Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:113

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đưa ra được tiềm năng của thị trường Bình Dương đối với ngành ngân hàng; phân tích những thuận lợi, khó khăn, nguy cơ và thách thức của BIDV – CN Bình Dương trong những năm sắp tới; hình thành hệ thống các chiến lược và lựa chon chiến lược thông qua ma trận QSPM; trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, từ đó đưa ra mục tiêu cụ thể đến năm 2015 và một số giải pháp để thực hiện mục tiêu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------- ĐINH THỊ BẢO HÒA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2010 1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------- ĐINH THỊ BẢO HÒA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2010 2
LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, động viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp, cá nhân và gia đình. Xin trân trọng cảm ơn TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này. Xin trân trọng cảm ơn Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bình Dương đã tạo điều kiện thuận lợi, và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sĩ. Xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TPHCM, các đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thể học viên lớp: Đêm 1- QTKD, Cao học khóa 15, Trường ĐHKT TP. Hồ Chí Minh đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này. Xin trân trọng! 3
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn “Chiến lược phát triển Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương ” là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác. TP HCM, ngày 06 tháng 06 năm 2010 Tác giả luận văn Đinh Thị Bảo Hòa 4
MỤC LỤC Danh mục các chữ viết tắt ........................................................................................ 7 Lời mở đầu................................................................................................................. 8 Chương I:TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......................................................................................................... 11 1.1. Khái niệm............................................................................................................ 11 1.2. Phân loại.............................................................................................................. 11 1.3. Quy trình hình thành chiến lược ..................................................................... 11 1.3.1 Xác định nhiệm vu kinh doanh....................................................................... 11 1.3.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài......................................................................... 12 1.3.3 Đánh giá tình hình nội bộ Doanh nghiệp ....................................................... 12 1.3.4 Các giai đoạn và công cụ xây dựng chiến lược.............................................. 14 Chương II: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VN- CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG................................................ 24 2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................... 24 2.1.1 Môi trường pháp luật và chính trị.................................................................. 24 2.1.2 Môi trường kinh tế........................................................................................... 25 2.1.3 Môi trường tự nhiên, xã hội ............................................................................ 28 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................................................ 29 2.2 Môi trường vi mô của BIDV Bình Dương ........................................................ 32 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh .......................................................................................... 32 2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................................ 33 Ma trận các yếu tố cạnh tranh (IFE) ...................................................................... 34 2.2.3 Khách hàng ...................................................................................................... 36 2.3 Môi trường nội bộ của BIDV Bình Dương ....................................................... 37 2.3.1 Cơ cấu tổ chức và quản trị nhân sự của BIDV BD ...................................... 39 2.3.2 Mạng lưới Chi nhánh....................................................................................... 44 2.3.3 Sản phẩm, dịch vụ............................................................................................ 45 5
2.3.4 Tiếp thị .............................................................................................................. 45 2.3.5 Nguồn vốn ......................................................................................................... 49 2.3.6 Cơ sở hạ tầng ................................................................................................... 49 2.3.7 Công nghệ ........................................................................................................ 50 2.3.8 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV-CN BD từ 2006-2008 ............. 50 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ........................................................................ 57 Chương III: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CN BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2015................................. 59 3.1 Các cơ sở xây dựng chiến lược .......................................................................... 59 3.1.1 Định hướng phát triển của BIDV VN từ năm 2008 – 2015.......................... 59 3.1.2 Mục tiêu kinh tế xã hội của tỉnh Bình Dương đến năm 2015 ...................... 62 3.2 Mục tiêu chiến lược............................................................................................. 65 3.3 Sự hình thành và lựa chọn chiến lược .............................................................. 72 3.4 Giải pháp chiến lược .......................................................................................... 84 3.4.1 Phát triển thị trường, mạng lưới ................................................................... 85 3.4.2 Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ...................................................................... 91 3.4.3 Đầu tư xây dựng và phát triển nguồn nhân lực ........................................... 95 3.4.4 Quản trị rủi ro ................................................................................................. 101 3.4.5 Đề xuất hỗ trợ từ Hội Sở chính ...................................................................... 105 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 108 6
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam NHNN : Ngân hàng Nhà nước Việt Nam CBTD : Cán bộ tín dụng. CN : Chi nhánh. BD : Bình Dương. Vietcombank : Ngân hàng CP Ngoại Thương Việt Nam. Agribank : Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam. CBCNV : Cán bộ công nhân viên. 7
LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài: Nhận thấy rằng, nền kinh tế của Việt Nam hội nhập quốc tế từ lâu, thế nhưng nhiều Doanh nghiệp trong nước vẫn chưa có những bước chuẩn bị cho mình một chỗ đứng trong môi trường đang phát triển theo hướng ngày càng cạnh tranh bình đẳng trong nhiều ngành nghề. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Năm 2008, khi các ngân hàng nước ngoài chính thức được thành lập theo loại hình doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài thì đến nay đã có năm ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, đó là chưa kể đến rất nhiều ngân hàng nước ngoài khác đã có chi nhánh từ lâu. Như vậy, số lượng ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam chắc chắn sẽ còn tăng lên nhiều. Như vậy, trong những năm sắp tới tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng sẽ ngày càng gay gắt. Các ngân hàng thương mại tại Việt Nam hiện nay có số lượng lớn, nhưng chủ yếu vẫn là ngân hàng nhỏ và chưa mang tầm quốc tế. Các ngân hàng chủ yếu tăng quy mô theo hướng mở rộng mạng lưới, quy mô hoạt động chưa chú trọng phát triển theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Trong tương lai, nếu các ngân hàng không có sự chuẩn bị cũng như định hướng rõ ràng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có thể bị rơi vào tình trạng sáp nhập hay thay đổi chủ sở hữu. Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển Việt Nam là ngân hàng thương mại nhà nước lớn thứ hai của Việt Nam. Tại hội sở chính mục tiêu chiến lược được nêu ra đến năm 2015 là “Xây dựng BIDV trở thành tập đoàn Tài chính – Ngân hàng hội nhập sâu rộng, mạnh mẽ với khả năng cạnh tranh cao trong khu vực và toàn cầu”. Tuy nhiên, ở góc độ các Chi nhánh thì vẫn chỉ làm theo chỉ đạo mà chưa xây dựng cho mình chiến lược riêng để đối mặt với áp lực cạnh tranh trong tương lai. Bình Dương là một địa phương có tốc độ phát triển nhanh, là thị trường tiềm năng cho các ngân hàng. Nhiều ngân hàng trong nước và ngân hàng 100% vốn nước ngoài đã có mặt tại Bình Dương. Do đó, trong những năm tiếp theo BIDV Bình Dương 8
sẽ phải đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn về thị trường và cả nhân lực. Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở góc độ Chi nhánh là thật sự cần thiết, vì nó giúp hình thành nên con đường mà Chi nhánh phải đi để đạt mục tiêu chung, xóa bỏ tình trạng “đến đâu hay đến đó” mà còn tồn tại ở nhiều Doanh nghiệp Việt Nam, nhất là doanh nghiệp nhà nước. Đó là lý do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam– Chi nhánh Bình Dương đến năm 2015”. 2. Mục tiêu của đề tài Mục tiêu của đề tài là đưa ra được: - Tiềm năng của thị trường Bình Dương đối với ngành ngân hàng. - Phân tích những thuận lợi, khó khăn, nguy cơ và thách thức của BIDV – CN Bình Dương trong những năm sắp tới. - Hình thành hệ thống các chiến lược và lựa chon chiến lược thông qua ma trận QSPM. - Trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, từ đó đưa ra mục tiêu cụ thể đến năm 2015 và một số giải pháp để thực hiện mục tiêu. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: thực trạng của BIDV – CN Bình Dương, mục tiêu và giải pháp phát triển Chi nhánh đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu : tìm hiểu tiềm năng thị trường ở Bình Dương; xây dựng chiến lược ở góc độ Chi nhánh ngân hàng. 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng các phương pháp: là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một Doanh nghiệp cụ thể. Các phương pháp nghiên cứu sử dụng là: phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng); thống kê; so sánh. 9
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống đượ áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược, và phân tích hình thành chiến lược. Phương pháp dự báo (Hồi quy tuyến tính đơn) được áp dụng trong dự báo tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh doanh của BIDV – BD từ năm 2009-2015. Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định các điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược. Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu, các kết quả điều tra trong việc phân tích môi trường hoạt động của BIDV-BD 5. Cấu trúc nội dung nghiên cứu Đề tài bao gồm những nội dung chính sau : Lời mở đầu Chương 1 : Tổng quan lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương 2: Môi trường hoạt động của Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam Chi nhánh Bình Dương. Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam Chi nhánh Bình Dương đến năm 2015. 10
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 1.1 Khái niệm: Chiến lược kinh doanh của một Doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.(2-14). 1.2 Phân loại chiến lược: Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại: - Chiến lược chung (hay còn gọi là chiến lược tổng quát): thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của Doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: bao gồm các chiến lược như chiến lược sản phẩm, giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. 1.3 Quy trình hình thành chiến lược: Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công việc chủ yếu: 11
1.3.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [2,93] 1.3.2 Đánh gía các yếu tố bên ngòai Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên ngòai. Có thể chia các yếu tố thành 5 lọai chính: (1) Môi trường kinh tế; (2) Văn hóa, xã hội, địa lý; (3) Luật pháp, chính phủ và chính trị; (4) Công nghệ; (5) Môi trường cạnh tranh. Phân tích các yếu tố bên ngòai sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngòai ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm. Việc phân tích các yếu tố bên ngòai mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường tới họat động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. 1.3.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ phận kinh doanh chức năng, gồm 6 bộ phận chủ yếu: (1) Quản trị; (2) Marketing; (3) Tài chính kế tóan; (4) Sản xuất/tác nghiệp; (5) Nghiên cứu/phát triển; (6) Hệ thống thông tin. 12
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngòai, nhằm định lượng hóa các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE). Phân tích chiến lược và lựa chọn: Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm và mục tiêu của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm sóat bên trong và bên ngòai sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp 13
Môi trường vĩ mô: 1. Các yếu tố kinh tế. 2. Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị. 3. Các yếu tố công nghệ 4. Các yếu tố xã hội. 5. Các yếu tố tự nhiên Môi trường vi mô (mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter) 1. Các đối thủ mới tiềm ẩn. 2. Khách hàng 3. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. 4. Người cung ứng nguyên vật liệu. 5. Sản phẩm thay thế. Hoàn cảnh nội bộ: 1. Nguồn nhân lực 2. Nghiên cứu và phát triển 3. Sản xuất 4. Tài chính, kế toán 5. Marketing 6. Văn hóa tổ chức 1.3.4 Các giai đoạn và công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh Theo Fred R.David, có 3 giai đọan để hình thành nên chiến lược kinh doanh và mỗi giai đọan sử dụng những công cụ khác nhau. Giai đọan 1: Giai đọan thu thập và hệ thống hóa thông tin Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hóa để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đọan này sử dụng 3 công cụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. Ma trận EFE Ma trận EFE được thiết lập từng tự theo 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ. - Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang 14
điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động. - Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít. - Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1 và 2). - Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm có được ở bước 3. Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu. Ma trận IFE Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước: - Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định. - Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp. - Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất. 15
- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số có ở bước 2 và bước 3). - Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giai đọan 2: Giai đọan kết hợp Giai đọan này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngòai để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đọan này sẽ sử dụng 5 công cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston ( BCG); Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngòai (IE) và Ma trận chiến lược lớn. Ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược: - Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngòai. - Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt. - Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai. - Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai. Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau: 16
S W Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu O Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O Liệt kê các cơ hội T Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T Liệt kê các nguy cơ Hình 1.1 : Ma trận SWOT Ma trận SPACE Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước: - Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS. - Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA. - Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA. - Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh. - Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này. - Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này. Vectơ này biểu hiện chiến lược của doanh nghiệp : tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng. 17
FS Chiến lược thận trọng 6 Chiến lược tấn công 5 4 3 2 1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS -1 -2 -3 -4 Chiến lược phòng thủ -5 Chiến lược cạnh tranh -6 ES Hình 1.2 : Ma trận SPACE Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các nguy cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp. Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung. Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ: hạn chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung. 18
Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh. Ma trận BCG Các bộ phận kinh doanh của một doanh nghiệp (Profit center) hình thành nên danh mục đầu tư của doanh nghiệp. Ma trận BCG cho phép một doanh nghiệp có nhiều bộ phận quản trị danh mục đầu tư bằng cách nghiên cứu mức thị phần và mức tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với các bộ phận khác. Trục X : biểu thị mức thị phần tương đối của ngành ( từ trái qua phải : thấp dần). Trục Y : biểu thị mức tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành (từ trên xuống : thấp dần). Mức thị phần tương đối trong ngành Cao Trung bình Thấp 1,0 0,5 0,0 Cao II I +20 Tỷ lệ tăng trưởng thị phần Những ngôi sao Những câu hỏi Trung bình (Stars) (Question marks) 10 III IV Những con bò Những con chó (Cash cows) (Dogs) Thấp -20 Hình 1.3: Sơ đồ ma trận BCG Question marks: Các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải đặt dấu hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ phận này bằng các chiến lược tập trung hay bán bộ phận này đi. Stars: Các bộ phận này có thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong ngành cũng cao. Các chiến lược thích hợp: kết hợp về phía trước, phía sau, chiều 19
ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh. Cash cows: Các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có tăng trưởng thấp. Gọi là Cash cows vì các bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiền mặt dương. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung là thích hợp. Tuy nhiên khi bộ phận Cash cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt là phù hợp. Dogs: bộ phận này có thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường. Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngòai nên các chiến lược phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chi tiêu. Các Profit center của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian: từ Dogs - Question marks - Stars - Cash cows - dogs…Chuyển động ngược chiều kim đồng hồ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cũng như vậy. Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biến các Profit center thành các Stars. Ma trận IE Ma trận IE bao gồm 9 ô như sơ đồ dưới đây: Trục nằm ngang biểu thị tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE, từ 1,0 đến 4,0 điểm, sắp xếp theo thứ tự nhỏ dần từ trái qua phải và gồm 4 mức tương ứng với 3 cột: mạnh, trung bình, yếu. Trục thẳng đứng biểu thị tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE, từ 1,0 đến 4,0 điểm, sắp xếp theo thứ tự nhỏ dần từ trên xuống dưới và gồm 3 mức tương ứng với 3 dòng: cao, trung bình, thấp. Độ lớn của các vòng tròn biểu thị phần trăm doanh số bán hàng của bộ phận trong doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng của IFE 3,0 đến 4,0 2,0 đến 2,99 1,0 đến 1,99 20