Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thông tin và viễn thông di động S-Telecom giai đoạn 2012 đến năm 2020

Chia sẻ: Anh Ngoc | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:126

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Thạc "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thông tin và viễn thông di động S-Telecom giai đoạn 2012 đến năm 2020" có mục tiêu hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn sẽ đi sâu hơn trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của S- Telecom. Phối hợp hình thành và lựa chọn các chiến lược, từ đó đưa ra các giải pháp thực thi chiến lược được lựa chọn cho S-Telecom. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thông tin và viễn thông di động S-Telecom giai đoạn 2012 đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho Tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian qua. Xin chân thành cảm ơn TS. Trương Quang Dũng, người đã tận tình hướng dẫn, chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong quá trình thực hiện luận văn này. Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh/ chị đồng nghiệp đang công tác tại công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông di động S Telecom đã hỗ trợ tôi nhiều thông tin và ý kiến thiết thực để tôi hoàn thành tốt luận văn trên. NGUYỄN VĂN HẬU
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động STelecom giai đoạn 2012 2020 là công trình nghiên cứu của tôi. Các thông tin số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào. NGUYỄN VĂN HẬU
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cảm ơn Lời cam đoan MỤC LỤC I DANH MỤC CÁC BẢNG VI DANH MỤC CÁC HÌNH VII PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4 1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh 4 1.1.1 Khái niệm chiến lược 4 1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5 1.1.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 5 1.2 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược 6 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 6 1.2.2 Lợi ích của Quản trị Chiến lược 8 1.2.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 9 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 9 1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 10 1.3.2.1 Môi trường vĩ mô 11 1.3.2.2 Môi trường Vi mô 12 1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 14 1.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15 1.3.2 Phân tích môi trường nội bô 16 1.3.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh 16 1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 20 1.3.3 Xác định sứ mạng của tổ chức 21 1.3.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn 21 1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược 22
1.4 Tóm tắt chương 1 28 CHƯƠNG 2 29 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG STELECOM 29 2.1 Giới thiệu chung về công ty STelecom 29 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29 2.2.2 Ngành nghề kinh doanh 29 2.2.3 Cơ cấu hoạt động của STelecom 30 2.2 Môi trường kinh doanh của công ty STelecom 30 2.2.1 Môi trường bên ngoài 30 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 30 2.2.1.2 Môi trường vi mô 33 2.2.1.3 Ma trận EFE 41 2.2.1.4 Ma trận CPM 42 2.2.2 Môi trường nội bộ 42 2.2.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh 42 2.2.2.2 Ma trận IFE 55 2.3 Tóm tắt chương 2 56 CHƯƠNG 3 57 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÔNG TIN VÀ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG STELECOM TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2020 57 3.1 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động STelecom đến năm 2020 57 3.1.1 Sứ mạng công ty STelecom 57 3.1.2 Mục tiêu chiến lược công ty STelecom đến năm 2020 57 3.2 Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược của công ty STelecom 58 3.2.1 Ma trận SWOT và các chiến lược có thể lựa chọn 58 3.2.2 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược lựa chọn 60 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động STelecom đến năm 2020 68
3.3.1 Các quan đ i ể m xây d ự ng gi ả i pháp 68 3.3.2 Các gi ả i pháp th ự c hi ệ n chi ế l ượ c đư a ra n 68 3.2.2.1 Gi ả i pháp liên doanh 68 3.2.2.2 Gi ả i pháp tài chính 69 3.2.2.3 Gi ả i pháp v ề công ngh ệ 69 3.2.2.4 Gi ả i pháp v ề t ầ ng h ạ m ạ ng 72 3.2.2.5 Gi ả i pháp v ề h ệ th ố ng thông tin 73 3.2.2.6 Gi ả i pháp v ề Kinh doanh Ti ế p th ị 74 3.2.2.7 Gi ả i pháp v ề ngu ồ nhân l ự c n 77 3.4 Ki ế n ngh ị 78 3.4.1 Ki ế ngh ị đố i v ớ n i c ơ quan nhà n ướ c 78 3.4.2 Ki ế ngh ị đố i v ớ n i chính quy ề đị a ph ươ n ng 79 3.5 Tóm t ắ t ch ươ 3 ng 79 K Ế T LU Ậ N 80 TÀI LI Ệ THAM KH Ả U O 81 PH Ụ L Ụ C 84 l ụ c 1: C ơ Ph ụ c ấ u t ổ c t ổ ng ch ứ th ể và vùng (mi ề n) c ủ a STelecom 84 Ph ụ l ụ c 2: Ma tr ậ n CPM 85 Ph ụ l ụ c 3: Quy trình x ử lý TTD Đ 86 l ụ c 4: Phi ế Ph ụ u tham kh ả o ý ki ế n chuyên gia 87 l ụ c 5: Danh sách các chuyên gia tham kh Ph ụ ả o ý ki ế n 93 l ụ c 6: K ế Ph ụ t qu ả kh ả o sát ý ki ế n chuyên gia 94
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Viết tăt Viết đầy đủ 3G The third Generation (Mạng di động thế hệ thứ 3) 4G The fourth Generation (Mạng di động thế hệ thứ 4) 5G The fifth Generation (Mạng di động thế hệ thứ 5 Asymmetric digital subscriber line (Đường dây thuê bao số bất đối ADSL xứng) Revenue Per User (Doanh thu bình quân của một thuê Average ARPU bao/tháng) ạm thu phát gốc) BTS Base Trasceiver Station (Tr BTTTT Bộ Thông tin và Truyền thông CDMA Code Division Multiple Access (Đa truy nhập phân chia theo mã) CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng) CPM Competitive Profile Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh) Đông Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Dương EFE External Factor Evaluation (Đánh giá các yếu tố bên ngoài) GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội) Global System for Mobile Communication (Hệ thống Thông tin Di GSM động toàn cầu)ần Viễn thông Di động Toàn cầu GTEL Mobile Công ty Cổ ph Hanoi Telecom Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội High Speed Downlink Packet Access (Truy cập gói đường truyền HSDPA xuôi tốc độ cao) ếu tố nội bộ) IFE Internal Factor Evaluation (Đánh giá các y Long Term Evolution (Hệ thống công nghệ được phát triển từ họ LTE công nghệ GSM/UMTS, WCDMA, HSPA) MNO Mobile Network Operator (Mạng di động có mạng lưới các BTS và
tầng số viễn thông riêng) Mobifone Công ty Thông tin Di động Việt Nam MSC Mobile Switching Center (Trung tâm chuyển mạch di động) MVNO Mobile Virtual Network Operator (Mạng di động ảo) NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược QSPM có thể định lượng). Saigon Postel Corporation (Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn SPT thông Sài Gòn) Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn Thông Di động S STelecom Telecom Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (Điểm mạnh – Điểm SWOT yếu – Cơ hội – Nguy cơ) TTDĐ Thông tin Di động Vietnamobile Trung tâm Thông tin Di động Vietnamobile Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội Vinaphone Công ty Vinaphone Vietnam Posts and Telecommunications (Tập đoàn Bưu Chính Viễn VNPT Thông Việt Nam) VTC Tổng Công ty Truyền thông Đa phương tiện Việt Nam Wideband Code Division Multiple Access (Đa truy nhập phân chia WCDMA theo mã băng rộng)
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Khung hình thành chiến lược toàn diện 22 Bảng 1.2: Mẫu ma trận SWOT 24 Bảng 1.3: Mô hình cơ bản của ma trận QSPM 26 Bảng 2.1: Cơ cấu dân số và thu nhập bình quân đầu người 32 Bảng 2.2: Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh có hạ tầng mạng 39 Bảng 2.3: Ma trận EFE 41 Bảng 2.4: So sánh vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp 42 Bảng 2.5: Số liệu kênh phân phối STelecom 50 Bảng 2.6: Ma trận IFE 55 Bảng 2.7: Điểm mạnh và điểm yếu STelecom 56 Bảng 3.1 Ma trận SWOT 59 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 61 Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 63 Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO 64 Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm chiến lược WT 66 Bảng 3.7: Số lượng máy điện thoại di động bán ra chia theo công nghệ trên khu vực Châu Á – Thái Bình Dương 70 Bảng 3.8: Dự báo máy điện thoại di động bán ra khu vực Châu A –Thái Bình Dương 20122016 71
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 9 Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các yếu tố bên ngoài chủ yếu và tổ chức 10 Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi của ngành 12 Hình 2.1: Tăng trưởng GDP – CPI giai đoạn 20042011 và dự báo 20122017 31 Hình 2.2: Thị phần (thuê bao) dịch vụ TTDĐ của các doanh nghiệp năm 2011 34 Hình 2.3: Thuê bao – Doanh thu của Viettel giai đoạn 20042011 35 Hình 2.4: Thuê bao – Doanh thu – Lợi nhuận dịch vụ TTDĐ của Mobifone 36 Hình 2.5: Thuê bao di động Vinaphone giai đoạn 20042011 37 Hình 2.6: Tình hình nhân sự công ty STelecom giai đoạn 20022011 44 Hình 2.7: Thuê bao STelecom trong giai đoạn 20042011 45 Hình 2.8: Mô hình kênh phân phối của Viettel 48 Hình 2.9: Mô hình kênh phân phối của Mobifone 48 Hình 2.10: Mô hình kênh phân phối của Vinaphone 49 Hình 2.11: Mô hình kênh phân phối của Vietnamobile 49 Hình 2.12: Mô hình kênh phân phối của Gtel Mobile 49 Hình 2.13: Mô hình kênh phân phối STelecom trước 2010 50 Hình 2.14: Mô hình kênh phân phối STelecom hiện nay 50 Hình 2.15: Chi phí hỗ trợ kênh phân phối 51 Hình 2.16: Kết quả hoạt động kinh doanh của STelecom giai đoạn 20042011 53 Hình 2.17: Sơ đồ hệ thống Mạng của STelecom 54
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài STelecom là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ rất sớm trên thị trường Việt Nam, sớm hơn cả Viettel. Công ty đã có những thành công nhất định trong việc phát triển thuê bao và triển khai dịch vụ ứng dụng trên nền công nghệ CDMA theo chuẩn 3G đầu tiên tại Việt Nam như dịch vụ Internet di động (Mobile Internet). Song do có nhiều sai lầm trong suốt quá trình hình thành và phát triển nên các đối thủ của STelecom ngày càng phát triển mạnh thì S Telecom ngày càng yếu đi và đến năm 2012, STelecom đứng trước nguy cơ phải ngưng hoạt động. Trước thực tế đó, các nhà đầu tư đều phân vân không biết có nên tiếp tục đầu tư vào STelecom nữa hay không. Sau một thời gian tính toán và cân nhắc, nay các nhà đầu tư đều có ý định tiếp tục góp vốn để phát triển STelecom. Tuy nhiên để đầu tư hiệu quả, cần phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng và cụ thể. Theo tìm hiểu của tác giả, đã có nhiều đề tài nghiên cứu về dịch vụ TTDĐ của STelecom như xây dựng chiến lược phát triển, năng lực cạnh tranh, tuy nhiên các đề tài này hiện tại đã không còn phù hợp và giá trị đóng góp thực tiễn hầu như không có do sự thay đổi quá lớn trong môi trường hoạt động, đặc biệt là môi trường nội bộ doanh nghiệp đã làm cho các dự báo trong các đề tài nghiên cứu trước đây không còn chính xác. Kinh nghiệm làm công tác kế hoạch và chiến lược nhiều năm đã cho tác giả một hiểu biết sâu sắc về tình hình S Telecom. Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết về chiến lược nói chung và TTDĐ nói riêng tác giả sẽ có những phương pháp đánh giá thực trạng, xác định các yếu tố tác động đến hoạt động STelecom một cách chính xác hơn, từ đó thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có giá trị thực tiễn cao và đưa ra những giải pháp phù hợp hơn cho doanh nghiệp. Là một thành viên trong ban soạn thảo chiến lược phát triển STelecom, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động STelecom giai đoạn 2012 2020” làm luận văn Thạc sĩ với hi vọng luận văn này sẽ giúp tác giả rất nhiều trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho STelecom.
2. Mục tiêu nghiên cứu STelecom là doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh cũng như xác định chiến lược phát triển cho mình. Kinh doanh trong lĩnh vực Thông tin Di động nên môi trường hoạt động của STelecom có những đặc thù riêng so với lĩnh vực khác, do đó để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả và phù hợp với doanh nghiệp, luận văn có những mục tiêu sau: Hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn sẽ đi sâu hơn trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của S Telecom. Phối hợp hình thành và lựa chọn các chiến lược, từ đó đưa ra các giải pháp thực thi chiến lược được lựa chọn cho STelecom. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động STelecom giai đoạn 2012 – 2020. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Giới hạn về không gian: Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào phân tích môi trường kinh doanh của STelecom tại Việt Nam. Giới hạn về thời gian: Đề tài thu thập thông tin doanh nghiệp để phân tích và đánh giá trong thời gian 8 năm từ 2004 đến 2011. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng chính trong luận văn này là (1) phương pháp nghiên cứu tại bàn và (2) phương pháp chuyên gia. Phương pháp nghiên cứu tại bàn được sử dụng để thu thập các thông tin liên quan đến lý luận chiến lược kinh doanh, các số liệu thị trường TTDĐ, tình hình kinh tế, số liệu nội bộ doanh nghiệp STelecom như các báo cáo tổng kết hoạt động,
số liệu kinh doanh và nhiều nguồn thông tin khác. Trên cơ sở số liệu này tác giả tổng hợp và phân tích để lựa chọn các yếu tố bên ngoài chủ yếu, các yếu tố chính bên trong, các yếu tố thành công quan trọng để tiến hành phương pháp nghiên cứu tiếp theo là tham khảo ý kiến chuyên gia. Phương pháp chuyên gia được sử dụng để tham khảo ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm trong ngành TTDĐ và đang làm việc cho STelecom làm cơ sở xây dựng ma trận EFE, CPM, IFE, SWOT và lựa chọn chiến lược trong ma trận QSPM. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Hệ thống hóa một cách chặt chẽ lý thuyết về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược để tạo ra một cơ sở tốt cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả. Luận văn phân tích cụ thể thực trạng những khó khăn của STelecom hiện nay đang đối mặt, những khó khăn này nếu không tìm ra hướng khắc phục có thể buộc doanh nghiệp phải ngưng hoạt động. Trên cơ sở phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu kết hợp với phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ từ đó thực hiện các phối hợp nhằm hình thành các chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược đó một cách phù hợp với tình hình của STelecom. Nội dung luận văn cung cấp một nguồn tài liệu tham khảo tốt và có ý nghĩa cho doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong dài hạn và các chiến lược phòng thủ ngắn hạn khi thực tế hiện nay doanh nghiệp chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể để triển khai. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương 2: Môi trường kinh doanh của công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động STelecom. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thông tin và Viễn thông Di động STelecom từ năm 2012 đến năm 2020.
CH ƯƠ NG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược ngày nay được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực xã hội, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế. Đã có nhiều khái niệm chiến lược được đưa ra dựa trên những cách tiếp cận khác nhau. De Kluyver và Peace II (2003, trang 1) cho rằng “Chiến lược là việc định vị một tổ chức đối với các lợi thế cạnh tranh bền vững. Chiến lược liên quan đến sự lựa chọn ngành nào sẽ tham gia, cung cấp sản phẩm và dịch vụ gì, và làm thế nào đễ phân bổ nguồn lực doanh nghiệp. Mục đích đầu tiên của chiến lược là tạo ra giá trị cho các cổ đông và các bên liên quan khác bằng cách cung cấp giá trị cho khách hàng”. Khái niệm này đề cập đến sự lựa chọn lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp có lợi thế so với đối thủ cạnh tranh và giá trị mà chiến lược mang lại cho các bên hữu quan. Trong khi đó, Thomson et al. (2006, trang 3) cho rằng “Chiến lược của một doanh nghiệp là kế hoạch trò chơi của quản lý để phát triển kinh doanh, tạo lập chỗ đứng trên thị trường, thu hút và làm thỏa mãn khách hàng, cạnh tranh thành công, tiến hành các hoạt động, và đạt được các mục tiêu dự tính”. Theo đó, chiến lược là việc thực hiện một chuỗi các hành động để đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Như vậy, từ các khái niệm trên có thể hiểu chiến lược là việc xác định phương hướng, cách thức triển khai các chương trình hành động, phân bổ nguồn lực để cạnh tranh thành công và đạt được các mục tiêu tổ chức đặt ra. 1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là thuật ngữ quen thuộc được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp đều hiểu rằng nếu không có một chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp sẽ khó tạo lập được chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Chandler (2003, trang 13) cho rằng “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. “Chiến lược là những phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự mở rộng địa lý, đa dạng văn hóa, mua lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm ngân sách chi tiêu, tinh giảm, thanh lý, và liên doanh” (David, 1997, trang 11). 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt như hiện nay, một số vai trò chính của chiến lược kinh doanh: Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cấp dưới. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm. Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý hơn. Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra. Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết. 1.1.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần tuân thủ chặt chẽ các yêu cầu để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2010, trang 1820) nêu ra 6 yêu cầu: Thứ nhất, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược khi xây dựng phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Thứ ba, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi trong chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. Thứ tư, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh phù hợp bấy nhiêu. Thứ năm, phải có chiến lược dự phòng. Chiến lược kinh doanh là để thực thi tương lai trong khi tương lai là điều chưa biết, vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Trên thực tế, có những chiến lược thất bại vì quá chín muồi, nguyên nhân do tư tưởng quá cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo, điều đó dẫn đến việc khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. 1.2 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Có khá nhiều khái niệm quản trị chiến lược được đưa ra dựa trên các cách tiếp cận khác nhau. David (2001, trang 45) cho rằng “Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Theo đó, quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản lý, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành, nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin để đạt được thành công của tổ chức”.
“Quản trị chiến lược là một tiến trình liên tục và lặp đi lặp lại nhằm mục đích duy trì tổ chức như một khối thống nhất phù hợp với môi trường của nó” (Certo và Peter, 1991, trang 5). Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược đòi hỏi những nhà quản lý tham gia vào một chuỗi các bước như thực hiện phân tích môi trường, thiết lập định hướng của tổ chức, hình thành chiến lược tổ chức, triển khai chiến lược, thực hiện kiểm soát chiến lược, và các công việc này phải được thực hiện liên tục trong tổ chức. “Quản trị chiến lược là một tiến trình kết hợp ba hoạt động chính có liên quan với nhau gồm phân tích chiến lược, hình thành chiến lược và triển khai chiến lược” (Dess và Miller, 1993, trang 9). Pearce II và Robinson (1997, trang 34) nêu ra quan điểm “Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành và triển khai các kế hoạch được phát họa để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược gồm 9 nhiệm vụ then chốt: (1) Thiết lập sứ mệnh của doanh nghiệp, bao gồm những bản tuyên bố rộng về các mục tiêu, triết lý và mục đích (2) Phát triển tiểu sử doanh nghiệp phản ánh những điều kiện và năng lực nội tại (3) Đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm cả các yếu tố cạnh tranh và bối cảnh chung (4) Phân tích các sự lựa chọn của doanh nghiệp bằng cách kết hợp nguồn lực doanh nghiệp với môi trường bên ngoài (5) Nhận dạng những sự lựa chọn mong muốn nhất bằng cách đánh giá mỗi lựa chọn trong quan điểm về sứ mệnh của doanh nghiệp (6) Lựa chọn một tập hợp các mục tiêu dài hạn và chiến lược tổng quát để đạt được các lựa chọn mong muốn nhất (7) Phát triển các mục tiêu hàng năm và các chiến lược ngắn hạn tương thích với tập hợp các mục tiêu dài hạn và các chiến lược tổng quát đã được lựa chọn (8) Triển khai các lựa chọn chiến lược bằng việc phân bổ ngân sách phù hợp với nhiệm vụ, con người, kỹ thuật và hệ thống đánh giá được nhấn mạnh (9) Đánh giá sự thành công của quá trình chiến lược như một đầu vào cho các quyết định tương lai”. “Quản trị chiến lược là một thuật ngữ rộng lớn hơn bao gồm việc quản lý không chỉ những giai đoạn thực sự được nhận biết mà còn những giai đoạn sớm hơn về việc xác định sứ mệnh và các mục tiêu của một tổ chức trong bối cảnh môi
trường bên trong và bên ngoài. Vì vậy, quản trị chiến lược có thể được xem như một chuỗi các bước trong đó quản lý cấp cao nên thực hiện các nhiệm vụ sau: (1) Phân tích các cơ hội và nguy cơ hoặc ràng buộc tồn tại trong môi trường bên ngoài (2) Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong môi trường nội bộ (3) Thiết lập sứ mệnh và phát triển các mục tiêu của tổ chức (4) Hình thành chiến lược (ở cấp độ doanh nghiệp, cấp độ đơn vị kinh doanh và cấp độ chức năng) phối hợp điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức với cơ hội và nguy cơ từ môi trường (5) Triển khai chiến lược (6) Tham gia vào kiểm soát chiến lược để đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức (Wright et al., 1996). Các khái niệm trên đưa ra những quan điểm rất đa dạng về quản trị chiến lược, nhưng tổng hợp chung lại thấy rằng khái niệm quản trị chiến lược là một tập hợp các hoạt động được lặp đi lặp lại như nghiên cứu môi trường, thiết lập sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, hình thành, triển khai và kiểm soát chiến lược để đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra nhằm tạo lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường. 1.2.2 Lợi ích của Quản trị Chiến lược “Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức chủ động sáng tạo hơn nữa trong việc định hình tương lai của chính mình; Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức khởi xướng và chi phối (hơn là chỉ phản ứng lại) các hoạt động, và do đó nổ lực kiểm soát đối với vận mệnh của mình” (David, 1997, trang 15). “Sử dụng phương pháp tiếp cận quản trị chiến lược giúp nhà quản lý các cấp của doanh nghiệp tương tác lẫn nhau trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện” (Pearce II và Robinson, 1997, trang 10). Lợi ích của quản trị chiến lược gồm: (1) Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình (2) Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai (3) Nhờ có quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan (4) Vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng cường khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội
trong môi trường khi chúng xuất hiện (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010, trang 2123).