiến  lược  kinh  doanh  không  chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Trên thực tế, có những  chiến lược  thất  bại  vì  quá  chín  muồi,  nguyên  nhân  do  tư  tưởng  quá  cầu  toàn  trong  việc  xây  dựng  chiến  lược  nên  mất  quá  nhiều  thời  gian  gia  công  các  chi  tiết, kỳ vọng có được  một  chiến  lược  hoàn  hảo,  điều  đó  dẫn  đến  việc  khi  xây  dựng  xong  chiến  lược  và  triển khai thì đã mất thời cơ. 1.2 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Có khá nhiều khái niệm quản trị chiến lược được đưa ra dựa trên các cách  tiếp  cận khác nhau. David  (2001,  trang  4­5)  cho  rằng  “Quản  trị  chiến  lược  là  khoa  học  và  nghệ  thuật  về  thiết  lập,  thực  hiện  và  đánh  giá  các  quyết  định  liên  quan  nhiều  chức  năng  cho  phép  một  tổ  chức  đạt  được  những  mục  tiêu  đề  ra.  Theo  đó,  quản  trị  chiến  lược  tập trung  vào  việc  tích  hợp  quản  lý,  marketing,  tài  chính/kế  toán,  sản  xuất/vận  hành,  nghiên  cứu  và  phát  triển,  và  hệ  thống  thông  tin  để  đạt  được  thành  công  của  tổ  chức”.
  16. “Quản trị chiến lược là một tiến trình liên tục và lặp đi lặp lại nhằm mục  đích  duy  trì  tổ  chức  như  một  khối  thống  nhất  phù  hợp  với  môi  trường  của  nó”  (Certo và  Peter,  1991,  trang  5).  Theo  định  nghĩa  này,  quản  trị  chiến  lược  đòi  hỏi  những  nhà  quản  lý  tham  gia  vào  một  chuỗi  các  bước  như  thực  hiện  phân  tích  môi  trường,  thiết  lập  định  hướng  của  tổ  chức,  hình  thành  chiến  lược  tổ  chức,  triển  khai  chiến  lược,  thực  hiện  kiểm  soát  chiến  lược,  và  các  công  việc  này  phải  được  thực  hiện  liên  tục  trong tổ chức. “Quản  trị  chiến  lược  là  một  tiến  trình  kết  hợp  ba  hoạt  động  chính  có  liên  quan  với  nhau  gồm  phân  tích  chiến  lược,  hình  thành  chiến  lược  và  triển  khai  chiến lược”  (Dess và Miller, 1993, trang 9). Pearce  II  và  Robinson  (1997,  trang  3­4)  nêu  ra  quan  điểm  “Quản  trị  chiến  lược  là  tập  hợp  các  quyết  định  và  hành  động  dẫn  đến  việc  hình  thành  và  triển khai  các kế hoạch được phát họa để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.  Quản  trị  chiến  lược  gồm  9  nhiệm  vụ  then  chốt:  (1)  Thiết  lập  sứ  mệnh  của  doanh  nghiệp,  bao  gồm  những  bản  tuyên  bố  rộng  về  các  mục  tiêu,  triết  lý  và  mục  đích (2) Phát triển tiểu  sử  doanh nghiệp phản ánh những điều kiện và năng  lực nội tại (3) Đánh giá môi trường  bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm cả các  yếu tố  cạnh  tranh  và  bối  cảnh chung (4)  Phân  tích  các  sự  lựa  chọn  của  doanh  nghiệp  bằng  cách  kết  hợp  nguồn  lực  doanh  nghiệp  với  môi  trường  bên  ngoài  (5)  Nhận  dạng  những  sự  lựa  chọn  mong  muốn  nhất  bằng  cách  đánh  giá  mỗi  lựa  chọn  trong  quan  điểm  về  sứ  mệnh  của  doanh  nghiệp  (6)  Lựa  chọn  một  tập  hợp  các  mục  tiêu  dài  hạn  và  chiến  lược  tổng  quát  để  đạt  được  các  lựa  chọn  mong  muốn  nhất  (7)  Phát  triển  các  mục  tiêu  hàng  năm  và  các  chiến  lược  ngắn  hạn tương  thích  với  tập  hợp các  mục  tiêu  dài  hạn  và các chiến lược  tổng  quát  đã  được  lựa  chọn  (8)  Triển  khai  các  lựa  chọn  chiến  lược  bằng  việc  phân  bổ  ngân  sách  phù  hợp  với  nhiệm  vụ,  con  người,  kỹ  thuật  và  hệ  thống  đánh  giá  được  nhấn  mạnh  (9)  Đánh  giá  sự  thành  công  của  quá  trình  chiến  lược  như  một  đầu  vào  cho các quyết định tương lai”. “Quản  trị  chiến  lược  là  một  thuật  ngữ  rộng  lớn  hơn  bao  gồm  việc  quản  lý  không  chỉ  những  giai  đoạn  thực  sự  được  nhận  biết  mà  còn  những  giai  đoạn sớm hơn  về  việc  xác  định  sứ  mệnh  và  các  mục  tiêu  của  một  tổ  chức  trong  bối  cảnh  môi
  17. trường  bên  trong  và  bên  ngoài.  Vì  vậy,  quản  trị  chiến  lược  có  thể  được  xem  như  một  chuỗi  các  bước  trong  đó  quản  lý  cấp  cao  nên  thực  hiện  các  nhiệm  vụ  sau:  (1)  Phân  tích  các  cơ  hội  và  nguy  cơ  hoặc  ràng  buộc  tồn  tại  trong  môi  trường bên ngoài (2)  Phân  tích  điểm  mạnh  và  điểm  yếu  của  tổ  chức  trong  môi  trường  nội  bộ  (3)  Thiết  lập sứ  mệnh  và  phát  triển  các  mục  tiêu  của  tổ  chức  (4)  Hình  thành  chiến  lược (ở cấp  độ  doanh  nghiệp,  cấp  độ  đơn  vị  kinh  doanh  và  cấp  độ  chức  năng)  phối  hợp  điểm  mạnh  và  điểm  yếu  của  tổ  chức  với  cơ  hội  và  nguy  cơ  từ  môi  trường  (5)  Triển  khai  chiến  lược  (6)  Tham  gia  vào  kiểm  soát  chiến  lược  để  đảm  bảo  đạt  được  mục  tiêu  của tổ chức (Wright et al., 1996). Các  khái  niệm  trên  đưa  ra  những  quan  điểm  rất  đa  dạng  về  quản  trị  chiến  lược,  nhưng  tổng  hợp  chung  lại  thấy  rằng  khái  niệm  quản  trị  chiến  lược  là  một  tập  hợp  các  hoạt  động  được  lặp  đi  lặp  lại  như  nghiên  cứu  môi  trường,  thiết  lập  sứ  mệnh  và  mục  tiêu  của  tổ  chức,  hình  thành,  triển  khai  và  kiểm  soát  chiến  lược  để  đạt  được  mục  tiêu  của  tổ  chức  đề  ra  nhằm  tạo  lập  chỗ  đứng  vững chắc trên thị trường. 1.2.2 Lợi ích của Quản trị Chiến lược “Quản  trị  chiến  lược  cho  phép  một  tổ  chức  chủ  động  sáng  tạo  hơn  nữa  trong  việc  định  hình  tương  lai  của  chính  mình;  Quản  trị  chiến  lược  cho  phép  một tổ chức  khởi  xướng  và  chi  phối  (hơn  là  chỉ  phản  ứng  lại)  các  hoạt  động,  và  do  đó  nổ  lực  kiểm  soát  đối  với  vận  mệnh  của  mình”  (David,  1997,  trang  15).  “Sử  dụng  phương  pháp  tiếp  cận  quản  trị  chiến  lược  giúp  nhà  quản  lý  các  cấp  của  doanh  nghiệp  tương  tác lẫn nhau trong việc lập kế hoạch và triển khai  thực hiện” (Pearce II và Robinson,  1997, trang 10). Lợi  ích  của  quản  trị  chiến  lược  gồm:  (1)  Quá  trình  quản  trị  chiến  lược  giúp  tổ  chức  thấy  rõ  mục  đích  và  hướng  đi  của  mình  (2)  Quản  trị  chiến  lược  giúp  nhà  quản  trị  nhằm  vào  các  cơ  hội  và  nguy  cơ  trong  tương  lai  (3)  Nhờ  có  quản  trị  chiến  lược,  doanh  nghiệp  sẽ  gắn  liền  các  quyết  định  đề  ra  với  điều  kiện  môi  trường  liên  quan (4) Vận dụng quản trị  chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm  trọng  và  tăng  cường  khả  năng  của  công  ty  trong  việc  tranh  thủ  các  cơ  hội 
  18. trong  môi  trường  khi  chúng  xuất  hiện  (Nguyễn  Thị  Liên  Diệp  và  Phạm  Văn  Nam, 2010, trang  21­23).
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2