Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự cam kết tổ chức của nhân viên tại các Doanh nghiệp Khởi nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THANH HÙNG

CÁC YẾU TỐ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ CAM KẾT TỔ CHỨC CỦA NHÂN

VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP TRONG

LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 8.34.01.01

TP. HCM, tháng 12/2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THANH HÙNG

CÁC YẾU TỐ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ CAM KẾT TỔ CHỨC CỦA NHÂN

VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP TRONG

LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 8.34.01.01

TP. HCM, tháng 12/2018

i

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu “Các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự

cam kết tổ chức của nhân viên tại các Doanh nghiệp Khởi nghiệp lĩnh vực Công

nghệ thông tin” xem xét sự tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

(Transformational Leadership) đến Cam kết tổ chức (Organizational Commitment)

thông qua Sự hài lòng công việc (Job Satisfaction) Động lực làm việc (Work

Motivation) và Môi trường làm việc (Work Environment) của nhân viên tại các công

ty khởi nghiệp (Start-up) trong lĩnh vực Công nghệ thông tin tạiViệt Nam.

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu hai bước là

nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Đối tượng khảo sát trong cuộc nghiên

cứu này là các nhân viên làm việc tại các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Công

nghệ thông tin hoạt động tại Việt Nam. Nghiên cứu sơ bộ thực hiện thông qua nghiên

cứu định tính với kỹ thuật tham vấn lấy ý kiến và thảo luận nhóm, và nghiên cứu định

lượng với mẫu gồm > 350 nhân viên làm việc tại các công ty khởi nghiệp ngành Công

nghệ thông tin tại Việt Nam để xây dựng mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh. Tác giả sử

dụng ứng dụng SPSS Statistics 25.0 và SPSS AMOS 24.0 để xử lý dữ liệu và phân

tích các kết quả.

Kết quả nghiên cứu cho thấy: (1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động

tích cực đến Sự hài lòng công việc và Sự hài lòng công việc có tác động đến Cam kết

tổ chức, (2) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Động lực làm việc

và Động lực làm việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức, (3) Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Môi trường làm việc và Môi trường làm việc

như một nhân tố duy trì cho Cam kết tổ chức.

Dựa trên kết quả nghiên cứu tác giả đưa ra các hàm ý quản trị để nâng cao sự

cam kết của nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp khởi nghiệp ngành Công nghệ

thông tin .

ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác

động đến Cam kết tổ chức của nhân viên tại các Doanh nghiệp Khởi nghiệp lĩnh vực

Công nghệ thông tin” là công trình nghiên cứu của chính tác giả.

Luận văn này chưa từng được trình nộp để lấy học vị Thạc sĩ tại bất cứ một

trường đại học nào. Luận văn là công trình nghiên cứu riêng của tác giả, kết quả

nghiên cứu là trung thực, trong đó không có các nội dung đã được công bố trước đây

hoặc các nội dung do người khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn được dẫn nguồn

đầy đủ trong luận văn.

Tp. HCM, ngày 20 tháng 12 năm 2018

NGƯỜI THỰC HIỆN LUẬN VĂN

iii

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô đã

trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian học chương trình Cao học

chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

Tôi xin chân thành cám ơn TS Trần Dục Thức, giảng viên hướng dẫn

khoa học trong quá trình thực hiện luận văn. Thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ

tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này.

Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn đến những người thân trong gia đình, bạn

bè và đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, đóng góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong suốt quá

trình học tập và thực hiện nghiên cứu.

Tôi xin chân thành cám ơn !

iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt Từ gốc

AMOS Analysis MOment Structure

(Phần mềm phân tích mô hình tuyến tính)

AVE Average Variance Extracted

(Phương sai trích trung bình)

CFA Confirmatory Factor Analysis

(Phân tích nhân tố khẳng định

CR Composite Reliability

(Độ tin cậy tổng hợp)

Công nghệ thông tin CNTT

Exploratory Factor Analysis EFA

(Phân tích nhân tố khám phá)

SEM Structure Equation Modelin

(Mô hình cấu trúc tuyến tính)

SPSS Phần mềm phân tích định lượng

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi TL

Sự hài lòng công việc JS

Động lực làm việc WM

Môi trường làm việc WE

Cam kết của nhân viên với tổ chức OC

CMIN/df Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do

Chỉ số phù hợp GFI

Chỉ số điều chỉnh độ tốt của chỉ số phù hợp AGFI

Chỉ số thích hợp so sánh CFI

Chỉ số Tuckey & Lewis TLI

RMSEA Tổng xấp xỉ sai số bình phương gốc

v

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tóm tắt các cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo .................................. 7

Bảng 2.2: Mô tả thuyết hai nhân tố của Herzberg .................................................... 35

Bảng 2.3: Tóm tắt các nghiên cứu trước ................................................................... 36

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................... 47

Bảng 4.2: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha....................................... 48

Bảng 4.3: Kiểm định KMO trong EFA lần 2 ............................................................ 50

Bảng 4.4: Ma trận xoay nhân tố trong kiểm định EFA lần 2 .................................... 51

Bảng 4.5: Hệ số tương quan giữa các khái niệm ...................................................... 54

Bảng 4.6: Các trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa của mô hình SEM ......................... 57

Bảng 4.7: Các trọng số hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình SEM ............................. 57

Bảng 4.8: Kết quả ước lượng Bootstrap với số mẫu lớn ........................................... 61

Bảng 4.9: Tổng hợp kết luận các giả thuyết .............................................................. 67

vi

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) ........................... 25

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013) ..................... 26

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010)................................... 27

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của You và cộng sự (2013) ...................................... 28

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Ali Shurbagi và Zahari (2014) .......................... 28

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Sylvie Vincent và cộng sự (2012) ..................... 30

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Zhu và cộng sự (2009) ...................................... 30

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự (2014) ......................... 32

Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Simon và cộng sự (2013) .................................. 32

Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu của House (1971) ................................................... 34

Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu ...................................................... 39

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 40

Hình 4.1: Mô hình cấu trúc đo lường CFA đã chuẩn hóa ......................................... 55

Hình 4.2: Mô hình cấu trúc SEM .............................................................................. 58

Hình 4.3: Mô hình cấu trúc SEM – nếu loại bỏ nhân tố duy trì WE ....................... 59

Hình 4.4: Mô hình nghiên cứu chính thức ................................................................ 62

vii

MỤC LỤC

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU.................................................................................... I

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................. II

LỜI CÁM ƠN ..................................................................................................... III

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................. IV

DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... V

DANH MỤC HÌNH ............................................................................................ VI

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................... 1 1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ......................................................................... 1 1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI .................................................................................... 2 1.2.1. Mục tiêu tổng quát .................................................................................... 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 2 1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................... 3 1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ...................................................... 3 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................... 3 1.3.2. Đối tượng khảo sát ................................................................................... 3 1.3.3. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................. 4 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................................... 4 1.5. NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI ........................................................... 5 1.5.1. Về mặt lý luận ........................................................................................... 5 1.5.2. Về mặt thực tiễn ........................................................................................ 5 1.6. BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU ............................................................................. 6 1.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................. 7 2.1 CÁC KHÁI NIỆM ................................................................................................ 7 2.1.1 Phong cách lãnh đạo ................................................................................ 7 2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) ............... 9 2.1.3 Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ........................................... 10 2.1.4 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction) .................................................. 12 2.1.5 Động lực làm việc (Work Motivation) ..................................................... 15 2.1.6 Môi trường làm việc (Work Environment) ............................................... 16 2.1.7 Cam kết tổ chức (Organizational commitment) ....................................... 18 2.1.8 Doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin .............. 21 2.2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ......................................... 23 2.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Sự hài lòng công việc .. 23

viii

2.2.2 Sự hài lòng công việc ảnh hưởng Cam kết tổ chức .................................. 26 2.2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Động lực làm việc ....... 29 2.2.4 Động lực làm việc ảnh hưởng đến Cam kết tổ chức ................................ 31 2.2.5 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Môi trường làm việc ... 33 2.2.6 Môi trường làm việc ảnh hưởng đến cam kết tổ chức .............................. 34 2.3 NHẬN XÉT VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ................................................. 36 2.3.1. Tổng hợp các nghiên cứu ........................................................................ 36 2.3.2. Khoảng trống trong các nghiên cứu trước đây ........................................ 37 2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ............................................................... 39 2.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 39 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 40 3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................................. 40 3.2. THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ............................................................................. 41 3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ .................................................................................... 41 3.2.2. Nghiên cứu chính thức ............................................................................ 42 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG III .................................................................................... 43 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................... 44 4.1. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ..................................................................... 44 4.1.1. Nghiên cứu sơ bộ định tính ..................................................................... 44 4.1.2. Nghiên cứu sơ bộ định lượng .................................................................. 44 4.2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC ........................................................ 46 4.2.1. Phân tích thống kê mô tả thông tin định danh: ........................................ 46 4.2.2. Kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo ................................... 47 4.2.3. Phân tích mô hình phương trình cấu trúc – SEM .................................... 52 4.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC ........................................................ 62 4.4. THẢO LUẬN KẾT QUẢ ................................................................................... 63 4.5. TÓM TẮT CHƯƠNG IV .................................................................................... 66 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ .......................................... 68 KẾT LUẬN ......................................................................................................... 68 HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................................................................ 69 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU ........................................................................ 72 ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ............................................. 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 74

ix

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THU THẬP Ý KIẾN............................................. 82

PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ....................................................... 84

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC ............................ 89

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ĐỊNH TÍNH ............................... 92

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG ............................................ 94

1. KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ ............................................. 94

1.1. PHÂN TÍCH CRONBACH’S ANPHA ............................................................... 94

1.2. PHÂN TÍCH EFA CHO KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ ........................... 96

2. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SƠ BỘ ĐỊNH LƯỢNG ............................................ 99

3. KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ .................................................................... 101

4. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA ........................................ 103

5. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA ........................................................................ 105

6. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CFA ........................................................................ 110

1

1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

“Khởi nghiệp”, “Quốc gia khởi nghiệp”, “Doanh nghiệp khởi nghiệp”, “Khởi

nghiệp sáng tạo”, “vườn ươm khởi nghiệp”, … là những từ khóa, lĩnh vực được tìm

kiếm, nghiên cứu hàng đầu và trong thời đại Công nghiệp 4.0.

Những năm gần đây, khởi nghiệp đã trở thành trào lưu phát triển mạnh mẽ tại

Việt Nam. Tuy nhiên, một thực tế rõ ràng là khoảng 90% công ty khởi nghiệp thất

bại. Nguyên nhân được nhiều chuyên gia phân tích là do đa số doanh nghiệp khởi

nghiệp thường non trẻ, đội ngũ nhân sự chỉ là những người làm chuyên môn, đội ngũ

lãnh đạo còn yếu kém quản lý vì chưa có kiến thức nền tảng về Quản trị, chưa có kinh

nghiệm thực tế mà nhất là chưa hình thành một Phong cách lãnh đạo phù hợp xây

dựng nguồn nhân lực gắn bó công việc, có động lực làm việc, cam kết tổ chức,…

Đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới được thực hiện để xác định mức độ ảnh

hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leaderhip) đến sự hài

lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc. Nghiên cứu gần đây nhất

là của Rothfelder và cộng sự (2013), Yaghoubipoor và cộng sự (2013), Zhu và cộng

sự (2009), Sylvie Vincent và cộng sự (2012), House và cộng sự (1971) đã khẳng định

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc (job

satisfaction), động lực làm việc (work motivation) và môi trường làm việc (work

environment). Trong khi đó, nếu người nhân viên có sự hài lòng công việc, động lực

và môi trường làm việc tốt sẽ có ảnh hưởng tích cực đến cam kết tổ chức

(organizational commitment) của họ. Các nghiên cứu của House và cộng sự (1971),

Gunlu và cộng sự (2010), You và cộng sự (2013), Simon và cộng sự (2013),

Geldenhuys và cộng sự (2014) đã tiếp tục khẳng định mối quan hệ trên: Sự hài lòng

công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến Cam

kết tổ chức.

Trong xu thế hội nhập và công nghệ phát triển nhanh chóng như hiện nay, với

sự cạnh tranh ngày càng gay gắt thì người lao động là một trong những nguồn lực

2

quan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, đặc biệt là các

doanh nghiệp khởi nghiệp đổi mới sáng tạo. Vấn đề thu hút, giữ gìn và khai thác

nguồn lao động đáp ứng tốt được yêu cầu công việc đặc biệt là các ngành nghề đòi

hỏi chất xám cao như ngành Công nghệ thông tin luôn là một trong những mối quan

tâm hàng đầu của không chỉ các doanh nghiệp mà còn là của cả Quốc gia. Làm sao

để nhân viên cam kết tổ chức là vấn đề mang tính hiệu quả đối với tổ chức đồng thời

cũng mang tính nhân văn đối với người lao động.

Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trong những yếu tố có vai trò

rất quan trọng trong cam kết tổ chức. Phong cách lãnh đạo chính là “chìa khoá” để có

thể khai thác hiệu quả tiềm năng của lao động dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích,

nỗ lực và kích thích sự sáng tạo trong công việc của người lao động. Điều này càng

đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, các doanh

nghiệp khởi nghiệp sáng tạo lĩnh vực Công nghệ thông tin, khi mà tiềm lực còn yếu

và phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài trong việc thu hút, giữ

gìn lao động chất lượng cao. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã

quyết định chọn đề tài “Các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến

Cam kết tổ chức tại các Doanh nghiệp Khởi nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin”

làm đề tài tốt nghiệp luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh.

1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

1.2.1. Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến Cam kết

tổ chức tại các Doanh nghiệp Khởi nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu thực hiện các mục tiêu cụ thể sau đây:

- Xác định mối quan hệ của các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến

các biến trung gian là Sự hài lòng công việc Động lực làm việc và Môi

trường làm việc.

3

- Xác định mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc Động lực làm việc và

Môi trường làm việc đến Cam kết tổ chức của nhân viên tại các công ty

Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin.

- Đánh giá sự tác động và mức độ tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển

đổi đến Cam kết tổ chức thông quan các biến trung gian Sự hài lòng công

việc Động lực làm việc và Môi trường làm việc; từ đó đề xuất hàm ý quản

trị nhằm nâng Cam kết tổ chức của nhân viên tại các công ty Khởi nghiệp

trong lĩnh vực Công nghệ thông tin.

1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Thứ nhất, mối quan hệ và mức độ tác động của các yếu tố phong cách lãnh

đạo chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc Động lực làm việc và Môi

trường làm việc của nhân viên tại các công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực

Công nghệ thông tin như thế nào?

- Thứ hai, mối quan hệ và mức độ tác động giữa Sự hài lòng công việc,

Động lực làm việc Môi trường làm việc đến Cam kết tổ chức của nhân

viên tại các công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin như

thế nào?

- Thứ ba, hàm ý quản trị nhằm nâng Cam kết tổ chức của nhân viên tại các

công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin là những làm ý

nào?

1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến Cam kết tổ chức của

nhân viên.

1.3.2. Đối tượng khảo sát

Các nhân viên đang làm việc tại các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Công

nghệ thông tin.

4

1.3.3. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Các công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ

thông tin ở Việt Nam. Trong đó, tập trung ở các công ty khởi nghiệp sáng tạo Butler

Group, Pmax, Novaon Ads, SaoBacDau Service, CMC SI.

Phạm vi về thời gian: Thời gian thực hiện khảo sát thống kê từ tháng 06/2018

đến hết tháng 09/2018.

1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng

kết hợp, thực hiện qua các giai đoạn là (1) giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và tổng kết lý

thuyết; (2) giai đoạn nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá, bổ sung, điều chỉnh các thành phần và

thang đo các yếu tố tác động lên sự cam kết của nhân viên với tổ chức, xác định rõ

các biến độc lập, biến trung gian và biến phụ thuộc trong mô hình đề xuất. Nghiên

cứu được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu (Tham khảo tại Phụ lục 01) lấy

ý kiến 13 đối tượng là một số chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự và lãnh đạo

doanh nghiệp, sau đó thảo luận nhóm tập trung (Tham khảo tại Phụ lục 02) với nhóm

07 đối tượng là các nhân viên hiện đang công tác tại công ty khởi nghiệp trong lĩnh

vực Công nghệ thông tin. Tác giả tiến hành thảo luận nhóm với nội dung thảo luận

được chuẩn bị trước.

Bước này đã hoàn thiện mô hình lý thuyết đề xuất, xác định thu thập các số

liệu sơ cấp để tiến hành nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích khẳng định lại các thành phần của

thang đo các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và các biến trung gian tác động

đến Cam kết tổ chức của nhân viên tại các công ty khởi nghiệp lĩnh vực Công nghệ

thông tin. Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp gởi bảng câu

hỏi trực tiếp in giấy tại các công ty hoặc lấy mẫu thuận tiện bằng email và các mạng

xã hội Facebook, LinkedIn (gởi link bảng khảo sát dùng công cụ google docs). Bảng

5

câu hỏi chính thức (được hoàn thiện thông qua nghiên cứu định tính) sẽ được khảo

sát thử khoảng 80 mẫu, sau đó được gởi hàng loạt trong thời gian 3 tuần.

Nghiên cứu định lượng đánh giá độ tin cậy và giá trị (giá trị hội tụ và phân

biệt) của thang đo các yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi và các biến trung gian

tác động đến Cam kết tổ chức của nhân viên. Đồng thời kiểm định mô hình nghiên

cứu và giả thuyết nghiên cứu bằng phần mềm SPSS 25.0 và mô hình SEM bằng

AMOS 24.0. Kết quả là mô hình hoàn chỉnh và các số liệu chính thức để đưa ra hàm

ý quản trị kết luận.

1.5. NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI

1.5.1. Về mặt lý luận

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm gắn kết năm khái niệm: Phong cách

lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc, Môi trường làm việc

, Cam kết tổ chức thành một mô hình nghiên cứu, đồng thời xác định mối tương quan

và mức độ ảnh hưởng giữa chúng.

Kết quả nghiên cứu này sẽ đóng góp vào công trình nghiên cứu học thuật tại

Việt Nam và có thể làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý hiểu rõ mối tương

quan, sự tác động mức độ ảnh hưởng giữa các biến này.

1.5.2. Về mặt thực tiễn

Trên thế giới, các nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng

công việc, Động lực làm việc, Môi trường làm việc và Cam kết tổ chức đã được thực

hiện nhiều và khá lâu. Tuy nhiên, đối tượng là các công ty khởi nghiệp trong lĩnh

vực Công nghệ thông tin thì hầu như chưa có. Còn tại Việt Nam những nghiên cứu

này rời rạc và hầu như chưa có một nghiên cứu nào gắn kết năm khái niệm kể trên

thành một mô hình nghiên cứu.

Kết quả thực tiễn của nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản lý:

(1) Thấy được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc

của nhân viên các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin.

6

(2) Thấy được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng giữa các biến trung gian Sự

hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc của nhân viên tác

động đến Cam kết tổ chức.

(3) Đề ra các giải pháp để gia tăng Cam kết tổ chức của nhân viên trong lĩnh

vực khởi nghiệp ngành Công nghệ thông tin.

1.6. BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU

Chương một giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao gồm các nội dung như

lý do nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu,

phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của luận văn.

Chương hai trình bày về các khái niệm cơ bản của, Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc, Môi trường làm việc, Cam

kết tổ chức, Công ty Khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin. Chương hai

cũng trình bày về các giả thuyết liên quan và từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu.

Chương ba, tác giả trình bày về phương pháp nghiên cứu.

Chương bốn, tác giả trình bày về các kết quả phân tích, đưa ra mô hình chính

thức và thảo luận về các kết quả thu được.

Chương năm, tác giả đưa ra kết luận về kết quả nghiên cứu; tiếp theo là hàm

ý quản trị nhàm trình bày một số kiến nghị để giúp gia tăng Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi, cũng như nêu lên hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

1.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương I, tác giả trình bày cơ sở hình thành luận văn, mục tiêu nghiên

cứu của đề tài, phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu,

ý nghĩa của nghiên cứu và bố cục nghiên cứu.

7

2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết được rút ra từ các công trình nghiên cứu

nghiên cứu trước đây, các sách, tài liệu, tạp chí, trang web có liên quan để làm cơ sở

xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu. Đồng thời, tác giả đề xuất các thang đo, các

biến và các giả thuyết về mối quan hệ tương quan giữa các biến.

2.1 CÁC KHÁI NIỆM

2.1.1 Phong cách lãnh đạo

Có nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo

là cách mà người lãnh đạo đưa ra định hướng, kế hoạch thực hiện và tạo động lực

cho mọi người. Dưới góc nhìn của nhân viên, đó là các hành động ẩn và hiện mà

người lãnh đạo thể hiện. Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người

đó có thể thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo

nhận thức của đối tượng. Phong cách lãnh đạo được khái niệm là cách mà một người

thể hiện vai trò của mình, cách họ hành động, cách họ ra quyết định, cách mà họ giao

tiếp với mọi người và cách mà họ đối xử với mọi người.

Trên thực tế, có nhiều học giả nghiên cứu về phong cách lãnh đạo. Qua quá

trình tổng quan, tác giả nhóm các phong cách và các học thuyết về Phong cách lãnh

đạo theo bảng như sau:

Bảng 2.1: Tóm tắt các cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo Cơ sở lý thuyết (theory bases) (Leadership styles)

Lãnh đạo trực tiếp Lý thuyết lãnh đạo X “Theory X Leadership” (Mc

(Directive leadership) Gregor, 1960); “Initiating Structure from Ohio State

studies” (Fleishman, 1953); Task - oriented behavior

from Michigan studies (Katz, Maccoby, & Morse,

1950);

8

Lãnh đạo trao quyền Lý thuyết nhận thức xã hội hành vi tự quản lý -

(Empowering Behavioral self-management Social cognitive theory

leadership) (Bandura, 1986); Thay đổi hành vi nhận thức -

Cognitive behavior modification (Meichenbaum,

1977); Nghiên cứu đặt mục tiêu có sự tham gia và

quản lý có sự tham gia - Participative management and

participative goal-setting research (Likert, 1961,

1967)

Lãnh đạo giao dịch Lý thuyết Mong đợi (Expectancy theory (Vrom,

(Transactional 1964); Path-Goal theory (House, 1971)); lý thuyết

leadership) thay đổi (Exchange theory (Homans, 1961)); lý thuyết

Reinforcement theory (Luthans & Kretner, 1988);

Lãnh đạo chuyển đổi Lý thuyết lãnh đạo Xã hội học của Charisma (Weber,

/truyền cảm hứng 1946); Lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn – Charismatic

leadership theory (House, 1977); Lý thuyết lãnh đạo

truyền cảm hứng - Transformational leadership (Bass, (Transformational leadership)

1985; Burns, 1978)

Phong cách lãnh đạo trực tiếp là phong cách lãnh đạo mà nhà quản lý theo

phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và

khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người,

thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được (Mc Gregor,

1960).

Phong cách lãnh đạo trao quyền (Likert, 1961, 1967) là phong cách mà những

nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về

các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách

thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.

Phong cách lãnh đạo giao dịch (Vrom, 1964) là phong cách mà những nhà

quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề

về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ra

9

các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về

thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản lý là người đảm bảo

chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận

thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng

hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.

Mặc dù có nhiều phong cách lãnh đạo như đã tóm lược ở trên, tuy nhiên, tác

giả lựa chọn phong cách lãnh đạo chuyển đổi hay còn gọi là phong cách lãnh đạo

truyền cảm hứng (transformational leadership) để sử dụng trong nghiên cứu của mình

(Ở các phần nghiên cứu tiếp theo tác giả vẫn dùng chung một thuật ngữ là “Phong

cách lãnh đạo chuyển đổi”). Lý do tác giả chọn phong cách lãnh đạo này vì khái niệm

về phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng khá tương đồng với khái niệm của( Bass,

1985; Burns, 1978) mà tác giả sử dụng làm thang đo về phong cách lãnh đạo trong

nghiên cứu này. Hơn thế, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được cho là một trong

những phong cách phổ biến nhất (A. Senthamil Raja; Dr. P. Palanichamy, 2014).

Cũng theo hai tác giả này, khi tìm kiếm từ khóa tìm tài liệu từ năm 1990 tới năm 2003

trên nguồn dữ liệu PsycINFO cho thấy có nhiều nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi hơn là các loại Phong cách lãnh đạo khác.

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã phát triển hơn nửa thế kỷ qua và là một

trong những mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất được Burns mô tả năm 1978. Ông

mô tả lãnh đạo chuyển đổi là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những

người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động

viên”. Do đó, Burns (1978), đã cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là “gắn bó chặt chẽ

với các giá trị bậc cao hơn”. Ngược lại với Burns (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh

đạo chuyển đổi như là quan điểm phi nguyên lý và đo lường phong cách lãnh đạo

chuyển đổi không bao gồm hai thành phần đạo đức và đạo lý. Chẳng hạn, Bass và các

đồng nghiệp (Avolio, Bass & Jung, 1995; 1999) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo

chuyển đổi: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm

10

hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi

gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên

trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985). Vì vậy, Yukl

(1989) khái niệm lãnh đạo chuyển đổi là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi

trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng

và mục tiêu của tổ chức.

Hành vi của nhà lãnh đạo thể hiện sự chấp nhận về sự khác biệt có tính cá

nhân. Một sự trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin được khuyến khích, và sự

quản lý bằng việc quan sát tại nơi làm việc được thực hiện. Sự tương tác với những

người nhân viên được cá nhân hóa. Nhà lãnh đạo có đức tính quan tâm đến từng cá

nhân, biết lắng nghe một cách hiệu quả. Nhà lãnh đạo ủy quyền các nhiệm vụ như là

phương tiện để phát triển những người nhân viên. Các nhiệm vụ được ủy quyền được

theo dõi, quan sát nếu những người nhân viên cần thêm sự hướng dẫn hoặc sự hỗ trợ

và để đánh giá tiến độ; sẽ lý tưởng khi những người nhân viên không cảm nhận thấy

họ đang bị kiểm tra (Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991; Bass, 1994).

Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng khái niệm của Bass (1985) là tương đối

phù hợp với nghiên cứu. Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu

này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi là người

tạo động lực cho những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban

đầu của họ. Nhà lãnh đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của

người nhân viên, tạo cho họ nhận thức và chấp nhận các mục tiêu cũng như

nhiệm vụ của nhóm. Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người

nhân viên hướng họ vượt qua lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích của nhóm.

2.1.3 Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Trong nghiên cứu và phân tích về lãnh đạo chuyển đổi, Bass và Avolio (1994)

đã xác định gồm có bốn yếu tố:

(1) Ảnh hưởng thuộc về lý tưởng (Idealized influence): Nhà lãnh đạo được

xem như tấm gương cho những người nhân viên bởi sự ngưỡng mộ, tôn trọng và tin

tưởng. Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng về sức mạnh và niềm tự hào cho những nhân

11

viên bằng việc hướng những người nhân viên tới lợi ích chung của tập thể và của các

thành viên nhiều hơn so với lợi ích cá nhân của mình. Người nhân viên xem nhà lãnh

đạo như là hình mẫu để noi theo và muốn mô phỏng nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo chia

sẻ rủi ro với những người nhân viên và là người kiên định hơn là chuyên quyền. Nhà

lãnh đạo có thể được tin tưởng để làm điều đúng, thể hiện các tiêu chuẩn cao về

phẩm hạnh đạo đức và luân lý. Nhà lãnh đạo tránh sử dụng quyền lực cho mục đích

cá nhân và chỉ sự dụng trong trường hợp cần thiết (Bass, 1994).

(2) Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation): Nhà lãnh đạo cư

xử theo cách động viên và truyền cảm hứng bằng việc cung cấp ý nghĩa và thử thách

đối với công việc của những người nhân viên. Tinh thần đồng đội được đánh thức.

Sự nhiệt tình và sự lạc quan được thể hiện. Nhà lãnh đạo thu hút tâm trí của người

nhân viên bằng việc hình dung về những hình ảnh tương lai đầy thu hút. Nhà lãnh

đạo tạo nên những kỳ vọng được truyền đạt một cách rõ ràng mà những người nhân

viên muốn đạt được và cũng muốn chứng tỏ sự cam kết hướng tới các mục tiêu và

tầm nhìn được chia sẻ (Bass, 1994).

(3) Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation): Các nhà lãnh đạo kích thích

nỗ lực của những người nhân viên theo hướng đổi mới và sáng tạo thông qua việc

đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ

theo cách thức mới. Sự sáng tạo được khuyến khích. Không có sự chỉ trích công khai

về các sai phạm của thành viên cá nhân. Nhà lãnh đạo khuyến khích những người

nhân viên đưa ra những ý tưởng mới và những cách giải quyết vấn đề sáng tạo.

Những người nhân viên được khuyến khích thử những cách tiếp cận mới và những

ý tưởng của họ sẽ không bị chỉ trích chỉ vì chúng khác với các ý tưởng của nhà lãnh

đạo. Sự lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến việc cung cấp các phương pháp và các lý

do để mọi người thay đổi cách thức họ suy nghĩ về các vấn đề (Avolio, Waldman, &

Yammarino, 1991).

(4) Quan tâm có tính cá nhân (Individualized consideration): Các nhà lãnh

đạo chuyển đổi quan tâm đặc biệt đến các nhu cầu của mỗi cá nhân về thành tích và

sự phát triển bằng các hoạt động chẳng hạn như công tác huấn luyện hoặc tư vấn.

12

Những người nhân viên và các đồng nghiệp được phát triển tới cấp độ tiềm năng

thành công cao hơn. Sự quan tâm đến từng cá nhân được thực hành như sau: Những

cơ hội học hỏi mới được tạo ra cùng với một môi trường có tính chất hỗ trợ. Những

khác nhau thuộc về cá nhân trong các thuật ngữ về những nhu cầu và những khao

khát được công nhận.

2.1.4 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction)

Sự hài lòng đối với công việc được nhiều học giả quan tâm và khái niệm nhiều

cách khác nhau:

Spector (1997) đã khái niệm về sự hài lòng công việc là mức độ mà mọi người

yêu thích công việc của họ. Định nghĩa này tóm tắt đầy đủ sự hài lòng công việc, tuy

nhiên mô tả rất ít như thế nào hoặc tại sao các cá nhân hài lòng với công việc của họ.

McKenna (2000) có ý kiến cho rằng sự hài lòng công việc là thái độ của cá

nhân đối với những mong đợi cá nhân tương ứng với kết quả thực sự của họ tốt như

thế nào. Định nghĩa này cung cấp một cái nhìn sâu hơn, nhưng vẫn chỉ mới bắt đầu

kiểm tra các thành phần của sự hài lòng công việc.

Cranny và cộng sự (1992) đã đưa ra khái niệm tổng quát chung về sự hài công

việc, đó là sự kết hợp của những hành động phản ứng lại thuộc về tình cảm nhận

thức của người lao động đối với công việc dựa trên việc so sánh kết quả công việc

thực tế với kết quả công việc được mong đợi.

Theo Ostroff (1992), sự hài lòng công việc đại diện cho những kinh nghiệm

hài lòng hoặc không hài lòng trong . Đó là một thái độ mà người lao động có về công

việc dựa trên sự đánh giá của họ về tất cả mọi khía cạnh cũng như là toàn bộ khía

cạnh đối với công việc.

Ivancevich và cộng sự (1997) cho rằng sự hài lòng công việc là một thái độ

của người lao động đối với công việc của họ, đưa đến kết quả từ sự nhận thức của

họ về công việc và mức độ họ tin rằng có một sự phù hợp tốt giữa họ và tổ chức.

Theo Herzberg (1968), thuyết 2 nhân tố của ông cho rằng có sự phân biệt

quan trọng giữa sự không hài lòng (dissatisfaction) và sự khiếm khuyết của sự hài

lòng (a lack of satisfaction). Đối lập với sự hài lòng công việc là sự khiếm khuyết

13

của sự hài lòng, không phải là sự không hài lòng. Trường hợp đối với sự không hài

lòng cũng vậy. Đảo ngược của sự không hài lòng không phải là sự hài lòng, mà là

tình trạng của không có sự không hài lòng.

Hughes và cộng sự (2006) đã khái niệm sự hài lòng công việc như một người

yêu thích công việc của họ hoặc nhiệm vụ của họ rất nhiều, sự hài lòng công việc

không liên quan đến việc công việc đó được thực hiện tốt như thế nào, hoặc người

lao động đã phải nỗ lực nhiều như thế nào khi thực hiện công việc.

Sự hài lòng với chế độ chi trả được khái niệm là cảm giác tiêu cực và tích cực

của một cá nhân với chế độ chi trả của họ (Miceli và Lane, 1991). Chế độ chi trả này

chính là mức độ chi trả, mức tăng, những phúc lợi và phụ cấp và cả cơ cấu chi trả hay

các thủ tục chi trả (Heneman và Schwab, 1985). Sự hài lòng với mức độ chi trả là sự

hài lòng với mức lương trực tiếp, sự hài lòng với thưởng là hài lòng với mức tăng chi

trả mỗi khi thay đổi, sự hài lòng với cơ cấu chi trả hay các thủ tục chi trả là hài lòng

với thang bảng lương trong cả tổ chức và với phương pháp hay cách thức được sử

dụng để chi trả, sự hài lòng với các phụ cấp, phúc lợi là hài lòng với những khoản bổ

sung khác gián tiếp mà được trả cho người lao động (Heneman, 1985).

Sự hài lòng với chế độ chi trả là mối quan tâm căn bản của cả người lao động

và người sử dụng lao động. Theo lý thuyết công bằng, Sự hài lòng với chế độ chi trả

được dựa trên quá trình so sánh và chấp nhận (Adams, 1963; Lawler, 1981). Quá

trình này được cân nhắc giữa mức đầu tư vào công việc mà người lao động bỏ ra,

những công sức, kiến thức và kinh nghiệm với những kết quả đầu ra mà họ nhận được

thông qua sự ghi nhận và chế độ chi trả của tổ (Adams, 1963; Greenberg, 1987;

Milkovich và Newman, 2008). Những gì người lao động nhận được là công bằng so

với sức lao động họ bỏ ra so với người khác cả ở trong và bên ngoài tổ chức (cùng

một vị trí công việc nhưng ở cùng trong một tổ chức hoặc cùng một vị trí công việc

nhưng khác tổ chức). Sự công bằng này sẽ có được khi mà tỷ lệ đầu vào và đầu ra

của người lao động công bằng so với một người khác. Lawler (1971) gợi ý thêm rằng

hài lòng hay không hài lòng với mức độ chi trả bị ảnh hưởng bởi sự không nhất quán

giữa những gì nhân viên nhận được và những gì họ đóng góp cho tổ chức.

14

Nghiên cứu trong nước, Trần Kim Dung (2005) đã xây dựng thang đo thỏa

mãn công việc trong điều kiện Việt Nam trên cơ sở kiểm định và điểu chỉnh thang đo

Chỉ số Mô tả công việc (Job Description Index -JDI), tác giả xác định 06 thành phần

tác động như sau: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ hội

đào tạo - thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lương và thỏa mãn với phúc lợi. Trong

đó, chỉ có hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ

thỏa mãn chung là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với cơ hội đào tạo -

thăng tiến

Như vậy, thỏa mãn công việc là một trạng thái tâm lý, khi người lao động nhận

thấy họ hài lòng, hạnh phúc về lương bổng, sự quản lý của cấp trên, , cơ hội thăng

tiến, đồng nghiệp, bản chất công việc, v.v..., khi đó họ có sự thỏa mãn đối với công

việc, mức độ tác động của mỗi yếu tố đến sự thỏa mãn đối với công việc chung là

khác nhau, tùy thuộc vào các nhóm đối tượng tham gia thực hiện khảo sát, kiểm định.

Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng khái niệm của Trần Kim Dung (2005) là

phù hợp với nghiên cứu. Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu

này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả chắt lọc lại sự hài lòng công việc là:

(1) Hài lòng với bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công

việc, cơ hội đế sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thoải mái khi thực hiện

công việc.

(2) Hài lòng các mối quan hệ trong công việc (lãnh đạo và đồng nghiệp): liên

quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của

cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quàn

trị trong tổ chức; các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc,

(3) Hài lòng với cơ hội đào tạo, thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân

viên về cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến

trong tổ chức,

(4) Hài lòng với thu nhập và phúc lợi: liên quan đến cảm nhận của nhân viên

về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương, các chương trình phúc

lợi, mua bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho nhân viên.

15

2.1.5 Động lực làm việc (Work Motivation)

Trong tác phẩm có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đối với các thế hệ sau của Kahn

(1990), động lực làm việc được khái niệm như là sự hiện diện hoặc sự kết nối thuộc

về tâm lý đối với hiệu suất của một người về vai trò của họ tại nơi làm việc.

Như vậy, các hành vi công việc của người lao động được xác định bởi những

kinh nghiệm thuộc về tâm lý của họ đối với công việc và chịu ảnh hưởng bởi các

nhân tố thuộc về cá nhân, giữa các cá nhân, nhóm, và tổ chức (Kahn, 1990, 2007).

Theo Kahn (1990), ba chiều hướng của các điều kiện thuộc về tâm lý ảnh

hưởng đến Động lực làm việc: Ý nghĩa (meaningfulness): thuộc về tâm lý được đánh

giá là quan trọng khi một người lao động được gắn kết với công việc để hoàn thành

nó. Sự an toàn (safety): thuộc về tâm lý được xác định bởi sự sắp đặt thuộc về xã hội

của tổ chức và sự tự do của cá nhân để hoạt động mà không sợ hãi về các kết quả

tiêu cực bên trong sự sắp đặt đó. Sự sẵn sàng (availability): thuộc về tâm lý bao gồm

năng lượng thuộc về cảm xúc và thể chất mà cá nhân có sẵn để cống hiến cho công

việc.

Schaufeli và Bakker (2010) khái niệm Động lực làm việc là tình trạng tổng

thể, bền bỉ, tình cảm – nhận thức được đặc trưng: Sự hăng hái (Vigor): được đặc

trưng bởi những cảm nhận về năng lượng cao, sự kiên trì thuộc về tinh thần trong

khi làm việc, và sự kiên trì bền bỉ khi đối mặt với khó khăn (Schaufeli, Salanova,

Gonzalez-Roma, & Bakker, 2002). Sự cống hiến (Dedication): được khái niệm như

một sự gắn kết cảm xúc để làm việc và dẫn đến kết quả là niềm tự hào, sự nhiệt tình,

sự truyền cảm hứng, và sự thử thách. Sự say mê (Absorption): được đặc trưng bởi

việc tập trung hoàn toàn vào các nhiệm vụ và mải mê một cách hạnh phúc trong công

việc của người đó.

Mỗi khái niệm trong ba khái niệm về Động lực làm việc đều có chiều hướng

hành vi, tình cảm và nhận thức (Schaufeli & Bakker, 2010).

Harter và cộng sự (2002, 2003) đã khái niệm Động lực làm việc như là sự gắn

kết, sự hài lòng và sự nhiệt huyết của cá nhân đối với công việc. Họ đã xem nó như

một kết quả của những thực tiễn thuộc về quản lý để thúc đẩy đến sự hài lòng công

16

việc giữa các nhân viên và đưa tới sự thành công của họ. Harter và cộng sự (2002)

đã phát triển “Gallup Workplace Audit”, là bảng khảo sát gồm 12 câu hỏi đo lường

“những tiền đề của sự hài lòng công việc và những cấu trúc tình cảm khác” (trang

269) hơn là các chiều hướng hành vi, tình cảm hoặc nhận thức của Động lực làm

việc.

Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng khái niệm của Schaufeli và Bakker (2010)

là phù hợp với nghiên cứu. Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu

này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng Động lực làm việc là tình trạng tổng

thể, bền bỉ, tình cảm – nhận thức bởi:

(1) Sự hăng hái (Vigor) được đặc trưng bởi những cảm nhận về năng lượng

cao, sự kiên cường thuộc về tinh thần trong khi làm việc, và sự kiên trì bền bỉ khi

đối mặt với khó khăn.

(2) Sự cống hiến (Dedication) được khái niệm như một sự gắn kết cảm xúc

để làm việc và dẫn đến kết quả là niềm tự hào, sự nhiệt tình, sự truyền cảm hứng, và

sự thử thách.

(3) Và Sự say mê (Absorption) được đặc trưng bởi việc tập trung hoàn toàn

vào các nhiệm vụ và mải mê một cách hạnh phúc trong công việc của người đó. Tất

cả đều thể hiện Động lực làm việc theo chiều hướng hành vi, tình cảm và nhận thức.

2.1.6 Môi trường làm việc (Work Environment)

Theo khái niệm của Balzer và cộng sự (1997), Dabke và cộng sự (2008), môi

trường làm việc là nơi mà nhân viên có thể đưa ra những phán xét, chính kiến của

mình, nơi mà họ được trang bị đầy đủ những công cụ, dụng cụ tiện nghi để làm việc,

nơi mà họ được làm việc trong một môi trường trong lành và độc lập. Đây cũng

chính là những điều kiện làm việc để giúp cho nhân viên thuận tiện trong thực thi

công việc và từ đó họ sẽ làm việc sẽ hiệu quả hơn, có động lực hơn và sẽ gắn kết với

tổ chức hơn.

Theo Robbins và cộng sự (2013) thì môi trường làm việc là nơi mà tại đó người

lao động luôn muốn có một điều kiện làm việc an toàn, thoải mái để có được động

lực làm tốt công việc của mình. Hầu hết mọi người đều muốn làm việc gần nhà, trong

17

những cơ sở hạ tầng sạch sẽ với những trang thiết bị phù hợp, có đầy đủ các thiết bị

bảo hộ lao động cần thiết.

Điều kiện làm việc tốt bao gồm môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm

việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ, vệ sinh lao động, không bị rủi ro,

có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết và được tổ chức tốt. Điều kiện làm

việc tốt sẽ tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động (Kennett S.Kovach,

1987).

Như vậy, môi trường làm việc là sự kết hợp yếu tố con người và các phương

tiện vật chất để giúp con người làm việc đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả.

Môi trường làm việc được nhìn nhận theo hai khía cạnh: vật chất và phi vật

chất. Về phương diện vật chất là những điều kiện thực tế mà chúng ta đang làm việc

trong đó đóng một vai trò quan trọng như: ánh sáng, không khí, thiết bị được sử dụng

tại công sở. Khung cảnh làm việc là một trong những yếu tố tự tạo nằm trong phương

diện vật chất của môi trường. Về phương diện phi vật chất là: bầu không khí tâm lý,

truyền thống tổ chức, văn hóa công sở. Các yếu tố trên kết hợp lại hình thành môi

trường làm việc. Hoặc có thể phân loại môi trường làm việc bao gồm: môi trường

vật lý (ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn, khí hậu…), môi trường pháp lý và môi trường

tâm lý (các chuẩn mực, các quy tắc, bầu không khí trong tổ chức, văn hóa tổ chức…)

Trong nghiên cứu này môi trường làm việc trong các công ty khởi nghiệp

ngàng Công nghệ thông tin là sự kết hợp giữa các điều kiện vật chất và văn hóa mà

qua đó thực hiện được nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu của công ty bao gồm:

(1)Môi trường vật chất: bố trí văn phòng, nơi làm việc ngăn nắp, gọn gàng,

khoa học, hợp lý, thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ chung và của các thành viên

trong cơ quan; điều kiện cơ sở vật chất bảo đảm được yêu cầu của công việc: diện

tích phòng làm việc, môi trường làm việc không bị ô nhiễm, trang thiết bị máy móc

phục vụ cho công việc, cây xanh, điều hòa nhiệt độ… Công nghệ thông tin được sử

dụng trong công sở tạo điều kiện mở rộng tầm nhìn, học hỏi của nhân viên

(2) Môi trường văn hóa – tâm lý: là hệ thống những giá trị hình thành trong

quá trình hoạt động của công sở, tạo nên niềm tin, giá trị về thái độ của các nhân

18

viên làm việc trong công sở, ảnh hưởng đến cách làm việc trong công sở và hiệu quả

hoạt động của nó trong thực tế. Môi trường văn hóa – tâm lý được hình thành trong

các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong công việc; các chuẩn mực xử sự, nghi

thức tiếp xúc hành chính; phương pháp giải quyết các xung đột trong tổ chức; hệ

thống các quy chế và sự thực hiện quy chế; bầu không khí tâm lý trong tổ chức,

truyền thống của tổ chức…

2.1.7 Cam kết tổ chức (Organizational commitment)

Porter đã khái niệm cam kết tổ chức như là sức mạnh của sự nhận dạng cá

nhân có liên quan đến một tổ chức cụ thể. Sự cam kết tổ chức có thể được mô tả đặc

trưng chung nhất bởi ít nhất ba nhân tố: (a) một niềm tin mạnh mẽ, sự chấp nhận các

mục tiêu và giá trị của tổ chức; (b) sự sẵn sàng sử dụng những nỗ lực đáng kể khi

thay mặt cho tổ chức; (c) một mong muốn rõ ràng để duy trì tư cách thành viên của

tổ chức (Porter và cộng sự, 1974).

Mowday và cộng sự (1979) đã khẳng định rằng “cam kết tổ chức đại diện cho

một vài điều vượt xa lòng trung thành bị động nhỏ nhoi đối với tổ chức; cam kết tổ

chức liên quan đến mối quan hệ chủ động với tổ chức, các cá nhân sẵn sàng cho đi

một vài thứ của bản thân họ để đóng góp vào sự cam kết đối với tổ chức như là học

thuyết liên quan đến các liên kết thuộc về tâm lý mà cá nhân có thể kết nối với các

cá nhân khác hoặc kết nối với tổ chức.

Cohen (1993) cho rằng sự yêu mến của người lao động đối với tổ chức được

gọi là Cam kết tình cảm, bao gồm sự gắn bó và đồng nhất đối với tổ chức. Người lao

động Cam kết tiếp tục làm việc cho tổ chức bởi vì họ muốn thế.

Robbins và Judge (2013) cho rằng Cam kết tổ chức là việc người lao động

nhận biết một tổ chức cụ thể cùng với những mục đích và ước muốn rõ ràng là được

tồn tại như một thành viên của tổ chức. Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến Cam

kết tổ chức: (1) Cam kết tình cảm là sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm

tin về những giá trị của nó. (2) Cam kết tiếp tục là giá trị kinh tế nhận được của việc

tiếp tục ở lại tổ chức. (3) Cam kết mang tính quy phạm là nghĩa vụ ở lại làm việc với

tổ chức vì những lý do đạo đức.

19

Kế thừa công trình của Porter, Mowday và các tác giả khác, cho đến nay, lý

thuyết ba thành tố về cam kết tổ chức của Meyer và Allen (1991) được cho là lý

thuyết dẫn đầu về chủ đề này. Mặc dù chưa có một khái niệm riêng lẻ về cam kết tổ

chức nhưng những khái niệm gần đây đã kết hợp ba yếu tố quan trọng: đó là cam kết

dựa trên cảm xúc hay còn gọi là cam kết vì tình cảm (affective commitment); cam kết

dựa trên tính toán (continuance commitment) và cam kết dựa trên chuẩn mực hay còn

gọi là cam kết vì những giá trị (normative commitment) . Meyer và Allen (1991) cho

rằng ba thành phần này hay còn gọi là ba cấu phần này của cam kết không phải là ba

loại của cam kết. Mỗi người đều có thể có những trải nghiệm của cả ba cấu phần này

hoặc đơn lẻ từng cấu phần. “Hơn nữa, các cấu phần này cũng có thể coi là biến số ở

các chế độ khác nhau. Ví dụ người có cam kết dựa trên tình cảm cao song sự cam kết

dựa trên tính toán lại không cao và ngược lại. Xác định rõ chế độ cam kết ở từng cấu

phần của nhân viên sẽ giúp cho nhà quản lý có phương án tăng cường cam kết hiệu

quả hơn” (Nguyễn Đình Thọ, 2015).

Cũng theo tác giả Nguyễn Đình Thọ (2015) khái niệm: “Cam kết dựa trên cảm

xúc nói tới tình cảm và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, cảm giác mình là một

phần của tổ chức. Nhân viên với cam kết dựa trên tình cảm cao ở lại với tổ chức vì

họ thích như vậy”. Cam kết dựa trên cảm xúc được khái niệm như một sự gắn kết về

mặt xúc cảm mang tính tích cực của nhân viên tới tổ chức. Cam kết vì tình cảm là

“khi một nhân viên xác định một tổ chức cụ thể nào đó với mục đích mong muốn duy

trì là một thành viên trong tổ chức đó để thực hiện cái mục đích đó” (Mowday 1979).

Meyer et al (1993) cho rằng cam kết vì tình cảm được xem như là sự gắn kết về mặt

xúc cảm, sự gắn bó chặt chẽ và lôi cuốn của nhân viên với tổ chức đó và vì mục đích

đó. Meyer and Allen (1997) tiếp tục cho rằng nhân viên duy trì là một thành viên với

tổ chức là vì cam kết của họ với tổ chức chứ không phải là sự lựa chọn nào khác.

Tác giả Nguyễn Đình Thọ, 2015 khái niệm “Cam kết dựa trên tính toán nói tới

nhận thức về chi phí và lợi ích gắn liền với việc rời bỏ tổ chức. Nhân viên có cam kết

dựa trên tính toán cao ở lại với tổ chức vì họ cần phải như vậy”. Cam kết này ám chỉ

20

nhận thức của nhân viên về những chi phí cho việc rời bỏ một tổ chức (Meyer &

Allen, 1991). Nghiên cứu trước đây về cam kết dựa trên tính toán đã phát hiện ra

rằng, không có mối quan hệ tiêu cực hoặc không có mối quan hệ nào liên quan tới

hành vi trong công việc của nhân viên. Ví dụ, những nghiên cứu (Organ &Ryan,

1995) phát hiện ra rằng, cam kết dựa trên tính toán không có mối quan hệ đáng kể

với hành vi công dân của tổ chức trong khi những nghiên cứu khác lại cho rằng nó có

một mối quan hệ tiêu cực nào đó. Cam kết dựa trên cảm xúc cũng bao gồm các yếu

tố như số năm làm việc của nhân viên cho tổ chức, hoặc những lợi ích mà nhân viên

đó có thể nhận được là duy nhất với tổ chức (chỉ có thể có khi ở tổ chức đó) (Reichers,

1985). Meyer and Allen (1997) giải thích thêm rằng những nhân viên mà chia sẻ, thể

hiện cam kết lâu dài với tổ chức thường cảm thấy rất khó khăn khi rời bỏ tổ chức.

“Cam kết dựa trên chuẩn mực nói tới cảm giác trách nhiệm phải ở lại với tổ

chức. Nhân viên có cam kết dựa trên chuẩn mực cao nhận thức việc ở lại phục vụ tổ

chức là đúng nghĩa vụ và chuẩn mực đạo đức mặc dù có thể họ không thích hoặc

không thực sự có lợi so với phương án khác” (Nguyễn Đình Thọ, 2015). Cam kết dựa

trên chuẩn mực là cam kết của một người luôn tin rằng họ phải ở lại với tổ chức hoặc

họ có cảm giác rằng mình bắt buộc phải ở lại với tổ chức. (Wiener, 1982) cho rằng

cam kết vì giá trị như là “một giá trị được tạo ra bởi lòng trung thành và nghĩa vụ”.

Meyer and Allen (1991) ủng hộ loại cam kết này và khái niệm nó như là một “cảm

giác phải bắt buộc ở lại”. Có nhiều tranh cãi cho rằng cam kết vì giá trị chỉ tự nhiên

dựa vào chúng ta phát triển như thế nào. Cam kết vì giá trị có thể được giải thích bởi

những cam kết khác như vì hôn nhân, gia đình, tôn giáo, vân vân, do đó khi nó xuất

hiện trong cam kết của một nhân viên, họ thường cảm thấy có một nghĩa vụ mang

tính đạo đức với tổ chức.

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào khía cạnh, cam kết tổ chức như là

một khái niệm đa chiều thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức nơi họ làm

việc. Định nghĩa này được bắt nguồn từ lý thuyết của Allen và Meyer (1991) mà đã

xem cam kết như là một khái niệm ba chiều:

21

(1) Cam kết tình cảm, cảm xúc là sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và

niềm tin về những giá trị của nó.

(2) Cam kết mang tính tính toán, tiếp tục là giá trị kinh tế nhận được của

việc tiếp tục ở lại tổ chức.

(3) Cam kết mang tính quy phạm, chuẩn mực, giá trị là nghĩa vụ ở lại làm

việc với tổ chức vì những lý do đạo đức.

2.1.8 Doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

Thời gian gần đây, cụm từ khởi nghiệp - doanh nghiệp khởi nghiệp được nhắc

đến với khá thường xuyên và được gắn với hình ảnh của những người trẻ với những

ý tưởng sáng tạo, phát triển và thành lập nên một công ty nhỏ. Từ đó, mọi người

thường cho rằng doanh nghiệp khởi nghiệp là một công ty có quy mô nhỏ và tuổi đời

non nớt.

Một số nguồn và từ điển lại có cách khái niệm doanh nghiệp khởi nghiệp là

công ty mới thành lập. Tuy nhiên những nguồn này không ghi rõ mới là bao nhiêu?

Điều đó làm cho nhiều người hiểu lầm và nghĩ rằng doanh nghiệp khởi nghiệp có

tuổi đời chỉ 1-2 năm.

Vậy start up nên được hiểu như thế nào cho đúng nghĩa và nó có những đặc

điểm để phân biệt như thế nào cho đúng?

2.1.8.1. Khái niệm về khởi nghiệp:

Khái niệm được chấp nhận rộng rãi nhất hiện nay của doanh nghiệp khởi

nghiệp là “doanh nghiệp khởi nghiệp là tổ chức được tạo thành để tìm kiếm mô

hình kinh doanh có khả năng tái lặp & khả năng nhân rộng". Khái niệm này do

(Steve Blank, 2012), cây đại thụ trong giới khởi nghiệp trên thế giới. Steve cũng

chính là người thầy của Eric Ries. Steve là người truyền cảm hứng để Eric viết nên

cuốn sách nổi tiếng khắp thế giới  -  Lean startup (Eric, 2011).

Như vậy, thời gian không phải là thước đo chuẩn để xác định một công ty có

phải là doanh nghiệp khởi nghiệp hay không. Theo CEO Warby Parker, doanh

nghiệp khởi nghiệp là một tổ chức được thiết kế nhằm cung cấp sản phẩm và dịch

vụ trong những điều kiện không chắc chắn nhất. Các doanh nghiệp khởi nghiệp được

22

thiết kế cho những tình huống không thể mô hình hóa và độ rủi ro không nhất thiết

phải lớn nhưng chưa tính toán được.

Thông thường các doanh nghiệp khởi nghiệp đều muốn sau này không còn là

doanh nghiệp khởi nghiệp. Thời hạn cho quá trình chuyển giao này thường là 3 năm.

Khi đó, thường có một số yếu tố xuất hiện: được mua lại bởi một công ty lớn hơn,

có hơn 1 văn phòng, doanh thu lớn hơn 20 triệu USD, có hơn 80 nhân viên hay ban

quản trị có trên 5 người. Đặc biệt, khi một công ty đã có lợi nhuận thì thường được

coi là đã "tốt nghiệp" doanh nghiệp khởi nghiệp.

2.1.8.2. Đặc điểm của khởi nghiệp

Theo Paul Graham, nhà sáng lập YCombinator,nhà đầu tư và tìm kiếm với

trên 500 doanh nghiệp khởi nghiệp hàng đầu thế giới bao gồm các tên tuổi như:

AirBnB, Dropbox, Reddit và Disqus., ông là lập trình viên và nhà đầu tư mạo hiểm

nổi tiếng với vai trò sáng lập viên của Y-Combinator (quỹ đầu tư mạo hiểm chỉ đầu

tư cho các ý tưởng mới) – nhận định: “Một công ty 5 năm tuổi cũng có thể là một

doanh nghiệp khởi nghiệp”. Như vậy, thời gian không phải là thước đo để một công

ty được khái niệm là Doanh nghiệp khởi nghiệp.

Theo một số khái niệm mở thì cho rằng, doanh nghiệp khởi nghiệp là một

công ty đang trong giai đoạn phát triển, với tốc độ phát triển nhanh chóng, không

giới hạn bởi phạm vi hay những người sáng lập ra nó.

Điểm mấu chốt ở đây chính là khả năng sáng tạo và tăng trưởng không giới

hạn. Doanh nghiệp khởi nghiệp là mô hình được thiết kế để tăng trưởng nhanh

nhất có thể. Điều này cũng giúp phân biệt với Công ty nhỏ, vốn bị giới hạn bởi các

nguồn lực hay lợi nhuận.

2.1.8.3. Doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

Doanh nghiệp khởi nghiệp thường bị nhầm lẫn là một công ty công nghệ. Tuy

nhiên, những doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ, đặc biệt là Công nghệ thông

tin sẽ dễ dàng có đầy đủ điều kiện cũng như các đặc tính tiêu biểu của doanh nghiệp

khởi nghiệp bởi mục tiêu tăng trưởng cao, ý tưởng thành lập mới mẻ.

23

Công nghệ thông tin vẫn luôn là “mảnh đất màu mỡ” cho các start-up khát

khao làm giàu với ưu điểm là vốn đầu tư ít, khả năng quay vòng nhanh. Tuy nhiên,

nó cũng chứa đựng nhiều thách thức vô cùng lớn với cộng đồng start-up, đặc biệt là

trong vấn đề quản trị nhân sự.

Trong những năm gần đây, thị trường khởi nghiệp Việt Nam tiếp tục diễn

biến đầy sức sống và tiềm năng, chứng kiến sự trỗi dậy của một thế hệ doanh nhân

ngày càng trẻ, thành công sớm, nhanh và hướng đến sự bền vững, hòa nhập với xu

hướng khởi nghiệp khu vực và thế giới.

Trong đó, sự phát triển của cộng đồng khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ

thông tin đã tạo nhiều điều kiện để các bạn trẻ khởi nghiệp được cọ xát và học hỏi.

Ngành Công nghệ thông tin của Việt Nam đã và đang được tạo điều kiện phát triển.

So với các ngành khác, không quá khó để tìm kiếm cơ hội cho các bạn trẻ có thể thử

sức khởi nghiệp trong ngành công nghệ. Tuy nhiên, việc này tạo nên sức ép cạnh

tranh, trong việc tìm kiếm thị trường, gọi vốn đầu tư, quản trị nhận sự,…tạo ra vô

vàn những thách thức khó khăn cho các bạn trẻ muốn thành công trong lĩnh vực này.

2.2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Qua phân tích cơ sở lý thuyết, tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu trên cơ

sở kế thừa và kết hợp có chọn lọc các biến trong mô hình nghiên cứu trước có liên

quan.

2.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Sự hài lòng công việc

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện những tiêu chuẩn cao về đạo đức và

phẩm hạnh. Không chỉ bởi vì các nhà lãnh đạo chuyển đổi sống thật với những gì họ

kỳ vọng, mà còn bởi vì họ dành những ưu tiên tốt nhất cho các nhân viên cấp dưới

của họ; các cấp dưới xác định và mô phỏng các nhà lãnh đạo chuyển đổi của họ.

Những người nhân viên cảm thấy đầy cảm hứng, động lực và có xu hướng tôn trọng,

ngưỡng mộ các nhà lãnh đạo của họ một cách thật lòng. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi

cung cấp tầm nhìn lạc quan và hấp dẫn về tương lai, kích thích sự sáng tạo của những

người nhân viên và hơn nữa các nhà lãnh đạo còn khuyến khích tinh thần của cả đội

24

làm việc. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo không bao giờ đánh mất sự quan tâm đến các

vấn đề cá nhân của nhân viên cấp dưới. Khá tương phản, các nhà lãnh đạo đánh giá

sự độc đáo của người nhân viên và bồi dưỡng cho sự phát triển cá nhân của những

người nhân viên (Bass and Avolio, 1994; Bryman, 1992; Keller, 1992; Seltzer and

Bass, 1990).

Rothfelder và cộng sự (2013): Nghiên cứu được thực hiện trong ngành công

nghiệp khách sạn tại Đức, với 101 mẫu khảo sát. Mục đích của cuộc nghiên cứu là để

kiểm tra sự ảnh hưởng của các hành vi phong cách lãnh đạo khác nhau của các nhà

quản lý khách sạn lên trên Sự hài lòng công việc của nhân viên để thu hẹp các khoảng

cách trong nghiên cứu về sự lãnh đạo, đặc biệt là trong bối cảnh nước Đức.

Kết quả phân tích cho thấy: (1) Tất cả các thành phần của Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến Sự hài lòng công việc của nhân viên. Như vậy,

nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) đã củng cố và chứng minh Phong cách

lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài lòng công việc

của nhân viên. Mối tương quan giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Sự hài lòng

công việc của nhân viên được tác giả kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình

nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra.

25

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Yaghoubipoor và cộng sự (2013) thực hiện nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của

mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo truyền

thống lên trên sự hài lòng công việc trong ngành ô tô ở Iran”, với 540 mẫu khảo sát.

Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm kiếm các cách thức trong các phong cách lãnh

đạo gồm có Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Phong cách lãnh đạo truyền thống

ảnh hưởng lên trên Sự hài lòng công việc của người nhân viên. Kết quả nghiên cứu

chỉ ra cho thấy có mối quan hệ tích cực có ý nghĩa giữa Phong cách lãnh đạo chuyển

đổi lên trên sự hài lòng công việc của người nhân viên. Như vậy, nghiên cứu của

Yaghoubipoor và cộng sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài lòng công việc của

nhân viên.

26

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Trên cơ sở kế thừa đó, tác giả đặt ra giả thuyết H1 trong nghiên cứu này:

Giả thuyết H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự hài

lòng công việc.

2.2.2 Sự hài lòng công việc ảnh hưởng Cam kết tổ chức

Từ các nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990), Meyer và Allen (1997) về Sự

hài lòng công việc và Cam kết tổ chức, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có mối tương

quan tích cực tồn tại giữa Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức.

Gunlu và cộng sự (2010): Gunlu và cộng sự (2010) thực hiện nghiên cứu “Sự

hài lòng công việc và cam kết tổ chức của các nhà quản lý ở Thổ Nhĩ Kỳ”. Nghiên

cứu được thực hiện với 632 mẫu khảo sát tại 108 khách sạn, trong đó có 48 khách sạn

bốn sao, 60 khách sạn năm sao. Mục đích nghiên cứu nhằm xác định những ảnh

hưởng của sự hài lòng công việc lên cam kết tổ chức của các nhà quản lý ở các khách

sạn quy mô lớn ở vùng Aegean của Thổ Nhĩ Kỳ. Và thêm nữa, là để kiểm tra có hay

không mối quan hệ có ý nghĩa giữa các đặc điểm của mẫu, cam kết tổ chức, và sự hài

lòng công việc. Kết quả của cuộc nghiên cứu cho thấy có sự hài lòng công việc ảnh

hưởng tích cực lên cam kết tổ chức. Như vậy, nghiên cứu của Gunlu và cộng sự

(2010) đã củng cố và chứng minh sự hài lòng công việc ảnh hưởng tích cực lên cam

kết tổ chức. Mối tương quan sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức được tác giả

kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu

ban đầu đã được đề ra. Đó là sự hài lòng công việc ảnh hưởng tích cực lên cam kết tổ

chức.

27

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

You và cộng sự (2013): thực hiện nghiên cứu “Mối quan hệ giữa Trách nhiệm

xã hội của doanh nghiệp, Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức” tại Đài Loan,

với 234 mẫu khảo sát. Đối tượng khảo sát là nhân viên trong bộ phận kinh doanh của

công ty bảo hiểm. Mục đích của cuộc nghiên cứu nhằm khám phá ảnh hưởng của

Trách nhiệm xã hội lên mối tương quan giữa Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ

chức. Kết quả nghiên quả của cuộc nghiên cứu cho thấy Sự hài lòng công việc ảnh

hưởng có ý nghĩa lên Cam kết tổ chức của người nhân viên. Như vậy, nghiên cứu của

You và cộng sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Sự hài lòng công việc ảnh

hưởng có ý nghĩa lên Cam kết tổ chức của người nhân viên.

28

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của You và cộng sự (2013)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Ali Shurbagi và Zahari(2014): thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng trung gian

của Cam kết tổ chức lên mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Văn hóa tổ chức”

tại Libya, với 227 mẫu khảo sát. Đối tượng khảo sát là các nhân viên làm ngành dầu

hỏa và khí đốt tại Libya. Mục đích của cuộc nghiên cứu là muốn điều tra ảnh hưởng

của Cam kết tổ chức đóng vai trò là biến trung gian lên trên mối quan hệ giữa Sự hài

lòng công việc và Văn hóa tổ chức của các nhân viên trong ngành công nghiệp dầu

hỏa và khí đốt. Kết quả của cuộc nghiên cứu cho thấy Sự hài lòng công việc có ảnh

hưởng tích cực đến Cam kết tổ chức. Như vậy, nghiên cứu của Shurbagi và Zahari

(2014) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Sự hài lòng công việc ảnh hưởng có ý nghĩa

lên Cam kết tổ chức.

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Ali Shurbagi và Zahari (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

29

Vì thế, thừa kế các nghiên cứu trên, tác giả đưa ra giả thuyết sau:

Giả thuyết H2: Sự hài lòng công việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức

2.2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Động lực làm việc

Những nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng được mô tả quan tâm nhiều hơn đến các

nhu cầu của người nhân viên đối với thành tựu và trưởng thành để đảm bảo những

nhu cầu của người nhân viên được đáp ứng trong khi cũng khuyến khích họ đảm nhận

những trách nhiệm to lớn hơn để phát triển tiềm năng của họ một cách đầy đủ (Avolio,

1999; Kark & Shamir, 2002; Zhu, Chew, & Spangler, 2005).

Vì thế, công việc của những người nhân viên với các nhà lãnh đạo có lẽ được

mong đợi sẽ trải nghiệm các mức độ cao hơn của Động lực làm việc bởi vì họ được

phát triển để đảm nhận những trách nhiệm to lớn hơn và cùng lúc đó được cung cấp

sự tự do để thực hiện gia tăng những đóng góp to lớn hơn đối với hiệu quả của tổ

chức.

Sylvie Vincent và cộng sự (2012): thực hiện nghiên cứu “Lãnh đạo chuyển

đổi, gắn kết công việc, và sự thành công trong nghề nghiệp”, với số mẫu khảo sát là

1.132 mẫu được thực hiện trong vòng bốn tháng, việc khảo sát được thực hiện bằng

cách gửi bảng câu hỏi điện tử. Mục đích của cuộc nghiên cứu là để cung cấp cái nhìn

sâu vào sự tương tác giữa sự lãnh đạo, hạnh phúc và sự thành công trong sự nghiệp

bằng việc kiểm tra gián tiếp sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên trên sự thành

công chủ quan trong nghề nghiệp qua biến trung gian là gắn kết công việc.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên

quan tích cực đến Động lực làm việc. Như vậy, nghiên cứu của Sylvie Vincent và

cộng sự (2012) đã củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên

quan tích cực đến Động lực làm việc. Mối tương quan giữa Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi và Động lực làm việc được tác giả kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu

của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra.

30

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Sylvie Vincent và cộng sự (2012)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Zhu và cộng sự (2009): thực hiện nghiên cứu “Vai trò trung gian về các đặc

điểm của người nhân viên thông qua sự lãnh đạo chuyển đổi và Động lực làm việc và

của người nhân viên”. Nghiên cứu được thực hiện tại Nam Phi, với 140 phó giám đốc

và 48 giám đốc trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau tham gia vào cuộc nghiên

cứu. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên quan

tích cực đến Động lực làm việc và . Như vậy, nghiên cứu của Zhu và cộng sự (2009)

đã tiếp tục củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích

cực đến Động lực làm việc .

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Zhu và cộng sự (2009)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Trên cơ sở kế thừa đó, tác giả đặt ra giả thuyết H2 trong nghiên cứu này:

Giả thuyết H3: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến

Động lực làm việc.

31

2.2.4 Động lực làm việc ảnh hưởng đến Cam kết tổ chức

Jackson và cộng sự (2006) nêu lên rằng nhân viên có động lực trong công việc

của họ sẽ thì sẽ cam kết gắn bó với công việc và tổ chức của họ.

Hơn nữa, Steger và cộng sự (2012) cho rằng các nhân viên trải nghiệm công

việc có ý nghĩa và phục vụ cho các mục đích tốt đẹp sẽ được điều chỉnh tâm lý và sở

hữu những đức tính đáng mong đợi đối với tổ chức, chẳng hạn như sự cam kết tại nơi

làm việc. Các nhân viên trải nghiệm công việc có ý nghĩa sẽ có trải nghiệm hạnh phúc

nhiều hơn (chẳng như gắn kết tại nơi làm việc) (Steger và cộng sự, 2012); họ sẽ xem

công việc của họ trở nên quan trọng hơn (Steger và cộng sự, 2012), đặt giá trị cao

hơn vào công việc.

Geldenhuys và cộng sự (2014): thực hiện nghiên cứu “Công việc có ý nghĩa,

Động lực làm việc và Cam kết tổ chức” tại Gauteng, Nam Phi, với 415 mẫu khảo sát.

Đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc trong các tổ chức đang hoạt

động tại Gauteng, Nam Phi. Mục đích của cuộc nghiên cứu là điều tra mối quan hệ

giữa Công việc có ý nghĩa, Động lực làm việc và Cam kết tổ chức và kiểm tra ảnh

hưởng của Động lực làm việc khi đóng vai trò trung gian lên trên mối quan hệ giữa

Công việc có ý nghĩa và Cam kết tổ chức. Kết quả nghiên cứu của Geldenhuys và

cộng sự đã chỉ ra rằng Động lực làm việc và có ảnh hưởng tích cực lên Cam kết tổ

chức. Như vậy, nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự (2014) đã củng cố và chứng

minh Động lực làm việc và có ảnh hưởng tích cực lên Cam kết tổ chức. Mối tương

quan Động lực làm việc và và Cam kết tổ chức.được tác giả kế thừa và vận dụng vào

nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra. Đó

là Động lực làm việc và có ảnh hưởng tích cực lên Cam kết tổ chức.

32

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Simon và cộng sự (2013): thực hiện nghiên cứu “Nguồn lực tâm lý, Động lực

làm việc và Cam kết tổ chức giữa các nhân viên trực tổng đài tại Nam Phi”, với 106

mẫu khảo sát. Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên trực tổng đài trong một công ty

tại KwaZulu-Natal, Nam Phi. Mục đích của cuộc nghiên cứu là xác định mối quan hệ

giữa Nguồn lực tâm lý, Động lực làm việc và và Cam kết tổ chức giữa các nhân viên

trực tổng đài và xa hơn nữa là để xác định khả năng dự đoán của Nguồn lực tâm lý

và Động lực làm việc và đối với Cam kết tổ chức. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra Động

lực làm việc và có ý nghĩa tích cực đối với Cam kết tổ chức. Như vậy, nghiên cứu

của Simon và cộng sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Động lực làm việc

và có ý nghĩa tích cực đối với Cam kết tổ chức.

Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Simon và cộng sự (2013) (Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Vì thế, thừa kế các nghiên cứu trên, tác giả đưa ra giả thuyết sau:

Giả thuyết H4: Động lực làm việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức.

33

2.2.5 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Môi trường làm việc

Theo (Herzberg, 1959) yếu tố điều kiện làm việc thuộc nhóm thứ hai là môi

trường làm việc. Yếu tố này sẽ ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động và góp phần

gián tiếp tăng sự hài lòng trong công việc của người lao động. Môi trường làm việc

luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận

tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hòan thành tốt nhiệm vụ.

Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không

thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp.

Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc

sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp.

Mô hình Con đường - Mục tiêu (Path goal theory) là một lý thuyết dựa trên

xác định phong cách của một nhà lãnh đạo hay hành vi thích hợp nhất với người lao

động và môi trường làm việc để đạt được mục tiêu (House, Mitchell, 1974). Mục đích

là để tăng động lực của nhân viên, trao quyền, và sự hài lòng để họ trở thành thành

viên có năng lực của tổ chức. Con đường - Mục tiêu được dựa trên lý thuyết Vroom

(1964) trong đó một cá nhân sẽ hành động một cách nhất định dựa trên kỳ vọng rằng

hành động này sẽ dẫn đến một kết quả nào đó hay dựa trên sự hấp dẫn của kết quả đó

với cá nhân. Lý thuyết Con đường - Mục tiêu lần đầu tiên được giới thiệu bởi Martin

Evans (1970) và sau đó tiếp tục được phát triển bởi House (1971).

Lý thuyết Con đường - Mục tiêu tốt nhất có thể được coi như một quá trình

mà trong đó các nhà lãnh đạo chọn hành vi cụ thể phù hợp nhất với nhu cầu của người

lao động và môi trường làm việc để họ có thể hướng dẫn các nhân viên một cách tốt

nhất thông qua “con đường” của mình nhằm đạt được “mục tiêu" trong công việc

hàng ngày.

34

Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu của House (1971)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Kế thừa các học thuyết trên, tác giả cho rằng môi trường làm việc là một trong

các nhân tố quan trọng mà các nhà lãnh đạo cần lựa chọn, xây dựng và phát triển phù

hợp cho doanh nghiệp của mình. Trên cơ sở đó tác giả đề xuất các giả thiết:

Giả thuyết H5: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Môi

trường làm việc.

2.2.6 Môi trường làm việc ảnh hưởng đến cam kết tổ chức

F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng

vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút

ra nhiều kết luận thiết thực trong quản trị. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã

ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và

khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu

cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo

những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của

mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng

35

về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm

nhân tố: duy trì và động viên, nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Bảng 2.2: Mô tả thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát 2. Sự thách thức của công việc

3. Hệ thống phân phối thu nhập 4. Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

5. Quan hệ với đồng nghiệp 6. Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao

7. Chính sách của doanh nghiệp được mọi người trân trọng thành tích

8. Điều kiên làm việc

Ảnh hưởng của các nhân tố:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được Không có sự

tăng cường thỏa mãn

Theo nghiên cứu của Luthans (1998), nếu một người làm việc trong môi trường

sạch sẽ, thân thiện, họ sẽ cảm thấy thoải mái khi đi làm và ngược lại. Qua quá trình

tổng quan, rất ít nghiên cứu đề cập tới yếu tố môi trường làm việc tác động tới cam

kết tổ chức. Tuy nhiên, tại bối cảnh là các doanh nghiệp Việt Nam, dựa vào những

thực tế những chia sẻ của các nhân viên khi họ rời bỏ tổ chức, tác giả nhận thấy rằng

môi trường làm việc rất quan trọng (như sẽ đề cập tại phần 2.3.2 Khoảng trống nghiên

cứu) và có thể có ảnh hưởng tới cam kết của nhân viên với tổ chức. Do đó, môi trường

làm việc được đưa vào là một biến trung gian để nghiên cứu xem yếu tố này có thực

sự tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức hay không và mức độ tác động như

thế nào. Vì vậy, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau:

Giả thuyết H6: Môi trường làm việc tác động đến cam kết tổ chức.

36

2.3 NHẬN XÉT VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

2.3.1. Tổng hợp các nghiên cứu

Nghiên cứu các học thuyết cho thấy các mối quan hệ về Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc, Môi trường làm việc và Cam

kết tổ chức đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới quan tâm và kiểm chứng, Bảng

tóm tắt các nghiên cứu như sau:

Bảng 2.3: Tóm tắt các nghiên cứu trước

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Tác Nghiên cứu Biến độc lập Biến phụ thuộc động

Phong cách lãnh đạo Sự hài lòng công Rothfelder và cộng sự (2013) + chuyển đổi việc

Yaghoubipoor và cộng sự Phong cách lãnh đạo Sự hài lòng công + (2013) chuyển đổi việc

Gunlu và cộng sự (2010) Sự hài lòng công việc Cam kết tổ chức +

You và cộng sự (2013) Sự hài lòng công việc Cam kết tổ chức +

Shurbagi và Zahari (2014) Sự hài lòng công việc Cam kết tổ chức +

Phong cách lãnh đạo Động lực làm Sylvie Vincent và cộng sự (2012) + chuyển đổi việc

Geldenhuys và cộng sự (2014) Động lực làm việc Cam kết tổ chức +

Simon và cộng sự (2013) Động lực làm việc Cam kết tổ chức +

Phong cách lãnh đạo Môi trường làm House, Mitchell (1974) + chuyển đổi việc

Phong cách lãnh đạo Môi trường làm Northouse (2013) + chuyển đổi việc

Herzberg và cộng sự (1959) Môi trường làm việc Cam kết tổ chức

Luthans (1998) Môi trường làm việc Cam kết tổ chức +

37

Các kết quả cuối cùng cho thấy Nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác

động tích cực đến Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc

. Đồng thời, nhân tố Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm

việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức

2.3.2. Khoảng trống trong các nghiên cứu trước đây

Trong quá trình tổng hợp các công trình nghiên cứu trước đó, tác giả nhận thấy

các khoảng trống cần được nghiên cứu đó là:

Thứ nhất chưa có một nghiên cứu nào nghiên cứu về các yếu tố phong cách

lãnh đạo chuyển đổi tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh

nghiệp khởi nghiệp ngành Công nghệ thông tin (phạm vi và lĩnh vực hoạt động).

Thứ hai, trong các nghiên cứu tại Việt Nam, qua việc tổng hợp các công trình

nghiên cứu trước đây, tác giả nhận thấy chưa có nghiên cứu nào phân tích các nhân

tố tác động tới cam kết của nhân viên với tổ chức dưới góc độ ba thành tố (ba thành

phần) của cam kết như học thuyết của tác giả Meyer và Allen (1991). Việc phân định

xem các dạng cam kết tổ chức cụ thể là gì (cam kết dựa trên yếu tố nào) là rất quan

trọng để giúp các nhà quản trị doanh nghiệp xác định được các hình thái cam kết cụ

thể của nhân viên, từ đó có những giải pháp phù hợp nhất để tăng cường cam kết của

nhân viên với từng loại thành tố đó.

Thứ ba, có rất ít nghiên cứu yếu tố môi trường làm việc tác động tới cam kết

của nhân viên với tổ chức. Theo tác giả, trong điều kiện hiện nay tại phần lớn các

doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành Công nghệ thông tin tại Việt Nam chưa đáp ứng được

một môi trường làm việc nơi mà có đủ các trang thiết bị, hệ thống công cụ, dụng cụ

cạnh tranh được với các doanh nghiệp lớn, đặc biệt các doanh nghiệp có vốn đầu tư

nước ngoài để thu hút và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc, chưa thực

sự giúp nhân viên có được điều kiện làm việc thoải mái, hiệu quả. Bởi ưu tiên của

phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ là dành cho việc phát triển sản phẩm, dành thị

phần trên thị trường hơn là dành tiền đầu tư các trang thiết bị cho văn phòng làm việc.

Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí quản lý nhân sự tại các Doanh nghiệp,

tác giả ghi nhận được một thực tế rằng trong những lý do những nhân viên khi rời tổ

38

chức thì môi trường làm việc là một trong những yếu tố khiến nhân viên cảm thấy

gắn kết với tổ chức và là nhân tố khiến họ quan tâm đầu tiên khi cân nhắc tới một tổ

chức nơi họ dự định gia nhập. Thường thì một người khi chuyển sang công việc mới

hay nói câu cửa miệng rằng “để xem môi trường bên kia thế nào” hoặc như “để mong

muốn tìm được một công việc ở một môi trường tốt hơn”. Tác giả cho rằng môi

trường làm việc có thể sẽ là một yếu tố có ý nghĩa tác động tới cam kết của nhân viên

với tổ chức. Nó không chỉ đơn thuần là môi trường mang tính điều kiện như tác giả

Balzer và cộng sự (1997); Dabke và cộng sự (2008) đưa ra mà nó còn có thể là một

môi trường mang tính xã hội, mang ý nghĩa rộng hơn. Học thuyết hai nhân tố của F.

Herzberg và các đồng nghiệp được tác giả nghiên cứu, áp dụng xem Môi trường làm

việc như yếu tố duy trì, một môi trường làm việc nơi mà người nhân viên được tôn

trọng, được lắng nghe, được tham gia, gắn kết vào các hoạt động quan trọng của tổ

chức, được trao quyền thực thi công việc một cách chủ động, được thỏa sức sáng tạo

trong công việc. Nhận thấy đây là một khoảng trống có thể nghiên cứu và với mong

muốn đóng góp thêm một nhân tố mới nhằm tăng ý nghĩa của nghiên cứu, tác giả đã

đưa “Môi trường làm việc” vào mô hình nghiên cứu để xem xét ảnh hưởng của nhân

tố này tới cam kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp khởi nghiệp ngành

Công nghệ thông tin.

39

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC (JS)

LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI (TL) CAM KẾT TỔ CHỨC (OC)

H1 H2 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (WM) H3 H4 H5 H6

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC (WE)

Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu

2.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả trình bày sơ lược về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi,

Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc, Môi trường làm việc và Cam kết tổ chức

trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước có liên quan, đưa ra các giả thuyết nghiên

cứu, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương tiếp theo của luận văn sẽ trình bày

phương pháp nghiên cứu bao gồm quá trình thiết kế nghiên cứu, phương pháp xử lý

và phân tích dữ liệu.

40

3 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và

kiểm định cần thiết được thực hiện trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất.

3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

41

3.2. THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: sơ bộ và chính thức.

3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ là bước quan trọng nhằm điều chỉnh thang đo Phong cách

lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc, Môi trường làm việc

, Cam kết tổ chức đã được thiết lập dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước có liên quan

để phù hợp với đối tượng, phạm vi nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay. Do đó, ở

giai đoạn này tác giả đã tiến hành cả nghiên cứu định tính và định lượng để khám

phá, điều chỉnh và bổ sung những biến quan sát mới sao cho phù hợp để đo lường các

khái niệm nghiên cứu.

3.2.1.1. Nghiên cứu định tính sơ bộ

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng các thang đo sau: Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi dùng thang đo của Carless và cộng sự (2000) với 7 biến quan sát, Sự hài

lòng công việc dùng thang đo của Trần Kim Dung (2005) với 6 biến quan sát, Môi

trường làm việc với 6 biến quan sát Robbins và cộng sự (2013), Động lực làm việc

dùng thang đo của Schaufeli và cộng sự (2002) với 17 biến quan sát, và Cam kết tổ

chức dùng thang đo của Marsden và cộng sự (1993) với 6 biến quan sát. Tiến trình

nghiên cứu gồm các bước như sau:

- Tham vấn ý kiến chuyên gia: (Tham khảo phụ lục 1) Tác giả tiến hành dịch

bảng câu hỏi khảo sát và tham vấn ý kiến của 13 đáp viên, đây là những người có

kinh nghiệm về nhân sự. Dựa trên những ý kiến thu thập được, tác giả sẽ điều chỉnh

lại bảng câu hỏi với ngữ nghĩa rõ ràng, dễ hiểu.

- Thảo luận nhóm: (Tham khảo phụ lục 2) Tiến hành thảo luận nhóm tập

trung (gồm 7 nhân viên văn phòng). Cơ sở để loại bỏ biến là đa số đáp viên được

phỏng vấn cho rằng các yếu tố đó không quan trọng đối với họ, có sự trùng lắp, yếu

tố này đã bao hàm cả yếu tố khác…

42

3.2.1.2. Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Tại bước này, tác giả tiến hành thu thập một số bảng câu hỏi. Sau đó, tác giả

tiến hành chạy Cronbach’s Alpha và EFA bằng phần mềm SPSS. Mục đích của bước

thực hiện này là loại bỏ biến quan sát không phù hợp và xây dựng bộ câu hỏi hoàn

chỉnh.

Các bảng câu hỏi có các tiêu chuẩn sau sẽ được giữ lại:

- Không bỏ trống biến quan sát;

- Bảng khảo sát có câu trả lời không cùng một mức độ;

- Các thông tin cá nhân như độ tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân, thâm niên

công tác, thu nhập hàng tháng, chức danh công việc và trình độ học vấn được ghi đầy

đủ.

3.2.2. Nghiên cứu chính thức

3.2.2.1. Kích thước mẫu

Khi nghiên cứu bằng SEM, kỹ thuật hồi qui yêu cầu phải có kích thước mẫu

lớn vì nó dựa vào lý thuyết phân phối mẫu lớn, một vài thuật toán thống kê được sử

dụng trong các chương trình SEM sẽ không tin cậy với số lượng mẫu nhỏ. Để lựa

chọn một cở mẫu tối thiểu cần thiết cho SEM cần thiết xem xét 5 vấn đề: (1) phân

phối chuẩn đa biến của dữ liệu; (2) kỹ thuật ước lượng; (3) độ phức tạp của mô hình;

(4) số lượng dữ liệu trống; (5) phương sai sai số trung bình giữa các biến. Các nhà

nghiên cứu đều thống nhất kích thước mẫu phải từ 10 đến 20 lần số lượng biến quan

sát (Hair, 2010; Kline, 2011; và Harrell, 2015).

Với 30 biến quan sát trong nghiên cứu chính thức, cỡ mẫu tối thiểu là 300 mẫu

(n = 30 x 10). Như vậy, để đảm bảo độ tin cậy tác giả sẽ chọn kích thước của mẫu áp

dụng trong nghiên cứu là 350 mẫu. Cuối mỗi ngày, tác giả tiến hành sàng lọc để chọn

những bảng câu hỏi đạt tiêu chuẩn và tiến hành đánh số thứ tự các bảng câu hỏi đó

và tiến hành nhập liệu vào chương trình phần mềm SPSS 25.

Đồng thời, nghiên cứu này cũng sử dụng phương pháp Bootstrap (phương

pháp lấy mẫu lặp lại có thay thế trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò đám đông) để

đánh giá độ tin cậy của mẫu.

43

3.2.2.2. Phương pháp chọn mẫu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đã thông qua bảng câu

hỏi chi tiết chính thức với thang đo Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không đồng ý, 2:

Không đồng ý, 3: Trung lập, 4: Đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý) và khảo sát bằng cách

kết hợp 2 phương pháp:

- Lấy mẫu trực tiếp từ các các hệ sinh thái khởi nghiệp sáng tạo như cộng đồng

khởi nghiệp sáng tạo tại Saigon Innovation Hub thuộc Sở Khoa Học Công Nghệ

Thành Phố Hồ Chí Minh, những nhân viên làm việc tại các các công ty khởi

nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin: Sao Bắc Đẩu, Pmax Agency, Novaon

Group., CMC SI, VESOM, SORA, BUTLER GROUP.

- Phương pháp lấy mẫu thuận tiện, lý do tác giả chọn thêm phương pháp này vì

dễ tiếp cận đối tượng khảo sát, ít tốn kém về thời gian và chi phí. Tác giả tiến

hành khảo sát các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp khởi nghiệp ngành

Công nghệ thông tin ở Việt Nam bằng khảo sát trực tuyến Google Docs kết hợp

quảng cáo trên các diễn đàn doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo trên mạng xã

hội Facebook, Zalo, LinkedIn.

3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG III

Trong chương 3 tác giả trình bày quy trình thực hiện nghiên cứu, gồm: nghiên

cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Trong nghiên cứu sơ bộ gồm nghiên cứu định

tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng nghiên

cứu định lượng thông qua việc sử dụng chương trình SPSS 25.0 thực hiện phân tích

Cronbach’s Alpha, EFA và AMOS 24.0 để thực hiện phân tích CFA, SEM.

44

4 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ

4.1.1. Nghiên cứu sơ bộ định tính

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy, các đáp viên đều nhất trí giữ lại hoàn toàn

7 biến quan sát Phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Đây là biến độc lập cần khái niệm,

quan sát và kiểm định kỹ lưỡng mà hầu hết mọi người đều rất quan tâm. Các câu hỏi

đều thể hiện được các yếu tố lãnh đạo chuyển đổi bao gồm Sự ảnh hưởng – truyền

cảm hứng, Kích thích trí tuệ, Quan tâm cá nhân.

Sự hài lòng công việc vẫn giữ nguyên 6 biến quan sát.

Đặc biệt, động lực làm việc quá nhiều biến quan sát (17 biến) không cần thiết

hoặc có ý nghĩa khá tương đồng nên hầu hết được lược bỏ, chỉ giữ 6 biến quan sát.

Vì cả 6 biến quan sát này thể hiện sự đam mê trong nhân tố Động lực trong công việc.

Môi trường làm việc vẫn giữ nguyên 6 biến quan sát.

Cam kết tổ chức gồm 5 biến quan sát thể hiện được khái niệm đa chiều: Cam

kết tình cảm, Cam kết mang tính tính toán, Cam kết mang tính quy phạm, chuẩn

mực, giá trị .

Bảng tổng hơp kết quả nghiên cứu sơ bộ định tính tham khảo tại Phụ lục 4.

4.1.2. Nghiên cứu sơ bộ định lượng

Tác giả thực hiện khảo sát sơ bộ nhân viên bằng phương pháp phỏng vấn trực

tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết với thang đo Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không

đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Trung lập, 4: Đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý) để đo lường

mức độ quan trọng của các yếu tố. Theo Dillman (2007), đối với nghiên cứu thông

thường có biến quan sát không quá 40 thì cỡ mẫu cho khảo sát sơ bộ từ 30 đến 50 là

đạt yêu cầu. Tuy nhiên, để thống kê sơ bộ có tính đại diện tốt hơn, tác giả phát ra 80

bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ. Tổng số bảng câu hỏi thu về là 78 bảng, đạt 98%. Tác

giả tiến hành loại những bảng còn nhiều ô trống chưa đánh, câu trả lời đồng nhất một

45

thang điểm thì còn lại 69 bảng câu hỏi hợp lệ (đạt 87% so với tổng số bảng thu về).

Quá trình nghiên cứu sơ bộ định lượng như sau:

- Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng trước để loại các biến không

phù hợp. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total

Correlation) nhỏ hơn 0,3 và thành phần thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha

nhỏ hơn 0,6 được xem xét loại bỏ.

- Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha (xem Phụ lục 4): Hệ số Cronbach

alpha các biến tổng đều lớn và tất cả các thang đo đều có hệ số tương quan biến

tổng thỏa điều kiện, đạt độ tin cậy nên giữ lại và tiếp tục bước tiếp theo.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA: Mục đích là để kiểm tra và xác định lại các

nhóm biến trong mô hình nghiên cứu. Giá trị KMO từ 0,5 đến 1 là chấp nhận.

Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 đều bị loại. Phương

pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích nhân tố Principal axis factoring,

phép quay Promax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1.

Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%.

- Kết quả ma trận các nhân tố trích – Pattern Matrix trong phân tích EFA (xem

Phụ lục 4): 30 biến quan sát thuộc 5 thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi,

Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc, Môi trường làm việc và Cam kết tổ

chức được đưa vào phân tích EFA. Kết quả cho thấy hệ số KMO = 0,854 (lớn

hơn 0,5) và và kiểm định Bartlett (Sig = 0,000 < 0,05) trích được 5 nhân tố có

tổng phương sai trích là 58,989% (lớn hơn 50%), hệ số Eigenvalues =1,303 >1,

hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5. Như vậy, các biến quan sát trong tổng thể có mối

tương quan với nhau và phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu này.

- Kết quả phân tích sơ bộ định lượng tham khảo tại Phụ lục 5, mục 2

46

4.2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC

4.2.1. Phân tích thống kê mô tả thông tin định danh:

Trong số 350 mẫu khảo sát theo phương pháp lấy mẫu đã được đề cập ở

Chương 3 thì kết quả thông kê mô tả định danh được tổng hợp như sau:

Về giới tính, giới tính nam chiếm 59,4%, trong khi đó giới tính nữ chiếm

40,6% số người tham gia khảo sát.

Các nhân viên văn phòng được khảo sát chủ yếu ở các Trách nhiệm hữu hạn

chiếm 38,9%, Công ty Cổ phần chiếm khoảng 30%. Còn lại là ở các loại hình khác

như Công ty vốn nước ngoài 22,3% và Công ty liên doanh 8,9%.

Về độ tuổi, đa số nhân viên văn phòng trả lời bảng khảo sát ở độ tuổi từ 35-

44 tuổi chiếm 31,1% từ 25-34, với tỷ lệ chiếm 21,1%. Còn dưới 25 tuổi chiếm

27,7%, và trên 45 tuổi chiếm 20%.

Trong số 350 nhân viên trả lời bảng khảo sát thì có 27,7% có thâm niên công

tác dưới 3 năm, 9,1% nhân viên công tác từ 3-5 năm. Công tác từ 6-8 năm chiếm

đến 52%. Còn công tác trên 9 năm chiếm 11,1%.

Về thu nhập hàng tháng, có 10,3% nhân viên có mức thu nhập từ 3-5 triệu,

thu nhập 5-10 triệu chiếm 36,9%, thu nhập 10-20 triệu chiếm 32%, còn trên 20

triệu chiếm 20,9%.

Có khoảng 12% nhân viên văn phòng đã trả lời bảng khảo sát có trình độ sau

đại học, 66,9% có trình độ đại học, 19,1% là cao đẳng và chỉ 2% là trung cấp.

47

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát

(Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 25)

Phần trăm Tổng số mẫu 350 Tần số (%)

Nam 208 59,4 Giới tính Nữ 142 40,6

Đơn vị công

tác

Độ tuổi

Thâm niên

công tác

Thu nhập

cá nhân

Trình độ

chuyên môn

Công ty trách nhiệm hữu hạn Công ty cổ phần Công ty vốn nước ngoài Công ty liên doanh Dưới 25 tuổi Từ 25-34 tuổi Từ 35-44 tuổi Trên 45 tuổi Dưới 3 năm Từ 3 – 5 năm Từ 6 – 8 năm Trên 9 năm Dưới 5 triệu Từ 5 – 10 triệu Từ 10 – 20 triệu Trên 20 triệu Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học 136 105 78 31 97 74 109 70 97 32 182 39 36 129 112 73 7 67 234 42 38,9 30,0 22,3 8,9 27,7 21,1 31,1 20,0 27,7 9,1 52,0 11,1 10,3 36,9 32,0 20,9 2,0 19,1 66,9 12,0

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo

4.2.2.1 Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha

Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng trước để loại các biến không

phù hợp. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation)

nhỏ hơn 0,3 và thành phần thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6 được

xem xét loại bỏ.

48

Bảng 4.2: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

(Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 25)

Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach 's Anpha nếu loại yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Anpha = 0.797

TL1 TL2 TL3 TL4 TL5 TL6 TL7 0,530 0,555 0,534 0,506 0,515 0,542 0,509 0,771 0,766 0,770 0,775 0,774 0,769 0,775

Sự hài lòng về công việc , Anpha = 0.835

JS1 JS2 JS3 JS4 JS5 JS6 0,642 0,507 0,654 0,607 0,674 0,582 0,801 0,830 0,798 0,808 0,797 0,813

Động lực làm việc , Anpha = 0.842

WM1 WM2 WM3 WM4 WM5 WM6 0,830 0,815 0,801 0,834 0,808 0,811

0,554 0,631 0,702 0,532 0,664 0,654 Môi trường làm việc , Anpha = 0.866 0,654 0,608 0,756 0,752 0,616 0,595 WE1 WE2 WE3 WE4 WE5 WE6 0,844 0,853 0,826 0,828 0,851 0,855

Cam kết tổ chức, Anpha = 0.786

OC1 OC2 OC3 OC4 OC5 0,651 0,570 0,559 0,512 0,524 0,714 0,744 0,747 0,763 0,758 Kết luận về độ tin cậy Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu

49

Kết quả: tất cả các biến quan sát đều thỏa điều kiện hệ số Cronbach’s Anpha,

đạt độ tin cậy nên sẽ giữ lại hoàn toàn và đưa vào kiểm định bước tiếp theo.

4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA:

Sau khi kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Anpha, tác giả tiến hành phân tích nhân

tố khám phá cho thang đo tất cả các biện độc lập và phụ thuộc. Thực hiện phương

pháp trích trong phân tích nhân tố - phương pháp phân tích nhân tố chính (Principal

axis factoring), đồng thời thực hiện phương pháp xoay được chọn là promax, xoay

nguyên góc các nhân tố để tối thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân

tố để có thể tăng cường khả năng giải thích của nhân tố. Kết quả phân tích nhân tố

phải đảm bảo cho thấy:

- Hệ số KMO lớn hơn 0,5 và hệ số Sig (mức ý nghĩa) của kiểm định Bartlett’s

các biến quan sát có tương quan với nhau và hoàn toàn phù hợp với phân tích

nhân tố.

- Các nhân tố có Eigenevalue lớn hơn 1 và phương sai trích giải thích được lớn

hơn 50% biến thiên của dữ liệu.

- Sau khi thực hiện phép xoay sẽ loại bỏ các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn

0,5 và quan sát sự hội tụ của các thang đo.

Kết quả EFA lần thứ nhất hệ số KMO (0,880) và hệ số Sig của kiểm định

Bartlett’s là 0,000 cho thấy các biến quan sát này có tương quan với nhau và hoàn

toàn phù hợp với phân tích nhân tố. Phương sai trích đạt 55,45% (lớn hơn 50%) biến

thiên của dữ liệu. Điểm dừng khi rút trích nhân tố thứ 5 với Eigenvalue (1,329) đạt

yêu cầu. 30 thang đo hội tụ thành 5 nhân tố, trong đó có 27 thang đo có hệ số tải nhân

tố lớn hơn 0,5 và 3 nhân tố có hệ số tài nhân tố bé hơn 0,5 là WM2, WM4, OC4. Các

3 nhân tố này được loại dần từ bé đến lớn để đạt kết quả cuối cùng là tất cả các thang

đo có hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5. (Tham khảo Phụ lục 5).

50

Bảng 4.3: Kiểm định KMO trong EFA lần 2

(Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 25)

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.870

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. 3761,536 253 0.000

Kết quả phân tích EFA lần 2 (Bảng 4.3) cho thấy: hệ số KMO 0,870 nên EFA

phù hợp với dữ liệu. Thống kê Chi-square và hệ số Sig của kiểm định Bartlett’s đạt

mức ý nghĩa là 0,000 cho thấy các biến quan sát này có tương quan với nhau xét trên

phạm vi tổng thể và hoàn toàn phù hợp với phân tích nhân tố.

Kết quả ma trận xoay nhân tố (Bảng 4.4):

- Trong ma trận nhân tố trích, các hệ số tải nhân tố đều đạt tính tương quan

và tính phân biệt rõ ràng. 27 thang đo được nhóm thành 5 nhan tố.

- Tất cả các hệ số tải nhân tố của các thang đo khác đều > 0.5 nên giữ lại để

thực hiện phân tích bước tiêp theo, bao gồm:

Nhân tố 1 - Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Gồm 7 biến quan sát (TL1, TL2, TL3,

TL4, TL5, TL6, TL7)

Nhân tố 2 - Sự hài lòng công việc gồm 6 biến quan sát (JS1,JS2,JS3,JS4, JS5, JS6)

Nhân tố 3 - Động lực làm việc gồm 4 biến quan sát (WM1, WM3, WM5, WM6)

Nhân tố 4 – Môi trường làm việc gồm 6 biến quan sát (WE1, WE2, WE3, WE4,

WE5, WE6)

Nhân tố 5 - Cam kết tổ chức gồm 4 biến quan sát (OC1, OC2, OC3, OC5).

51

Bảng 4.4: Ma trận xoay nhân tố trong kiểm định EFA lần 2

(Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 25)

Ma trận nhân tố trích 3 2 4 5

0,797 0,728 0,697 0,645 0,613 0,573 0,636 0,621 0,611 0,593 0,570 0,562 0,538 0,738 0,704 0,621 0,601 0,743 0,722 0,620 0,515 1 0,856 0,821 0,682 0,658 0,648 0,614

Biến quan sát WE3 WE4 WE1 WE5 WE2 WE6 JS5 JS1 JS3 JS4 JS6 JS2 TL3 TL6 TL4 TL7 TL2 TL5 TL1 OC3 OC1 OC2 OC5 WM6 WM1 WM3 WM5

52

4.2.3. Phân tích mô hình phương trình cấu trúc – SEM

Trong nghiên cứu này, để thực hiện phân tích SEM, tác giả sử dụng chương

trình AMOS 24.0. Phân tích SEM gồm có hai bước: Phân tích mô hình cấu trúc đo

lường hay phân tích nhân tố khẳng định CFA và Phân tích mô hình cấu trúc tuyến

tính SEM. Quy trình hai bước này đảm bảo các chỉ số sẽ thật sự đo lường các cấu trúc

ẩn trước khi bắt đầu phân tích các mối quan hệ giữa các nhân tố trong mô hình.

Kết quả phân tích của cả hai bước này đều bắt buộc phải thỏa mãn các chỉ số

yêu cầu sau đây để đảm bảo độ phù hợp của mô hình với thông tin khảo sát thực tế:

- Chi Square (CMIN) có P_value > 0,05 (Hair và cộng sự, 1998)

- Chi square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df): <2, một số trường hợp

CMIN/df có thể nhỏ hơn 3 (Carmines&Mciver,1981)

- Chỉ số thích hợp so sánh (CFI – Comparative fit index) >= 0,9

- Chỉ số Tuckey & Lewis (TLI: Tukey and Lewis index) >= 0,9

- Chỉ số phù hợp GFI (goodness of fit index) >=0,9

- Chỉ số điều chỉnh độ tốt của chỉ số phù hợp AGFI (Adjusted Goodness of

Fit Index) >= 0,9

- Chỉ số RMSEA (Root mean square error approximation): nhỏ hơn 0,8

(Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) hoặc 0,5 được xem

là rất tốt (Steiger, 1990).

Khi thực hiện CFA, cần thực hiện thêm các đánh giá để đánh giá độ tin cậy

của thang đo thông qua 3 chỉ số:

- Hệ số tin cậy tổng hợp: (RC) (Joereskog, 1971):

- Hệ số tổng phương sai trích (VC): ((Fornell&Larcker, 1981)

2): Phương sai của sai số đo lường biến quan sát thứ i.

 i: Trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i

 (1-i

53

- Cronbach’s alpha:

Tính đơn hướng (Unidimesionality): Mô hình có độ phù hợp với dữ liệu thị

trường là điều kiện cần và đủ để tập biến quan sát đạt tính đơn hướng. (trừ trường

hợp sai số của các biến quan sát có tương quan nhau. (Steenkam&Vantrijp, 1991)

Giá trị hội tụ: (Convergent validity): đạt được khi giá trị trọng số chuẩn hóa

(C) tối thiểu là 0,5 và có ý nghĩa thống kê. (sig<0,05). (Gerbing & Anderson, 1988).

Giá trị phân biệt (Discriminant validity) (tính trên excel)

Giá trị liên hệ lý thuyết: (Nomological validity): được đánh giá thông qua mô

hình lý thuyết (Gerbing&Anderson, 1988).

4.2.3.1 Kiểm định mô hình đo lường CFA

4.2.3.1.1 Kiểm định sự phù hợp của mô hình đo lường CFA

Hình 4.1 bên dưới là kết quả của phân tích CFA cho thấy mô hình này có giá

trị 2/df = 1,630 (< 2) đạt yêu cầu cho độ tương thích. Các chỉ tiêu khác cũng đạt

được yêu cầu: CFI = 0,950 (> 0,90), TLI = 0,942 (>0,9), GFI = 0,914 (>0,90), AGFI

= 0,893 (~0,9), và RMSEA = 0,042 (< 0,06), P=0.000. Vì vậy, tác giả có thể kết luận

mô hình đo lường đạt kết quả rất tốt so với các tiêu chuẩn, được độ tương thích với

dữ liệu thị trường.

4.2.3.1.2 Kiểm định Hệ số tin cậy tổng hợp (composite reliability - CR) và Giá trị hội

tụ (convergent validity)

Để đánh giá độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo, nghiên cứu sử dụng hệ

số tin cậy tổng hợp (Composite Reliability – CR) và phương sai trích trung bình

(Average Variance Extracted – AVE). Chỉ số CR > 0,7 là tốt, và phương sai trích

trung bình AVE > 0,5 (Bagozzi và Yi, 1988).

Tác giả tính toán CR và AVE bằng phần mềm Excel (Tham khảo chi tiết tại

Phụ lục 5, mục 6), sử dụng các số liệu trong bảng Trọng số hồi quy chuẩn hóa

(Standardized Regression Weights) từ các kết quả của CFA. Hệ số tin cậy tổng hợp

CR của nghiên cứu này tất cả đều lớn hơn 0,7 đáp ứng yêu cầu so với lý thuyết đề ra.

Kết quả cho thấy độ tin cậy của bảng câu hỏi khảo sát rất tốt. Phương sai trích trung

bình AVE hầu hết đều tốt (>0,5). Do đó, thang đo đạt được giá trị hội tụ.

54

4.2.3.1.3 Kiểm định Giá trị phân biệt

Chỉ số MI (Modification indices) đưa ra các biện pháp khắc phục cho các sai

lệch giữa mô hình được đề xuất và mô hình ước lượng estimated model. Vì vậy, tác

giả xem xét các chỉ số sửa đổi cho hiệp phương sai bằng cách nối các mũi tên hai

chiều hiệp phương sai giữa các phần dư trong cùng một nhân tố. Những trường hợp

mà có MI lớn để ưu tiên nối trước. Sau đó, chạy lại mô hình và xem tiếp tục nối

tiếp giữa hai sai số nào để tiếp tục cải thiện. Kết quả nối từng cặp (WE4,WE5)

(WE4,WE2) (JS2,JS5) (TL1,TL2) (TL2,TL5) (WM1,WM6). Bảng 4.5 cho thấy các

hệ số tương quan từng cặp khái niệm đều nhỏ hơn 0,9 và khác với 1 ở độ tin cậy 95%.

Kết quả này cho thấy các khai niệm nghiên cứu trong mô hình đều đạt được giá trị

phân biệt.

Bảng 4.5: Hệ số tương quan giữa các khái niệm

(Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm AMOS 24)

Estimate S.E. C.R.

WE <--> JS WE <--> TL WE <--> OC WE <--> WM JS <--> TL JS <--> OC JS <--> WM TL <--> OC TL <--> WM OC <--> WM ,015 5,793 *** ,017 6,576 *** ,013 4,099 *** ,014 4,234 *** ,014 6,118 *** ,012 5,110 *** ,012 4,462 *** ,011 4,564 *** ,013 5,673 *** ,014 6,717 *** P Label ,088 ,112 ,055 ,060 ,084 ,060 ,052 ,052 ,075 ,095

55

Hình 4.1: Mô hình cấu trúc đo lường CFA đã chuẩn hóa

(Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm AMOS 24)

56

4.2.4.2 Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

4.2.4.2.2 Kiểm định các giả thuyết

Dựa trên Bảng 4.10 các trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa của mô hình cấu trúc

tuyến tính SEM và bảng 4.11 trình bày kết quả các trọng số hồi quy đã chuẩn hóa của

mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Các giả thuyết có kết quả cụ thể như sau:

Giả thuyết H1 thể hiện mối tương quan cùng chiều, trong đó Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi tác động tích cực lên Sự hài lòng công việc. Giả thuyết này được chấp

nhận với giá trị p là 0,000 (nhỏ hơn 0,1) có ý nghĩa thống kê và có giá trị hồi quy là

0,553 được thể hiện trong bảng 4.11. Như vậy, giả thuyết H1 được chấp nhận.

Giả thuyết H2 thể hiện mối tương quan cùng chiều, trong đó Sự hài lòng công

việc tác động tích cực lên Cam kết tổ chức. Giả thuyết này được chấp nhận với giá

trị p là 0,002 (nhỏ hơn 0,1) có ý nghĩa thống kê, có giá trị hồi quy là 0,2 được thể hiện

trong bảng 4.11. Như vậy, giả thuyết H2 được chấp nhận.

Giả thuyết H3 thể hiện mối tương quan cùng chiều, trong đó Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi tác động tích cực lên Động lực làm việc. Giả thuyết này được chấp

nhận với giá trị p là 0,00 (nhỏ hơn 0,1) và mức độ tác động có giá trị là 0,489 được

thể hiện trong bảng 4.11. Như vậy, giả thuyết H3 được chấp nhận.

Giả thuyết H4 thể hiện mối tương quan cùng chiều, trong đó Động lực làm

việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức. Giả thuyết này được chấp nhận với giá

trị p là 0,00 (nhỏ hơn 0,1) có ý nghĩa thống kê, và mức độ tác động có giá trị là 0,528

được thể hiện trong bảng 4.11. Như vậy, giả thuyết H4 được chấp nhận.

Giả thuyết H5 thể hiện mối tương quan cùng chiều, trong đó đó Phong cách

lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực lên Môi trường làm việc. Giả thuyết này được

chấp nhận với giá trị p là 0,00 (nhỏ hơn 0,1) có ý nghĩa thống kê, mức độ tác động có

giá trị là 0,77 được thể hiện trong bảng 4.11. Như vậy, giả thuyết H5 được chấp nhận.

Giả thuyết H6 thể hiện mối tương quan cùng chiều, trong đó Sự gắn kết công

việc tác động tích cực lên Môi trường làm việc. Giả thuyết này được có giá trị p là

0,480 (lớn hơn 0,1) nên không có ý nghĩa thống kê và mức độ tác động có giá trị là

57

0,042 được thể hiện trong bảng 4.11. Như vậy, giả thuyết H6 cần phải xem xét theo

2 trường hợp:

- Nếu loại bỏ giả thuyết này thì mô hình có kết quả như hình 4.3, kết quả

này hoàn toàn ý nghĩ thống kê và sự phù hợp mô hình tuyệt đối với các

chỉ số rất tốt đều đáp ứng được các yêu cầu về mặt lý thuyết (Hair và cộng

sự, 1998) : 2/df = 1,721 (< 2), CFI = 0,952 (> 0,90), GFI = 0,933 (> 0,90),

AGFI = 0,912 (>0,9), TLI = 0,941 (>0,9), và RMSEA = 0,045 (< 0,05).

- Tuy nhiên, tác giả đề xuất cần phải giữ giả thuyết này về theo học thuyết

2 nhân tố của F. Herzberg thì Môi trường làm việc là nhân tố duy trì rất

quan trọng và không nên loại bỏ vì chính nó sẽ hỗ trợ cho các nhân tố động

viên như tác giả đã phân tích học thuyết ở chương 2.

Bảng 4.6: Các trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa của mô hình SEM

(Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm AMOS 24)

Estimate S.E. C.R. P

Tương quan các nhân tố TL <--- JS TL <--- WE TL <--- WM JS <--- OC WM <--- OC WE <--- OC 0,081 0,098 0,078 0,057 0,075 0,041 7,21 7,877 6,395 3,125 7,047 0,706 Label *** *** *** 0,002 *** 0,480

0,583 0,77 0,502 0,177 0,528 0,029

Bảng 4.7: Các trọng số hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình SEM

(Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm AMOS 24)

JS <--- TL WE <--- TL WM <--- TL OC <--- JS OC <--- WM OC <--- WE Estimate ,553 ,571 ,489 ,200 ,579 ,042

58

Hình 4.2: Mô hình cấu trúc SEM (Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm AMOS 24)

59

Hình 4.3: Mô hình cấu trúc SEM – nếu loại bỏ nhân tố duy trì WE (Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm AMOS 24)

60

4.2.4.2 Kiểm định Bootstrap với số mẫu lớn:

Để đánh giá độ tin cậy của các ước lượng, trong các phương pháp định lượng

bằng phương pháp lấy mẫu, thông thường chúng ta phải chia mẫu thành 2 mẫu con.

Một nửa dùng để ước lượng làm tham số mô hình và một nữa để đánh giá lại (kiểm

tra chéo). Cách khác là lặp lại nghiên cứu bằng mẫu khác. Cả hai cách này đều không

thực tế vì phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính thường đòi hỏi mẫu lớn là việc

làm tốn kém nhiều thời gian, công sức và chi phí (Anderson & Gerbing, 1988). Trong

những trường hợp như vậy thì theo Schumacker & Lomax (được trích dẫn bởi Nguyễn

Khánh Duy, 2009) Bootstrap là phương pháp phù hợp để thay thế. Việc kiểm định

bootstrap được tiến hành để kiểm tra lại mô hình cuối cùng, Bootstrap là phương pháp

lấy mẫu lại có thay thế trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò đám đông.

Tác giả thực hiện kiểm định với các cỡ mẫu lớn, kết quả tổng hợp như bảng :

Ở đây cột Mean là hệ số hồi quy của ước lượng bootstrap, cột Bias là chênh

lệch giữa cột hệ số hồi quy Mean và giá trị hệ số hồi quy Estimate khi chạy không

có Bootstrap. Cột SE-Bias là Standard errors của cột Bias. Tác giả tính các giá trị tới

hạn (Critical Ratios-C.R) bằng cách đưa kết quả vào excel và tính toán, lấy giá trị

Bias chia cho Se_Bias. Sau đó so sánh giá trị C.R này với 2 là giá trị của phân phối

chuẩn ở mức ý nghĩa 95% (Nguyễn Khánh Duy, 2009) .

Nếu giá trị C.R này > 2 thì suy ra p-value < 5%, chấp nhập Ha, kết luận độ

lệch khác 0 có ý nghĩa thống kê ở mức tin cậy 95%.

Còn nếu C.R < 1.96 , suy ra p-value > 5%, bác bỏ Ha, chấp nhận H0, kết luận

độ lệch khác 0 không có ý nghĩa thống kê ở mức tin cậy 95%, và như thế ta kết luận

được mô hình ước lượng (lúc trước khi check vào option bootstrap) có thể tin cậy

được.

Kết quả cho thấy giả thiết H6: Môi trường làm việc tác động đến cam kết công

việc không có ý nghĩa thông kê trong hầu hết các trường hợp mẫu lớn.

61

Bảng 4.8: Kết quả ước lượng Bootstrap với số mẫu lớn

SE Mean Bias CR SE- SE SE- Bias Các quan sát

TL TL TL JS WM

0,002 0,002 0,002 0,003 0,003 0,002 0,003 0,003 0,004 0,004 0,004 0,003 0,552 0,571 0,487 0,193 0,577 0,049 -0,001 0 -0,002 -0,006 -0,002 0,007 0,076 0,058 0,079 0,088 0,086 0,067

0,002 0,001 0,002 0,002 0,002 0,001 0,002 0,002 0,002 0,003 0,003 0,002 0,552 0,57 0,485 0,195 0,577 0,047 -0,001 -0,001 -0,004 -0,005 -0,002 0,005 TL TL TL JS WM WE 0,076 0,06 0,078 0,087 0,086 0,066

0,001 0,001 0,001 0,002 0,002 0,001 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002 0,554 0,57 0,485 0,196 0,577 0,047 0,001 -0,001 -0,004 -0,004 -0,002 0,005 TL TL TL JS WM WE 0,074 0,06 0,077 0,089 0,086 0,068

0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001 0,002 0,001 0,002 0,002 0,002 0,002 0,553 0,571 0,486 0,195 0,579 0,047 0 -0,001 -0,003 -0,005 -0,001 0,005 Số mẫu N=500 JS <--- WE <--- WM <--- OC <--- OC <--- OC <--- WE Số mẫu N=1000 <--- JS WE <--- WM <--- OC <--- OC <--- OC <--- Số mẫu N=1500 JS <--- WE <--- WM <--- OC <--- OC <--- OC <--- Số mẫu N=2000 TL JS <--- TL WE <--- TL WM <--- OC <--- JS OC <--- WM OC <--- WE 0,074 0,059 0,078 0,087 0,086 0,068 (0,33) - (0,50) (1,50) (0,50) 2,33 (0,50) (0,50) (2,00) (1,67) (0,67) 2,50 0,50 (0,50) (2,00) (2,00) (1,00) 2,50 - (1,00) (1,50) (2,50) (0,50) 2,50

62

4.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC

Sau khi hoàn thành nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức, tác giả xác

định được mô hình nghiên cứu chính thức trong nghiên cứu này như sau:

SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC (JS)

LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI (TL) CAM KẾT TỔ CHỨC (OC)

H1 H2 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (WM) H3 H4 H5 H6

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC (WE)

Hình 4.4: Mô hình nghiên cứu chính thức

Trong đó, các biến quan sát của từng nhân tố trong mô hình nghiên cứu được

cụ thể như sau:

Nhân tố 1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm 5 biến quan sát (TL1, TL2,

TL3, TL5, TL6).

Nhân tố 2: Sự hài lòng công việc gồm 6 biến quan sát (JS1, JS2, JS3, JS4,

JS5, JS6).

Nhân tố 3: Động lực làm việc gồm 4 biến quan sát (WM1, WM3, WM5,

WM6)

Nhân tố 4: Môi trường làm việc gồm 6 biến quan sát (WE1, WE2, WE3,

WE4, WE5, WE6)

Nhân tố 5: Cam kết tổ chức gồm 5 biến quan sát (OC1, OC2, OC3, OC4,

OC6).

63

Với giả thuyết nghiên cứu được chấp nhận:

Giả thuyết H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự hài

lòng công việc.

Giả thuyết H2: Sự hài lòng công việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức.

Giả thuyết H3: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Động

lực làm việc.

Giả thuyết H4: Động lực làm việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức..

Giả thuyết H5: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Môi

trường làm việc.

Giả thuyết H6: Môi trường làm việc là nhân tố duy trì cần thiết để các nhân

tố tác động tích cực đến Cam kết tổ chức.

4.4. THẢO LUẬN KẾT QUẢ

Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho ra mô hình nghiên

cứu lý thuyết ban đầu. Kết quả phân tích kiểm định cho thấy các giả thuyết H1, H2,

H3, H4 và H5 đều được chấp nhận với mức ý nghĩa thống kê p < 0,001. Tuy giả

thuyết H6 không đạt ý nghĩa thống kê nhưng tác giả đề xuất vẫn giữ lại theo lý luận

của học thuyết 2 nhân tố của F. Herzberg. Cụ thể như sau:

4.4.1. Thảo luận kết quả chấp nhận giả thiết H1 và H2

“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhà quản lý tác động tích cực cùng

chiều lên Sự hài lòng công việc của nhân viên và Sự hài lòng công việc của nhân viên

tác động tích cực cùng chiều lên Cam kết tổ chức.”

Dựa trên kết quả của nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức, tác giả nhận

thấy kết quả của giả thuyết H1, H2 phản ánh đúng với tình hình thực tế của người

nhân viên làm việc tại các công ty khởi nghiệp ngành Công nghệ thông tin. Nhân viên

thường đạt được sự hài lòng cao khi làm việc dưới quyền nhà quản lý có Phong cách

lãnh đạo chuyển đổi. Người quản lý có Phong cách lãnh đạo chuyển đổi biết quan

tâm, chia sẻ những tâm tư và nguyện vọng của người nhân viên về cơ hội phát triển,

sự thăng tiến, chính sách lương thưởng, ... Nhân viên thực hiện công việc được phân

64

công nhưng cũng rất cần sự hỗ trợ trong công việc, kết quả công việc, xét tăng lương,

thưởng vào cuối kỳ, những cơ hội thăng tiến đều được quyết định bởi người quản lý.

Người quản lý có Phong cách lãnh đạo chuyển đổi quan tâm, đáp ứng những vấn đề

trên của người nhân viên. Mối quan hệ giữa người quản lý và người nhân viên càng

tốt đẹp sẽ làm cho công việc của người nhân viên có kết quả tốt hơn. Họ sẽ hài lòng

với công việc hơn và họ cũng cảm thấy cam kết tổ chức hơn.

Người nhân viên hài lòng về các mối quan hệ với đồng nghiệp thì họ sẽ hài

lòng với công việc. Trong các điều kiện bình thường, người nhân viên có thể tự hoàn

thành tốt công việc của mình. Nhưng cũng có lúc sức khỏe họ không tốt, gia đình có

việc không vui, những yếu tố này sẽ làm suy yếu khả năng hoàn thành công việc của

họ. Những lúc này, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là rất cần thiết với họ. Mối quan hệ càng

tốt đẹp, sự hỗ trợ sẽ càng nhiệt tình và công việc sẽ hoàn thành tốt đẹp. Vì thế, người

nhân viên có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ hài lòng với công việc hơn và họ

cũng cảm thấy cam kết tổ chức hơn.

Ở những tổ chức có chính sách rõ ràng về phần thưởng hoặc thăng tiến sẽ làm

người nhân viên hài lòng với công việc hơn. Người nhân viên hiểu rõ các chính sách

về phần thưởng hoặc thăng tiến, do đó, họ nhận thức được những cố gắng để hoàn

thành tốt công việc sẽ được tổ chức ghi nhận. Họ sẽ nỗ lực nhiều hơn để đạt được

những kết quả tốt hơn. Tổ chức ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng về phần thưởng

hoặc thăng tiến khi người nhân viên đạt được các mục tiêu trong công việc. Hành

động này có có tác dụng động viên về tinh thần làm việc đối với người nhân viên.

Phần thưởng làm cho người nhân viên cảm thấy tự hào, cảm thấy tổ chức quan tâm,

coi trọng họ. Họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc và đồng thời có cảm giác muốn

gắn bó, cam kết tổ chức nhiều hơn.

Kết quả phân tích kiểm định trong mô hình cấu trúc tuyến tính SEM đã khẳng

định giả thuyết nghiên cứu H1 và H2 được chấp nhận, việc gia tăng sự hài lòng công

việc của người nhân viên sẽ làm họ cam kết tổ chức hơn.. Kết quả nghiên cứu cũng

nhận được sự hỗ trợ từ nghiên cứu của Yaghoubipoor và cộng sự (2013), Sylvie

65

Vincent và cộng sự (2012), Gunlu và cộng sự (2010), You và cộng sự (2013), và

Shurbagi và Zahari (2014).

4.4.2. Thảo luận kết quả chấp nhận giả thiết H3, H4

“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhà quản lý tác động tích cực cùng

chiều lên Động lực làm việc việc của nhân viên và Động lực làm việc việc của nhân

viên tác động tích cực cùng chiều lên Cam kết tổ chức.”

Kết quả phân tích kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy nhân

tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực lên Động lực làm việc, có giá

trị hồi quy là 0,50; và Động lực làm việc tác động lên Cam kết tổ chức với hệ số hồi

quy là 0,53. Tác giả nhận thấy kết quả này phản ánh đúng thực trạng của người nhân

viên ở trình độ học vấn và kinh nghiệm năng lực cao trong lĩnh vực Công nghệ thông

tin. Động lực làm việc của họ chịu sự tác động lớn khi làm việc dưới quyền của nhà

quản lý có Phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Người quản lý có Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi luôn tương tác với nhân viên dưới quyền. Họ tin tưởng vào năng lực cũng

như tạo điều kiện để nhân viên cấp dưới phát huy, phát triển năng lực thông qua việc

trao trách nhiệm, quyền hạn trong công việc nhưng cũng vừa giám sát công việc của

người nhân viên cấp dưới. Việc trao trách nhiệm, quyền hạn trong công việc làm cho

người nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng của người quản lý. Và vì họ biết rằng

họ sẽ được tưởng thưởng xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra để hoàn thành công

việc. Họ sẽ hăng hái làm việc hơn, luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc và

chủ động trong công việc hơn. Người quản lý tuy trao quyền hạn cho người nhân viên

nhưng họ vẫn quan tâm đến công việc của người nhân viên. Khi người nhân viên gặp

vấn đề nan giải trong công việc, người quản lý sẵn sàng tư vấn, hỗ trợ người nhân

viên tìm kiếm những giải pháp tốt nhất.

Những nhân viên khi có Động lực làm việc cao thì đều yêu quý tổ chức của

mình. Họ luôn là người đến nơi làm việc sớm nhất và là người về trễ nhất. Họ luôn

cố gắng hoàn thành tốt công việc. Công việc như là một phần không thể thiếu trong

cuộc sống của họ. Nếu công việc chưa hoàn tất, họ sẵn sàng tận dụng những ngày

cuối tuần hoặc thậm chí mang công việc về nhà. Họ có cảm giác không thể bị tách

66

rời khỏi công việc. Họ luôn tích cực tìm kiếm giải pháp khi gặp vấn đề phát sinh trong

công việc. Khi nói về công việc, họ luôn biểu lộ niềm đam mê, sự tự hào. Người nhân

viên có Động lực làm việc và cao thường có năng suất làm việc cao, luôn hoàn thành

tốt công việc được giao phó. Do đó, tổ chức luôn coi trọng họ và luôn có phần thưởng

xứng đáng với công sức mà họ đã cống hiến cho tổ chức. Điều này càng làm cho họ

yêu quý, coi trọng tổ chức và cam kết tổ chức nhiều hơn.

Vì vậy, Động lực làm việc của người nhân viên được gia tăng sẽ làm họ cam

kết tổ chức hơn. Kết quả thu được trong nghiên cứu này cũng tương ứng với các kết

quả của Sylvie Vincent và cộng sự (2012), Zhu và cộng sự (2009), Simon và cộng sự

(2013), Geldenhuys và cộng sự (2014).

4.4.3. Thảo luận kết quả chấp nhận giả thiết H5, H6

“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhà quản lý tác động tích cực cùng

chiều lên Môi trường làm việc và Môi trường làm việc là yếu tố duy trì cần thiết để

đảm bảo Cam kết tổ chức của nhân viên.”

Kết quả quả Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhà quản lý tác động tích

cực cùng chiều lên Môi trường làm việc với trọng số khá lớn là 0,77 nhưng Môi

trường làm việc tác động rất yếu đến Cam kết tổ chức 0,18 và không đạt độ tin cậy.

Tuy nhiên, Môi trường làm việc là một trong những yếu tố duy trì trong thuyết 2 nhân

tố của F. Herzberg, trong thực tế doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt sẽ đảm bảo

được động lực làm việc, sự thỏa mãn trong công việc và duy trì cam kết công việc

của nhân viên. Do đó, tác giả cũng như những người cùng thảo luận kết quả đều đồng

ý giữ lại nhân tố duy trì Môi trường làm việc cho kết quả cuối cùng.

4.5. TÓM TẮT CHƯƠNG IV

Kết quả kiểm định mô hình tuyến tính cấu trúc SEM đã khẳng định các mối

quan hệ giữa các nhân tố mà tác giả đề xuất, trong đó Phong cách lãnh đạo chuyển

đổi tác động lên Sự hài lòng công việc; Sự hài lòng công việc tác động lên Cam kết

tổ chức; Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động lên Động lực làm việc; Động lực

làm việc và tác động lên Cam kết tổ chức; Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhà

67

quản lý tác động tích cực cùng chiều lên Môi trường làm việc và Môi trường làm việc

là yếu tố duy trì cần thiết để đảm bảo Cam kết tổ chức của nhân viên . Kết quả kiểm

định mô hình tuyến tính cấu trúc SEM cũng khẳng định mô hình đề xuất của tác giả

là đúng. Các giả thuyết đã được đưa ra được kết luận qua bảng tóm tắt sau:

Bảng 4.9: Tổng hợp kết luận các giả thuyết

Giả Thuyết Phát biểu Kết luận

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động H1 Chấp nhận tích cực lên Sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc tác động tích cực đến H2 Chấp nhận Cam kết tổ chức

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động H3 Chấp nhận tích cực lên Động lực làm việc

Động lực làm việc tác động tích cực lên H4 Chấp nhận Cam kết tổ chức

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động H5 Chấp nhận tích cực lên Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nhân tố duy trì để H6 Chấp nhận đảm bảo Cam kết tổ chức

68

5 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Chương 4 đã thực hiện các phân tích: Cronbach’s Alpha, EFA, CFA và SEM

cần thiết cho nghiên cứu. Chương này sẽ thực hiện đánh giá kết quả nghiên cứu, trình

bày một số hàm ý quản trị và hạn chế của nghiên cứu này.

KẾT LUẬN

Kết quả nghiên cứu sơ bộ cho thấy Phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm 7

biến quan sát, Sự hài lòng công việc gồm 6 biến quan sát, Động lực làm việc gồm 6

biến quan sát, Môi trường làm việc gồm 6 biến quan sát và Cam kết tổ chức gồm 5

biến quan sát.

Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy cần loại ba biến quan sát là WM2,

WM4 và OC4 do không đạt yêu cầu trong kiểm định EFA. Tiếp đó, trong mô hình

CFA loại tiếp hai biến là TL4, TL7 vì hệ số Beta thấp làm hệ số AVE của nhân tố TL

thấp, việc loại 2 biến này giúp các thang đo khác cho các nhân tố Lãnh đạo chuyển

đội đạt giá trị hội tụ. Tuy nhiên, các yếu tố này đều là sự chắt lọc từ 17 thang đo nên

cũng cần phải nêu trong hàm ý quản trị

Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM có kết quả như mô hình đề xuất ban đầu.

Nghiên cứu được thực hiện với kết quả nghiên cứu đáp ứng mục tiêu nghiên cứu ban

đầu đã đề ra:

Thứ nhất, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi của người quản lý và Sự hài lòng công việc của nhân viên của họ. Kết quả

nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực

cùng chiều lên Sự hài lòng công việc, với hệ số hồi quy là 0,58.

Thứ hai, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc

của người nhân viên và Cam kết tổ chức của họ của nhân viên của họ. Kết quả nghiên

cứu chỉ ra rằng nhân tố Sự hài lòng công việc tác động tích cực cùng chiều lên Cam

kết tổ chức, với hệ số hồi quy là 0,18.

69

Thứ ba, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi của người quản lý và Động lực làm việc và của nhân viên. Kết quả nghiên

cứu chỉ ra rằng nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực cùng chiều

lên Động lực làm việc, với hệ số hồi quy là 0,50.

Thứ tư, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Động lực làm việc và của

người nhân viên và Cam kết tổ chức của họ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố

Động lực làm việc tác động tích cực cùng chiều lên Cam kết tổ chức với hệ số hồi

quy là 0,53.

Thứ năm, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi của người quản lý và Môi trường làm việc. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng

nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực cùng chiều lên Môi trường

làm việc, với hệ số hồi quy là 0,77.

Thứ sáu, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Môi trường làm việc

như là một nhân tố duy trì đảm bảo cho Cam kết tổ chức của nhân viên, với hệ số hồi

quy là 0,03.

Từ các kết quả trên, tác giả kết luận mô hình nghiên cứu đề xuất đạt độ tin cậy

cao và phù hợp với dữ liệu khảo sát, nghiên cứu phù hợp với các mục tiêu xác định

ban đầu.

HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết quả trên cho thấy, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng rất tích

cực đến Cam kết tổ chức của nhân viên thông qua Sự hài lòng công việc, Động lực

làm việc và Môi trường làm việc.

Dựa trên kết quả của nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức, tác giả đưa

ra một số hàm ý quản trị sau giúp các nhà quản lý nâng cao Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi sẽ tác động tích cực hơn nữa đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng

công việc Động lực làm việc và môi trường làm việc của nhân viên:

5.2.1. Người quản lý truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai

70

Tổ chức khuyến khích các nhà quản lý cấp trung truyền đạt tầm nhìn rõ ràng

và tích cực về tương lai cho nhân viên. Việc truyền đạt này có thể thực hiện định kỳ

ít nhất mỗi năm một lần để người nhân viên luôn nhớ đến tầm nhìn của tổ chức, người

quản lý có thể ngẫu nhiên nói về tầm nhìn của tổ chức trong các cuộc trao đổi công

việc, hoặc có thể hỏi nhân viên về tầm nhìn của tổ chức.

5.2.2. Người quản lý truyền cảm hứng cho nhân viên ở khả năng cao nhất

Người quản lý phải thể hiện niềm tự hào đối với các giá trị của tổ chức cũng

như đối với các giá trị của đội ngũ nhân viên. Khi nói đến các giá trị của tổ chức, của

đội ngũ nhân viên, nhà quản lý cần thể hiện sự trân trọng, sự nhiệt huyết, và tình cảm

của mình. Nhưng đồng thời, nhà quản lý cũng phải tôn trọng, thừa nhận các giá trị

khác: những giá trị mới, những giá trị của các đối thủ của tổ chức. Điều này sẽ giúp

cho nhà quản lý có sự đánh giá công bằng trong công việc, đồng thời người nhân viên

tự hào, trân trọng đối với người quản lý.

5.2.3. Người quản lý khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các vấn đề theo những

hướng mới và đặt câu hỏi về các giả định

Khi thảo luận vấn đề trong công việc, người quản lý có thể đặt câu hỏi trước

cả nhóm, yêu cầu nhân viên cung cấp những giải pháp mới, khuyến khích các thành

viên tranh luận về vấn đề để từ đó đưa ra giải pháp tốt nhất. Người quản lý cũng

khuyến khích các nhân viên tìm kiếm những kiến thức, giải pháp mới phục vụ cho

công việc.

Người quản lý kiên định với lập trường của mình, nhưng không cứng nhắc.

Người quản lý không phản bác các ý kiến, giải pháp mới được đề ra. Người quản lý

sẵn sàng chấp nhận ý kiến mới của nhân viên khi mà các ý kiến đó được xây dựng

trên những bằng chứng, chứng minh có tính thuyết phục.

5.2.4. Người quản lý cư xử bình đẳng với mọi nhân viên, hỗ trợ và khuyến khích

sự phát triển của nhân viên

Người quản lý cư xử bình đẳng với nhân viên. Người quản lý phải theo dõi

quá trình làm việc cũng như kết quả công việc của nhân viên để có những nhận định

chính xác, rõ ràng, cũng như những bằng chứng cụ thể khi đưa ra các đánh giá đối

71

với nhân viên. Trong những cuộc họp đánh giá kết quả công việc, nhà quản lý đưa ra

những nhận định về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên. Từ đó, nhà quản lý có thể

đưa ra những khuyến nghị giúp nhân viên cải thiện, nâng cao năng lực làm việc. Đồng

thời, nhà quản lý cũng sẵn sàng trao đổi với nhân viên, và có thể đưa ra những khuyến

nghị về sự phát triển sự nghiệp của họ.

5.2.5. Người quản lý khuyến khích và công nhận sự thành công của người nhân

viên

Người quản lý phải sẵn sàng trao quyền hạn rộng hơn cho nhân viên trong

công việc, khuyến khích những phương pháp sáng tạo trong công việc. Nhưng đồng

thời cũng thực hiện giám sát để sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi cần thiết.

Người quản lý tuyên dương những nhân viên hoàn thành công việc tốt vào

cuối mỗi quý. Kèm theo sự tuyên dương là những bằng khen hoặc là những phần

thưởng nhỏ để ghi nhận sự thành công của nhân viên. Trong bộ phận, hình ảnh của

người nhân viên được tuyên dương sẽ được dán trên bảng tuyên dương kèm theo đó

là chú thích về thành tích đạt được. Khi những nhân viên đạt được có những thành

công lớn, hoặc đạt được nhiều bằng khen, người quản lý có thể đề nghị lãnh đạo cấp

trên thực hiện khen thưởng hoặc trao bằng khen cấp tổ chức cho nhân viên. Tổ chức

sẽ đăng hình ảnh những nhân viên đạt được thành tích trên các bảng tuyên dương lớn,

bảng điện tử, hoặc ti vi,..

5.2.6. Người quản lý khuyến khích tinh thần đồng đội, xây dựng niềm tin, sự

gắn kết và hợp tác giữa các nhóm

Người quản lý phải thể hiện được sự nhất quán trong hành động và lời nói,

người quản lý phải luôn kiên định với lập trường của mình. Việc này sẽ làm cho người

nhân viên hiểu được phong cách của người quản lý và tạo nên niềm tin của người

nhân viên dành cho người quản lý. Người quản lý cần phải trao quyền cho nhân viên,

tạo điều kiện để nhân viên phát huy được năng lực của họ trong công việc. Nhưng

đồng thời, người quản lý cũng phải giám sát công việc của Người nhân viên, và chỉ

can thiệp vào công việc khi người nhân viên cần sự hỗ trợ giải quyết vấn đề hoặc khi

công việc bị đi chệch hướng. Người nhân viên sẽ cảm nhận được sự coi trọng, sự tin

72

tưởng của người quản lý. Và việc trao quyền sẽ tạo nên sự tự tin trong công việc của

người nhân viên, và cũng tạo nên sự hài lòng, sự tin tưởng của người nhân viên dành

cho người quản lý.

Người quản lý luôn khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên trong công

việc, phải luôn chú trọng tinh thần làm việc nhóm. Người quản lý phải tạo điều kiện

để các nhân viên tham gia vào các trò chơi mang tính đồng đội, điều này sẽ giúp các

nhân viên gắn bó với nhau hơn. Đồng thời, người quản lý cũng phải có những phần

thưởng về vật chất hoặc tinh thần dành cho tập thể khi công việc của phòng ban đạt

được kết quả tốt đẹp.

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU

Như bất kỳ một đề tài nghiên cứu nào, nghiên cứu này khi được thực hiện

cũng có những hạn chế nhất định.

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác xuất, lấy mẫu thuận

tiện theo đủ số lượng mẫu để phân tích cho mô hình nên tính đại diện thấp, hạn chế

tính tổng quát của đám đông. Cụ thể, nghiên cứu chỉ tập trung vô đối tượng là nhân

viên làm việc tại các công ty khởi nghiệp ngành Công nghệ thông tin hoạt động tại

hai thành phố lớn Hồ Chí Minh và Hà Nội. Số lượng mẫu khảo sát này chỉ giới hạn

trong khoảng 10 công ty, để mang tính khái quát hóa hơn thì nghiên cứu lặp lại nên

mở rộng phạm vi nghiên cứu với số lượng công ty và tổ chức đa dạng hơn và với số

mẫu khảo sát nhiều hơn.

Ngoài các yếu tố và thang đo được xây dựng trong nghiên cứu, chắc chắn mô

hình sẽ thiếu sót nhiều yếu tố khách quan khác tác động đến sự cam kết tổ chức mà

tác giả chưa tổng quan thực sự đầy đủ các nghiên cứu trước đây.

ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Nghiên cứu tiếp theo cần thực hiện với số lượng mẫu lớn hơn và với nhiều

công ty hơn để mô hình có thể mang tính khái quát hóa hơn. Tác giả khuyến nghị mở

rộng phạm vi nghiên cứu sang các thành phố lớn khác tại Việt Nam như Hải Phòng,

Đà Nẵng, Cần Thơ, Bình Dương, Biên Hòa… với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên

73

để mô hình có khả năng tổng quát hóa cao hơn. Ngoài ra, nghiên cứu tiếp theo cần

được thực hiện trong những ngành nghề cụ thể để có những bằng chứng xác thực hơn

nữa về ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông

qua Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc của người nhân

viên.

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, tác giả đã được hỗ trợ rất nhiệt tình từ

các lãnh đạo và nhân viên của các công ty, doanh nghiệp Công nghệ thông tin, đồng

thời họ cũng rất quan tâm và mong muốn nhận được kết quả để tham khảo trong hoạt

động quản trị thực tế. Do đó, sau bảo vệ luận văn này, tác giả sẽ gởi kết quả đến các

nhà lãnh đạo, quản trị cần thiết và sẽ nhờ sự hỗ trợ của họ để quan sát kết quả trong

thời gian dài, từ đó sẽ bổ sung những thiếu sót trong mô hình nghiên cứu.

Tháng 5 năm 2016, Chính phủ đã ban hành quyết định số 844 về đề án “Hỗ

trợ hệ sinh thái đổi mới sáng tạo quốc gia đến năm 2025”. Đây là một chủ trương lớn

tầm quốc gia, sẽ đem lại ảnh hưởng thúc đẩy tích cực cho hoạt động đổi mới sáng tạo

và khởi nghiệp hiện nay. Đặc biệt, trong quá trình nghiên cứu luận án này, tác giả đã

được gặp gỡ và được hỗ trợ của Lãnh đạo Sài Gòn Innovation Hub (SIHUB), là một

đơn vị thuộc Sở Khoa học và Công nhệ Thành Phố Hồ chí Minh triển khai các hoạt

động kết nối, hỗ trợ thúc đẩy hoạt động khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo của Thành

Phố. Chính vì vậy, ngoài ý nghĩa khoa học, tác giả mong muốn và đề cao ý nghĩa

thực tiễn, hiệu quả khi áp dụng các hàm ý quản trị vào thực tế cho các doanh nghiệp

khởi nghiệp sáng tạo. Với tầm nhìn dài hạn, tác giả sẽ nỗ lực phát triển nghiên cứu

về các phong cách lãnh đạo phù hợp, có thể hợp tác với các doanh nghiệp hoặc các

tổ chức để tư vấn, đóng góp một phần công sức cho công tác quản trị nguồn nhân lực

phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp nói chung của Thành phố nói riêng.

74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Đỗ Thị Phi Hoài (2009), “Văn hóa doanh nghiệp”, NXB Tài chính.

2. Trương Hoàng Lâm, Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Ảnh hưởng của văn hóa công ty

đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công ty hệ thống thông tin

FPT, Tạp chí Kinh Tế & Phát Triển, số 185 (11), trang 119 – 127.

3. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. Nhà xuất bàn Thống kê, trang 7-93 & 160-273.

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, tập 1 và 2. Nhà xuất bàn Hồng Đức, TP.HCM, trang 203-230

5. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang. (2011). Nghiên cứu khoa học

Marketing: Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Nhà xuất bản Lao động.

6. Nguyễn Đình Thọ. (2012). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong Kinh doanh:

Thiết kế và thực hiện. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

7. Gibson, J. L. (2010). Tổ chức: Hành vi, Cơ cấu, Qui trình. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Phan Quốc Bảo, Võ Thị Hải Huyền, Nguyễn Quỳnh Chi, Vũ Thị

Thanh Nga, Trần Hạnh Quyên, Trương Thị Ngọc Ly, …, Võ Thị Phương Oanh.

(2011). Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí

Minh.

8. Nguyễn Thị Hồng Hà (2015), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới cam kết của

nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ tại Hà Nội,

Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương, Số 458, 12/2015.

9. Nguyễn Thị Hồng Hà (2015), Các yếu tố tác động tới cam kết tổ chức của nhân

viên tại Công ty Cổ phần Giải pháp Phần mềm Hanel (Hanelsoft), Tạp chí Khoa

học và Công nghệ, số 31 - 2015.

10. Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều

kiện Việt Nam, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 12

75

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

11. Adams, J.S., (1963), 'Towards an understanding of inequity', Journal of Abnormal

and Social Psychology, 67: 422-436.

12. Allen, N. J. & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective,

continuance, and normative commitment to the Organization. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 63(1), 1-18.

13. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1993). Organizational commitment: Evidence of

career stage effects? Journal of Business Research, 26, 49-61.

14. Avolio, B.J. (1999). Full leadership development: Building the vital forces of

organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE.

15. Avolio, B. J., Waldman, D., & Yammarino, F. (1991). Leading in the 1990s: The

Four I's of Transformational Leadership. Journal of European Industrial

Training, 15(4), 9-16.

16. Bagozzi, R. P., & Yi, Y. (1988). On the evaluation of structural equation models.

Journal of the academy of marketing science, no.1, 74-94.

17. Balzer et all, (1997), User’s manual for the Job Descriptive Index (JDI; 1997

Revision) and the Job in General (JIG) Scales. Bowling Green State University.

United States.

18. Bass, B.M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations. New

York: Free Press.

19. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning

to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-32.

20. Bass, B. M. (1994). Improving Organizational Effectiveness through

Transformational Leadership. London: Sage Publications.

21. Bass, B., & Avolio, B. (1994). Improving Organizational Effectiveness through

Transformational Leadership. Sage, California: Thousand Oaks.

22. Bass, B. M, Waldman, D. A. Avolio, B. J., & Bebb, M. (1987). Transformational

leadership and the falling dominoes effect [Electronic version]. Group and

Organization Studies, 12(1), 73-87.

76

23. Bandura, (1986), 'Social foundations of thought and action: A social cognitive

theory'. Prentice-Hall series in social learning theory. xiii 617 pp.

24. Bryman A., (1992). Charisma and Leadership in Organizations. London: Sage.

25. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row Publishers.

26. Carless, S.A., Wearing, A.J, & Mann, L. (2000). A short measure of

transformational leadership. Journal of Business and Psychology, 14(3), 389-405.

27. Cohen, A. (1993). Organizational commitment and turnover: A meta-analysis.

Academy of Management Journal, 36, 1140-1157.

28. Cranny, C., Smith, P., & Stone, E. (1992). Job satisfaction: How people feel about

their jobs and how it affects their performance. New York: Lexington.

29. Dabke, S., Salem, O., Genaidy, A., and Daraiseh, N, (2008), 'Job Satisfaction of

Women in Construction Trades', J. Constr. Eng. Management., 205-216.

30. Dillman, D. A. (2007). Mail and Internet surveys: The tailored design method (2nd

ed.). Hoboken, NJ: Wiley.

31. Eric Ries (2011), The Lean Startup, How Today's Entrepreneurs Use Continuous

Innovation to Create Radically Successful Businesses, Sep 13 2011

32. Fleishman, (1953), 'The measurement of leadership attitudes in industry', Journal

of Applied Psychology, Vol 37(3), 153-158.

33. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with

unobservable variables and measurement error. Journal of marketing research,

18, 39-50.

34. Geldenhuys, Madelyn; Laba, Karolina; Venter, Cornelia M. (2014). Meaningful

work, work engagement and organisational commitment. SA Journal of Industrial

Psychology 40(1), 1-10.

35. Gunlu, Ebru; Aksarayli, Mehmet; Nilüfer Sahin Perçin. (2010). Job satisfaction

and organizational commitment of hotel managers in Turkey. International

Journal of Contemporary Hospitality Management, 22(5), 693-717.

77

36. Greenberg, (1987), 'Toward an Integration of Cognitive and Motivational

Perspectives on Social Inference: A Biased Hypothesis-Testing Model', Advances

in Experimental Social Psychology, Volume 20, Pages 297–340.

37. Hair, J.F., Anderson, R.E. and Tatham, R.L. (1998). Multivariate Data Analysis.

Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

38. Harter, J., Schmidt, F., & Hayes, T. (2002). Business-unit-level relationship

between employee satisfaction, employee engagment, and business outcomes: A

meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268–279.

39. Harter, J., Schmidt, F., & Keyes, C. (2003). Well-being in the workplace and its

relationship to business outcomes: A reviewof the Gallup studies. In C. Keyes &

J. Haidt (Eds.), Flourishing:The Positive psychology and the life well lived (pp.

205-224). Washington, DC: American Psychology Association.

40. Heneman, H. G. III, & Schwab, D. P., (1985), 'Pay satisfaction: Its

multidimensional nature and measurement', International Journal of Psychology,

41. 20, 129-142.

42. Herzberg, (1959), 'Herzberg's theory of motivation and maslow's hierarchy of

needs', Practical Assessment, Research & Evaluation, 5(11).

43. House R. J., (1977), Theory of charismatic leadership, Southern Illinois

University Press.

44. House, R.J., (1971), 'A path-goal theory of leader effectiveness' Administrative

Science Quarterly, 16, 321-339

45. Homans, G., (1961), Social behavior: Its elementary forms,New York: Harcourt

Brace.

46. Kark, R., & Shamir, B. (2002). The dual effect of transformational leadership:

Priming relational and collective selves and further effects on followers. In B. J.

Avolio & F. J. Yammarino (eds.), Transformational and charismatic leadership:

The road ahead (Vol. 2, pp. 67-91). Oxford, UK: elsevier.

47. Katz, Maccoby, & Morse, (1950), 'Productivity, supervision, and morale in an

office situation', Institute for Social Research, vii pp 84.

78

48. Keller R. T., (1992). Transformational leadership and the performance of research

and development project groups. Journal of Management, 18, 489–502.

49. Kovach, K.A., (1987), 'What motivates employees? Workers and supervisors give

different answers', Business Horizons, vol. 30. Pp. 58-65.

50. Lawler, E. E. III, (1971), 'Pay and organizational effectiveness', New York:

McGrawHill.

51. Luthans, (1998), 'A contingency matrix approach to IHRM', Human Resource

Management, Vol 19, 120-137.

52. Likert, (1967), The Human Organization: Its Management and Value, Mc

GrawHill, New York, NY.

53. Likert, R. (1961), New Pattern of Management, McGraw-Hil, New York, NY.

54. Marsden, P. V., Kalleberg, AL., & Cook, CR. (1993). Gender differences in

organizational commitment: Influences of work positions and family roles. Work

and Occupations, 20(3), 368-390.

55. Mathieu, J.E. & Zajac, D.M. (1990). A review and meta-analysis of the

antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment.

Psychological Bulletin, 108(2), 171- 194.

56. Mc Gregor, (1960), Theory X and Y, truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2018, từ trang

57. McKenna, E. (2000). Business psychology and organizational behavior: A

student's handbook (3rd ed.). Philadelphia: Psychology Press.

58. Meyer, J. P.; Allen, N. J., (1991), 'A three-component conceptualization of

organizational commitment', Human Resource Management Review, 1: 61.

59. Meyer, J.P, and Allen, N.J, (1993), 'Commitment to organization and occupations:

Extension of a three-component model', Journal of Applied Psychology, 78 (4),

538-551.

60. Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1997). Commitment in the workplace: Theory,

research, and application. Thousand Oaks: Sage Publications. Meichenbaum,

79

(1977), 'Cognitive Behaviour Modification', Scandinavian Journal

of Behaviour Therapy, Volume 6, Issue 4.

61. Miceli, M. P., & Lane, M. C., (1991), 'Antecedents of pay satisfaction: A review

and extension', in K. Rowland & G.R. Ferris (Eds.), Research in Personnel and

Human Resources Management. (pp 235-309). Greenwich, CT: JAI Press.

62. Milkovich and Newman, (2008), 'Achieving task and extra-task-related

behaviors: A case of gender and position differences in the perceived role of

rewards in the hotel industry', International Journal of Hospitality Management,

Volume 27, Issue 4, Pages 491–503.

63. Mixergy and Hyperink (2006), Paul Graham: The Art of Funding a Startup (A

Mixergy Interview), Amazon, 2006

64. Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of

organizational commitment. Journal of Organizational Behavior, 14, 224-247.

65. Ostroff, C. (1992). The Relationship Between Satisfaction, Attitudes, and

Performance: an Organizational Level Analysis. Journal of Applied Psychology,

77(6), 963-975.

66. Podsakoff, N. P.,Moorman, R.H. & Fetter, R. (1990). Transformational leader

behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and

organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly 1(2), 107-142.

67. Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. (1974). Organizational

commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians.

Journal of Applied Psychology, 59, 603-609.

68. Robbins, S. P., & Judge, T. A., (2013). Organizational Behavior, Pearson –

Prentice Hall International Edition, website:

www.almuarief17.files.wordpress.com.

69. Rothfelder, K., Ottenbacher, M. C., Harrington, R. J., (2013). The impact of

transformational, transactional and non-leadership styles on employee job

satisfaction in the German hospitality industry. Tourism and Hospitality Research

12(4), 201-214

80

70. Schaufeli, W., & Bakker, A. (2010). Defining and measuring work engagement:

Bringing clarity to the concept. In A.Bakker & M. Leiter (Eds.), Work

engagement: A handbook of essential theory and research (pp. 10-24). New York

City, NY: Psychology Press.

71. Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A. (2002). The

measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor

analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.

72. Schriesheim, C., & Tsui, A. S. (1980). Development and validation of a short

satisfaction instrument for use in survey feedback interventions. Paper presented

at the Western Academy of Management meeting.

73. Seltzer J., & Bass B. M., (1990). Transformational leadership: beyond initiation

and Structure. Journal of Management, 16, 693–704.

74. Shurbagi, Adel Mohamed Ali & Zahari. (2014). The Relationship between

Transformational Leadership Style Job Satisfaction and the Effect of

Organizational Commitment. International Business Research 7(11), 126-138.

75. Simons, Janet C., Buitendach, Johanna H., (2013). Psychological capital, work

engagement and organisational commitment amongst call centre employees in

South Africa. SA Journal of Industrial Psychology, 39(2), 1-12.

76. Sosik, J. J., (2006). Full range leadership: Model, research, extensions and

training. In C. Cooper & R. Burke (eds.), Inspiring leadership (pp. 33-66). New

York: Routledge

77. Spector, P. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and

consequences. Thousand Oaks, CA: Sage.

78. Steger, M.F., Dik, B.J., & Duffy, R.D. (2012). Measuring meaningful work: The

work and meaning inventory. Journal of Career Assessment, 20, 322-337.

79. Steven Blank and Bob Dor (2012),The Startup Owner's Manual: The Step-By-

Step Guide for Building a Great Company, Amazon, March 1, 2012

81

80. Sylvie Vincent - Happer; Muser, Clara; Janneck, Monique, (2012).

Transformational leadership, work engagement, and occupational success. Career

Development International, 17(7), 663-682.

81. Vroom V H, (1964), Work and motivation. New York: Wiley, 331 p.

82. Weber, (1946), 'Science as a Vocation', from H.H. Gerth and C. Wright Mills

(Translated and edited), from Max Weber: Essays in Sociology, pp. 129-156, New

York: Oxford University Press, 1946.

83. Weiner, Y, (1982), 'Commitment in organizations: A Normative view', Acadamic

of Management Review; 418-428

84. Yaghoubipoor, Ali; Ong Puay Tee; Elsadig Musa Ahmed, (2013). Impact of the

relationship between transformational and traditional leadership styles on Iran's

automobile industry job satisfaction. World Journal of Entrepreneurship,

Management and Sustainable Development, 9(1), 14-27.

85. You, Ching-Sing; Huang, Chun-Chen; Wang, Hsien-Bin; Liu, Kang-Ni; Un,

Chien Hsiung, (2013). The relationship between corporate social responsibility,

job satisfaction and organizational commitment. International Journal of

Organizational Innovation (Online), 5(4), 65-77.

86. Zhu, W., Chew, I. K. H., & Spangler, D. W. (2005). CeO transformational

leadership and organizational outcomes: The mediating role of human-capital-

enhancing human resource management. Leadership Quarterly, 16, 39-52.

87. Zhu, Weichun; Avolio, Bruce J; Walumbwa, Fred O. (2009). Moderating Role of

Follower Characteristics With Transformational Leadership and Follower Work

Engagement. Group & Organization Management 34(5), 590-619.

82

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THU THẬP Ý KIẾN

Xin chào các anh, chị!

Tôi là Phạm Thanh Hùng, hiện tôi đang thực hiện một đề tài nghiên cứu

“Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông qua

Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc, Môi trường làm việc của nhân viên làm

việc trong lĩnh vực Công nghệ thông tin”. Tôi rất hân hạnh được thảo luận với các

anh, chị về chủ đề này và mong nhận được sự đóng góp của anh, chị.

Nội dung:

1. Anh, chị nghĩ và hiểu như thế nào về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng

công việc, Động lực làm việc và , Cam kết tổ chức?

2. Theo anh, chị thì Phong cánh lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng như thế nào đến Sự

hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc ?

3. Theo anh, chị thì Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc

ảnh hưởng như thế nào đến Cam kết tổ chức?

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Xin chân thành cám ơn các anh, chị đã dành thời gian đóng góp ý kiến.

83

Danh sách các anh, chị chuyên gia và lãnh đạo đã tham gia tham vấn lấy ý kiến

1. Đáp viên 1 – Chuyên viên công tác phòng nhân sự Công ty Pmax.

2. Đáp viên 2 – Phó phòng nhân sự Công ty Pmax.

3. Đáp viên 3 – Trưởng Phòng kỹ thuật BU1 Công ty Sao Bắc Đẩu Service

4. Đáp viên 4 – Phó phòng kỹ thuật BU1 Công ty Sao Bắc Đẩu Service

5. Đáp viên 5 – Chuyên gia Quản lý dự án BU2 Công ty Sao Bắc Đẩu Service

6. Đáp viên 6 – Phó GĐ Kinh doanh BU1 Novaon Ads HCM

7. Đáp viên 7 – Phó phòng Nhân sự Công ty Novaon Ads HCM.

8. Đáp viên 8 – Chuyên viên phòng Nhân sự Công ty Novaon Ads HCM.

9. Đáp viên 9 – Chuyên viên phòng Kế hoạch Công ty Novaon Ads HCM.

10. Đáp viên 10 – Phó Giám đốc Phát triển Kinh doanh Butler Group

11. Đáp viên 11 – Chuyên viên Phát triển Kinh doanh Butler Group

12. Đáp viên 12 – Phó Phòng Nhân sự Butler Group

13. Đáp viên 13 – Chuyên viên Phát triển phần mềm Butler Group.

84

PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào các anh, chị !

Tôi là Phạm Thanh Hùng, hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh

hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông qua Sự

hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc của nhân viên”.

Tôi rất hân hạnh thảo luận với các anh, chị về chủ đề này.

Mục đích của cuộc thảo luận nhóm này nhằm phục vụ nghiên cứu khoa học,

rất mong các anh, chị dành chút thời gian cùng tôi thảo luận vấn đề này. Không có

quan điểm nào đúng hay sai, tất cả ý kiến đóng góp của các anh, chị đề là thông tin

hữu ích có có giá trị cho đề tài nghiên cứu này.

Nội dung của cuộc thảo luận nhóm bao gồm:

- Giới thiệu lý do, mục đích, thành phần tham dự.

- Nội dung thảo luận.

- Tiến hành thảo luận.

- Tổng hợp ý kiến.

- Thời gian thảo luận: Dự kiến 2 giờ.

Thành phần tham dự: gồm 7 anh, chị hiện là nhân viên của các công ty

khởi nghiệp ngành Công nghệ thông tin đóng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh:

Lĩnh vực Số năm Người Lý do được Tổ chức Chức vụ ngành kinh tham dự chọn nghề nghiệm

Có nhiều kiến thức

về phong cách lãnh Công ty NV phòng Digital Đáp viên 1 5 đạo, làm việc và tiếp Pmax nhân sự Marketing xúc với nhiều nhà

quản lý có những

85

phong cách lãnh đạo

khác nhau

Công ty Hệ thống

Sao Bắc CV Phòng tích hợp Đáp viên 2 5 Như trên Đẩu kỹ thuật Viễn thông

Service & CNTT

Công ty Hệ thống

Sao Bắc NV Phòng tích hợp Đáp viên 3 3 Như trên Đẩu kỹ thuật Viễn thông

Service & CNTT

Novaon NV Kinh Digital Đáp viên 4 2 Như trên Ads HCM doanh BU1 Marketing

Novaon CV phòng Digital Đáp viên 5 4 Như trên Ads HCM Nhân sự Marketing

Dịch vụ

NV Phát quản gia Butler Đáp viên 6 triển Kinh dùng ứng 3 Như trên Group doanh dụng

CNTT

Dịch vụ

quản gia Butler Phó Phòng Đáp viên 7 dùng ứng 4 Như trên Group Nhân sự dụng

CNTT

86

Nội dung thảo luận: Tôi xin đưa ra các ý kiến đó lường các thành phần. Các anh, chị đưa ra quan

điểm đánh giá các ý kiến được đưa ra theo yêu cầu sau:

- Các phát biểu được đưa ra có dễ hiểu không? Có rõ nghĩa chưa?

- Các phát biểu đưa ra có phản ánh được khái niệm nghiên cứu chưa?

- Anh, chị có muốn hiệu chỉnh, bổ sung, loại bỏ phát biểu nào không?

Các phát biểu xoay quanh các vấn đề sau:

1. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

- Người quản lý truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai

- Người quản lý cư xử với bạn như đồng nghiệp, hỗ trợ và khuyến khích sự

phát triển của bạn

- Người quản lý khuyến khích và công nhận sự thành công của bạn

- Ngưởi quản lý xây dựng niềm tin, sự dính kết và hợp tác giữa các nhóm

- Người quản lý khuyến khích bạn suy nghĩ về các vấn đề theo những hướng

mới và đặt câu hỏi về các giả định

- Người quản lý có các giá trị rõ ràng và thực hiện điều mà họ nói

- Người quản lý làm thấm nhuần niềm tự hào và tôn trọng người khác, và

truyền cảm hứng cho bạn ở khả năng cao nhất.

2. Sự hài lòng công việc:

- Bạn hài lòng như thế nào với tính chất (bản chất) của công việc bạn thực

hiện?

- Bạn hài lòng như thế nào với người giám sát của bạn ?

- Bạn hài lòng như thế nào về các mối quan hệ của bạn với các đồng nghiệp?

- Bạn hài lòng như thế nào về tiền lương bạn nhận được cho công việc ?

- Bạn hài lòng như thế nào với các cơ hội đang tồn tại trong tổ chức cho sự

thăng tiến hoặc phần thưởng ?

- Xem xét tất cả mọi việc, bạn hài lòng như thế nào về tình trạng công việc

hiện tại của mình ?

3. Động lực làm việc:

87

Sự hăng hái:

- Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng khi làm việc

- Tôi cảm thấy mạnh khỏe và đầy sinh lực với công việc của mình

- Mỗi sáng khi thức dậy tôi đều muốn đi làm

- Tôi có thể tiếp tục làm việc trong thời gian rất lâu

- Tôi có tinh thần kiên cường với công việc của mình

- Tôi luôn kiên trì trong công việc ngay cả khi mọi việc không suôn sẻ.

Sự cống hiến:

- Tôi nhận thấy công việc tôi đang làm rất có ý nghĩa và có chủ đích

- Tôi nhiệt tình với công việc của mình

- Công việc truyền cảm hứng cho tôi

- Tôt tự hào về những việc mình làm

- Tôi cảm thấy công việc của mình mang tính thử thách

Sự say mê:

-Thời gian trôi nhanh khi tôi làm việc

- Khi làm việc, tôi quên hết mọi thứ xung quanh mình

- Tôi hạnh phúc khi tôi đang làm việc tích cực

- Tôi đắm chìm trong công việc của mình.

- Tôi rất phấn khích khi tôi đang làm việc

- Tôi cảm thấy thật khó để tách bản thân ra khỏi công việc

4. Môi trường làm việc:

- Công ty tôi có môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, đổi mới, sáng tạo.

- Văn hóa và nội quy của công ty phù hợp với tôi.

- Các giá trị vật chất và tinh thần của công ty phù hợp với tôi.

- Công ty có cơ sở vật chất tiện nghi, tôi được trang bị đầy công cụ, dụng cụ

làm việc.

- Công ty đầu tư, trang bị và ứng dụng Công nghệ thông tin vào quản lý và

vận hành

- Nơi tôi làm việc rộng rãi, sạch sẽ và không khí trong lành

88

5. Cam kết tổ chức:

- Tôi sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn so với yêu cầu để giúp tổ chức đạt được

thành công.

- Tôi cảm thấy rất ít trung thành đối với tổ chức (R)

- Tôi sẽ đảm nhận gần như bất kỳ công việc nào để tiếp tục làm việc cho tổ

chức

- Tôi nhận thấy các giá trị của tôi và tổ chức thì rất tương đồng với nhau

- Tôi tự hào khi được làm việc cho tổ chức

- Tôi sẽ từ chối công việc khác trả lương cao hơn để ở lại với tổ chức.

Xin chân thành cám ơn quý anh, chị đã dành thời gian đóng góp ý kiến.

89

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC

Xin chào các anh/chị! Tôi là Phạm Thanh Hùng, học viên cao học Trường Đại

học Ngân Hàng thành phố Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện một nghiên cứu về Ảnh

hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức.

Đối tượng khảo sát là các Nhân viên văn phòng làm việc tại Thành phố Hồ

Chí Minh. Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm phục vụ cho việc học tập, nghiên cứu

khoa học và không nhằm mục đích kinh doanh.

Mong anh/chị giúp đỡ bằng việc dành thời gian trả lời một số câu hỏi sau. Anh

chị trả lời đúng theo suy nghĩ của mình vì không có câu trả lời đúng hay sai. Mọi câu

trả lời đều có giá trị cho cuộc nghiên cứu này. Chân thành cám ơn sự hỗ trợ của

anh/chị cho cuộc nghiên cứu này!

Vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị về các phát biểu dưới đây theo

thang điểm từ 1 đến 5 với quy ước:

1 2 3 4 5

Hoàn toàn Hoàn toàn Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý không đồng ý đồng ý

PHẦN 1: Người quản lý của bạn là:

1. Người quản lý truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và tích cực về 1 2 3 4 5 tương lai.

2. Người quản lý truyền cảm hứng để tôi làm việc ở khả năng 1 2 3 4 5 cao nhất.

3. Người quản lý khuyến khích đổi mới sáng tạo, suy nghĩ các 1 2 3 4 5 vấn đề theo những hướng mới và đặt câu hỏi về các giả định.

4. Ngưởi quản lý khuyến khích tinh thần đồng đội, xây dựng 1 2 3 4 5 niềm tin, sự gắn kết và hợp tác giữa các nhóm.

5. Người quản lý cư xử với tôi như đồng nghiệp, hỗ trợ và 1 2 3 4 5 khuyến khích sự phát triển của tôi.

90

6. Người quản lý khuyến khích và công nhận sự thành công của 1 2 3 4 5 tôi.

7. Người quản lý luôn tôn trọng, cư xử chừng mực theo cách 1 2 3 4 5 luôn suy nghĩ về nhu cầu và cảm xúc của các nhân tôi

PHẦN 2: Sự hài lòng về công việc

8. Tôi hài lòng với tính chất công việc tôi đang làm. 1 2 3 4 5

9. Tôi hài lòng với người quản lý của tôi. 1 2 3 4 5

10. Tôi hài lòng về các mối quan hệ với các đồng nghiệp. 1 2 3 4 5

11. Tôi hài lòng về mức tiền lương nhận được từ công việc. 1 2 3 4 5

12. Tôi hài lòng với các cơ hội đang tồn tại trong tổ chức về sự 1 2 3 4 5 thăng tiến hoặc phần thưởng.

13. Xét về mọi mặt, tôi hài lòng về tình trạng công việc hiện tại 1 2 3 4 5

PHẦN 3: Động lực làm việc

14. Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng khi làm việc. 1 2 3 4 5

15. Tôi hoàn thành tốt công việc ngay cả khi mọi việc không 1 2 3 4 5 suôn sẻ.

16. Tôi nhận thấy công việc tôi đang làm rất có ý nghĩa và có 1 2 3 4 5 chủ đích.

17. Tôi nhiệt tình với công việc của tôi, công việc truyền nguồn 1 2 3 4 5 cảm hứng cho tôi.

1 2 3 4 5 18. Tôi tự hào về những việc tôi làm.

1 2 3 4 5 19. Tôi cảm thấy công việc của tôi mang tính thử thách.

PHẦN 4: Môi trường làm việc

20. Công ty tôi có môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, đổi 1 2 3 4 5 mới, sáng tạo.

21. Văn hóa và nội quy của công ty phù hợp với tôi 2 3 4 5 1

22. Các giá trị vật chất và tinh thần của công ty phù hợp với tôi 2 3 4 5 1

91

23. Công ty có cơ sở vật chất tiện nghi, tôi được trang bị đầy 1 2 3 4 5 công cụ, dụng cụ làm việc

24. Công ty đầu tư, trang bị và ứng dụng Công nghệ thông tin vào quản lý và vận hành 25. Nơi tôi làm việc rộng rãi, sạch sẽ và không khí trong lành

PHẦN 5: Cam kết tổ chức

26. Tôi sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn so với yêu cầu để giúp 1 2 3 4 5 công ty đạt được nhiều thành công.

27. Tôi sẽ đảm nhận gần như bất kỳ công việc nào để tiếp tục 1 2 3 4 5 làm việc cho công ty.

28. Tôi nhận thấy các giá trị của tôi và tổ chức rất tương đồng 1 2 3 4 5 với nhau.

29. Tôi tự hào khi được làm việc cho công ty. 1 2 3 4 5

30. Tôi cảm thấy trung thành đối với tổ chức.

Phần thông tin cá nhân:

1. Giới tính: Nam Nữ

2. Đơn vị công tác:

Công ty trách nhiệm hữu hạn Công ty cổ phần

Công ty vốn nước ngoài Công ty liên doanh

Các loại hình tổ chức khác

3. Độ tuổi:

Dưới 25 Từ 25-34 Từ 35-44 Từ 45 tuổi trở lên

4. Thâm niên công tác

Dưới 3 năm Từ 3 – 5 năm Từ 6 – 8 năm Trên 9 năm

5. Thu nhập hàng tháng

Dưới 5 triệu Từ 5 – 10 triệu Từ 10 – 20 triệu Trên 20 triệu

6. Trình độ chuyên môn:

Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học

92

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ĐỊNH TÍNH

PHẦN 1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformation Leadership -

TL) Nguồn Carless và cộng sự (2000)

Sự ảnh hưởng – truyền cảm hứng (IM)

1. Người quản lý truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai.

2. Người quản lý truyền cảm hứng để tôi làm việc ở khả năng cao nhất.

Kích thích trí tuệ (IS)

3. Người quản lý khuyến khích đổi mới sáng tạo, suy nghĩ các vấn đề theo những

hướng mới và đặt câu hỏi về các giả định.

4. Ngưởi quản lý khuyến khích tinh thần đồng đội, xây dựng niềm tin, sự gắn kết

và hợp tác giữa các nhóm.

Quan tâm cá nhân (IC)

5. Người quản lý cư xử với tôi như đồng nghiệp, hỗ trợ và khuyến khích sự phát

triển của tôi.

6. Người quản lý khuyến khích và công nhận sự thành công của tôi.

7. Người quản lý luôn tôn trọng, cư xử chừng mực theo cách luôn suy nghĩ về nhu

cầu và cảm xúc của các nhân tôi

PHẦN 2: Sự hài lòng về công việc (Job Satisfy - JS)

Nguồn Trần Kim Dung (2005)

8. Tôi hài lòng với tính chất công việc tôi đang làm.

9. Tôi hài lòng với người quản lý của tôi.

10. Tôi hài lòng về các mối quan hệ với các đồng nghiệp.

11. Tôi hài lòng về mức tiền lương nhận được từ công việc.

12. Tôi hài lòng với các cơ hội đang tồn tại trong tổ chức về sự thăng tiến hoặc

phần thưởng.

13. Xét về mọi mặt, tôi hài lòng về tình trạng công việc hiện tại

93

PHẦN 3: Động lực làm việc (Work Motivation -WM)

Nguồn Schaufeli và cộng sự (2002)

14. Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng khi làm việc.

15. Tôi hoàn thành tốt công việc ngay cả khi mọi việc không suôn sẻ.

16. Tôi nhận thấy công việc tôi đang làm rất có ý nghĩa và có chủ đích.

17. Tôi nhiệt tình với công việc của tôi, công việc truyền nguồn cảm hứng cho tôi.

18. Tôi tự hào về những việc tôi làm. 19. Tôi cảm thấy công việc của tôi mang tính thử thách.

PHẦN 4: Môi trường làm việc (Work Enviroinment - WE)

Nguồn Robbins và cộng sự (2013)

20. Công ty tôi có môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, đổi mới, sáng tạo.

21. Văn hóa và nội quy của công ty phù hợp với tôi

22. Các giá trị vật chất và tinh thần của công ty phù hợp với tôi

23. Công ty có cơ sở vật chất tiện nghi, tôi được trang bị đầy công cụ, dụng cụ làm

việc

24. Công ty đầu tư, trang bị và ứng dụng Công nghệ thông tin vào quản lý và vận hành 25. Nơi tôi làm việc rộng rãi, sạch sẽ và không khí trong lành

PHẦN 5: Cam kết tổ chức (Organization Commitment - OC),

Nguồn Marsden và cộng sự (1993)

26. Tôi sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn so với yêu cầu để giúp công ty đạt được

nhiều thành công.

27. Tôi sẽ đảm nhận gần như bất kỳ công việc nào để tiếp tục làm việc cho công ty.

28. Tôi nhận thấy các giá trị của tôi và tổ chức rất tương đồng với nhau.

29. Tôi tự hào khi được làm việc cho công ty.

30. Tôi cảm thấy trung thành đối với tổ chức.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

94

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG

1. Kết quả khảo sát định lượng sơ bộ với 69 mẫu quan sát

1.1. Phân tích Cronbach’s Anpha

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,839 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation ,541 ,644 ,564 ,576 ,614 ,604 ,593 9,289 8,941 9,243 9,352 8,936 8,943 9,094 ,825 ,808 ,821 ,819 ,813 ,815 ,817 TL1 TL2 TL3 TL4 TL5 TL6 TL7 26,38 26,32 26,33 26,26 26,42 26,42 26,30

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,864 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

21,08 8,705 Corrected Item-Total Correlation ,563 ,858 JS1

95

JS2 JS3 JS4 JS5 JS6 21,00 20,95 20,84 20,89 20,92 8,554 8,110 8,504 8,354 8,331 ,610 ,709 ,668 ,718 ,687 ,850 ,832 ,839 ,831 ,836

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,849 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation ,561 ,662 ,687 ,549 ,672 ,665 7,315 6,905 7,060 7,443 6,909 7,122 ,838 ,818 ,814 ,839 ,816 ,818 WE1 WE2 WE3 WE4 WE5 WE6 22,05 22,10 22,00 22,05 22,05 22,05

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,869 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

22,02 22,09 7,542 7,827 Corrected Item-Total Correlation ,709 ,605 ,840 ,859 WM1 WM2

96

WM3 WM4 WM5 WM6 22,01 22,04 21,96 21,98 7,735 7,745 8,179 7,863 ,687 ,707 ,609 ,699 ,844 ,841 ,857 ,842

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,843 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation ,731 ,645 ,625 ,641 ,604 4,233 4,593 4,433 4,521 4,672 ,788 ,812 ,818 ,813 ,823 OC1 OC2 OC3 OC4 OC5 17,80 17,74 17,87 17,79 17,80

1.2. Phân tích EFA cho khảo sát định lượng sơ bộ

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. ,854 3708,916 435 ,000

97

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total % of Variance Total

4,779 3,926 5,145 5,244 4,903

Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumul Varianc ative % e Total 7,450 24,833 24,833 3,290 10,966 35,799 7,170 42,968 2,151 5,313 48,281 1,594 2,690 50,971 ,807 7,935 3,743 2,609 2,106 1,303 ,991 ,964 ,858 ,799 ,778 ,712 ,703 ,629 ,563 ,519 ,485 ,452 ,422 ,411 ,394 ,384 ,332 ,296 ,284 ,267 ,251 ,240 ,228 ,176 ,168 Cumulativ e % 26,451 38,928 47,624 54,645 58,989 62,292 65,505 68,365 71,028 73,620 75,993 78,336 80,432 82,309 84,039 85,656 87,161 88,567 89,937 91,250 92,528 93,634 94,620 95,567 96,457 97,295 98,093 98,854 99,441 100,000 26,451 12,477 8,696 7,020 4,344 3,303 3,213 2,859 2,664 2,592 2,373 2,343 2,096 1,877 1,730 1,617 1,505 1,406 1,370 1,313 1,278 1,105 ,986 ,947 ,890 ,838 ,799 ,760 ,587 ,559 Fac tor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

98

Pattern Matrixa

Factor 3 5 4 2

1 ,791 ,783 ,771 ,710 ,665 ,600

,825 ,805 ,705 ,696 ,693 ,576

,727 ,682 ,660 ,650 ,631 ,615 ,578

,822 ,684 ,629 ,627 ,624 ,610

,767 ,766 ,756 ,649 ,537

WM4 WM1 WM6 WM3 WM2 WM5 JS5 JS3 JS6 JS4 JS2 JS1 TL7 TL2 TL5 TL4 TL6 TL3 TL1 WE6 WE1 WE4 WE3 WE2 WE5 OC3 OC2 OC1 OC4 OC5 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

99

2. Kết quả phân tích sơ bộ định lượng

PHẦN 1: Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL), Mã biến

Nguồn Carless và cộng sự (2000)

Sự ảnh hưởng – truyền cảm hứng (IM)

1. Người quản lý truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai. TL1

2. Người quản lý truyền cảm hứng để tôi làm việc ở khả năng cao nhất. TL2

Kích thích trí tuệ (IS)

3. Người quản lý khuyến khích đổi mới sáng tạo, suy nghĩ các vấn đề TL3

theo những hướng mới và đặt câu hỏi về các giả định.

4. Ngưởi quản lý khuyến khích tinh thần đồng đội, xây dựng niềm tin, TL4

sự gắn kết và hợp tác giữa các nhóm.

Quan tâm cá nhân (IC)

5. Người quản lý cư xử với tôi như đồng nghiệp, hỗ trợ và khuyến TL5

khích sự phát triển của tôi.

6. Người quản lý khuyến khích và công nhận sự thành công của tôi. TL6

7. Người quản lý luôn tôn trọng, cư xử chừng mực theo cách luôn suy TL7

nghĩ về nhu cầu và cảm xúc của các nhân tôi

PHẦN 2: Thang đo Sự hài lòng về công việc (JS),

Nguồn Trần Kim Dung (2005)

8. Tôi hài lòng với tính chất công việc tôi đang làm. JS1

9. Tôi hài lòng với người quản lý của tôi. JS2

10. Tôi hài lòng về các mối quan hệ với các đồng nghiệp. JS3

11. Tôi hài lòng về mức tiền lương nhận được từ công việc. JS4

12. Tôi hài lòng với các cơ hội đang tồn tại trong tổ chức về sự thăng JS5

tiến hoặc phần thưởng.

13. Xét về mọi mặt, tôi hài lòng về tình trạng công việc hiện tại JS6

PHẦN 3: Thang đo Động lực làm việc (WM),

Nguồn Schaufeli và cộng sự (2002)

100

14. Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng khi làm việc. WM1

15. Tôi hoàn thành tốt công việc ngay cả khi mọi việc không suôn sẻ. WM2

16. Tôi nhận thấy công việc tôi đang làm rất có ý nghĩa và có chủ đích. WM3

17. Tôi nhiệt tình với công việc của tôi, công việc truyền nguồn cảm WM4

hứng cho tôi.

WM5 WM6 18. Tôi tự hào về những việc tôi làm. 19. Tôi cảm thấy công việc của tôi mang tính thử thách. PHẦN 4: Môi trường làm việc (Work Enviroinment - WE)

Nguồn Robbins và cộng sự (2013)

20. Công ty tôi có môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, đổi mới, WE1

sáng tạo.

21. Văn hóa và nội quy của công ty phù hợp với tôi WE2

22. Các giá trị vật chất và tinh thần của công ty phù hợp với tôi WE3

23. Công ty có cơ sở vật chất tiện nghi, tôi được trang bị đầy công cụ, WE4

dụng cụ làm việc

WE5

24. Công ty đầu tư, trang bị và ứng dụng Công nghệ thông tin vào quản lý và vận hành 25. Nơi tôi làm việc rộng rãi, sạch sẽ và không khí trong lành WE6

PHẦN 5: Cam kết tổ chức (Organization Commitment - OC)

Nguồn Marsden và cộng sự (1993)

26. Tôi sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn so với yêu cầu để giúp công ty OC1

đạt được nhiều thành công.

27. Tôi sẽ đảm nhận gần như bất kỳ công việc nào để tiếp tục làm việc OC2

cho công ty.

28. Tôi nhận thấy các giá trị của tôi và tổ chức rất tương đồng với OC3

nhau.

29. Tôi tự hào khi được làm việc cho công ty. OC4

30. Tôi cảm thấy trung thành đối với tổ chức. OC5

101

3. Kết quả thống kê mô tả với 350 mẫu quan sát chính thức

Giới tính

Valid Percent Cumulative Percent

Valid Nam

59,4 100,0

Nữ Total Frequency Percent 59,4 208 40,6 142 100,0 350 59,4 40,6 100,0

Đơn vị công tác

Valid Percent Cumulative Percent

Valid Công ty trách nhiệm Frequency Percent 38,9 136 38,9 38,9

105 78 30,0 22,3 30,0 22,3 68,9 91,1

100,0

hữu hạn Công ty cổ phần Công ty vốn nước ngoài Công ty liên doanh Total 31 350 8,9 100,0 8,9 100,0

Độ tuổi

Valid Percent Cumulative Percent

Valid Dưới 25 tuổi

Frequency Percent 27,7 97 21,1 74 27,7 21,1 27,7 48,9

31,1 80,0 109 31,1

100,0

70 350 20,0 100,0 20,0 100,0 Từ 25-34 tuổi Từ 35-44 tuổi Trên 45 tuổi Total

Thâm niên công tác

102

Valid Percent Cumulative Percent

Valid Dưới 3 năm

27,7 36,9 88,9 100,0

Từ 3 – 5 năm Từ 6 – 8 năm Trên 9 năm Total Frequency Percent 27,7 97 9,1 32 52,0 182 11,1 39 100,0 350 27,7 9,1 52,0 11,1 100,0

Thu nhập hàng tháng

Valid Percent Cumulative Percent

Valid Dưới 5 triệu

10,3 47,1 79,1 100,0

Frequency Percent 10,3 36 36,9 129 32,0 112 20,9 73 100,0 350 Từ 5 – 10 triệu Từ 10 – 20 triệu Trên 20 triệu Total 10,3 36,9 32,0 20,9 100,0

Trình độ chuyên môn

Frequency Valid Percent Cumulative Percent

2,0 21,1 88,0 100,0

2,0 19,1 66,9 12,0 100,0 Valid Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Total Percent 2,0 19,1 66,9 12,0 100,0 7 67 234 42 350

103

4. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 7 ,797

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation ,530 ,555 ,534 ,506 ,515 ,542 ,509 6,880 6,781 6,821 7,011 6,735 6,668 6,941 27,27 27,29 27,31 27,25 27,38 27,37 27,24 ,771 ,766 ,770 ,775 ,774 ,769 ,775 TL1 TL2 TL3 TL4 TL5 TL6 TL7

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 6 ,835

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

JS1 JS2 JS3 JS4 JS5 JS6 22,85 22,91 22,86 22,88 22,77 22,86 Corrected Item-Total Correlation ,642 ,507 ,654 ,607 ,674 ,582 5,596 5,811 5,544 5,661 5,749 5,796 ,801 ,830 ,798 ,808 ,797 ,813

104

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,866 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

WE1 WE2 WE3 WE4 WE5 WE6 22,41 22,43 22,34 22,34 22,38 22,42 Corrected Item-Total Correlation ,654 ,608 ,756 ,752 ,616 ,595 6,798 6,796 6,575 6,666 6,924 6,863 ,844 ,853 ,826 ,828 ,851 ,855

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha ,842 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

WM1 WM2 WM3 WM4 WM5 WM6 22,80 22,83 22,79 22,84 22,79 22,81 Corrected Item-Total Correlation ,554 ,631 ,702 ,532 ,664 ,654 5,772 5,558 5,547 5,848 5,585 5,676 ,830 ,815 ,801 ,834 ,808 ,811

105

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,786 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation ,651 ,570 ,559 ,512 ,524 2,793 3,123 3,058 3,096 3,110 ,714 ,744 ,747 ,763 ,758 OC1 OC2 OC3 OC4 OC5 18,45 18,40 18,47 18,45 18,49

5. Kết quả phân tích EFA

5.1. Kết quả phân tích EFA lần 1:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. ,880 4364,152 435 ,000

106

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total Initial Eigenvalues % of Varian ce % of Variance Total Total

7,609 2,569 1,831 1,229 ,794 4,905 4,632 5,302 4,908 4,762

Cumula tive % 25,363 25,363 8,563 33,926 6,104 40,030 4,096 44,126 2,645 46,771 Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Cumula tive % 8,129 27,096 27,096 3,055 10,184 37,280 7,744 45,025 2,323 5,999 51,024 1,800 4,431 55,455 1,329 3,332 58,787 1,000 3,086 61,872 ,926 2,933 64,805 ,880 2,843 67,648 ,853 2,617 70,266 ,785 2,286 72,552 ,686 2,130 74,682 ,639 2,096 76,779 ,629 2,034 78,812 ,610 1,978 80,791 ,594 1,819 82,610 ,546 1,705 84,315 ,511 1,605 85,920 ,481 1,565 87,484 ,469 1,521 89,005 ,456 1,457 90,462 ,437 1,381 91,843 ,414 1,371 93,214 ,411 1,231 94,445 ,369 1,119 95,564 ,336 1,062 96,626 ,319 1,017 97,644 ,305 ,909 98,553 ,273 ,772 99,325 ,232 ,675 100,000 ,203

107

Pattern Matrixa Factor

2 3 4 5

1 ,841 ,830 ,670 ,661 ,658 ,619

,785 ,726 ,699 ,648 ,619 ,567

,628 ,615 ,612 ,607 ,575 ,553 ,547

,790 ,751 ,661 ,562 ,498 ,459

,317 ,781 ,739 ,663 ,558 ,485 WE3 WE4 WE1 WE2 WE5 WE6 JS5 JS1 JS3 JS4 JS6 JS2 TL3 TL6 TL4 TL7 TL2 TL5 TL1 WM6 WM1 WM3 WM5 WM4 WM2 OC1 OC3 OC2 OC5 OC4

5.2. Kết quả phân tích EFA lần 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. ,870 3761,536 351 ,000

108

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total % of Variance Total Extraction Sums of Squared Loadings % of Varian ce Total

Cumula tive % 6,791 25,152 25,152 2,257 8,359 33,510 1,757 6,507 40,017 1,206 4,467 44,484 ,747 2,766 47,250 4,640 4,474 4,910 3,704 3,527

Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 7,307 2,735 2,249 1,772 1,274 ,943 ,910 ,852 ,801 ,686 ,675 ,626 ,587 ,560 ,539 ,524 ,474 ,455 ,444 ,430 ,407 ,349 ,337 ,313 ,277 ,258 ,216 Cumulative % 27,061 37,190 45,520 52,082 56,801 60,292 63,663 66,817 69,785 72,326 74,826 77,146 79,320 81,396 83,391 85,334 87,089 88,773 90,418 92,011 93,518 94,812 96,059 97,218 98,244 99,199 100,000 27,061 10,129 8,329 6,562 4,719 3,492 3,371 3,154 2,968 2,541 2,500 2,320 2,175 2,075 1,996 1,942 1,756 1,684 1,645 1,593 1,507 1,294 1,247 1,158 1,026 ,956 ,801

109

Pattern Matrixa

Factor 3 5 2 4

1 ,856 ,821 ,682 ,658 ,648 ,614

,797 ,728 ,697 ,645 ,613 ,573

,636 ,621 ,611 ,593 ,570 ,562 ,538

,738 ,704 ,621 ,601

,743 ,722 ,620 ,515

WE3 WE4 WE1 WE5 WE2 WE6 JS5 JS1 JS3 JS4 JS6 JS2 TL3 TL6 TL4 TL7 TL2 TL5 TL1 OC3 OC1 OC2 OC5 WM6 WM1 WM3 WM5 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

110

6. Kết quả phân tích CFA

6.1. Trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa (Regression Weights)

(Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm AMOS 24)

Estimate S.E. C.R. P Label

WE3 <--- WE WE4 <--- WE WE1 <--- WE WE5 <--- WE WE2 <--- WE WE6 <--- WE JS JS5 <--- JS JS1 <--- JS JS3 <--- JS JS4 <--- JS JS6 <--- JS JS2 <--- TL3 <--- TL TL6 <--- TL TL4 <--- TL TL7 <--- TL TL2 <--- TL TL5 <--- TL TL1 <--- TL OC3 <--- OC OC1 <--- OC OC2 <--- OC OC5 <--- OC WM6 <--- WM WM1 <--- WM WM3 <--- WM WM5 <--- WM 1,000 1,012 ,920 ,849 ,836 ,869 1,000 1,147 1,160 1,059 ,996 ,863 1,000 1,067 ,933 ,853 1,208 1,046 1,079 1,000 1,226 ,956 1,020 1,000 ,871 1,256 1,179 ,059 17,131 *** ,063 14,696 *** ,068 12,529 *** ,070 12,031 *** ,067 12,966 *** ,094 12,172 *** ,095 12,205 *** ,094 11,228 *** ,091 10,924 *** *** 9,949 ,087 *** 9,023 ,118 *** 8,833 ,106 *** 7,946 ,107 *** 9,733 ,124 *** 8,443 ,124 *** 9,172 ,118 ,120 10,182 *** *** 9,425 ,101 *** 9,443 ,108 ,088 *** 9,906 ,106 11,840 *** ,104 11,387 ***

111

6.2. Trọng số hồi quy đã chuẩn hóa (Standardized Regression Weights),

Hệ số tin cậy tổng hợp và Giá trị hội tụ đã chuẩn hóa

(Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm AMOS 24 và tính toán trên excel)

Estimate AVE CR

0.573 0.889

0.520 0.866

0.515 0.841

0.556 0.833

0.584 0.848

WE WE WE WE WE WE JS JS JS JS JS JS TL TL TL TL TL OC OC OC OC OC WM WM WM WM Regression <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- WE3 WE4 WE1 WE5 WE2 WE6 JS5 JS1 JS3 JS4 JS6 JS2 TL3 TL6 TL2 TL5 TL1 OC1 OC3 OC2 OC5 OC4 WM6 WM1 WM3 WM5 0.810 0.820 0.753 0.590 0.800 0.688 0.749 0.722 0.756 0.672 0.625 0.800 0.700 0.800 0.725 0.700 0.654 0.743 0.609 0.667 0.671 0.667 0.669 0.552 0.829 0.779