Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2011 - 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:104

Thêm vào BST

Báo xấu

43
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn được xây dựng dựa trên những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh đã được công nhận nhằm tạo ra một hệ thống lý thuyết về qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ý nghĩa tham khảo về phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đối với Jetstar Pacific Airlines, Luận văn có thể dùng làm căn cứ phục vụ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời định hướng nghiên cứu mở rộng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2011 - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ……………………………. Nguyễn Dƣơng Thắng XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG JETSTAR PACIFIC AIRLINES GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ……………………………. Nguyễn Dƣơng Thắng XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG JETSTAR PACIFIC AIRLINES GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Trần Đăng Khoa TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
LỜI CÁM ƠN Tôi xin chân thành cám ơn Quí thầy cô giảng viên trƣờng Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi nhiều kiến thức bổ ích trong suốt quá trình theo học tập tại trƣờng. Xin chân thành cám ơn TS. Trần Đăng Khoa ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn giúp tôi thực hiện Luận văn tốt nghiệp. Xin chân thành cám ơn Quí thầy cô trong Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp đã có nhiều ý kiến đóng góp thiết thực để tôi hoàn thiện Luận văn. Xin chân thành cám ơn gia đình, bạn học, đồng nghiệp, các anh chị cán bộ đang công tác trong ngành hàng không đã hỗ trợ tôi về mặt thông tin đồng thời có những ý kiến đóng góp bổ ích giúp tôi hoàn thiện Luận văn này. Nguyễn Dƣơng Thắng
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, số liệu và kết quả nghiên cứu của Luận văn này là trung thực, nội dung của Luận văn chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nào. TÁC GIẢ Nguyễn Dƣơng Thắng
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài: .................................................................................................... 1 2. Đối tƣợng và Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................... 2 3. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................. 2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 2 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài..................................................................................... 3 6. Kết cấu của Luận văn .............................................................................................. 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI ................................................................... 5 1.1 Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh ........................... 5 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc .................................................................................. 5 1.1.2 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 5 1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ................................................................... 6 1.1.4 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 7 1.1.5 Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát ............................................... 8 1.2. Đặc điểm ngành hàng không dân dụng Việt Nam ................................................ 17 1.2.1. Tổng quát ........................................................................................................ 17 1.2.2. Vai trò của ngành hàng không dân dụng Việt Nam ....................................... 18 1.2.3. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh vận tải hàng không ....................................... 18 1.2.4. Các loại hình kinh doanh vận tải hàng không chính ...................................... 19 1.2.5. Yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh vận tải hàng không ................ 21 1.3 Tổng quan chiến lƣợc của một số hãng hàng không ............................................. 22 1.3.1 Chiến lƣợc kinh doanh của Vietnam Airlines ................................................ 22 1.3.2 Chiến lƣợc kinh doanh của Indochina Airlines ............................................. 23 1.3.3 Chiến lƣợc kinh doanh của Air Asia .............................................................. 25 1.3.4 Chiến lƣợc kinh doanh của Jetstar Airways .................................................. 26 1.3.5 Kinh nghiệm đối với Jetstar Pacific Airlines ................................................. 28 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES ............ 30 2.1 Giới thiệu về Jetstar Pacific Airlines..................................................................... 30 2.1.1 Tổng quan về Jetstar Pacific Airlines ............................................................ 30 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 31 2.1.3 Hoạt động vận tải hành khách nội địa giai đoạn 2001 – 2010 ....................... 32
2.2 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh vận tải hành khách nội địa hiện tại.................... 34 2.2.1 Giới thiệu tóm tắt chiến lƣợc kinh doanh ...................................................... 34 2.2.2 Đánh giá quá trình thực hiện chiến lƣợc ........................................................ 34 2.3 Phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines ............................................................ 35 2.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài .......................................... 35 2.3.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong .......................................... 49 CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 ............................. 57 3.1 Dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Jetstar Pacific Airlines ................ 57 3.1.1 Dự báo chung ................................................................................................. 57 3.1.2 Dự báo thị trƣờng vận tải hành khách nội địa................................................ 57 3.1.3 Dự báo chỉ tiêu vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines ........ 58 3.2 Sứ mạng và mục tiêu của Jetstar Pacific Airlines ................................................. 59 3.2.1 Sứ mạng ......................................................................................................... 59 3.2.2 Mục tiêu ......................................................................................................... 60 3.3 Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines .............................................................................................................................. 60 3.3.1 Ma trận SWOT cho vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines . 60 3.3.2 Ma trận QSPM ............................................................................................... 63 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc ....................................................................... 71 3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng .................................... 71 3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh .................................................... 73 3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ............................ 75 3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển sản phẩm...................................... 78 3.5. Kiến nghị ............................................................................................................... 79 3.5.1. Kiến nghị với Bộ giao thông vận tải .............................................................. 79 3.5.2. Kiến nghị với Chính phủ................................................................................ 79 KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 83 PHỤ LỤC ............................................................................................................................ 85
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT TT TÊN VIẾT TẮT TÊN ĐẦY ĐỦ A320/321/330/350/380 Airbus A320/321/330/350/380 2 Air Asia Hãng hàng không Air Asia 3 B737/747/777/787 Boeing B737/747/777/787 4 Cục HKVN Cục hàng không Việt Nam 5 GDP Tổng thu nhập quốc nội 6 Indochina Airlines Công ty cổ phần hàng không Đông Dƣơng 7 Jetstar Airways Hãng hàng không Jetstar Airways 8 Jetstar Pacific Airlines Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines 9 Mekong Aviation Công ty cổ phần hàng không Mekong 10 Qantas Airways Tập đoàn kinh tế hàng không Qantas Airways 11 SFC Tổng công ty bay dịch vụ Việt Nam 12 TCT HKVN Tổng công ty hàng không Việt Nam 13 TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh 14 VASCO Công ty bay dịch vụ hàng không 15 Vietair Công ty cổ phần hàng không Vietair 16 Vietjet Air Công ty cổ phần hàng không Vietjet 17 Vietnam Airlines Hãng hàng không quốc gia Việt Nam
DANH MỤC HÌNH ẢNH, BẢNG BIỂU I. DANH MỤC HÌNH ẢNH: TT TÊN SƠ ĐỒ TRANG Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô 09 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức thu gọn của Jetstar Pacific Airlines 32 Hình 2.2 Biểu đồ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2001-2010 37 Hình 2.3 Biểu đồ tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2001-2010 38 Hình 2.4 Biểu đồ thu nhập bình quân đầu ngƣời Việt Nam giai đoạn 2001-2010 39 Hình 2.5 Biểu đồ đối tƣợng khách trên thị trƣờng vận tải hàng không nội địa 43 Hình 2.6 Biểu đồ thị phần hàng không nội địa 45 II. DANH MỤC BẢNG BIỂU: TT TÊN BẢNG TRANG Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 12 Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong 13 Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13 Bảng 1.4 Ma trận SWOT 14 Bảng 1.5 Ma trận QSPM 17 Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar 33 Pacific Airlines Bảng 2.2 Lãi suất cơ bản trung bình năm của Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010 37 Bảng 2.3 Tỷ giá trung bình VND so với USD giai đoạn 2001 - 2010 38 Bảng 2.4 Thông tin các hãng hàng không đang khai thác thị trƣờng nội địa 45 Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Jetstar Paciffic Airlines 46 Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Jetstar Paciffic Airlines 49 Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong của Jetstar Paciffic Airlines 55 Ma trận SWOT cho vận tải hành khách nội địa của Jetstar Paciffic 58 Bảng 2.8 Airlines Thống kê và dự báo thị trƣờng vận tải hành khách nội địa hàng không 61 Bảng 3.1 đến 2020 Bảng 3.2 Dự báo vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines đến 2020 62 Bảng 3.3 Mục tiêu cụ thể của Jetstar Pacific Airlines 63
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Những năm gần đây, thực hiện chủ trƣơng xã hội hóa ngành hàng không dân dụng, Chính phủ đã có nhiều chính sách khuyến khích đầu tƣ vào lĩnh vực này. Mặc dù trải qua nhiều thời điểm khó khăn do đại dịch SARS, cúm gia cầm, khủng hoảng kinh tế, nhƣng trong những năm qua ngành hàng không thế giới nói chung và ngành hàng không Việt Nam nói riêng vẫn đang có mức phát triển mạnh mẽ. Theo thống kê của Cục HKVN, thị trƣờng hàng không dân dụng nội địa giai đoạn 2001 - 2010 có mức tăng trƣởng vận tải hành khách xấp xỉ 20%/năm. Theo dự báo của Cục HKVN, trong giai đoạn 2011 - 2020, vận tải hành khách sẽ tiếp tục đạt mức tăng trƣởng khoảng 16%/năm. Hàng không dân dụng Việt Nam đƣợc đánh giá là ngành có tiềm năng phát triển. Vì vậy, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trƣờng. Jetstar Pacific Airlines (tiền thân là Pacific Airlines) đƣợc thành lập năm 1991, bắt đầu hoạt động năm 1992 với mô hình hãng hàng không sở hữu nhà nƣớc. Hoạt động kinh doanh cốt lõi của Jetstar Pacific Airlines là vận tải hàng không, trong đó vận tải hành khách là lĩnh vực quan trọng nhất. Sau thời gian hoạt động không hiệu quả, năm 2005 hãng đã tích cực tái cơ cấu và chuyển sang mô hình kinh doanh mới – mô hình hàng không giá rẻ. Kể từ năm 2005 đến nay hãng đã thực hiện nhiều chiến lƣợc kinh doanh hƣớng đến mục tiêu hiệu quả nhƣng lĩnh vực kinh doanh chính của hãng là vận tải hành khách chƣa có kết quả nhƣ mong muốn. Giai đoạn 2011 - 2020 đƣợc dự kiến là giai đoạn phục hồi của nền kinh tế. Đây là cơ hội cần nắm bắt của các ngành kinh doanh trong đó có kinh doanh hàng không. Mặc dù vậy, nhiều nguy cơ tiềm ẩn cũng có khả năng xảy ra đe dọa hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Không nằm ngoài xu thế chung đó, để thích ứng tốt với diễn biến thị trƣờng, Jetstar Pacific Airlines cần có chiến lƣợc kinh doanh cụ thể trong thời kỳ mới nhằm khai thác các thế mạnh của mình để tận dụng đƣợc các cơ hội, song song đó tìm cho mình biện pháp khắc phục những tồn tại và
2 hạn chế các nguy cơ có thể xảy đến để đạt đến mục tiêu cao nhất là kinh doanh có hiệu quả. Jetstar Pacific Airlines định hƣớng hoạt động chính là kinh doanh vận tải hành khách và hàng hóa trong đó lấy vận tải hành khách làm lĩnh vực chủ đạo. Hiện tại, Jetstar Pacific Airlines mới tổ chức kinh doanh trên thị trƣờng nội địa và đang tích lũy dần các nguồn lực để phát triển ra phạm vi quốc tế. Có thể nói vận tải hành khách nội địa là lĩnh vực kinh doanh quan trọng nhất hiện nay của Jetstar Pacific Airlines. Do đó, Jetstar Pacific Airlines cần có các chính sách phù hợp để đảm bảo kinh doanh hiệu quả và phát triển bền vững. Chính vì những lý do đó, tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2011 - 2020” làm đề tài tốt nghiệp cho khóa học thạc sĩ kinh tế của mình. 2. Đối tƣợng và Mục tiêu nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của Đề tài là Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines. Đề tài đƣợc thực hiện với mục tiêu đề xuất chiến lƣợc kinh doanh đối với lĩnh vực này của Doanh nghiệp trong giai đoạn 2011 – 2020 nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp. 3. Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung vào nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách đƣờng hàng không tại thị trƣờng nội địa. Kết quả nghiên cứu, phân tích các yếu tố môi trƣờng đƣợc ứng dụng để đề xuất chiến lƣợc kinh doanh tham khảo đối với lĩnh vực này của Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines trong giai đoạn 2011 - 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp đƣợc áp dụng nhằm vận dụng các hệ thống lý thuyết để thiết lập qui trình xây dựng chiến lƣợc, đồng thời đánh
3 giá, phân loại các yếu tố môi trƣờng có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp làm cơ sở hình thành các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. Quá trình nghiên cứu và xây dựng các ma trận để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp thảo luận và thu thập ý kiến của những chuyên gia đang công tác tại các đơn vị trong ngành hàng không để đánh giá mức độ quan trọng, điểm phân loại các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và xác định mức độ hấp dẫn của những yếu tố này đối với các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Ngoài ra, phƣơng pháp thống kê, phân tích dữ liệu thứ cấp tại các nguồn đáng tin cậy nhƣ Cục HKVN, TCT HKVN và từ bản thân Jetstar Pacific Airlines cũng đƣợc áp dụng để hỗ trợ quá trình phân tích môi trƣờng và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Luận văn đƣợc xây dựng dựa trên những cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc công nhận nhằm tạo ra một hệ thống lý thuyết về qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ý nghĩa tham khảo về phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, đối với Jetstar Pacific Airlines, Luận văn có thể dùng làm căn cứ phục vụ công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời định hƣớng nghiên cứu mở rộng. 6. Kết cấu của Luận văn Kết cấu chính của Luận văn gồm 3 chƣơng (ngoài phần mở đầu, phần kết luận và các phụ lục) bao gồm: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của đề tài Trình bày cơ sở lý luận của đề tài, nêu một số đặc điểm ngành kinh doanh hàng không dân dụng Việt Nam, đồng thời giới thiệu tổng quát chiến lƣợc kinh doanh của các hãng hàng không tiêu biểu từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong xây
4 dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines. Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động và môi trƣờng kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines Phân tích thực trạng doanh nghiệp và các yếu tố môi trƣờng tác động đến hoạt động kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp từ đó thiết lập các ma trận lựa chọn chiến lƣợc cho Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines. Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2011 - 2020 Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu, hình thành chiến lƣợc và đề xuất các nhóm giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines trong giai đoạn 2011- 2020, nêu một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nƣớc, chính phủ nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI 1.1 Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc Theo cẩm nang kinh doanh Harvard: Chiến lƣợc là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lƣợng để đạt đƣợc các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.1 Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.2 Theo Fred R. David: Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.3 Tóm lại có thể hiểu chiến lƣợc chính là việc hoạch định phƣơng hƣớng, cách thức để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, là một chƣơng trình hành động tổng quát để đạt đƣợc mục tiêu cụ thể. Nói đến chiến lƣợc của một tổ chức ngƣời ta thƣờng nghĩ đến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào. 1.1.2 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Theo Bruce Henderson - nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn Boston (Boston Cosultant Group - BCG): Chiến lƣợc kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.4 Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phƣơng hƣớng 1 Havard Business School (2006), Havard Business Essentials, Havard Business School Publishing Corporation. 2 Alfred Chandler (1992), Strategy and Structure, Massachusett of technology. 3 Fred R. David (1997), Concepts of Strategic Management, Prentice Hall. 4 Bruce Henderson (1984), The logic business strategy, Ballinger Pub Co.
6 hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó.5 Nhƣ vậy có thể nói chiến lƣợc kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc về lĩnh vực kinh doanh gì.6 1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh không vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ tạo ra các khung để hƣớng dẫn tƣ duy hành động.7 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Ngoài ra, trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động, các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ thƣờng xuyên xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho nhà quản trị phân tích môi trƣờng và có những dự báo nhằm đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt, tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trƣờng. Ngoài ra, công tác này cũng có vai trò giúp cho nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra.8 5 Alfred Chandler (1992), Strategy and Structure, Massachusett of technology. 67 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.14. 8 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.14-22.
7 1.1.4 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh 1.1.4.1 Phân loại theo cấp độ Theo cấp độ có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành 3 cấp: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng.9 Chiến lƣợc cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh tranh của nó. Chiến lƣợc cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. 1.1.4.2 Phân loại theo phạm vi Theo phạm vi có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành dạng chiến lƣợc chung (còn đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát) chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và chiến lƣợc bộ phận (dạng chiến lƣợc cấp hai). Trong doanh nghiệp, loại chiến lƣợc bộ phận này gồm: chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc giao tiếp và khuếch trƣơng. Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh.10 1.1.4.3 Phân loại theo hƣớng tiếp cận Theo hƣớng tiếp cận có thể phân loại chiến lƣợc kinh doanh thành các dạng 9 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.25. 10 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.14-34.
8 bao gồm chiến lƣợc tập trung: tập trung vào những điểm then chốt, không dàn trải các nguồn lực; chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối với tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh; chiến lƣợc sáng tạo tấn công là chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh và chiến lƣợc tự do khi thực hiện không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.11 Ngoài các nhóm chiến lƣợc đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lƣợc khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhƣ chiến lƣợc đa dạng hóa; hội nhập; thâm nhập, phát triển thị trƣờng, sản phẩm; liên doanh giúp một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó; chiến lƣợc thu hẹp hoạt động đƣợc triển khai khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp; chiến lƣợc thanh lý là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp khi Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể. 1.1.5 Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lƣợc có thể đƣợc nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.12 1.1.5.1 Giai đoạn nhập vào a. Phân tích môi trƣờng Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (đến từ môi trƣờng bên trong) và các yếu tố khách quan (đến từ môi trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 11 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.33-34. 12 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.155.
9 - Phân tích môi trƣờng bên ngoài Các yếu tố môi trƣờng có một tác động to lớn vì chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ quá trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải đƣợc hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Môi trƣờng vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc các doanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm: kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ. Các yếu tố vĩ mô tƣơng này tác lẫn nhau và gây ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Môi trƣờng vi mô: môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh hiện tại; ngƣời mua; ngƣời cung cấp; các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố đƣợc phản ánh theo sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô (mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter).13 Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh Khả năng thƣơng lƣợng tranh trong ngành của ngƣời cung cấp Khả năng thƣơng lƣợng của ngƣời mua Ngƣời cung cấp Ngƣời mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô  Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trên thị trƣờng luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại. Và để tồn tại các doanh nghiệp này 13 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.48.
10 luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình, chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh. Do đó, một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.  Ngƣời mua: khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả. Vì vậy, họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận đƣợc sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó, Doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thƣơng lƣợng của các khách hàng.  Nhà cung cấp: là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp.  Đối thủ mới tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp.  Sản phẩm thay thế: sản phẩm, dịch vụ thay thế này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trƣờng, nó sẽ ảnh hƣởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. - Phân tích môi trƣờng bên trong Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Những điểm mạnh, yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lƣợc. Các mục tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong. Đối với một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, việc cần thiết là phải cố gắng phân tích một cách kỹ lƣỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ƣu điểm, nhƣợc điểm của mình. Trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng nhƣ: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, markting và nề nếp tổ chức chung... b. Sứ mạng của doanh nghiệp Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố nhƣ vậy cũng có thể gọi là phát
11 biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tƣởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trƣờng, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ƣớc tuyên bố với bên ngoài công ty nhƣ là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ƣớc.14 c. Mục tiêu trong kinh doanh Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng nhƣng chúng phải đƣợc riêng biệt và cụ thể hơn. Những mục tiêu tốt thƣờng đạt đƣợc các tiêu chuẩn sau: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo lƣờng đƣợc, có thể đạt tới, có tính thống nhất và chấp nhận đƣợc.15 1.1.5.2 Giai đoạn kết hợp Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sắp xếp để hình thành các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn.16 Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một số các ma trận sau đây: a. Một số ma trận có thể đƣợc dùng để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh - Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá những thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.  Bƣớc 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những 14 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH,tr.122-123. 15 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH,tr.131-139. 16 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH,tr.155-156.
12 cơ hội và mối đe dọa ảnh hƣởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.  Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.  Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy cách thức chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng thấp.  Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.  Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5 điểm. Trƣờng hợp tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt nhất các cơ hội mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc cơ hội và tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài. Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài Các yếu tố thuộc Mức độ quan trọng Điểm Điểm quan trọng môi trƣờng bên ngoài (Trọng số) phân loại 1. Yếu tố thứ 1 2. Yếu tố thứ 2 3. Yếu tố thứ 3 … Tổng cộng 1,00 - Ma trận các yếu tố bên trong (hay còn gọi là ma trận nội bộ - IFE) Ma trận các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Trình tự thực hiện nhƣ sau:  Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố nhƣ đã đƣợc xác định trong qui trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.  Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng các phân loại từ 0,0 (không quan