ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ TUẤN ANH
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
TẠI CÔNG TY TNHH ABB
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ TUẤN ANH
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
TẠI CÔNG TY TNHH ABB
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ QUÂN
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi. Các số
liệu thống kê, điều tra đƣợc xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy
định. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc
kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.
Tác giả
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận đƣợc sự
giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân. Tác giả xin bày tỏ
lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tác
giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.
Trƣớc hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trƣờng Đại học Kinh
tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trƣờng
cùng các thầy cô giáo, những ngƣời đã trang bị kiến thức cho tác giả trong suốt quá
trình học tập.
Tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn khoa học PGS.TS Lê
Quân, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những đóng góp hết sức quý
báu để tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn các anh, chị tại phòng quản lý chất
lƣợng, Công ty TNHH ABB, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu
thập số liệu, các tài liệu liên quan để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế
nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận
đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................ iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................ iv
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................... v
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TRONG NGÀNH SẢN
XUẤT THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP ............................................................................ 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ngành quản lý chất lƣợng. ......................... 5
1.2. Cơ sở lý luận về hoạt động quản lý chất lƣợng tại các doanh nghiệp sản xuất .. 9
1.2.1. Khái niệm ............................................................................................... 9
1.2.2. Nội dung hoạt động quản lý chất lượng .................................................. 15
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá hoạt động và yếu tổ ảnh hưởng đến hệ thống quản
lý chất lượng. ................................................................................................... 19
1.3. Một số lý thuyết về quản lý chất lƣợng. ...................................................... 20
1.3.1 Lý thuyết quản lý chất lượng của W.Edward Deming (1927)............... 20
1.3.2 Lý thuyết quản lý chất lượng Joseph Juran (1951) ............................... 21
1.3.3 Lý thuyết quản lý chất lượng Philip Crossby (1960) ............................ 23
1.3.4 Lý thuyết quản lý chất lượng Armand Feigenbaum (1944) .................. 24
1.3.5 Lý thuyết quản lý chất lượng của Kaoru Ishikawa ............................... 25
1.3.6 Lý thuyết quản lý chất lượng Taguchi (1960) ....................................... 25
1.4. Cơ sở thực tiễn hoạt động quản lý chất lƣợng tại các tổ chức. ................... 25
1.4.1 Hoạt động quản lý chất lượng tại công ty Toyota Việt Nam. ............... 25
1.4.2 Hoạt động quản lý chất lượng tại công ty Ford Việt Nam. ................... 28
1.4.3 Bài học rút ra đối với hoạt động quản lý chất lượng tại công ty TNHH
ABB. ................................................................................................................ 29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN....... 31
2.1 Cơ sở số liệu thực hiện nghiên cứu .............................................................. 31
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................. 32
2.2.1 Phương pháp luận và quan điểm tiếp cận ............................................. 32
2.2.2 Phương pháp nghiên cứu đề tài ............................................................ 33
2.3 Khung nghiên cứu ........................................................................................ 34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
TẠI CÔNG TY TNHH ABB .................................................................................... 35
3.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH ABB ................................................... 35
3.2. Thực trạng hoạt động quản lý chất lƣợng công ty TNHH ABB. ................ 36
3.2.1 Hoạt động quản lý chất lượng của công ty TNHH ABB ....................... 37
3.2.2 Hệ thống quản lý tích hợp ISO9001:2008; ISO14001:2004;
OHSAS18001:2007 ........................................................................................ 64
3.3. Nhận xét, đánh giá chung về quá trình quản lý hệ thống quản lý chất lƣợng
công ty TNHH ABB. .......................................................................................... 68
3.3.1 Những mặt mạnh trong quá trình quản lý chất lượng công ty TNHH
ABB. ................................................................................................................ 68
3.3.2 Những hạn chế trong quá trình quản lý chất lượng công ty TNHH ABB. 69
CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ
KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT
LƢỢNG TẠI CÔNG TY TNHH ABB ..................................................................... 71
4.1. Dự báo triển vọng và định hƣớng phát triển của công ty TNHH ABB. ............. 71
4.2 Định hƣớng phát triển và khuyến nghị nhằm nâng cao các hoạt động quản lý
chất lƣợng tại công ty TNHH ABB. ................................................................... 71
4.2.1 Tập trung vào các yêu cầu từ khách hàng nhằm thỏa mãn khách hàng ở
mức tối đa. ...................................................................................................... 72
4.2.2 Tăng cường công tác lập kế hoạch và thực hiện hoạt động quản lý chất
lượng. .............................................................................................................. 73
4.2.3 Xây dựng nguồn lực con người nhằm hướng đến văn hóa chất lượng
trong toàn bộ các quá trình tại công ty TNHH ABB. ..................................... 73
4.2.4 Xây dựng chuỗi nhà cung cấp, coi nhà cung cấp như đối tác. ............. 74
4.2.5 Tiêu chuẩn hóa các quá trình và công cụ để thực hiện, kiểm soát các
hoạt động chất lượng trong toàn bộ tổ chức. ................................................. 75
4.2.6. Tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục trong toàn bộ chuỗi gia tăng
giá trị trên cơ sở hệ thống hợp nhất. .............................................................. 75
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 79
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
ERP/ SAP Hệ thống quản lý kế hoạch điện tử 1
Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế 2 ISO
Hệ thống vừa đúng lúc 3 JIT
Các Chỉ Số Cơ Bản 4 KPI
Điểm không phù hợp 5 NCR
OHSAS Hệ thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp 6
Giao hàng đúng hạn 7 OTD
Lập kế hoach – thực hiện - kiểm tra – duy trì 8 PDCA
Điểm mạnh - yếu – thách thức – cở hội 9 SWOT
10 TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn
11 TQM Quản lý chất lƣợng toàn diện
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT Bảng Nội dung Trang
Kế hoạch chất lƣợng 3 năm công ty TNHH ABB 1 Bảng 3.1 38 2012-1024
Bảng kế hoạch chất lƣợng hàng năm công ty TNHH Bảng 3.2 40 2 ABB và các công ty thành viên trên thế giới năm 2012
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động công ty năm 2015 44 3
Bảng 3.4 Số lƣợng lỗi từ hiện trƣờng 2009-YTD02.2015 44 4
Bảng phân tích điểm không không phù hợp nhà cung Bảng 3.5 52 5 cấp nội địa Việt Nam năm 2014 và 2015
Bảng phân tích điểm không phù hợp trong quá trình 6 Bảng 3.6 55 sản xuất công ty TNHH ABB năm 2014 và 2015
Bảng so sánh phƣơng pháp cải tiến 4Q và phƣơng 7 Bảng 3.7 62 pháp PDCA; DMAIC và 8D.
Kế hoạch thực hiện tích hợp 3 hệ thống quản lý
8 Bảng 3.8 ISO9001:2008; ISO14001:2004 và OHSAS1 64
8001:2007.
Kết quả chƣơng trình đánh giá nội bộ hệ thống quản lý
9 Bảng 3.9 chất lƣợng tích hợp ISO9001:2008, ISO14001:2005 66
và OHSAS18001:2007 năm 2014
ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT Sơ đồ Nội dung Trang
1 Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu 31
Khung nghiên cứu hoạt động quản lý chất lƣợng 2 Sơ đồ 2.2 34 công ty TNHH ABB
3 Sơ đồ 3.1 Mô hình tƣơng tác giữa các quá trình 49
Quy trình quản lý hệ thống chất lƣợng công ty 4 Sơ đồ 3.2 54 TNHH ABB
Sơ đồ ghi nhận chi phí chất lƣợng công ty TNHH 5 Sơ đồ 3.3 60 ABB theo quá trình
iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT Biểu đồ Nội dung Trang
Tỷ lệ phản hồi từ khách hàng qua các năm 2009 - Biểu đồ 3.1 45 1 2015
Biểu đồ 3.2 Bảng chi phí chất lƣợng cho các thị trƣờng 2012-2014 46 2
Biểu đồ 3.3 Số lƣợng lỗi từ hiện trƣờng 2009-YTD02.2015 47 3
Tỷ lệ giao hàng đúng hạn theo hợp đồng qua các năm Biểu đồ 3.4 48 4 2010-2015
Tỷ lệ giao hàng đúng hạn theo yêu cầu khách hàng 5 Biểu đồ 3.5 49 qua các năm 2012-2015
Điểm không không phù hợp nhà cung cấp nội địa Việt 6 Biểu đồ 3.6 52 Nam năm 2014 và 2015.
Điểm không phù hợp trong quá trình sản xuất công ty 7 Biểu đồ 3.7 55 TNHH ABB năm 2014 và 2015.
Số điểm không phù hợp đƣợc phát hiện trong quá Biểu đồ 3.8 57 8 trình đánh giá nội bộ.
Biểu đồ 3.9 Điểm không phù hợp năm 2011-2015 59 9
Số lƣợng dự án cải tiến công ty TNHH ABB năm 10 Biểu đồ 3.10 63 2012
iv
DANH MỤC HÌNH
STT Hình Nội dung Trang
1 Hình 4.1 Mô hình văn hóa chất lƣợng công ty TNHH ABB 74
v
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh ngày
càng gay gắt, chúng ta có thể khẳng định chất lƣợng đang đóng một vai trò vô
cùng quan trọng trong quá trình hình thành ƣu thế cạnh tranh giữa các nhà sản
xuất kinh doanh. Các nhà sản xuất kinh doanh thúc đẩy quản lý chất lƣợng để
thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Công ty TNHH ABB tại Việt Nam là doanh nghiệp công nghiệp có nguồn
vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, thuộc nhóm doanh nghiệp công nghiệp có vốn đầu tƣ
nƣớc ngoài đầu tiên của Hà Nội. Thành lập từ năm 1993, hiện nay công ty TNHH
ABB là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp tại thành phố Hà Nội trong lĩnh
vực sản xuất chế tạo máy biến thế. Năm 2014, công ty đã thu hút trên 800 lao
động, đạt doanh thu trên 2 nghìn tỷ đồng. Với công nghệ và chất lƣợng đẳng cấp
quốc tế, hiện 80% sản lƣợng máy biến thế sản xuất tại ABB Việt Nam đã đƣợc
xuất khẩu sang các nƣớc châu Á nhƣ Úc, Singapo, New Zealand... Tại thị trƣờng
Việt Nam, ABB đã cung cấp sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật cho nhiều tổ hợp, nhà
máy công nghiệp lớn của Việt Nam về nhiệt điện, thủy điện, lọc hóa dầu, xi
măng, giấy và bột giấy, sắt thép, khai khoáng... cũng nhƣ nhiều tòa nhà và trung
tâm thƣơng mại lớn của cả nƣớc.
Cũng nhƣ nhiều nhà sản xuất thiết bị công nghiệp điện hàng đầu trên thế
giới, công ty TNHH ABB cũng đang phải đối mặt với yêu cầu khắt khe về chất
lƣợng sản phẩm và dịch vụ ngày càng gia tăng trong khi giá cả phải cạnh tranh so
sánh với các đối thủ khác trong cùng ngành.
Để đánh giá mức độ hiệu quả trong quá trình quản lý chất lƣợng trong công
ty TNHH ABB trong dài hạn, ban lãnh đạo công ty cần:
- Đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB
nhằm tìm hiểu những nguyên nhân làm cho hệ thống quản lý chất lƣợng chƣa
phát huy hết hiệu quả.
1
- Đƣa ra phƣơng pháp xác định các khu vực có vấn đề, thời cơ, tiết kiệm và
các hành động ƣu tiên tại công ty TNHH ABB.
Tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu: Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lƣợng tại
công ty TNHH ABB.
a) Sự phù hợp của tên đề tài với chuyên ngành đào tạo.
Là học viên cao học ngành Quản lý kinh tế, với các kiến thức đã đƣợc đào
tạo, dựa trên cơ sở những kiến thức nền tảng và nâng cao về kinh tế học, tác giả
nhận thấy việc lựa chọn đề tài nhƣ vậy là hoàn toàn phù hợp với chuyên ngành
đƣợc đào tạo.
b) Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu
Luận văn tập trung trả lời câu hỏi: Cần phải làm gì (cần có những giải pháp
gì?) để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB để đáp ứng
nhu cầu đòi hỏi ngày càng tăng từ khách hàng?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Đề tài hoàn thiện hệ thống quản lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB đƣợc
thực hiện với các mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu sau
- Mục đích nghiên cứu:
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý chất lƣợng công ty
TNHH ABB để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn 2016
- 2020.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các hoạt động quản lý chất lƣợng công ty
TNHH ABB.
+ Phân tích thực trạng hoạt động quản lý chất lƣợng công ty TNHH ABB.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là quá trình quản lý các hoạt động chất
lƣợng của công ty TNHH ABB trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2015 dƣới
con mắt nhà quản lý kinh tế.
Luận văn tiến hành phân tích thực trạng các hoạt động quản lý chất lƣợng
của công ty TNHH ABB, bao gồm chính sách, kế hoạch chất lƣợng, mục tiêu
2
chất lƣợng, các quá trình hoạt động, hệ thống tài liệu, tình hình giải quyết khiếu
nại, sản phẩm không phù hợp, tình hình khắc phục phòng ngừa và tình hình cải
tiến của công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Để phục vụ cho việc phân tích thực trạng hoạt động quản lý chất lƣợng của
công ty TNHH ABB cũng nhƣ xác định các nguyên nhân nội tại làm cho quá trình
quản lý chất lƣợng của công ty chƣa hiệu quả, luận văn sử dụng các dữ liệu:
- Luận văn đƣợc hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phƣơng pháp nghiên
cứu truyền thống nhƣ phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận
hệ thống.
- Các số liệu thứ cấp bao gồm:
+ Nguồn số liệu bên ngoài: số liệu bên ngoài đƣợc sử dụng trong nghiên cứu
của tác giả bao gồm các tài liệu, sách nghiên cứu về quản lý chất lƣợng đƣợc công
bố rộng rãi qua thƣ viện, internet và các ấn phẩm đƣợc phát hành ngoài thị trƣờng.
+ Nguồn số liệu bên trong: là các tài liệu thống kê, báo cáo, mô hình đã đƣợc
công bố tại công ty TNHH ABB nhƣ quá trình xem xét lãnh đạo, xác lập kế hoạch
chất lƣợng, đánh giá nội bộ, xử lý sản phẩm không phù hợp, khiếu nại của khách
hàng, khắc phục phòng ngừa, cải tiến trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2015.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì đề tài đƣợc chia thành 4 chƣơng:
Chƣơng 1 - TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
TRONG NGÀNH SẢN XUẤT THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ngành quản lý chất lƣợng.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý hệ thống quản lý chất lƣợng trong ngành sản xuất
thiết bị công nghiệp.
1.3. Cơ sở thực tiễn các hoạt động .
Chƣơng 2 - PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
2.1. Cơ sở số liệu nghiên cứu.
3
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu.
2.3 Khung nghiên cứu đề tài
Chƣơng 3 - THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT
LƢỢNG TẠI CÔNG TY TNHH ABB
3.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH ABB
3.2. Thực trạng quản lý hệ thống quản lý chất lƣợng công ty TNHH ABB
3.3. Nhận xét, đánh giá chung về quá trình quản lý hệ thống quản lý chất lƣợng
công ty TNHH ABB
Chƣơng 4 - CÁC GIẢI PHÁP NHẰM ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ
KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ
CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY TNHH ABB
4.1. Định hƣớng phát triển và khuyến nghị nhằm nâng cao quá trình quản lý chất
lƣợng tại công ty TNHH ABB
4.2. Một số kiến nghị với các cấp quản lý
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
Tiếng Anh
4
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TRONG NGÀNH SẢN XUẤT
THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ngành quản lý chất lƣợng.
Ngành quản lý chất lƣợng với lịch sử phát triển lâu dài, đã có những bƣớc
phát triển vƣợt bậc trong hơn 80 năm trở lại đây. Các hoạt động thực hành quản
lý chất lƣợng hiện đại ban đầu đƣợc tạo ra từ 2 giai đoạn là kiểm tra hàng loạt từ
những năm đầu 1990 và kiểm soát theo đồ thị từ những năm 1930.
Kiểm tra hàng loạt trở lên phổ biến nhƣ là kết quả từ lý thuyết Quản Lý
Khoa Học của Frederick TayLor. Ngƣời công nhân khi đó dừng sản xuất để thử
kiểm tra chất lƣợng công việc của họ thay vì chuyển công việc sang những ngƣời
kiểm tra đƣợc đào tạo.
Mặc dù công việc kiểm tra là 1 nhân tố quan trọng trong quản lý chất lƣợng
nhƣng phải đến khi Walter Shewhart tạo ra biểu đồ kiểm soát quá trình thì quản
lý chất lƣợng mới thực sự đƣợc đƣa lên là một nghề. Nhận thức về động lực và
thái độ của ngƣời lao động là nhân tố đƣa “quản lý chất lƣợng” trở lên phổ biến
trong những năm đầu 1930 theo kết quả nghiên cứu từ Elton Mayo Hawthorne tại
Western Eletric.
Bƣớc nhảy vọt tiếp theo về quản lý chất lƣợng trong nhƣng năm thế chiến
thứ 2, khi mà các sản phẩm không đạt chất lƣợng có thể gây đến cái chết của con
ngƣời. Cùng thời gian đó, các công ty Mỹ nhận đƣợc đơn hàng sản xuất ra các
sản phẩm chính xác theo yêu cầu. Rất nhiều kỹ thuật quản lý chất lƣợng nhƣ giá
trị chấp nhận mẫu và biểu đồ kiểm soát quy trình đƣợc đƣa ra trở thành bắt buộc
theo yêu cầu đặt hàng của Bộ Quốc phòng Mỹ.
Để đạt mục tiêu chính của quản lý chất lƣợng nhằm thỏa mãn nhu cầu ngƣời
tiêu dùng, thì các hoạt động kiểm tra chất lƣợng chƣa phải là điều kiện đủ. Nó đòi
hỏi việc áp dụng phƣơng pháp kiểm soát chất lƣợng vào các quá trình trƣớc khi
tiến hành sản xuất và kiểm tra nhƣ quá trình khảo sát thị trƣờng, nghiên cứu, lập
5
kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng... .từ đó khái niệm quản lý chất lƣợng
toàn diện ra đời. Trong nghiên cứu của mình, Feigenbaun (1951) đã đƣa ra lý
thuyết quản lý chất lƣợng toàn diện.
Trong những năm gần đây, cùng với sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý
mới, góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lƣợng nhƣ hệ thống vừa đúng lúc
(Just In Time) đã là cơ sở lý thuyết cho quản lý chất lƣợng toàn diện. Nhà nghiên
cứu quản lý chất lƣợng nổi tiếng thế giới Joseph Juran (1951) đã đƣa ra khái niệm
sổ tay quản lý chất lƣợng với thuyết tam luận chất lƣợng: Kế hoạch hóa chất
lƣợng, quản lý chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng Philip Crossby (1960) đã đƣa ra
khái niệm “không có sai lỗi”.
Một số nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về quản lý chất lƣợng tại các công
ty sản xuất tại Việt Nam và các nƣớc trên thế giới.
- Phan Chi Anh và Yoshiki Matsui (2005) Quản lý chất lƣợng và năng
lực cạnh tranh - ảnh hƣởng thực tế từ ISO9000 tới các công ty sản xuất
Việt Nam.
Nghiên cứu trên 400 doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam năm 2004, mục
tiêu nghiên cứu của tác giả Phan Chi Anh hƣớng đến tình trạng thực hiện ISO
9000 tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam. Nghiên cứu hƣớng tới mối quan hệ
giữa quá trình thực hiện hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9000 và các chỉ số KPI
(Key Performance Index) tại các doanh nghiệp sản xuất.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra, trƣớc khi áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng
ISO 9000, hầu hết các chỉ số đo hoạt động KPI từ doanh nghiệp sản xuất Việt
Nam dựa trên các chỉ số tài chính. Các doanh nghiệp sử dụng các chỉ số đo hoạt
động truyền thống ngắn hạn nhƣ “chi phí sản xuất”, “doanh thu”, “lợi nhuận”,
“thị phần”.
Sau khi thực hiện hệ thống quản lý chất lƣợng ISO9000, các doanh nghiệp
đã đƣa chỉ số thỏa mãn khách hàng nhƣ là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Các chỉ số đƣợc lựa chọn dựa trên thỏa mãn khách hàng nhƣ giải quyết các khiếu
nại từ khách hàng, thỏa mãn khách hàng đã đƣợc lựa chọn. Các doanh nghiệp đã
6
từng bƣớc coi chất lƣợng trở thành vấn đề không thể thiếu trong hoạt động của
mình. Các doanh nghiệp đƣa ra quan điểm thỏa mãn khách hàng thông qua cung
cấp sản phẩm, dịch vụ chất lƣợng tốt hơn tới khách hàng. Những chỉ số đo đạc
nhƣ giao hàng đúng hạn, chỉ số đổi mới sản phẩm trở thành chỉ số phổ biến trong
hoạt động sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp.
Nghiên cứu từ thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp đã chỉ ra rằng, áp
dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO9000 không chỉ là quá trình đạt đƣợc chứng
chỉ mà còn phản ánh quản lý cải tiến quá trình liên tục. Việc áp dụng nguyên tắc
quản lý cải tiến quá trình liên tục PDCA (Plan-Do-Check-Action) đã yêu cầu
doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam thiết lập, duy trì và cải tiến các hoạt động
quản lý nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao từ khách hàng. Hệ thống quản lý
chất lƣợng đƣợc củng cố hơn với yêu cầu trách nhiệm lãnh đạo, tiêu chuẩn hóa
sản phẩm và quá trình. Đặc biệt nghiên cứu đã chỉ ra hầu hết các nguyên tắc yêu
cầu từ hệ thống quản lý chất lƣợng ISO9000 đã thúc đẩy chất lƣợng quy trình nội
bộ trong doanh nghiệp.
- Quekeng và Shari Mohd Yusof (2003) Khảo sát thực hành TQM trong
ngành công nghiệp điện và điện tử tại Malyasia.
Nghiên cứu của Quekeng và shari Mohd Yusof tiến hành năm 2003 tại 248
doanh nghiệp điện – điện tử về thực tế thực hành hệ thống quản lý chất lƣợng
đồng bộ tại Malaysia.
Trong nghiêp cứu của mình năm 2003, Quekeng đã chỉ ra mức độ hạn chế
trong quá trình áp dụng các hệ thống quản lý chất lƣợng tại các doanh nghiệp
điện – điện tử. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 62.5% trong tổng số 248 doanh
nghiệp đƣợc khảo sát không có chứng nhận hệ thống quản lý chất lƣợng
ISO9000. 55% doanh nghiệp không áp dụng hoặc mới chỉ bắt đầu thực hành hệ
thống quản lý chất lƣợng đồng bộ. Nghiên cứu cũng chỉ ra số lƣợng hạn chế trong
tiếp cận các hoạt động kiểm soát chất lƣợng tại các doanh nghiệp đƣợc tham gia
khảo sát. Nghiên cứu đã chỉ ra 23% doanh nghiệp chƣa hề có các chƣơng trình
hay kế hoạch chất lƣợng trong hoạt động của doanh nghiệp.
7
- Komson Jirapattarasilp (2008) Quản lý chất lƣợng tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ trong ngành điện và điện tử Thái Lan.
Nghiên cứu của Komson Jirapattaraslip tiến hành năm 2008 tại 128 doanh
nghiệp vừa và nhỏ trong ngành điện - điện tử về thực tế thực hành quản lý hệ
thống chất lƣợng tại Thái Lan với 10 hạng mục sau:
- Chính sách chất lƣợng: Chính sách và kế hoạch chất lƣợng đƣợc văn bản hóa.
- Phƣơng pháp quản lý chất lƣợng: Kế hoạch, quy trình chuẩn và hệ thống
thẻ kiểm tra.
- Vai trò của lãnh đạo: Liên quan đến thiết lập kế hoạch chất lƣợng, chỉ số
chất lƣợng và văn bản hóa quy trình.
- Hoạt động chất lƣợng: Thiết lập cơ chế kiêm soát trong toàn công ty để
giải quyết sự cố chất lƣợng.
- Công cụ chất lƣợng: Để giải quyết sự cố và quá trình cải tiến (PDCA, các
công cụ thống kê).
- Quản lý nguồn nhân sự: Nguồn lực từ ban lãnh đạo để quản lý chất lƣợng.
- Làm việc nhóm: Thiết lập nhóm làm việc để duy trì hoạt động quản lý
chất lƣợng.
- Thu thập và phân tích: Dữ liệu đƣợc thiết lập và văn bản hóa để trợ giúp
quá trình đƣa quyết định.
- Quản lý quá trình: Các quá trình đƣợc kiểm soát và quản lý hiệu quả theo
hệ thống chất lƣợng đã thiết kế.
- Quản lý chi phí và sản phẩm: Chi phí đƣợc giảm thƣờng xuyên và kiểm
soát. Tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm; công hệ mới và kỹ thuật mới đƣợc áp dụng
cho cải tiến trong tổ chức.
Jiraphattaraslip đã chỉ ra mức độ áp dụng thực tế quan trọng nhất trong hệ
thống quản lý chất lƣợng tại các doanh nghiệp điện – điện tử của Thái Lan bao
gồm: Chính sách chất lƣợng, sự tham gia của lãnh đạo, thu thập dữ liệu, phân tích
và quản lý hệ thống chất lƣợng.
8
Hệ thống quản lý chất lƣợng tại doanh nghiệp điện – điện thử Thái Lan đã
thực hiện tốt nhất ở quản lý hệ thống tài liệu tại tất cả các quá trình, tài liệu chất
lƣợng đƣợc phân phối tới toàn bộ ngƣời lao động. Các chỉ số về chất lƣợng đƣợc
thiết lập, quy trình chuẩn tại các quá trình đƣợc hƣớng dẫn cho ngƣời lao động
hàng năm.
Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra mức độ còn hạn chế trong thực hành kiểm
soát hệ thống chất lƣợng tại các doanh nghiệp này là quản lý chi phí và sản phẩm.
1.2. Cơ sở lý luận về hoạt động quản lý chất lƣợng tại các doanh nghiệp sản xuất
1.2.1. Khái niệm
- Chất lƣợng:
Khái niệm chất lƣợng đã xuất hiện từ lâu, ngày nay đƣợc sử dụng phổ biến
và rất thông dụng trong cuộc sống hàng ngày. Bất cứ ở đâu hay trong các tài liệu,
chúng ta đều thấy thuật ngữ chất lƣợng. Tuy nhiên, để hiểu thế nào là chất lƣợng
lại là vấn đề không hề đơn giản. Chất lƣợng là một phạm trù rất rộng và phức tạp,
phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế, xã hội. Do tính phức tạp đó nên
hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chất lƣợng. Mỗi khái niệm đều có
những cơ sở khoa học nhằm giải quyết những mục tiêu, nhiệm vụ nhất định trong
thực tế. Đứng trên những góc độ khác nhau và tùy theo mục tiêu và nhiệm vụ sản
xuất, kinh doanh của tổ chức mà các nhà nghiên cứu có thể đƣa ra các khái niệm
về chất lƣợng xuất phát từ ngƣời sản xuất, ngƣời tiêu dùng, từ sản phẩm hay từ
đòi hỏi của thị trƣờng.
Khái niệm siêu việt cho rằng chất lƣợng là sự tuyệt vời và hoàn hảo nhất của
sản phẩm. Khi nói đến sản phẩm có chất lƣợng, ngƣời áp dụng khái niệm siêu
việt thƣờng đƣa ra chất lƣợng với những sản phẩm nổi tiếng nhƣ Roll Roice,
Mecxedec... Khái niệm này mang tính triết học, trừu tƣợng, chất lƣợng không thể
xác định một cách chính xác nên nó chỉ ý nghĩa đơn thuần trong nghiên cứu.
Khái niệm xuất phát từ sản phẩm cho rằng, chất lƣợng sản phẩm đƣợc phản
ánh bởi các thuộc tính đặc trƣng của sản phẩm đó. Có nhà nghiên cứu từ Liên Xô
cho rằng “chất lƣợng là tập hợp những tính chất của sản phẩm chế định tính thích
9
hợp của sản phẩm để thỏa mãn những nhu cầu xác định phù hợp với công dụng
của nó”, Hay một định nghĩa khác: “Chất lƣợng là hệ thống đặc trƣng nội tại của
sản phẩm đƣợc xác định bằng những thông số có thể đo đƣợc hoặc so sánh đƣợc,
những thông số này lấy ngay trong sản phẩm hoặc giá trị sử dụng của sản phẩm”.
Khái niệm này đồng nghĩa chất lƣợng sản phẩm với số lƣợng các thuộc tính hữu
ích của sản phẩm.
Khái niệm xuất phát từ sản xuất tại các tổ chức thì cho rằng, chất lƣợng là
sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu
chuẩn, quy cách đã xác định trƣớc. Khái niệm trên mang ý nghĩa thực tế, cụ thể
về chất lƣợng. Chất lƣợng đã đƣợc định nghĩa nhằm mục đích sản xuất ra những
sản phẩm đạt yêu cầu tiêu chuẩn đã đề ra từ trƣớc, tạo cơ sở thực tiễn cho các
hoạt động điều chỉnh chất lƣợng. Tuy nhiên khái niệm này chỉ phản ánh mối quan
tâm của nhà sản xuất đến việc đạt đƣợc nhƣng chỉ tiêu chất lƣợng đã đặt ra.
Trong nền kinh tế thị trƣờng, ngƣời ta đƣa ra rất nhiều khái niệm khác
nhau về chất lƣợng sản phẩm. Những khái niệm chất lƣợng này xuất phát và gắn
bó chặt chẽ với các yếu tố cơ bản của thị trƣờng nhƣ nhu cầu cạnh tranh, giá cả.
Có thể gọi chung là khái niệm chất lƣợng hƣớng theo thị trƣờng. Đại diện cho
những khái niệm này là những khái niệm chất lƣợng sản phẩm của các chuyên
gia quản lý chất lƣợng hàng đầu thế giới nhƣ W.Ewards Demng và Joseph
Juran, Philip Crossby.
Xuất phát từ quan điểm ngƣời tiêu dùng, chất lƣợng đƣợc định nghĩa là sự
phù hợp của sản phẩm với mục đích ngƣời tiêu dùng. Trong tác phẩm Chất lƣợng
là thứ cho không, Philp Crossby định nghĩa “Chất lƣợng là sự phù hợp với các
yêu cầu’’. Theo ông đây là những yêu cầu của ngƣời tiêu dùng và ngƣời sản xuất;
hay theo tiến sĩ W.Edwards Demming thì “chất lƣợng là sự phù hợp với mục đích
sử dụng”.
Xuất phát từ quan điểm cạnh tranh của sản phẩm thì chất lƣợng cung cấp
những thuộc tính mang lại lợi thế cạnh tranh nhằm phân biệt nó với sản phẩm
cùng loại trên thị trƣờng.
10
Để giúp cho hoạt động quản lý chất lƣợng trong các tổ chức đƣợc thống
nhất và dễ dàng. Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) trong bộ tiêu chuẩn
ISO9000, phần thuật ngữ ISO9000:2005 đã đƣa ra định nghĩa chất lƣợng: “Chất
lượng là mức độ thỏa mãn của một tập hợp các thuộc tính đối với các yêu cầu”.
Yêu cầu có nghĩa là những nhu cầu hay mong đợi đƣợc nêu ra hay tiềm ẩn. Do tác
dụng thực tế của định nghĩa này nên nó đƣợc chấp nhận rộng rãi trong hoạt động
kinh doanh quốc tế ngày nay. Định nghĩa chất lƣợng trong ISO9000 là thể hiện sự
thống nhất giữa các thuộc tính nội tại và khách quan của sản phẩm với đáp ứng
nhu cầu chủ quan của khách hàng.
Với phạm vi nghiên cứu, tác giả đồng ý quan điểm khái niệm chất lƣợng
theo định hƣớng thị trƣờng vì nó phản ánh đúng nhu cầu đích thực trong phạm vi
quản lý kinh tế trong tổ chức mà tác giả đang nghiên cứu. Thông qua nhu cầu, yêu
cầu ngày tăng nhanh, mạnh từ khách hàng và đối thủ, tổ chức muốn tồn tại phải
đạt đƣợc mục tiêu thỏa mãn khách hàng, củng cố đƣợc thị trƣờng toàn cầu và giữ
đƣợc thành công lâu dài.
- Hệ thống:
Hệ thống là một tập hợp các sự vật, các bộ phận có tác động qua lại, phụ
thuộc lẫn nhau để hình thành nên một thể thống nhất. Theo ISO9000:2005, hệ thống
đƣợc đĩnh nghĩa là “tập hợp các yếu tố có liên quan lẫn nhau hay tƣơng tác”. Quản
lý chất lƣợng sẽ không đạt đƣợc mục tiêu nhƣ mong muốn nếu tổ chức không nhìn
nhận quá trình quản lý nhƣ là quản lý một hệ thống.
Mục đích của hệ thống quản lý chất lƣợng là có thể giúp tổ chức nâng cao
sự thỏa mãn của khách hàng. Khách hàng luôn đòi hỏi những sản phẩm có những
đặc tính thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ. Nhu cầu và mong đợi này đƣợc thể
hiện ở các quy định cho sản phẩm và đƣợc gọi chung là các yêu cầu của khách
hàng. Yêu cầu của khách hàng có thể đƣợc quy định dƣới dạng hợp đồng, ý kiến
phản hồi, các yêu cầu luật pháp hoặc các yêu cầu do chính tổ chức xác định. Trong
mọi trƣờng hợp, khách hàng đều là ngƣời quyết định cuối cùng về việc chấp nhận
sản phẩm. Do nhu cầu và mong đợi của khách hàng thƣờng thay đổi theo xu hƣớng
11
ngày càng cao hơn, khắt khe hơn nên đòi hỏi các tổ chức cũng phải liên tục cải tiến
sản phẩm, dịch vụ và các quá trình để làm thỏa mãn khách hàng.
Phƣơng pháp hệ thống trong quản lý chất lƣợng khuyến khích các tổ chức
phân tích các yêu cầu của khách hàng, xác định đƣợc các quá trình giúp cho sản
phẩm đƣợc khách hàng chấp nhận và giữ các quá trình trong tầm kiểm soát. Một
hệ thống quản lý chất lƣợng có thể cung cấp cơ sở cho việc cải tiến không ngừng
nhằm tăng khả năng thỏa mãn khách hàng và các bên có liên quan. Nó tạo ra sự tin
tƣởng cho tổ chức và khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm luôn đáp ứng
yêu cầu.
- Quản lý:
Quản lý là hành động sắp xếp cho các cá nhân trong một đơn vị, bộ phận
làm việc cùng nhau để thực hiện và hoàn thành mục tiêu chung. Công việc quản
lý bao gồm 5 nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, phối hợp và kiểm
soát. Trong đó, các nguồn lực có thể đƣợc sử dụng và để quản lý là nhân lực, tài
chính, công nghệ và thiên nhiên. Quản lý là lao động điều khiển lao động; là tổ
chức, điều khiển hoạt động một đơn vị, cơ quan. (Từ điển Tiếng Việt thông
dụng); là tổ chức, điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định (Từ
điển Tiếng Việt, NXB Đà Nẵng, trang 772); là hoạt động có chủ đích, có định
hƣớng đƣợc tiến hành bởi một chủ thể nhằm tác động lên khách thể quản lý để
thực hiện các mục tiêu xác định.
Quản lý chất lƣợng:
Chất lƣợng không tự nhiên sinh ra, nó là kết quả của nhiều tác động từ hàng
loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt đƣợc chất lƣợng nhƣ yêu cầu
mong muốn, chúng ta cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố. Quản lý chất
lƣợng là một khía cạnh của chức năng quản lý. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực
chất lƣợng đƣợc gọi là quản lý chất lƣợng. Hiện nay, trong nghiên cứu và thực
hành đang tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chất lƣợng.
Theo GOST 1547, quản lý chất lƣợng là xây dựng, đảm bảo và duy trì mức
chất lƣợng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lƣu thông và tiêu dùng. Điều
12
này đƣợc thực hiện thông qua cách thức kiểm tra hệ thống chất lƣợng có hệ thống,
cũng nhƣ những tác động hƣớng đích tới các nhân tố và điều kiện ảnh hƣởng tới
chất lƣợng sản phẩm.
Theo A.G Robertson, một chuyên gia ngƣời Anh về quản lý chất lƣợng, ông
ta cho rằng: Quản lý chất lƣợng đƣợc xác định nhƣ là một hệ thống quản trị nhằm
xây dựng chƣơng trình và sự phối hợp các cố gắng của những đơn vị khác nhau
nhằm duy trì và tăng cƣờng chất lƣợng trong các tổ chức thiết kế, sản xuất sao cho
đảm bảo nền sản xuất có hiệu quả nhất, đồng thời cho phép thảo mãn đầy đủ các
yêu cầu của ngƣời tiêu dùng.
Theo Philip Crossby, một chuyên gia ngƣời Mỹ về chất lƣợng định nghĩa
quản lý chất lƣợng là một phƣơng tiện có tính chất hệ thống đảm bảo việc tôn
trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành động.
Theo A.V Feigenbaum, nhà khoa học ngƣời Mỹ, ông ta cho rằng: Quản lý
chất lƣợng là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận
khác nhau trong một tổ chức chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lƣợng,
duy trì mức chất lƣợng đã đạt đƣợc và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và tiêu
dùng sản phẩm một cách kinh tế nhất, thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng.
Trong các tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản xác định: Quản lý chất lƣợng là
hệ thống các phƣơng pháp sản xuất tạo điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng
hóa có chất lƣợng cao hoặc đƣa ra những dịch vụ có chất lƣợng thỏa mãn yêu cầu
của ngƣời tiêu dùng.
Giáo sƣ, tiến sĩ Kaoru Ishikawa, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực
quản lý chất lƣợng của Nhật Bản đƣa ra định nghĩa quản lý chất lƣợng có nghĩa là
nghiên cứu triển khai, thiết kế sản xuất và bảo dƣỡng một số sản phẩm có chất
lƣợng, kinh tế nhất, có ích nhất cho ngƣời tiêu dùng và bao giờ cũng thỏa mãn nhu
cầu của ngƣời tiêu dùng.
Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO9000 cho rằng: Quản lý chất lƣợng là
một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích đề ra các chính sách,
mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp nhƣ hoạch định chất
13
lƣợng, kiểm soát chất lƣợng, đảm bảo chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng trong
khuôn khổ một hệ thống chất lƣợng.
Việc định hƣớng và kiểm soát về chất lƣợng nói chung bao gồm lập chính
sách chất lƣợng và mục tiêu chất lƣợng, hoạch định chất lƣợng, kiểm soát chất
lƣợng, đảm bảo chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng.
Trong đó chính sách chất lƣợng là ý đồ và định hƣớng chung cho tổ chức có
liên quan đến chất lƣợng đƣợc lãnh đạo cao nhất của tổ chức công bố chính thức,
dựa trên việc xác định nhu cầu về chất lƣợng của mỗi tổ chức, khách hàng và các
bên có liên quan. Muc tiêu chất lƣợng là điều định tìm kiếm hay nhằm tới có liên
quan đến chất lƣợng, các mục tiêu chất lƣợng nói chung cần dựa trên chính sách
chất lƣợng của tổ chức. Các mục tiêu chất lƣợng đƣợc quy định cho các bộ phận
và các cấp tƣơng ứng trong tổ chức.
Hoạch định chất lƣợng tập trung vào việc đƣa ra các quy định, các quá trình
tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất
lƣợng. Kiểm soát chất lƣợng tập trung vào việc triển khai các yêu cầu chất lƣợng.
Để đảm bảo chất lƣợng thì cần có các hoạt động kiểm tra, đánh giá, theo dõi
thực hiện các quy định, quy trình, mục tiêu, chính sách nhằm cung cấp thông tin
rằng các yêu cầu chất lƣợng sẽ đƣợc thực hiện.
Cải tiến chất lƣợng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu
chất lƣợng, các yêu cầu liên quan đến mọi khía cạnh nhƣ hiệu lực, tính hiệu quả
hay xác định nguồn gốc hiệu lực.
- Hệ thống quản lý chất lƣợng:
Theo định nghĩa ISO9001:2015, hệ thống quản lý chất lượng bao gồm các
hoạt động theo đó tổ chức nhận biết các mục tiêu của mình và xác định các quá
trình và nguồn lực cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
Hệ thống quản lý chất lượng quản lý các quá trình tương tác và các nguồn
lực cần thiết để mang lại giá trị và thực hiện các kết quả cho các bên quan tâm.
Hệ thống quản lý chất lượng giúp lãnh đạo cao nhất tối ưu việc sử dụng nguồn lực
có tính đến các hệ quả dài hạn và ngắn hạn của các quyết định của mình. Hệ
14
thống quản lý chất lượng đưa ra phương thức nhận biết các hành động và giải
quyết các hệ quả dự kiến, ngoài dự kiến khi cung cấp sản phẩm và dịch vụ.
1.2.2. Nội dung hoạt động quản lý chất lượng
Hoạt động quản lý chất lƣợng cũng nhƣ bất kỳ hoạt động quản lý kinh tế nào,
đều phải thực hiện chức năng cơ bản nhƣ hoạch định, tổ chức, kiểm tra, kích thích,
điều hòa, phối hợp. Nhƣng do mục tiêu và đối tƣợng quản lý của hoạt động quản lý
chất lƣợng có nhƣng đặc thù riêng nên các nội dung quản lý chất lƣợng cũng có
những nội dung riêng. Nội dung hoạt động quản lý chất lƣợng đƣợc Deeming khái
quát thành vòng tròn chất lƣợng PDCA (hoạch định, thực hiện, kiểm tra và điều
chỉnh). Nội dung hoạt động quản lý chất lƣợng bao gồm:
- Nội dung hoạch định.
Hoạch định là nội dung quan trọng hàng đầu và đi trƣớc các nội dung khác
trong hoạt động quản lý chất lƣợng. Hoạch định chất lƣợng là hoạt động xác định
mục tiêu và các phƣơng tiện, nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất
lƣợng sản phẩm.
Hoạch định chất lƣợng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục
tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lƣợng là một nội dung
quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lƣợng đã đƣợc vạch ra, bao gồm các
hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lƣợng, cũng nhƣ các yêu cầu về việc áp
dụng các yếu tố của hệ thống chất lƣợng. Công tác hoạch định chất lƣợng trong tổ
chức sản xuất cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau:
Lập kế hoạch chất lƣợng cho sản phẩm.
Để đảm bảo chất lƣợng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác định,
phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trƣng chất lƣợng, các yêu cầu
kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ,
hình vẽ, kích thƣớc cũng nhƣ các hƣớng dẫn, những điều bắt buộc phải thực hiện
nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng nhƣ bên ngoài. Các yêu cầu về
nguyên vật liệu đƣợc cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng.
Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp.
15
Để có thể quản lý, tác động vào quy trình, các nhà quản lý phải lập kế hoạch
tỉ mỉ mọi công việc liên quan đến từng nội dung, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực
tế của hệ thống quản lý. Thông thƣờng các tổ chức phải lập sơ đồ khối và lƣu đồ để
mô tả toàn diện về những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi thành
viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tƣơng tác giữa các bộ phận,
phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lƣợng của doanh nghiệp và trên cơ
sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bƣớc cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các
chức năng của hệ thống.
Lập các kế hoạch, phƣơng án và đề ra những quy trình cải tiến chất lƣợng.
Chƣơng trình cải tiến chất lƣợng trong doanh nghiệp cần thiết phải hƣớng vào các
mục tiêu sau: Cải tiến hệ thống chất lƣợng và công tác quản lý chất lƣợng; cải tiến
các quy trình sản xuất, máy móc, thiết bị và công nghệ; cải tiến chất lƣợng công
việc trong toàn doanh nghiệp.
- Nội dung tổ chức.
Tổ chức các hoạt động quản lý chất lƣợng bao gồm việc tiến hành các biện pháp
kinh tế, tổ chức, kỹ thuật, hành chính nhằm thực hiện kế hoạch chất lƣợng đã xác định
dựa trên một hệ thống quản lý chất lƣợng xác định mà từng tổ chức đã lựa chọn.
Nhiệm vụ của nội dung tổ chức trong hoạt động quản lý chất lƣợng bao gồm:
Làm cho mọi ngƣời thực hiện kế hoạch chất lƣợng biết rõ mục tiêu, sự cần thiết và
nội dung công việc mình phải thực hiện; tổ chức các chƣơng trình đào tạo và giáo
dục cần thiết đối với ngƣời thực hiện kế hoạch chất lƣợng; cung cấp nguồn lực cần
thiết ở mọi thời điểm cho quá trình thực hiện kế hoạch chất lƣợng.
Nhƣ vậy nội dung tổ chức các hoạt động quản lý chất lƣợng là hoạt động
quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho
các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện kế
hoạch chất lƣợng đã hoạch định của tổ chức. Công việc tổ chức hoạt động chất
lƣợng có thể bắt đầu từ việc phân tích các mục tiêu chất lƣợng của tổ chức; sau đó
xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; phân chia tổ
chức thành các bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân
16
quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; đảm bảo nguồn lực cho hoạt động thực
hiện kế hoạch chất lƣợng.
Về bản chất, tổ chức hoạt động chất lƣợng là việc phân công lao động một
cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất, chất lƣợng lao động cao trong tổ chức.
Trong công tác tổ chức hoạt động chất lƣợng, những yêu cầu cơ bản là phân công
khoa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng
cấp, trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hƣớng tới
thực hiện các mục tiêu chất lƣợng của tổ chức.
- Nội dung kiểm tra, kiểm soát.
Kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng là quá trình điều khiển đánh giá các hoạt
động tác nghiệp thông qua các kỹ thuật, phƣơng tiện, phƣơng pháp và hoạt động
nhằm đảm bảo chất lƣợng sản phẩm đúng theo yêu cầu đã đặt ra.
Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng là tổ chức các hoạt
động nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ nhƣ yêu cầu; đánh giá việc thực hiện chất
lƣợng trong thực tế của tổ chức; so sánh chất lƣợng thực tế với kế hoạch chất lƣợng
để phát hiện nhƣng sai lệch từ đó có những điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo kết
quả theo yêu cầu; xác định những hoạt động đảm bảo chất lƣợng có hiệu quả và kết
quả của chúng; kiểm tra và kiểm soát để phát hiện những mục tiêu chƣa đạt đƣợc,
những vấn đề mới xuất hiện đột xuất nằm ngoài dự kiến của kế hoạch chất lƣợng;
Thực chất kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng đƣợc hiểu là hoạt động theo dõi,
thu thập, phát hiện và đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch
chất lƣợng đã đề ra trong mọi quá trình, mọi hoạt động và kết quả thục hiện của tổ
chức. Kiểm tra chất lƣợng đƣợc thực hiện xuyên suốt quá trình từ thiết lập hệ thống
mục tiêu, chỉ tiêu chất lƣợng, thiết kế sản phẩm, quá trình sản xuất chuyển hóa từ
đầu vào thành đầu ra cho đến quá trình phân phối và tiêu dùng sản phẩm. Nội dung
của kiểm tra bao gồm kiểm tra chất lƣợng sản phẩm thiết kế, kiểm tra các điều kiện
sản xuất, kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm từng công đoạn, sản
phẩm cuối cùng và việc bảo quản, vận chuyển và chất lƣợng các hoạt động dịch vụ
trƣớc và sau bán hàng.
17
Một trong những nội dung quan trọng của kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng là
xác định căn cứ dùng làm cơ sở cho việc kiểm tra đánh giá chất lƣợng. Xác định
đúng căn cứ sẽ tạo điều kiện để những kết luận trong việc kiểm tra đánh giá có căn
cứ khoa học, đảm bảo độ chính xác và tin cậy của những kết quả đƣợc kiểm tra. Các
căn cứ này còn là xuất phát điểm cho các hoạt động điều chỉnh cải tiến các hoạt
động và các quá trình tiếp theo nhằm đạt đƣợc mục tiêu chất lƣợng đề ra. Cơ sở
quan trọng nhất đƣợc sử dụng trong kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng sản phẩm là hệ
thống tiêu chuẩn, chỉ tiêu chất lƣợng, các điều kiện, các yêu cầu kỹ thuật, các bản
vẽ thiết kế, các điều khoản trong hợp đồng mua bán, đơn hàng.
Mục đích và ý nghĩa của hoạt động kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng nhằm đảm
bảo các mục tiêu chất lƣợng dự kiến đƣợc thực hiện đúng theo những yêu cầu đã đặt
ra trong quá trình tổ chức thực hiện cần tiến hành các hoạt động kiểm tra chất lƣợng.
Mục đích của quá trình kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng là phát hiện ra những sai lệch
trong quá trình tổ chức thực hiện mục tiêu các nhiệm vụ đƣợc đề tra trong kế hoạch
chất lƣợng, tìm ra nguyên nhân và tìm cách xóa bỏ, ngăn ngừa sự tái diễn sai lệch đó,
đảm bảo rằng quá trình đƣợc thực hiện đúng yêu cầu, sản xuất ra những sản phẩm và
dịch vụ đúng tiêu chuẩn đã đề ra. Thông qua quá trình kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng,
nhà quản lý sẽ đánh giá đƣợc mức độ phù hợp của sản phẩm về thông số kinh tế, kỹ
thuật với tiêu chuẩn thiết kế và với yêu cầu của hợp đồng mua bán.
- Nội dung điều chỉnh, điều hòa và phối hợp.
Đó là toàn bộ những hoạt động nhằm tạo ra sự phối hợp đồng bộ, khắc phục
các tồn tại và đƣa chất lƣợng sản phẩm lên mức cao hơn nhằm giảm dần khoảng
cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lƣợng đạt đƣợc, thỏa
mãn khách hàng ở mức cao hơn.
Hoạt động điều chỉnh, điều hòa, phối hợp đối với các hoạt động quản lý chất
lƣợng đƣợc hiểu là các hoạt động cải tiến liên tục và hoàn thiện chất lƣợng. Do biến
đổi không ngừng của môi trƣờng kinh doanh, sự tác động của các yêu tố nhƣ nhu
cầu, thị hiếu khách hàng, sức ép cạnh tranh trên thị trƣờng và sự phát triển nhanh
chóng của công nghệ mới đã đặt các tổ chức trƣớc những thách thức to lớn phải xây
18
dựng hệ thống quản lý chất lƣợng có khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, luôn
theo kịp với những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Do đó, cải tiến chất lƣợng đã trở thành một trong những nội dung vô cùng quan
trọng của hoạt động quản lý chất lƣợng. Cải tiến chất lƣợng có nghĩa là những tác
động điều chỉnh từ toàn bộ phòng chức năng của tổ chức nhằm làm tăng hiệu quả và
hiệu suất của các quá trình để đạt tới những tăng trƣởng có lợi cho tổ chức. Cải tiến
chất lƣợng là cơ sở giúp tổ chức có khả năng hoàn thiện hơn chất lƣợng sản phẩm
và dịch vụ cũng nhƣ các hoạt động khác. Cải tiến giúp doanh nghiệp có thể tiết
kiểm đƣợc chi phí do rút ngắn đƣợc thời gian, các thao tác và hoạt động sản xuất
hay sản phẩm trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Ngày nay các tổ chức thƣờng áp dụng hai phƣơng pháp cải tiến chủ yếu để
hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng của sản phẩm và dịch vụ cũng nhƣ các hoạt động
khác là phƣơng pháp cải tiến và phƣơng pháp đổi mới.
Phƣơng pháp cải tiến:
Đây là phƣơng pháp đƣợc áp dụng tại mọi tổ chức. Phƣơng pháp này mang
lại hiệu quả một cách từ từ, liên tục và trong dài hạn, nó có tính lâu dài, không tác
dụng đột ngột làm biến đổi sâu sắc các hoạt động và quá trình của tổ chức.
Phƣơng pháp đổi mới:
Đây là phƣơng pháp nhằm vào thay đổi toàn bộ để đạt đƣợc chất lƣợng cao
nhất. Phƣơng pháp đổi mới đòi hỏi phải có đƣợc sự đầu tƣ lớn để áp dụng đƣợc các
thành tựu khoa học, kỹ thuật. Chính những đổi mới làm cho tác động của hoạt động
sản xuất, kinh doanh của tổ chức có những thay đổi đột ngột. Phƣơng pháp đổi mới
rất thích hợp với các tổ chức có trình độ phát triển cao hay những nơi có tiềm lực
kinh tế mạnh.
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá hoạt động và yếu tổ ảnh hưởng đến hệ thống quản lý
chất lượng.
- Đánh giá quá trình thiết lập kế hoạch chất lƣợng:
+ Duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng.
+ Tài liệu hệ thống quản lý chất lƣợng.
19
+ Trách nhiệm lãnh đạo.
+ Quản lý nguồn lực.
- Đánh giá quá trình thực hiện trong hệ thống quản lý chất lƣợng:
+ Năng lực và Đào tạo
+ Thiết kế và phát triển
+ Mua hàng
+ Sản xuất và cung cấp dịch vụ.
- Đánh giá quá trình kiểm tra, kiểm soát thông:
+ Xem xét của lãnh đạo.
+ Theo dõi và Đo lƣờng.
+ Sự thỏa mãn của khách hàng.
+ Đánh giá nội bộ.
+ Phân tích dữ liệu.
- Nội dung điều chỉnh, điều hòa và phối hợp:
+ Sản phẩm không phù hợp
+ Hành động khắc phục.
+ Hành động phòng ngừa.
1.3. Một số lý thuyết về quản lý chất lƣợng.
Có rất nhiều lý thuyết về quản lý chất lƣợng, mỗi học thuyết đi sâu vào từng
khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động. Các nhà quản lý
phải linh hoạt vận dụng những học thuyết nào và vận dụng nhƣ thế nào cho phù
hợp với hoàn cảnh tổ chức, để từ đó có thể thực hiện đƣợc một cách có hiệu quả
các chính sách quản lý chất lƣợng.
1.3.1 Lý thuyết quản lý chất lượng của W.Edward Deming (1927)
Lý thuyết cơ bản của Demming là khi chất lƣợng và hiệu suất tăng thì độ
biến động giảm. Vì mọi vật đều biến động, nên cần phải sử dụng các phƣơng pháp
thống kê để kiểm soát chất lƣợng. Ông chủ đích cần dùng thống kê để định hƣớng
thành quả trong tất cả các khâu tạo nên chất lƣợng. Theo lý thuyết tiếp cận của
Demming, chất lƣợng cần phải giảm độ biến động bằng cách cải tiến liên tục chứ
20
không phải cách thức tổ chức kiểm tra ồ ạt tại một thời điểm. Demming đã tổng kết
lý thuyết quản lý chất lƣợng của mình thành 14 điểm, các điểm này trở thành các
hƣớng dẫn, khuyến nghị cho nhà quản lý cao cấp trong tổ chức.
- Tạo sự nhất quán về mục đích hƣớng tới cải tiến sản phẩm dịch vụ.
- Nắm bắt các triết lý mới.
- Loại bỏ sự phụ thuộc và kiểm nghiệm sản phẩm và dịch vụ để đạt đƣợc chất
lƣợng nhƣng đòi hỏi phải có đƣợc các chứng cứ thống kê của quản lý quá trình
cũng nhƣ các vấn đề cơ bản khác.
- Mua nguyên vật liệu của nhà cung cấp có các quy trình quản lý chất lƣợng.
- Áp dụng các phƣơng pháp thống kê để tìm ra các điểm không phù hợp và
không ngừng cải tiến hệ thống.
- Thực hiện trợ giúp theo phƣơng pháp hiện đại đối với việc đào tạo nội bộ.
- Tiến hành các phƣơng pháp giám sát hiện đại.
- Loại bỏ các sợ hãi trong quản lý chất lƣợng.
- Loại bỏ sự ngáng trở giữa các phòng ban.
- Loại bỏ các mục tiêu có tính số lƣợng.
- Xem xét các tiêu chuẩn công việc để đảm bảo chất lƣợng.
- Xóa bỏ các ngăn cản hạn chế lòng tự hào của ngƣời lao động.
- Tiến hành đào tạo cho ngƣời lao động những kỹ năng mới.
- Thiết lập bộ máy quản lý để hàng ngày đẩy mạnh việc thực hiện các nguyên
tắc đã đƣợc đề ra.
1.3.2 Lý thuyết quản lý chất lượng Joseph Juran (1951)
Joseph Juran đƣợc coi là một trong các nhà thiết kế chính của cuộc cách
mạng chất lƣợng ở Nhật Bản. Trong tác phẩm Sổ tay chất lƣợng của mình 1951,
Juran đã trình bày cách tiếp cận của ông đối với chất lƣợng dƣới dạng Thuyết tam
luận chất lượng. Ông đã chỉ ra rằng quản lý chất lƣợng liên quan đến 3 quy trình cơ
bản: Kế hoạch hóa chất lƣợng; quản lý chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng.
Kế hoạch hóa chất lƣợng, theo Juran, trƣớc hết là phải nhận dạng khách
hàng, khách hàng có thể là bất kỳ ngƣời nào tác động đến quy trình. Khách hàng
21
bao gồm khách hàng bên trong và bên ngoài. Sau khi xác định đƣợc nhu cầu khách
hàng, điều cần thiết phải phát triển đƣợc hàng hóa và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đó
và hình thành nên mục tiêu chất lƣợng với chi phí có thể chấp nhận đƣợc. Sau quá
trình thiết lập là các hoạt động thiết kế quy trình. Thiết kế phải chứng minh đƣợc
khả năng sản xuất ra sản phẩm trong các điều kiện hoạt động cụ thể. Cuối cùng, quy
trình đƣợc chuyển cho ngƣời vận hành thông qua việc thiết lập kế hoạch và đào tạo
họ đầy đủ.
Quản lý chất lƣợng đƣợc nhằm vào các yếu tố cơ bản cần đƣợc quản lý. Các
yếu tố này cần phải nhận dạng, các biện pháp, phƣơng pháp và tiêu chuẩn thực hiện
cần đƣợc thiết lập. Khi thực hiện thực tế đƣợc đo và so sánh với các tiêu chuẩn. Sự
khác biệt trong thực tế đo và so sánh cần đƣợc đánh giá trong tổ chức. Juran đã ủng
hộ việc quản lý chất lƣợng cần phải đƣợc giao cho cấp thấp nhất trong tổ chức.
Cải tiến chất lƣợng đƣợc thực hiện tiếp theo bằng cách chứng minh sự cần
thiết phải cải tiến chất lƣợng và thiết lập các dự án cải tiến cụ thể. Các nhóm cải tiến
chất lƣợng cụ thể cần phải đƣợc thiết lập trong tổ chức để hƣớng dẫn dự án phát
hiện ra nguyên nhân, đƣa ra các giải pháp khắc phục trong điều kiện cụ thể. Cuối
cùng là cơ chế quản lý quy trình mới, duy trì và pháp triển thành quả đã cải tiến.
Mô hình lý thuyết của quản lý chất lƣợng Juran đã chỉ ra các giai đoạn trong
quá trình quản lý chất lƣợng của một tổ chức. Giai đoạn đầu của quá trình là thiết
lập kế hoạch chất lƣợng. Khi công việc thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình đã
đƣợc hoàn tất, ngƣời điều hành trực tiếp bắt đầu trách nhiệm của mình. Lỗi gây ra
trong giai đoạn đầu này sẽ dẫn đến chi phí tăng, chi phí cao hơn so với kế hoạch
thiết lập. Các hành động cải tiến liên tục đƣợc triển khai và sẽ thành công trong việc
giảm thiểu chi phí. Cuối cùng phạm vi chất lƣợng mới trong tổ chức đƣợc xác lập.
Juran cũng đã đƣa ra lý thuyết về chi phí chất lƣợng. Do các nhà quản lý là
ngƣời có khả năng nhất để hiểu đƣợc tác động của các chính sách khi tính toán bằng
đồng đôla. Ông cho rằng chi phí chất lƣợng là một phƣơng pháp hiệu quả. Theo
Juran, chi phí phù hợp bao gồm chi phí phòng ngừa và chi phí ngăn ngừa tăng lên khi
tỷ lệ lỗi giảm xuống. Sự đánh đổi dẫn đến mức độ phù hợp tối ƣu. Ông cho rằng hầu
22
hết các công ty có mức chi phí không phù hợp cao từ 50% đến 80% trong tổng số chi
phí. Điều này nói lên rằng các công ty đã hoạt động ở mức độ chất lƣợng thấp.
1.3.3 Lý thuyết quản lý chất lượng Philip Crossby (1960)
Philip Crossby đƣa ra quan niệm “Không có sai lỗi” phát triển vào đầu
những năm 1960. Trong tác phẩm “chất lƣợng là cái cho không”. Ông cho rằng chất
lƣợng là một điều có thể có đƣợc mà không mất tiền. Cái tốn kém nhất chính là
không làm đúng mọi việc ngay từ đầu gây nên. Ông cho rằng chất lƣợng không
những không mất tiền mua mà còn là một trong những nguồn lãi chân chính.
Crossby đã đƣa ra lý thuyết về quản lý chất lƣợng với bốn nội dung sau:
Chất lƣợng là sự phù hợp với các yêu cầu. Các yêu cầu đòi hỏi cần phải đƣợc cụ
thể hóa rõ ràng, nhờ đó mọi ngƣời hiểu đƣợc cái mà họ đang mong đợi. Chất
lƣợng là sự phòng ngừa. Phòng ngừa là kết quả của đào tạo, của nguyên tắc, của
lãnh đạo. Tiêu chuẩn thực hiện chất lƣợng là lỗi Zero. Các lỗi sai không thể dung
thứ. Đo chất lƣợng là giá của sự không phù hợp. Để cải tiến chất lƣợng, Crossby
đƣa ra chƣơng trình với 14 điểm cụ thể.
- Làm rõ quyết tâm của lãnh đạo đối với quản lý chất lƣợng.
- Thiết lập các nhóm cải tiến chất lƣợng có đại diện của mỗi phòng ban tham gia.
- Xác định những sai hỏng, khuyết tật chất lƣợng hiện có và tiềm tàng nằm ở đâu.
- Đo các chi phí cho chất lƣợng và sử dụng công cụ chi phí chất lƣợng nhƣ
một công cụ quản lý.
- Nâng cao ý thức về trách nhiệm và mối quan tâm của mọi nhân viên.
- Hành động giải quyết những sai hỏng, khuyết tật phát hiện ở các bƣớc trƣớc đó.
- Lập ban phụ trách chƣơng trình không có sai hỏng.
- Đào tạo các kiểm soát viên để họ thực hiện tích cực phần trách nhiệm của
mình trong chƣơng trình cải tiến chất lƣợng.
- Tổ chức ngày không sai hỏng để mọi thành viên thấy rõ là đã có sự thay đổi.
- Khuyến khích các cá nhân đề ra mục tiêu cải tiến cho bản thân và cho nhóm
của mình.
23
- Khuyến khích các nhân viên thông báo cho lãnh đạo quản lý biết nhƣng trở
ngại họ gặp phải khi phấn đấu đạt mục tiêu cải tiến của họ.
- Công nhận và hoan nghênh những nhân viên tham gia vào hoạt động cải tiến.
- Tổ chức các hoạt động chất lƣợng.
- Lập lại tất cả các bƣớc để nhấn mạnh chƣơng trình cải tiến chất lƣợng
không bao giờ chấm dứt.
1.3.4 Lý thuyết quản lý chất lượng Armand Feigenbaum (1944)
Armand Feigenbaum, nhà khoa học ngƣời Mỹ đã phát triển khái niệm quản
lý chất lƣợng toàn diện. Ông cho rằng chất lƣợng tổng hợp là việc đạt đến sự hoàn
hảo hơn là việc tìm ra lỗi. Chất lƣợng đƣợc xác định bởi khách hàng, xét theo khía
cạnh này thì quan điểm của ông giống với Juran. Ông cũng cho rằng quản lý chất
lƣợng vƣợt ra ngoài hoạt động sản xuất tại tổ chức để bao gồm tất cả các hoạt động
của tổ chức đó. Các nhà quản lý phải có sự hiểu biết về chất lƣợng là gì và lợi ích
mà tổ chức đó thu đƣợc là nhƣ thế nào. Là ngƣời lãnh đạo, các nhà quản lý phải
thể hiện đƣợc rằng chất lƣợng là công việc của tất cả mọi ngƣời. Feigenbaum tin
tƣởng rằng công việc của ngƣời kiểm tra viên về chất lƣợng này nên hoạt động
nhƣ các nhà tƣ vấn bên ngoài để hỗ trợ cho các phƣơng pháp và các kỹ thuật mới.
Trọng tâm của tổ chức nên chú trọng nhanh mạnh vào cải tiến chất lƣợng theo yêu
cầu của khách hàng. Các cải tiến này chủ yếu đạt đƣợc thông qua các phƣơng pháp
thống kê, thông qua quản lý quy trình bắt đầu bằng việc thiết kế sản phẩm, thông
qua việc hình thành và cung cấp các dịch vụ chuyên ngành. Tự động hóa nên đƣợc
sử dụng để cải tiến sau khi tất cả các phƣơng pháp đã đƣợc sử dụng.
Lý thuyết quản lý chất lƣợng của Feigenbaum đã bao hàm các yếu tố của
các ý tƣởng đã đƣợc nêu trong lý thuyết của Demming, Juran và Crossby. Ông đã
tán đồng cách thức xây dựng một hệ thống toàn diện quản lý toàn bộ chuỗi giá trị
nối kết ngƣời cung cấp và khách hàng. Lý thuyết của Feigenbaum đã áp dụng một
cách tiếp cận đối với chất lƣợng dựa trên cơ sở của ngƣời tiêu dùng. Ông đã phát
triển một số phƣơng pháp kinh tế lƣợng để cải tiến chất lƣợng sản phẩm và lựa
24
chọn các phƣơng pháp này cho cách tiếp cận tự động hóa có tính truyền thống hơn
để cải tiến chất lƣợng.
1.3.5 Lý thuyết quản lý chất lượng của Kaoru Ishikawa
Kaory Ishikawa, nhà quản lý chất lƣợng ngƣời Nhật giành cả cuộc đời cho
sự phát triển của chất lƣợng toàn diện ở Nhật Bản. Triết lý chất lƣợng của
Ishikawa là sự tin cậy vào trình độ của lực lƣợng lao động. Những ngƣời công
nhân đƣợc đào tạo có thể giải quyết trục trặc ở trong sản phẩm, trong quy trình và
thực hiện cải tiến chúng. Vai trò của ngƣời quản lý là phải hành động nhƣ những
huấn luyện viên, lắng nghe những điều thực tế mà ngƣời công nhân đang trình bày
và giúp họ áp dụng các công cụ để giải quyết các tồn tại đó. Những đóng góp của
Ishikawa là đã phát triển những phƣơng pháp có thể giảng dạy cho quảng đại quần
chúng, ông đã sáng tạo ra các cách tiếp cận đó có thể sử dụng để khai thác con
ngƣời. Ông đã kế thừa các khái niệm đã đƣợc Deming và Juran đƣa ra và chuyển
hóa đƣợc khái niệm này tới ngƣời công nhân bình thƣờng.
1.3.6 Lý thuyết quản lý chất lượng Taguchi (1960)
Taguchi coi quản lý chất lƣợng là vấn đề của toàn bộ tổ chức và nhấn mạnh
đến việc sử dụng thống kê để cải tiến chất lƣợng, đặc biệt trong quá trình thiết kế
sản phẩm. Lý thuyết của Taguchi đƣa ra hai khái niệm là chức năng tính toán tổn
thất; các đặc tính của thiết kế và sai hỏng.
Phƣơng pháp luận trong lý thuyết của Taguchi chủ yếu dựa trên cơ sở các
thí nghiệm khoa học, phù hợp với các quá trình kiểm soát chất lƣợng khi đánh giá
thiết kế sản phẩm mới và quy trình mới.
1.4. Cơ sở thực tiễn hoạt động quản lý chất lƣợng tại các tổ chức.
1.4.1 Hoạt động quản lý chất lượng tại công ty Toyota Việt Nam.
Công ty ô tô Toyota Việt Nam đƣợc thành lập vào tháng 9 năm 1995, là liên
doanh với số vốn đầu tƣ ban đầu là 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota Nhật Bản
(70%), Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp - VEAM (20%) và
Công ty TNHH KUO Singapore (10%).
25
Toyota Việt Nam đã áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng đồng bộ với quy
trình nhanh và linh hoạt cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn khi họ cần,
với chất lƣợng cao nhất và giá thành hợp lý nhất. Toyota Viêt Nam đã cải thiện sản
xuất thông qua các kỹ thuật áp dụng nhƣ loại bỏ thời gian và những nguồn lực
hoang phí; đƣa chất lƣợng vào các hệ thống làm việc; tìm những lựa chọn chi phí
thấp và tin cậy đối với những công nghệ mới đắt đỏ; xây dựng một văn hóa học
hỏi để cải tiến liên tục.
Toyota đã phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Toyota Việt Nam đối
mặt với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt. Những thị trƣờng của Toyota
Việt Nam rất nhỏ nhƣng nó phải sản xuất nhiều loại phƣơng tiện khác nhau trên
cùng một dây chuyền sản xuất để thỏa mãn khách hàng. Giải pháp làm cho các dây
chuyền hoạt động linh hoạt trong điệu kiện hiện tại Việt Nam. Ý tƣởng cốt lõi của
Hệ thống Just in Time (JIT) đến từ khái niệm “hệ thống kéo”, đƣợc truyền cảm
hứng bởi các siêu thị ở Mỹ. Trong hệ thống kéo, những sản phẩm riêng biệt đƣợc
bổ sung khi sản phẩm đó bắt đầu bán đƣợc. Áp dụng vào Toyota, mỗi bƣớc của
quy trình sản xuất dùng Kanban để ra dấu hiệu cho bƣớc trƣớc đó về phần nó cần
đƣợc bổ sung.
Toyota cũng đƣợc truyền cảm hứng bởi W.Edwards Deming. Bên cạnh việc
định nghĩa khách hàng một cách rộng hơn - bao gồm cả khách hàng nội bộ và bên
ngoài, ông cũng khuyến khích Toyota áp dụng một phƣơng thức hệ thống để giải
quyết vấn đề, trở thành một nền tảng cho việc cải tiến liên tiếp (đƣợc biết đến nhƣ
Kaizen). Trái tim của hệ thống sản xuất của Toyota Việt Nam là loại bỏ sự hoang phí.
Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng khiến cho
lƣợng hàng tồn kho tăng lên và chiếm rất nhiều diện tích của nhà máy. Hệ thống
sản xuất tinh gọn của Toyota đã cấu trúc lại quy trình làm việc để di chuyển cả các
nguyên vật liệu và thông tin nhanh hơn
Để tối ƣu hóa sự di chuyển của dòng nguyên vật liệu, Toyota đã giảm quy mô
của từng đợt sản xuất và tạo ra những đơn vị sản xuất đƣợc nhóm lại theo sản phẩm hơn
là theo quy trình. Có sự liên kết chặt chẽ và liên tục giữa dòng quy trình và con ngƣời
26
để nếu có xảy ra sự cố, nó có thể đƣợc giải quyết ngay lập tức. Hệ thống Just-in-Time
(JIT) của Toyota cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn và số lƣợng mà họ cần.
Lƣu kho nguyên vật liệu dựa trên sự tiêu thụ giảm thiểu công việc trong quy trình và sự
xếp hàng ra vào kho. Chỉ lƣu kho một số lƣợng nhỏ mỗi sản phẩm và thƣờng xuyên bổ
sung dựa trên những gì mà khách hàng thực sự yêu cầu.
Một hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ xây dựng rất nhiều kho, chi
phí đầu vào, chất lƣợng và dịch vụ kém hơn là những vấn đề tiềm ẩn. Để loại trừ
vấn đề này, Toyota đã tạo ra một cơ chế cân bằng quy trình sản xuất.
Sự cân bằng sản xuất theo khối lƣợng và sản phẩm đƣợc biết đến nhƣ là
hejunka. Quy trình không xây dựng sản phẩm theo dòng đơn hàng thực sự của
khách hàng, mà lấy tổng số lƣợng đơn hàng trong một giai đoạn chia đều ra. Điều
này giúp cho hàng ngày có một số lƣợng và chủng loại sản phẩm bằng nhau đƣợc
sản xuất ra.
Chất lƣợng cho khách hàng nên là nhân tố định hƣớng đằng sau triết lý của
bất cứ công ty nào. Chất lƣợng nên đƣợc đƣa cả vào những quy trình sản xuất của
bạn, nhằm cảnh báo sớm, ngăn ngừa các vấn đề lan rộng. Điều này giảm chi phí và
hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề chất lƣợng sau khi sản xuất.
Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lƣợng
liên tục của công ty Toyota. Không quy trình nào có thể đƣợc cải thiện nếu nó
không đƣợc tiêu chuẩn hóa.
Chất lƣợng đƣợc đảm bảo thông qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính
thống nhất trong quy trình và sản phẩm. Song song đó, áp dụng sự chuẩn hóa tức
là tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp các quy trình của công ty và trao quyền
tự do sáng tạo cho nhân viên.
Dùng phƣơng pháp quản lý bằng trực quan, 5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang
phí: phân loại (Sort): Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì không cần thiết;
thông suốt (Straighten): Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho mọi thứ và mọi thứ sẵn sàng;
Sạch sẽ (Shine): Quy trình vệ sinh thƣờng có dạng kiểm tra để phát hiện những lỗi
hay những tình trạng không bình thƣờng có thể ảnh hƣởng chất lƣợng; chuẩn hóa
27
(Standardize) hay tạo ra những nguyên tắc: Phát triển các hệ thống và những thủ tục
để gìn giữ và kiểm soát 3 quy luật trên; Duy trì (Sustain): Duy trì một môi trƣờng làm
việc ổn định là một quy trình liên tục của việc cải tiến không ngừng.
Toyota giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp nhƣ các đối tác trong kinh doanh.
Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho họ những
đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã đƣợc công ty tin tƣởng và
chứng minh rằng họ thành thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota về
chi phí, chất lƣợng và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và
truyền đạt cho họ phƣơng pháp Toyota. Những mối quan hệ với nhà cung ứng hay
đối tác thƣờng là dài hạn.
1.4.2 Hoạt động quản lý chất lượng tại công ty Ford Việt Nam.
Đƣợc thành lập vào tháng 9 năm1995, Công ty Ford Việt Nam là liên doanh
giữa Tập đoàn ôtô Ford có trụ sở ở Michigan, Hoa Kỳ (75%) và Công ty Diesel
Sông Công(25%) với tổng số vốn đầu tƣ đến nay là 125 triệu USD. Nhà máy lắp
ráp của Ford Việt Nam ở tỉnh Hải Dƣơng đƣợc khai trƣơng vào tháng 11/1997 với
công suất là 14.000 xe một năm.
Ford là công ty sản xuất ô tô đầu tiên ở Việt Nam nhận các chứng chỉ ISO
9001, ISO 14001 và QS 9000 và chứng chỉ ISO/TS 16949 – 2002 về quản lý chất
lƣợng. Tổng số nhân viện tại Ford Việt Nam là hơn 600 nhân viên với các trụ sở ở
Hà Nội, văn phòng thành phố Hồ Chí Minh và Nhà máy ở Hải Dƣơng.
Công ty Ford Việt Nam bắt đầu triển khai áp dụng 6-Sigma từ năm 2000.
Triết lý 6-Sigma đã đƣợc áp dụng rộng rãi trong hệ thống quản lý chất lƣợng của
Ford Việt Nam, trở thành một trong những bí quyết thành công trong kinh doanh
của công ty.
Công ty Ford Việt Nam đã thực hiện các dự án 6-Sigma cải tiến các qui
trình trong mọi lĩnh vực sản suất kinh doanh, giúp tiết kiệm chi phí sản xuất và
tăng liên tục hàng năm chỉ số hài lòng khách hàng ở mức trên 90%.
Theo các chuyên gia trong ngành quản lý chất lƣợng, với tỷ lệ khuyết tật
giảm đáng kể, Ford Việt Nam có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và
28
việc sử dụng nhân công kém hiệu quả. Điều này sẽ giảm bớt chi phí bán hàng trên
từng đơn vị sản phẩm cho nên sẽ gia tăng đáng kể lợi nhuận hoặc cho phép bán sản
phẩm với giá thấp hơn mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán đƣợc nhiều hơn.
Nhờ tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể và việc thực hiện cải tiến các qui trình
theo đó các khuyết tật tƣơng tự không tái diễn, doanh nghiệp có thể giảm bớt
lƣợng thời gian giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao.
1.4.3 Bài học rút ra đối với hoạt động quản lý chất lượng tại công ty TNHH ABB.
Qua tiến hành nghiên cứu lý thuyết quản lý chất lƣợng và các kinh nghiệm thực
tế cho thấy, hoạt động quản lý chất lƣợng của một tổ chức đạt hiệu quả thì mỗi tổ chức
phải lựa chọn và thiết kế cho mình một hệ thống quản lý chất lƣợng phù hợp.
Khi phân tích, đánh giá và đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản
lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB, tác giả sẽ vận dụng tổng hợp các học thuyết
và kinh nghiệm đã nêu trên cụ thể đƣa ra những giải pháp nhằm:
- Hoạch định chính sách, mục tiêu và kế hoạch chất lƣợng.
+ Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng và các bên quan tâm khác.
+ Xây dựng chính sách, mục tiêu chất lƣợng.
+ Xác định các quá trình và trách nhiệm cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu
chất lƣợng.
+ Xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu
chất lƣợng.
- Tổ chức thực hiện các hoạt động tác nghiệp theo kế hoạch chất lƣợng đã
xác định.
+ Đảm bảo mọi thành viên trong tổ chức, mọi bộ phận trong hệ thống nhận
thức một các đầy đủ mục tiêu, kế hoạch phải thực hiện.
+ Tổ chức chƣơng trình đào tạo nhằm thực hiện theo kế hoạch đã định
+ Cung cấp nguồn lực đáp ứng theo yêu cầu kế hoạch.
- Kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng.
+ Áp dụng các phƣơng pháp đo này để xác định hiệu lực và hiệu quả của mỗi
quá trình.
29
+ Xác định biện pháp ngăn ngừa sự không phù hợp và loại bỏ các nguyên nhân
gây ra chúng.
- Điều chỉnh thông qua thiết lập và áp dụng một quá trình để cải tiến liên tục
hệ thống quản lý chất lƣợng.
30
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
2.1 Cơ sở số liệu thực hiện nghiên cứu
Để tiến hành thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả thực hiện trình tự theo quy
Xác định vấn đề nghiên cứu (Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB)
Nghiên cứu cơ sở lý luận – xây dựng mô hình nghiên cứu)
Phƣơng pháp xử lý số liệu
Phƣơng pháp thống kê mô tả
Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn
Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích
Xử lý dữ liệu, phân tích kết quả, đánh giá thực trạng hoạt động quản lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB
Đề xuất kiến nghị và các giải pháp
trình nghiên cứu sau:
Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: tác giả đề xuất)
31
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là quá trình hoạt động quản lý chất lƣợng
của công ty TNHH ABB trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2015.
Số liệu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu của tác giả bao gồm:
- Nguồn số liệu bên ngoài: Số liệu bên ngoài đƣợc sử dụng trong nghiên cứu
của tác giả bao gồm các tài liệu, sách nghiên cứu về quản lý chất lƣợng đƣợc công
bố rộng rãi qua thƣ viện, internet và các ấn phẩm đƣợc phát hành ngoài thị trƣờng.
- Nguồn số liệu bên trong: Là tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
TNHH ABB trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2015.
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đƣợc hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu
truyền thống nhƣ phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống.
2.2.1 Phương pháp luận và quan điểm tiếp cận
Tiếp cận hệ thống: Hệ thống là một tổng thể, tạo nên bởi nhiều thành tố có
mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại lẫn nhau. Khi thay đổi một thành tố sẽ dẫn
đến sự thay đổi của cả hệ thống. Vì vậy khi nghiên cứu một sự vật, phải xem xét
những mối tƣơng tác bên trong của chính sự vật đó cũng nhƣ mối quan hệ của nó
với những sự vật khác có liên quan.
Cơ sở lý luận và giải pháp quản lý chất lƣợng cho ngành sản xuất thiết bị
điện công nghiệp tại công ty TNHH ABB đƣợc áp dụng trên cơ sở tiếp cận hệ
thống theo quá trình. Để giải quyết vấn đề chất lƣợng không thể tiến hành các nỗ
lực riêng rẽ mà cần phải giải quyết tất cả các nhân tố tác động đến chất lƣợng, các
quá trình chất lƣợng trong một hệ thống hoàn chỉnh từ lúc nhận thức các yêu cầu
của khách hàng đến lúc thỏa mãn các yêu cầu đó. Phƣơng pháp tiếp cận hệ thống
trong quản lý chất lƣợng khuyến khích tổ chức phân tích các yêu cầu của khách
hàng, xác định các quá trình giúp cho sản phẩm đƣợc khách hàng chấp nhận và giữ
các quá trình này trong tầm kiểm soát. Nhƣ vậy để quán triệt quan điểm về phƣơng
pháp tiếp cận hệ thống, tổ chức cần phải xây dựng và áp dụng một hệ thống quản
lý chất lƣợng gồm một số bƣớc quan trọng nhƣ sau:
- Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng và các bên quan tâm khác.
32
- Xây dựng chính sách, mục tiêu chất lƣợng.
- Xác định các quá trình và trách nhiệm cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu
chất lƣợng.
- Xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu
chất lƣợng.
- Áp dụng các phƣơng pháp đo này để xác định hiệu lực và hiệu quả của mỗi
quá trình.
- Xác định biện pháp ngăn ngừa sự không phù hợp và loại bỏ các nguyên
nhân gây ra chúng.
- Thiết lập và áp dụng một quá trình để cải tiến liên tục hệ thống quản lý
chất lƣợng.
Nhƣ vậy, phƣơng pháp tiếp cận hệ thống trong quản lý chất lƣợng có những
đặc trƣng khá riêng biệt: Đó là hƣớng vào quá trình, hƣớng vào phòng ngừa, có cơ
chế hành động khắc phục và phòng ngừa, có tiêu chuẩn và quy tắc làm chuẩn mực
đánh giá, linh hoạt đáp ứng các biến động của môi trƣờng. Bằng cách tiếp cận nhƣ
vậy, tổ chức tạo ra sự tin tƣởng vào khả năng của các quá trình và chất lƣợng của
sản phẩm, cung cấp cơ sở cho việc cải tiến liên tục. Điều này dẫn đến việc gia tăng
sự thỏa mãn của khách hàng và các bên quan tâm khác cũng nhƣ ngay cả các thành
viên của tổ chức.
2.2.2 Phương pháp nghiên cứu đề tài
Các phƣơng pháp nghiên cứu sau đây đƣợc sử dụng để nghiên cứu đề tài:
- Phƣơng pháp nghiên cứu lý luận: Tác giả tiến hành nghiên cứu, phân tích,
đánh giá, mô hình hóa các tài liệu, sách nghiên cứu, tiêu chuẩn của Việt Nam cũng
nhƣ các nƣớc trên thế giới liên quan đến ngành chất lƣợng trong các ngành sản
xuất để xây dựng cơ sở lý luận cho nghiên cứu.
- Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích dữ liệu: Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích
đƣợc sử dụng để thu thập, xử lý, đánh giá dữ liệu từ các văn bản, tài liệu, quy trình
và các báo cáo của công ty TNHH ABB trong thời gian từ 2009 đến 2015.
33
- Phƣơng pháp tổng kết kinh nghiệm thực tiễn: Tổng kết kinh nghiệm thực
tiễn từ các mô hình nghiên cứu quản lý chất lƣợng ở Việt Nam và một số nƣớc trên
thế giới nhằm rút ra một số bài học kinh nghiệm có thể vận dụng vào điều kiện cụ
thể trong công ty TNHH ABB.
2.3 Khung nghiên cứu
Dựa trên cơ sở nghiên cứu về lý thuyết hoạt động quản lý chất lƣợng trong
chƣơng 1, tác giả xin đƣa ra khung nghiên cứu về quản lý hoạt động chất lƣợng
công ty TNHH ABB.
Hoạch định
Thực hiện
Thỏa mãn yêu cầu khách hàng Yêu cầu từ khách hàng
Hệ thống quản lý chất lƣợng
Sơ đồ 2.2 Khung nghiên cứu hoạt động quản lý chất lƣợng công ty TNHH ABB
(Nguồn: tác giả tự nghiên cứu)
Điều chỉnh
Kiểm soát
34
CHƢƠNG 3
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI
CÔNG TY TNHH ABB
3.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH ABB
Công ty TNHH ABB thuộc tập đoàn ABB, là một trong những tập đoàn kỹ
thuật hàng đầu thế giới giúp khách hàng sử dụng điện năng hiệu quả, nâng cao
năng suất lao động, đồng thời giảm tác động tới môi trƣờng. Tập đoàn ABB hoạt
động trên khắp thế giới với hệ thống công ty con tại hơn 100 quốc gia với số nhân
viên lên tới 140.000.
Công ty TNHH ABB đƣợc thành lập tại Việt Nam năm 1993, hiện nay
ABB Việt Nam đã có gần 900 nhân viên trên khắp ba miền đất nƣớc. Trụ sở chính
và nhà máy biến thế đƣợc đặt tại Hà Nội, nhà máy sản xuất thiết bị điện cao thế và
trung thế đặt tại Bắc Ninh, các văn phòng chi nhánh đƣợc đặt tại Đà Nẵng và
Thành phố Hồ Chí Minh.
Lịch sử hình thành và phát triển công ty THHH ABB tại việt Nam.
Thành lập văn phòng đại diện tại Hà Nội. 1993
1994 Thành lập văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.
Thành lập công ty liên doanh để sản xuất máy biến áp phân phối
1996 Thành lập văn phòng đại diện tại Đà Nẵng.
1997 Mở rộng giấy phép đầu tƣ bao gồm sản xuất máy biến áp truyền tải.
2002 Chuyển thể từ liên doanh sang công ty 100% vốn do ABB đầu tƣ,
lấy tên là công ty TNHH ABB.
2005 Triển khai chiến lƣợc xuất khẩu máy biến áp.
2006 Triển khai kinh doanh ban tự động hóa và truyền động, ban thiết bị
hạ thế.
2008 Triển khai kinh doanh ban thiết bị trung thế, cao thế và ban tự động
hóa công nghiệp.
2010 Khánh thành chi nhánh tại Bắc Ninh bao gồm nhà máy thiết bị điện
35
cao thế và trung thế.
2011 Mở trung tâm kỹ thuật nhằm cung cấp các gói giải pháp kỹ thuật
chất lƣợng cao cho khách hàng và phát triển nguồn lực kỹ thuật
trong nƣớc.
2014 Chào đón máy biến áp truyền tải thứ 1000 sản xuất tại nhà máy
ABB Việt Nam.
Theo cấu trúc của tập đoàn, công ty TNHH ABB tại Việt Nam đƣợc phân
làm năm ban: Thiết bị điện, hệ thống điện, tự động hóa và truyền động điện, tự
động hóa công nghiệp và thiết bị điện hạ thế nhằm phục vụ khách hàng hiệu quả
nhất. Để hỗ trợ sản xuất kinh doanh của năm ban, công ty TNHH ABB đã triển
khai hệ thống dịch vụ điện tử trong toàn bộ hoạt động của công ty.
3.2. Thực trạng hoạt động quản lý chất lƣợng công ty TNHH ABB.
Ngay từ khi thiết lập công ty TNHH ABB tại Việt Nam, ban giám đốc và
ban lãnh đão đã xác định chiến lƣợc xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng đạt
chuẩn mực quốc tế và quốc gia Việt Nam.
- Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 đƣợc thiết lập
và đạt chứng chỉ năm 2003 bởi hai tổ chức đánh giá độc lập là Bereau Veritas và
Quacert.
- Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 đƣợc duy trì và
chuyển đổi theo yêu cầu chứng nhận sang ISO9001:2008 năm 2009.
- Hệ thống quản lý chất lƣợng ISO9001:2008 đƣợc tích hợp với hệ thống
thống quản lý chất lƣợng chuỗi cung ứng Achilles năm 2009.
- Hệ thống quản lý chất lƣợng ISO9001:2008 đƣợc tích hợp với hệ thống
quản lý đánh giá thử nghiệm ISO/IEC17025:2005 năm 2012.
- Hệ thống quản lý chất lƣợng ISO9001:2008 đƣợc tích hợp với hệ thống
quản lý môi trƣờng ISO14001:2004 và hệ thống quản lý an toàn sức khỏe
OHSAS18001:2007 năm 2014.
36
3.2.1 Hoạt động quản lý chất lượng của công ty TNHH ABB
3.2.1.1 Sứ mệnh, chính sách và kế hoạch chất lượng công ty TNHH ABB.
Sứ mệnh công ty công ty TNHH ABB:
Công ty TNHH ABB đƣợc thành lập nhằm: Giữ vững vị thế công ty thiết bị
điện tầm cỡ thế giới bằng cam kết mang giá trị tới khách hàng và cộng đồng qua
tiêu chí hiệu quả và tuân thủ đạo đức kinh doanh, hƣớng tới môi trƣờng ngày mai.
Chính sách chất lƣợng:
- Mục tiêu quan trọng nhất của Công ty TNHH ABB là sự hài lòng của khách
hàng về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ phù hợp với các điều khoản đã cam kết
trong hợp đồng. Điều đó sẽ tạo nên những cơ hội tốt để phát triển sản xuất – kinh
doanh trong tƣơng lai.
- Để đạt đƣợc mục tiêu trên, Công ty TNHH ABB sẽ tăng cƣờng công tác
đào tạo, giáo dục và phát triển nguồn nhân lực của Công ty và thực hiện chƣơng
trình cải tiến chất lƣợng.
- Các nhà cung cấp sẽ đƣợc lựa chọn một cách cẩn trọng thông qua việc đánh
giá về chất lƣợng những sản phẩm và dịch vụ mà họ cung ứng theo các điều khoản
và điều kiện đã đƣợc thỏa thuận trong hợp đồng nhằm đạt đƣợc mục tiêu chất
lƣợng tổng thể của công ty.
- Công ty TNHH ABB cam kết tuân thủ hệ thống tiêu chuẩn chất lƣợng của
Việt Nam và quốc tế hiện hành, đó chính là cơ sở tạo nên hệ thống đảm bảo chất
lƣợng của công ty.
Kế hoạch chất lƣợng:
Kế hoạch chất lƣợng tại công ty TNHH ABB đƣợc thiết lập nhằm đảm bảo
các cải tiến liên tục và hƣớng vào chất lƣợng trong toàn tổ chức. Kế hoạch chất
lƣợng đƣợc thiết lập trong khoảng thời gian 3 năm và hàng năm tới từng chỉ tiêu
của các quá trình nhằm đảm bảo các tiến trình đạt đƣợc theo kế hoạch đã đề ra.
Kế hoạch chất lƣợng 3 năm: Ban lãnh đạo tập đoàn yêu cầu bắt buộc các
công ty thành viên thực hiện thiết lập kế hoạch chất lƣợng 3 năm vào thời gian
thực hiện kế hoạch chi tiêu của các công ty thành viên và đƣợc xem xét đánh giá
37
thƣờng xuyên. Các kế hoạch chất lƣợng 3 năm không chỉ bao gồm các chỉ tiêu từ
trên xuống mà bao gồm các chỉ tiêu từ các bộ phận chức năng nhằm đạt hiệu quả
cao nhất. Các chỉ tiêu bắt buộc trong các kế hoạch chất lƣợng 3 năm bao gồm các
hành động cải tiến:
- Các dự án cải tiến liên tục.
- Các cơ hội cải tiến hoặc thay đổi từ thiết kế
- Các cơ hội cải tiến hoặc thay đổi từ nhà cung cấp
- Các nghiên cứu về khách hàng mới/ các yêu cầu từ thị trƣờng
- Các yêu cầu về luật định mới
- Các dự án cải tiến các quá trình.
Các chỉ số KPI (Key Performance Index) trong kế hoạch chất lƣợng đã chỉ
ra các định hƣớng mang tính chiến lƣợc của công ty, hƣớng toàn bộ nguồn lực vào
quá trình để đạt đƣợc mục tiêu.
Bảng 3.1: Kế hoạch chất lƣợng 3 năm công ty TNHH ABB 2012-1024
Kế hoạch chất lƣợng 3 năm công ty TNHH ABB 2012 2013 2014
Tỷ lệ thử nghiệm sai hỏng % 1.8 1.7 1.6
à v
Tỷ lệ giao hàng đúng hạn % 97 95 97
Tỷ lệ giao hàng hoàn thành % 95 97 98
g n à h
Tỷ lệ nhận phản hồi từ khách hàng No 2.50 2.75 3
h n ì r t á u q
Tỷ lệ nhận phản hồi đúng hạn % 90 >93 >95
h c á h K
c á c
Tỷ lệ giải quyết phản hồi đúng hạn % 90 >93 >95
Tỷ lệ giao hàng đúng hạn nhà cung cấp % 90 92 95
Tỷ lệ chất lƣợng từ nhà cung cấp % 98 99 99
g n ộ đ
Chi phí chất lƣợng % 8.5 9 9.5
Năng suất % 10 6 6
ố s ỉ h C
t ạ o h
Tỷ lệ tồn kho % 15 8 6
Số lƣợng các dự án cải tiến
15 10 25 No
n á ự D
n ế i t i ả c
15 20 Số lƣợng dự án cải tiến hoàn thành No 12
(Nguồn: phòng quản lý chất lượng_công ty TNHH ABB)
38
Kế hoạch chất lƣợng hàng năm:
Kế hoạch chất lƣợng hàng năm của công ty TNHH ABB thể hiện kết quả
chi tiết cho kế hoạch chất lƣợng 3 năm. Từ các kế hoạch chất lƣợng tổng thể, kế
hoạch chất lƣợng hàng năm chỉ rõ tới các phòng ban chức năng nhằm đạt đƣợc
hiệu quả cao nhất cho toàn bộ tổ chức.
Kế hoạch chất lƣợng hàng năm đƣợc định dạng trong công ty TNHH ABB
với ít nhất 6 chỉ tiêu cần định dạng:
- Phản hồi của khách hàng
- Chỉ số thử nghiệm sai hỏng
- Chỉ số giao hàng đúng hạn
- Chỉ số đánh giá nội bộ
- Chỉ số giao hàng đúng hạn và chất lƣợng nhà cung cấp
- Chỉ số cải tiến liên tục (4Q projects)
- Chỉ số nhân viên tham dự vào cải tiến tiến liên tục
- Chỉ số giờ nhân viên tham dự đào tạo.
Kế hoạch chất lƣợng hàng năm sẽ định dạng các quá trình có thể ảnh hƣởng
đến các chỉ số trong kế hoạch chất lƣợng, từ đó sẽ định dạng ra ngƣời quản lý từng
quá trình để tiến hành nâng cao năng lực thông qua phƣơng thức cải tiến liên tục
để đạt đƣợc kết quả theo kế hoạch đã đặt ra.
Ngƣời quản lý từng quá trình chức năng phải sử dụng phƣơng pháp, công
cụ cải tiến liên tục có hệ thống để giải quyết nếu có các chỉ số KPI không đạt mục
tiêu đã đề ra trong 3 tháng liên tiếp.
Kế hoạch chất lƣợng hàng năm đƣợc định dạng và đánh giá xem xét định
kỳ hàng tháng với các công ty thành viên của ABB trên toàn thế giới.
39
Bảng 3.2. Bảng kế hoạch chất lƣợng hàng năm công ty TNHH ABB và các công
ty thành viên trên thế giới năm 2012
Chi phí Giao Nhà cung Phản hồi Năng Sai Tồn chất KPI hàng cấp OTD khác hàng suất hỏng kho lƣợng OTD % % % % % % %
Baroda 95.0 90.0 90.0 16.9 8.5 1.2 15.0 SPT
Baroda TR 97.0 95.0 90.0 +6% 8.5 0.3 15.0
Crystal 93.0 80.0 90.0 19.6 7.0 3.0 10.0 Springs
90.0 90.0 90.0 +8% 7.0 0.6 15.0 Datong TT
95.0 80.0 90.0 +6% 7.0 0.6 17.0 Geneva TT
97.0 90.0 90.0 10.0 8.5 1.8 15.0 Hanoi
93.0 85.0 90.0 32.5 8.5 1.8 15.0 Monselice
Pereira 96.0 96.0 95.0 14.1 8.0 1.8 20.0 SPT
South 95.0 95.5 90.0 27.0 8.0 1.2 11.0 Boston
85.0 95.0 95.0 22.5 7.0 2.5 12.0 Vaasa
98.5 96.0 97.0 27.8 9.0 1.6 15.0 Zhongshan
Mục tiêu
toàn tập > 93 > 90 > 90 +6% > 8 < 1.6 < 15
đoàn
(Nguồn: phòng quản lý chất lượng_công ty TNHH ABB)
Tuy nhiên, kế hoạch chất lƣợng của công ty TNHH ABB cũng chỉ ra những
mặt hạn chế nhƣ các kế hoạch của công ty phần lớn đƣợc định hƣớng từ công ty
mẹ, thiếu những kế hoạch phụ trợ đáp ứng cho các yêu cầu thực tế từ công ty
TNHH ABB tại Việt Nam. Đánh giá SWOT trong quá trình lập kế hoach chất
40
lƣợng đã chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, những đe dọa và cơ hội cho quá trình lập kế
hoạch chất lƣợng của công ty TNHH ABB.
- Điểm mạnh:
+ Nguồn lực con ngƣời tốt, đƣợc trang bị những kiến thức và đào tạo
thƣờng xuyên.
+ Trang thiết bị và nhà máy hiện đại đáp ứng đƣợc yêu cầu hoạt động hiện
tại và trong tƣơng lai.
+ Sản phẩm đạt chất lƣợng cao, đáp ứng đƣợc các yêu cầu khắt khe từ
khách hàng toàn cầu.
- Điểm yếu:
+ Thời gian giao hàng quá dài khiến cho quá trình đáp ứng yêu cầu của
khách hàng khó đạt đƣợc theo yêu cầu từ khách hàng.
+ Sảm phẩm và quy trình tại các nhà máy ABB trên toàn cầu không đồng
nhất, đặc biệt chất lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất tại các nƣớc đang phát triển nhƣ
Việt Nam chƣa cao.
+ Tồn kho tại các nhà máy quá cao khiến công tác quản lý bị động và ảnh
hƣởng đến năng lực sản xuất của nhà máy.
+ Các chƣơng trình đánh giá nội bộ theo yêu cầu của tập đoàn chƣa đƣợc
triển khai đúng theo kế hoạch.
- Thách thức:
+ Các nhà máy thiếu nguồn lực cho quá trình phát triển trong tƣơng lai dài hạn.
+ Áp lực cạnh tranh giá với các sản phẩm từ các đối thủ Trung Quốc, Ấn
Độ khiến cho các yều về chất lƣợng có thể bị bỏ qua.
+ Vấn đề chất lƣợng từ nhà cung cấp có thể gây ra đối với sản phẩm của
công ty.
- Cơ hội:
+ Áp dụng các công cụ cải tiến, hệ thống quản lý tiên tiến nhƣ ERP; CCRP
có thể đƣa hoạt động quản lý chất lƣợng.
41
+ Chia sẻ các kinh nghiệm thực tế hay các chƣơng trình đánh giá nội bộ từ
các nhà máy toàn cầu có thể là cơ hội tốt cho quá trình hoàn thiện hệ thống quản lý
chất lƣợng tại Việt Nam.
3.2.1.2 Nội dung hệ thống tài liệu
Hệ thống tài liệu tại công ty TNHH ABB đƣợc thiết lập trên cơ sở yêu cầu
của ISO9000 với các nội dung cơ sở chính yếu của hệ thống tài liệu đƣợc phân làm
bốn cấp cơ bản:
- Sổ tay chất lƣợng.
- Thủ tục/quy trình.
- Hƣớng dẫn công việc.
- Hệ thống biểu mẫu/thẻ kiểm tra.
Ngay từ ngày thành lập công ty TNHH ABB năm 1997, hệ thống tài liệu đã
đƣợc xây dựng trên cơ sở nền tảng điện tử Lotus Notes của IBM có phân cấp quản
lý rõ ràng, chi tiết thuận lợi cho ngƣời sử dụng từ thiết lập, phê duyệt, phân phối,
chỉnh sửa, ban hành lại, loại bỏ tài liệu và quá trình lƣu trữ dữ liệu hoàn toàn điện tử.
Tuy nhiên, hệ thống quản lý tài liệu của công ty cũng đối mặt với những
hạn chế do cách thức áp dụng không phù hợp tại Việt Nam nhƣ toàn bộ văn bản,
hƣớng dẫn, quy trình, bản vẽ đƣợc viết trên nền tảng ngôn ngữ tiếng anh theo yêu
cầu tập đoàn khiến cho việc truyền tải tới nhân viên, đặc biệt là ngƣời công nhân
trở lên khó khăn. Các tài liệu đƣợc lƣu trữ dƣới dạng tài liệu điện tử khiến việc tiếp
cận tại xƣởng sản xuất phải qua trung gian là các kỹ sƣ quản lý trực tiếp tạo ra rào
cản khó tiếp cận.
Hệ thống tài liệu từ các hệ thống quản lý 9001:2008; 14001:2005;
OHSAS18001:2007; IEC/ISO17025:2005 chồng chéo mà nguyên nhân trực tiếp là
ro những hạn chế trong các yêu cầu về quản lý không theo tiến trình gây khó khăn
trong quá trình kiểm soát, cập nhật tài liệu.
Việc cập nhật tài liệu quản lý bên ngoài nhƣ các yêu cầu của khách hàng,
luật pháp, luật định, tiêu chuẩn sản xuất, tiêu chuẩn thử nghiệm của Việt Nam và
42
các nƣớc mà công ty cung cấp cũng gây ra những vấn đề trong quá trình quản lý
hoạt động chất lƣợng của công ty.
3.2.1.3 Quản lý các nguồn lực
Theo yêu cầu từ tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng và kế hoạch chất lƣợng của
công ty, ban lãnh đạo công ty xác định việc quản lý các nguồn lực (nhân sự, cơ sở
vật chất, máy móc thiết bị, vốn, môi trƣờng làm việc ....) để đảm bảo sự vận hành
của toàn bộ công ty là một yêu cầu quan trọng. Ban lãnh đạo công ty đã tổ chức
thực hiện.
Công ty luôn đặt yêu tố nguồn lực là một trong nhƣng yếu tố hàng đầu
quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức. Cơ cấu tuổi nghề trung bình của
nhân viên công ty TNHH ABB là 39 tuổi, đây là lực lao động chính của công ty.
Lực lƣợng này đảm bảo có đủ sức khỏe và trình độ để đáp ứng nhu cầu phát triển
của công ty.
Cơ cấu lao động phân theo trình độ: Qua bảng 3.3 ta thấy lao động của công
ty có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao 38%. Theo điều tra của tác
giả, lực lƣợng lao động này tập trung chủ yếu tại các phòng ban thiết kế, mua
hàng, quản lý dự án và các phòng ban chức năng khác. Lực lƣợng lao động trình
độ trung cấp và nghề nắm giữ các công việc sản xuất trực tiếp.
Qua bảng phân tích 3.2 ta thấy lao động của công ty có thâm niên công tác
trên 9 năm khá cao, chiếm 41% tổng số lao động của công ty. Số lao động có thâm
niên công tác của công ty tập trung trong thời kỳ công ty TNHH ABB liên doanh
liên kết với một công ty nhà nƣớc. Thâm niên công tác có thể xem là một lợi thế vì
ngƣời lao động đã quen với môi trƣờng công việc và con ngƣời tại công ty nhƣng
đây cũng là rào cản cho tạo động lực, áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng mới,
tiêu chuẩn mới bởi thói quen, tính cố hữu, sức ì, ít đổi mới trong công việc dẫn đến
hiệu quả nguồn nhân lực không đạt chất lƣợng cao.
43
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động công ty năm 2015
Tổng số nhân viên công ty TNHH ABB 850
Số tuổi trung bình 39
Trình độ và kỹ năng
Đại học và Trên đại học 38%
Cao đẳng 18%
Trung cấp và nghề 41%
Khác 3%
Số năm kinh nghiệm
> 9 năm 41%
6 – 8 năm 38%
3 – 5 năm 10%
< 3 năm 11%
(Nguồn: phòng quản lý nhân sự công ty TNHH ABB)
Cơ cấu tổ chức phòng kiểm soát chất lƣợng công ty TNHH ABB đƣợc tổ
chức độc lập với các hoạt động sản xuất của công ty nhằm đảm bảo tính khách của
hoạt động kiểm soát chất lƣợng. Số lƣợng nhân viên tại phòng kiểm soát chất
lƣợng là 6 ngƣời.
Bảng 3.4 Cơ cấu lao động tai phòng quản lý chất lƣợng năm 2015
Tổng số nhân viên công ty TNHH ABB 6
Số tuổi trung bình 35
Trình độ và kỹ năng
Trên đại học 2 ngƣời
Đại học 4 ngƣời
Số năm kinh nghiệm
> 9 năm 4
3 – 5 năm 1
< 3 năm 1
(Nguồn: phòng quản lý nhân sự công ty TNHH ABB)
44
Các hoạt động kiểm soát chất lƣợng của nhân viên phòng chất lƣợng nhằm
đảm bảo các quá trình vận hành theo thiết kế của hệ thống quản lý chất lƣợng của
tập đoàn ABB trên toàn cầu.
3.2.1.4 Quản lý, triển khai và công tác kiểm soát chất lượng
Các hoạt động quản lý, triển khai và công tác kiểm soát chất lƣợng của
công ty đƣợc dựa trên kế hoạch chất lƣợng cụ thể hàng năm.
Hoạt động đáp ứng yêu cầu khách hàng trên toàn thế giới đƣợc thực hiện
theo tiêu chuẩn tập đoàn với yêu cầu khắt khe nhƣ tiếp nhận phản hồi ý kiến khách
hàng và chuyển giao đến đúng bộ phận chức năng < 24 giờ; giải quyết các yêu cầu
đúng hạn từ khách hàng.
Kết quả từ thống kê đã chỉ ra mức độ chủ động hƣớng tới khách hàng từ
công ty đƣợc chú trọng và đẩy mạnh. Tỷ lệ tiếp nhận phản hồi từ khách hàng luôn
đạt 100% qua 5 năm liên tiếp. Tỷ lệ phản hồi và giải quyết khiếu nại từ khách hàng
tăng từ 81% năm 2010 lên 99% năm 2015.
Biểu đồ 3.1 Tỷ lệ phản hồi từ khách hàng qua các năm 2009 - 2015
(Nguồn: phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
45
Tuy nhiên, các phân tích từ phản hồi của khách hàng đã chỉ ra những hạn
chế trong hệ thống quản lý chất lƣợng của công ty. Hơn 80% các chi phí chất
lƣợng của công ty TNHH ABB xảy ra tại thị trƣờng Úc (Biểu đồ 3.5). Các phân
tích sâu hơn đã chỉ ra những hạn chế trong cách thức tiếp cận các yêu cầu từ khách
hàng chƣa bao gồm các yêu cầu khắt khe về mặt chất lƣợng, pháp luật, chi phí
nhân công, các yêu cầu về địa lý nhƣ điều kiện tự nhiên, môi trƣờng vận chuyển và
vận hành máy khắc nghiệt. Các nhà quản lý, đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung
chƣa tiếp cận đƣợc các yêu cầu khắt khe về chất lƣợng từ khách hàng, đặc biệt là
khách hàng Úc.
Biểu đồ 3.2. Bảng chi phí chất lƣợng cho các thị trƣờng 2012-2014.
(Nguồn: phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
Các nghiên cứu chi tiết chỉ ra mức độ lỗi hay chủng loại lỗi tăng cao nhất
trong năm 2009 với 120 điểm không phù hợp và giảm liên tục trong năm 2010 do
các hoạt động cải tiến của công ty nhƣ thay đổi công nghệ sơn; thay đổi các vật
liệu từ những phản hồi tích cực của thị trƣờng. Tuy nhiên mức độ phàn nàn của
46
khách hàng lại tăng năm 2012 với 89 điểm không phù hợp và bắt đầu giảm sâu
xuống mức 20 điểm không phù hợp vào năm 2014.
Biều đồ 3.3. Số lƣợng lỗi từ hiện trƣờng 2009-YTD02.2015
Bảng 3.4. Số lƣợng lỗi từ hiện trƣờng 2009-YTD02.2015
Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Total Loại lỗi
Giao Hàng Thiếu 20 9 8 10 2 2 - 90
Đổ vỡ 23 3 12 12 3 3 - 72
Chảy dầu 21 2 4 10 7 - - 71
Khác 11 4 5 6 3 2 - 52
Tài liệu sai 8 1 1 4 2 - - 27
Sơn 4 - 2 6 3 5 - 28
Rỉ sét 6 2 5 11 2 2 - 44
Thử nghiệm sai 2 2 2 1 - 1 - 14 hỏng
Thiết bị điều khiển 25 8 10 29 11 5 1 108 hỏng
Tổng số 1 120 31 49 89 33 20 506
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
47
- Tỷ lệ giao hàng đúng hạn theo hợp đồng với khách hàng của công ty TNHH
ABB luôn ở mức cao >97% (xem bảng 3.7) phù hợp theo yêu cầu hợp đồng của
khách hàng. Tuy nhiên, để đáp ứng các yêu cầu giao hàng ngày càng khắt khe, đặc
biệt từ các khách hàng nội địa cho các đơn hàng lớn từ 6 tháng xuống 3 tháng
trong tƣơng lai sẽ là thách thức rất lớn cho hệ thống quản lý của công ty. Theo
nghiên cứu từ tác giả, tỷ lệ giao hàng theo yêu cầu từ khách hàng (bảng 3.8) lại chỉ
ra mức độ đáp ứng trong năng lực của công ty là rất thấp, chỉ đạt mức giao đúng
hạn theo yêu cầu từ khách hàng là 75% vào năm 2013 và có xu hƣớng giảm liên
tiếp ứng với mức 66.7% vào năm 2014 và 55% năm 2015. Đây là tín hiệu vô cùng
quan trọng để cho hệ thống quản lý chất lƣợng công ty TNHH ABB có những yêu
cầu thay đổi nhằm đáp ứng yêu cầu ngày gắt gao từ khách hàng.
Biểu đồ 3.4. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn theo hợp đồng qua các năm 2010-2015
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
48
Biểu đồ 3.5. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn theo yêu cầu khách hàng qua các năm
2012-2015
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
3.2.1.5 Quản lý hệ thống và các quá trình
Quá trình xây dựng và áp dụng hoạt động quản lý chất lƣợng tại công ty
TNHH ABB chính là quá trình xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng
dựa vào quá trình. Các hoạt động cần thiết, thứ tự thực hiện và mối tƣơng tác giữa
chúng khi xem xét và đáp ứng yêu cầu của khách hàng đƣợc xác lập và chuẩn hóa
Các quá trình hỗ trợ
Bán hàng
Thiết kế
Sau bán hàng
Mua hàng
Sản xuất
Lắp đặt
Quản lý dự án
theo yêu cầu của tổ chức và tiêu chuẩn
Các quá trình cải tiến liên tục
Thỏa mãn yêu cầu khách hàng Yêu cầu từ khách hàng
Sơ đồ 3.1. Mô hình tƣơng tác giữa các quá trình
49
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
Về hoạt động xem xét tính phù hợp của hệ thống đã đƣợc ban lãnh đạo và
lãnh đạo cao nhất duy trì và thực hiện khá tốt. Các kế hoạch chất lƣợng hàng năm
đƣợc xem xét trong cuộc họp ban lãnh đạo hàng tháng, các chỉ số KPI đƣợc đƣợc
đƣa ra xem xét:
- Phản hồi của khách hàng
- Chỉ số thử nghiệm sai hỏng
- Chỉ số giao hàng đúng hạn
- Chỉ số đánh giá nội bộ
- Chỉ số giao hàng đúng hạn và chất lƣợng nhà cung cấp
- Chỉ số cải tiến liên tục
- Chỉ số nhân viên tham dự vào cải tiến tiến liên tục
- Chỉ số giờ nhân viên tham dự đào tạo.
Các quá trình đƣợc đƣa ra xem xét bởi lãnh đạo các phòng chức năng theo
định kỳ hàng năm nhằm đƣa ra những cải tiến hoặc sửa đổi về mặt hệ thống nhằm
đáp ứng yêu cầu từ tiêu chuẩn, khách hàng và trong nội bộ tổ chức.
- Quản lý chất lƣợng nhà cung cấp và chuỗi cung ứng.
Quá trình quản lý chất lƣợng nhà cung cấp và chuỗi cung ứng đƣợc xây
dựng, xác định có ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty TNHH ABB trong môi
trƣờng cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt. Công ty không thể đáp ứng yêu cầu
từ khách hàng nhanh chóng qua các chuỗi cung ứng chất lƣợng truyền thống. Một
hệ thống quản lý chất lƣợng nhà cung cấp và chuỗi cung ứng cần đƣợc xây dựng
nhằm đáp ứng các đòi hỏi từ thực tế. Hệ thống quản lý chất lƣợng nhà cung cấp và
chuỗi cung ứng của ABB không chỉ đơn thuần là hệ thống kiểm tra sản phẩm hay
hệ thống đánh giá năng lực nhà cung cấp mà hệ thống quản lý chất lƣợng của ABB
còn hƣớng tới việc tăng cƣờng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi giữa nhà cung cấp
và ABB. Công ty TNHH ABB đã nhận dạng hệ thống quản lý chất lƣợng nhà cung
cấp và chuỗi cung ứng phải bao gồm:
50
+ Nhận dạng, lựa chọn các nhà cung cấp chính và giảm phạm vi hệ thống
cung cấp.
+ Nhận dạng các yêu cầu từ khách hàng; phát triển sản phẩm mới có sự
tham gia từ nhà cung cấp và chuỗi cung ứng.
+ Chia sẻ thông tin, công nghệ và nguồn lực với nhà cung ứng.
+ Yêu cầu hoạt động cải tiến từ nhà cung ứng và chuỗi cung ứng.
Kết quả thực tế từ những phân tích đánh giá đã chỉ ra những hạn chế trong
hệ thống quản lý nhà cung cấp và chuỗi cung ứng.
Số lƣợng nhà cung cấp địa phƣơng tham gia vào chuỗi cung ứng chỉ chiếm
tỷ lệ rất nhỏ trong số lƣợng nhà cung cấp của công ty.
Nhà cung cấp địa phƣơng chỉ đáp ứng đƣợc các sản phẩm đơn giản, chƣa
đáp ứng đƣợc yêu cầu đòi hỏi khắt khe về chất lƣợng từ ABB và khách hàng. Tỷ lệ
lỗi và chi phí chính từ nhà cung ứng và chuỗi cung cấp quá cao. Chất lƣợng sản
phẩm không ổn định khiến quá trình kiểm soát chất lƣợng còn gặp khó khăn.
Số lƣợng điểm không phù hợp của nhà cung cấp gia tăng đáng kể từ 105
năm 2014 lên 140 năm 2015. Tuy chi phí chất lƣợng giữa hai năm không thay đổi
nhƣng những lỗi nghiêm trọng ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm lại gia tăng
nhƣ lỗi về kích thƣớc, đƣờng hàn và lắp ráp hoàn thiện. Các phân tích sâu hơn từ
bộ phận quản lý chất lƣợng nhà cung ứng đã chỉ ra có sự thay đổi trong vận hành
và quản lý từ nhà cung cấp nhƣ có 2 nhà cung cấp đã ra khỏi chuỗi cung ứng của
ABB và khối lƣợng đơn hàng đã chuyển sang các nhà cung ứng còn lại dẫn đến
hiện tƣợng quá tải cho các nhà cung cấp còn lại. Mặc dù hệ thống quản lý chất
lƣợng đã nhận đƣợc tín hiệu cảnh báo tới các bộ phận chức năng. Tuy nhiên, các
hành động khắc phục và ngăn ngừa đã không đem lại hiệu quả nhƣ mong đợi.
51
Biểu đồ 3.6. Điểm không không phù hợp nhà cung cấp nội địa Việt Nam năm
2014 và 2015.
Bảng 3.5. Bảng phân tích điểm không không phù hợp nhà cung cấp nội địa
Việt Nam năm 2014 và 2015.
2014 2015
# lỗi/ Chi phí # lỗi/ Chi phí STT Loại Lỗi máy chất máy # Lỗi chất # Lỗi thử lƣợng thử lƣợng ($) nghiệm ($) nghiệm
Lỗi kích thƣớc 20 5,500 0.16 35 9,550 0.34 1
Lỗi đƣờng 2 hàng 18 4,400 0.14 20 6,600 0.20
Lỗi sai tiêu 3 chuẩn 17 5,000 0.13 35 7,100 0.34
4 Lỗi chảy dầu 14 7,200 0.11 10 5,000 0.10
52
5 Lỗi lắp ráp 13 4,200 0.10 23 5,200 0.23
6 Lỗi vật liệu 5 2,900 0.04 1 300 0.01
7 Lỗi cong vênh 5 4,200 0.04 3 700 0.03
8 Lỗi tài liệu 3 300 0.02 0 0 0.00
9 Lỗi rỉ sét 3 2,200 0.02 0 0 0.00
10 Lỗi bavia 2 500 0.02 0 0 0.00
11 Lỗi thiếu hàng 1 300 0.01 4 700 0.04
12 Lỗi chầy xƣớc 1 800 0.01 0 0 0.00
13 Lỗi vệ sinh 0 0 0.00 4 700 0.04
14 Lỗi vỡ chi tiết 0 0 0.00 1 300 0.01
15 Khác 3 700 0.02 4 1,100 0.04
1.37 Tổng thể 105 38,200 0.81 140 37,250
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
Quản lý chất lƣợng quá trình sản xuất công ty TNHH ABB
Hệ thống quản lý chất lƣợng trong quá trình sản xuất đƣợc thiết lập trên cơ
sở chuẩn hóa toàn cầu giữa các công ty thành viên từ đó tạo thuận lợi cho quá
trình hình thành và quản lý hệ thống chất lƣợng của ABB theo chuẩn mực quốc tế.
53
Sơ đồ 3.2. Quy trình quản lý hệ thống chất lƣợng công ty TNHH ABB
(Nguồn phòng quản lý chất lượng TNHH ABB)
Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong ngành,
công ty TNHH ABB phải xác định mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm với năng suất,
chất lƣợng vƣợt trội cùng với đó là giảm chi phí sản xuất. Một hệ thống quản lý
chất lƣợng hiệu quả phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu về sự linh hoạt trong quản lý.
Nhà quản lý kinh tế cần đƣa ra những biện pháp hệ thống tối ƣu nhằm đạt đƣợc
hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Quy trình
quản lý chất lƣợng đƣợc tiêu chuẩn hóa với các nút kiểm soát tại từng công đoạn
trong quá trình sản xuất đã giúp quá trình vận hành sản xuất của công ty nhận dạng
đƣợc các vấn đề sớm để có các hành động khắc phục và ngăn ngừa. Các chƣơng
trình thống kê đƣợc thiết lập song song với các điểm kiểm soát trên toàn bộ quá
trình sản xuất đã giảm mức độ dao động của quá trình sản xuất từ đó đảm bảo sản
phẩm đạt chất lƣợng đồng đều theo yêu cầu tính toán ban đầu.
Tuy nhiên, kết quả thực hiện kiểm soát chất lƣợng hệ thống quản lý chất
lƣợng nội bộ cũng chỉ ra nhiều cơ hội để cải tiến hệ thống chất lƣợng tốt hơn.
54
Biểu đồ 3.7. Điểm không phù hợp trong quá trình sản xuất công ty TNHH
ABB năm 2014 và 2015.
Bảng 3.6. Bảng phân tích điểm không phù hợp trong quá trình sản xuất công
ty TNHH ABB năm 2014 và 2015.
2014 2015
# NCR/ # NCR/ Bộ phận sản xuất # OPQ ($) Tested # NCR OPQ ($) Tested NCR Unit Unit
Bộ phận sơn 96 0.74 29,330 33 7,000 0.32
Bộ phận đóng gói 55 0.43 20,600 47 9,500 0.46
Bộ phận ruột máy 33 0.26 13,186 35 11,282 0.34
Bộ phận lắp ráp 12 0.09 2,450 24 4,950 0.24
Bộ phận quấn dây 8 0.06 5,338 7 5,244 0.07
Bộ phận thử
nghiệm 8 4,500 0.06 31 4,106 0.30
Bộ phận cách
điện 2 282 0.02 0 0 0.00
55
Bộ phận lõi 1 50 0.01 0 0 0.00
Bộ phân bắn cát 0 0 0.00 3 500 0.03
Bộ phân hoàn
thiện 0 0 0.00 6 7,780 0.06
Tổng 1.67 1.82 215 75,736 186 50,362
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
Từ bảng số liệu phân tích điểm không phù hợp trong quá trình sản xuất
công ty trong hai năm 2014 và 2015, tác giả nhận thấy có sự cải thiện đáng kể về
tần suất xuất hiện lỗi cũng nhƣ chi phí chất lƣợng trong sản xuất. Số lƣợng điểm
không phù hợp trong quá trình sản xuất năm đã giảm từ 215 điểm năm 2014 xuống
còn 186 điểm không phù hợp năm 2015.
Các phân tích sâu hơn đã chỉ ra những bộ phân lắp ráp hoàn thiện, đặc biệt là
bộ phận thử nghiệm có sự gia tăng đáng kể các điểm không phù hợp và chi phí chất
lƣợng. Đây là tín hiệu quan trọng cho nhà quản lý tập trung vào cải tiến chất lƣợng.
3.2.1.6 Công tác theo dõi - đo lường - cải tiến hệ thống
- Đánh giá nội bộ: Hoạt động đánh giá nội bộ hệ thống quản lý theo tiêu
chuẩn ISO9001:2008 đƣợc duy trì ít nhất 1 lần/ năm và thƣờng đƣợc tổ chức tại
một thời điểm theo kế hoạch chất lƣợng hàng năm hay các yêu cầu từ các bên đánh
giá nhƣ khách hàng hay các bên đánh giá thứ ba. Tuy nhiên, công tác đánh giá chỉ
mới dừng lại ở việc xem xét tình hình thực hiện so với tài liệu đã ban hành chứ
chƣa đánh giá hiệu quả hay xem xét xu hƣớng của các quá trình tại từng bộ phận.
Năm 2014 có sự gia tăng số điểm không phù hợp qua nghiên cứu của tác giả là do
sự phát triển trong hệ thống quản lý chất lƣợng của công ty TNHH ABB, khi ban
quản lý chất lƣợng đang tiến hành thực hiện cải tiến hệ thống chất lƣợng tích hợp
ba hệ thống quản lý ISO9001: 2008; ISO14001:2005 và OHSAS18001:2007.
Chƣơng trình đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lƣợng đã chỉ ra 12 điểm không
phù hợp và hơn 20 khuyến nghị cần đƣợc khắc phục trƣớc quá trình đánh giá hệ
thống quản lý tích hợp từ bên thứ ba.
56
Qua các quá trình nghiên cứu cách thức tiến hành quá trình đánh giá nội bộ
của công ty TNHH ABB từ năm 2012 đến 2014, tác giả nhận thấy những cải tiến
đáng kể trong quá trình đánh giá, từ đánh giá chất lƣợng hệ thống riêng lẻ đến việc
đánh giá chất lƣợng mang tính tích hợp nhiều hệ thống quản lý trong cùng một
thời điểm có thể đem đến những lợi ích nhƣ giảm chi phí nguồn lực, giảm chi phí
tài nguyên hệ thống cho quá trình đánh giá. Tuy nhiên, quá trình đánh giá chất
lƣợng nội bộ cũng bộc lộ những điểm cần đƣợc cải thiện ngay nhƣ trình độ chuyên
gia đánh giá còn nhiều hạn chế khi tiến hành đánh giá các hệ thống song song
trong cùng một thời điểm. Đặc biệt là quá trình đánh giá chất lƣợng nội bộ đang
còn thiếu một hệ thống quản lý tự động chung để đáp ứng các yêu cầu ngày càng
tăng của quá trình quản lý nội bộ. Tác giả nghiên cứu đề xuất việc áp dụng hệ
thống quản lý điện tử ERP (Enterprise Resource Planning) trong quá trình đánh
giá nội bộ của công ty trong thời gian tới.
Biểu đồ 3.8. Số điểm không phù hợp đƣợc phát hiện trong quá trình đánh giá
nội bộ.
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
- Hệ thống quản lý điểm không phù hợp.
Theo định nghĩa từ ISO9000:2005, điểm không phù hợp là sự không đáp
ứng một yêu cầu. Điểm không phù hợp xuất hiện trong hệ thống quản lý chất
lƣợng là các trạng thái không mong đợi xảy ra trong hệ thống vận hành của tổ
57
chức làm dao động các tiêu chuẩn đƣợc định sẵn hay các quy định của của tổ chức.
Hệ thống quản lý điểm không phù hợp yêu cầu định dạng và văn bản hóa các điểm
không phù hợp để đƣa ra các biện pháp phân tích nguyên nhân từ đó có thể đƣa ra
các giải pháp phù hợp.
Trên thực tế tại công ty TNHH ABB gặp rất nhiều thách thức trong quá
trình xây dựng và kiểm soát hệ thống quản lý điểm không phù hợp đảm bảo các
yêu cầu sau:
+ Hệ thống hóa trong toàn bộ tổ chức cách thức ghi nhận điểm không phù hợp.
+ Tiêu chuẩn hóa bằng văn bản tới từng điểm, chi tiết trong phạm vi toàn tổ
chức các yêu cầu về điểm không phù hợp.
+ Đánh giá mức độ ngay từ nguồn phát sinh điểm không phù hợp.
+ Là công cụ phân tích, giao tiếp, đƣa ra quyết định hiệu quả giữa các bộ
phận, phòng ban khác nhau.
Từ năm 2008, hệ thống kiểm soát điểm không phù hợp đƣợc xây dựng trên
nền tảng điện tử ERP (Enterprise Resource Planning) nhằm đáp ứng các yêu cầu từ
sự phát triển của công ty.
Với nguyên tắc xuyên suốt trong hệ thống quản lý chất lƣợng công ty: Hành
động và làm đúng ngay từ đầu là tốt nhất. Phạm sai lầm và nhanh chóng sửa sai
là hành vi được chấp nhận. Không làm gì hoặc làm sai mà không sửa sai hoặc
thâm chí che giấu sai lầm là hành vi không thể chấp nhận được.
Kết quả ghi nhận số lƣợng điểm không phù hợp hàng năm từ hệ thống là rất
lớn, năm 2011: 821 điểm không phù hợp; năm 2012 là 1243 điểm không phù hợp;
năm 2014 có tới 1087 điểm không phù hợp và năm 20145 là 921 điểm không phù
hợp. Số lƣợng các điểm không phù hợp với giá trị chi phí chất lƣợng lớn hơn
1000USD cũng rất lớn qua năm 2012 và 2013 với số lƣợng tƣơng ứng là 71 và 72
điểm không phù hợp. Tuy nhiên, số điểm không phù hợp với chi phí chất lƣợng
lớn hơn 1000 USD đã giảm nhanh trong các năm thông qua các hoạt động cải tiến
liên tục của công ty TNHH ABB trong các năm 2013, 2015.
58
Biểu đồ 3.9. Điểm không phù hợp năm 2011-2015.
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNH ABB.)
Các điểm kiểm soát đƣợc ghi nhận trên hệ thống máy tính, tạo luồng thông
tin lƣu trữ, giao tiếp, ghi nhận chi phí chất lƣợng và phân tích hoàn toàn điện tử
qua đó nâng cao mức độ hiệu quả của hệ thống quản lý chất lƣợng. Từ đó giúp nhà
quản lý và ban lãnh đạo nâng cao chất lƣợng và hiệu quả trong toàn bộ quá trình
điều hành quản lý sản xuất của công ty.
Tuy nhiên, hệ thống quản lý điểm không phù hợp vẫn tồn tại nhiều hạn chế:
Có độ trễ về mặt thời gian trong quá trình giải quyết sự cố, hệ thống yêu cầu cảnh
báo trong vòng 24h nhƣng yêu cầu thực tế sản xuất cần phải giải quyết trong thời
gian ngắn nhất, đặc biệt là mức độ thành thạo công nghệ thông tin trong đội ngũ
nhân viên sản xuất trực tiếp khiến việc giao tiếp điện tử trong nhiều tình huống trở
nên kém hiệu quả.
- Hệ thống ghi nhận chi phí chất lƣợng.
59
Chi phí chất lƣợng là tất cả các chi phí liên quan đến việc đảm bảo rằng các
sản phẩm đƣợc sản xuất ra hoặc các dịch vụ đƣợc cung ứng phù hợp với nhu cầu
của ngƣời tiêu dùng hoặc là chi phí liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ không phù
hợp với nhu cầu ngƣời tiêu dùng.
Sơ đồ 3.3. Sơ đồ ghi nhận chi phí chất lƣợng công ty TNHH ABB theo quá trình.
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
Hệ thống ghi nhận chi phí chất lƣợng tại công ty TNHH ABB đƣợc thiết lập
trên các quy trình liên quan với các cách thức ghi nhận cụ thể. Hệ thống ghi nhận
chi phí chất lƣợng của công ty TNHH ABB là hệ thống đƣợc thiết lập nhằm thu
thập và xử lý dữ liệu liên quan đến chi phí về sản phẩm, quá trình không thỏa mãn
các yêu cầu của khách hàng.
Chi phí chất lƣợng bao gồm cả chi phí bên trong hệ thống sản xuất và bên
ngoài khách hàng tùy thuộc vào vị trí xuất hiện các điểm không phù hợp. Cách tiếp
cận ghi nhận chi phí chất lƣợng mới theo quá trình giúp các nhà quản lý nhận dạng
các nhân tố gây ra chi phí chất lƣợng từ đó có các điều chỉnh cải tiến cho hợp lý.
Các hệ số, công thức tính chi phí theo quá trình cũng giúp cho các bộ phận chức
năng và nhà quản lý kinh tế có thể dễ dàng ghi nhận và hiểu đƣợc bức tranh toàn
cảnh về tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lƣợng.
60
Kết quả ghi nhận chi phí chất lƣợng năm trƣớc đƣợc đƣa ra nhƣ đầu vào của
quá trình cải tiến và kết quả chi phí chất lƣợng năm sau đƣợc sử dụng nhƣ một phần
kết quả đạt đƣợc trong quá trình cải tiến liên tục.
Kết quả ghi nhận chi phí chất lƣợng hàng năm 2011 đã chỉ ra phần lớn chi
phí chất lƣợng xảy ra tại quá trình sau bán hàng. Hơn 80% các chi phí chất lƣợng
của công ty TNHH ABB xảy ra tại thị trƣờng Úc. Các phân tích sâu hơn đã chỉ ra
những hạn chế trong cách thức tiếp cận các yêu cầu từ khách hàng chƣa bao gồm
các yêu cầu khắt khe về mặt chất lƣợng, pháp luật, chi phí nhân công, các yêu cầu
về địa lý nhƣ điều kiện tự nhiên, môi trƣờng vận chuyển và vận hành máy khắc
nghiệt. Các nhà quản lý, đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung đã chƣa tiếp cận
đƣợc các yêu cầu khắt khe về chất lƣợng từ khách hàng, đặc biệt là khách hàng Úc
(xem biểu đồ 3.5).
Theo nghiên cứu của tác giả, kết quả ghi nhận chi phí chất lƣợng cũng chỉ
ra những hạn chế trong quá trình ghi nhận chi phí chất lƣợng tại công ty TNHH
ABB nhƣ:
+ Sự đánh đổi trực tiếp về chi phí phù hợp và chi phí không phù hợp gặp
khó khăn về mặt kinh tế khi ghi nhận. Các nhà quản lý tại các bộ phận chức năng
của công ty cần sự chứng minh về số liệu kế toán trong các báo chi phí chất lƣợng
tăng lên tại nhiều quá trình, chƣa thể ghi nhận đƣợc chi phí chất lƣợng.
+ Các nhà quản lý tại các bộ phận chức năng cũng chỉ ra mặt hạn chế của
quá trình ghi nhận chi phí chất lƣợng là không thể ghi nhận những chi phí cơ hội
nhƣ: Độ hài lòng của khách hàng; mức độ phản hồi với khách hàng; số khách hàng
bỏ đi; số khách hàng không đặt hàng và giảm số lƣợng đơn hàng cho công ty.
- Khắc phục, phòng ngừa và cải tiến hệ thống.
Cải tiến liên tục là mục tiêu của mọi tổ chức, điều này càng trở lên đặc biệt
quan trọng trong sự biến động không ngừng của môi trƣờng kinh doanh toàn cầu
hóa hiện nay. Để hệ thống quản lý chất lƣợng hoạt động có hiệu quả, công ty
TNHH ABB cần phải thiết lập những phƣơng pháp tiếp cận dễ hiểu, đơn giản tới
toàn bộ quy trình trong hệ thông. Công ty TNHH ABB đã xây dựng phƣơng pháp
61
cải tiến 4Q nhằm hƣớng toàn bộ tổ chức thực hiện cùng có chung một phƣơng pháp
để thực hiện có hiệu quả nhất.
Phƣơng pháp cải tiến tại công ty TNHH ABB đƣợc xây dựng dựa trên nền
tảng các nguyên lý cải tiến liên tục đƣợc áp dụng phổ biến tại các tổ chức khác nhau
nhƣ tại công ty Toyota với phƣơng pháp cải tiến 8D và công ty Ford với cải tiến
theo 6-sigma theo Six Sigma DMAIC.
Bảng 3.7. Bảng so sánh phƣơng pháp cải tiến 4Q và phƣơng pháp PDCA;
DMAIC và 8D.
(Nguồn tác giả nghiên cứu)
Phƣơng pháp cải tiến liên tục tại công ty TNHH ABB đƣợc áp dụng bốn
bƣớc riêng biệt: Đo; phân tích; cải tiến và duy trì dựa trên các dữ liệu phản hồi từ
kết quả các quá trình với nguyên lý cơ bản sau:
- Không có những loại thuốc thần kỳ để giải quyết các vấn đề ngay tức thời.
- Quá trình giải quyết vấn đề không theo hệ thống sẽ không đạt hiệu quả
- Các phƣơng pháp cải tiến tốt sẽ bao trùm các vấn đề cốt lõi.
62
Các dự án cải tiến trong toàn công ty năm 2012 chỉ ra số lƣợng dự án cải
tiến từ 3 bộ phận chính trong công ty là thiết kế, mua hàng và chất lƣợng. Số lƣợng
dự án ban đầu dự kiến từ bộ phận chất lƣợng 17 dự án; bộ phận thiết kế 18 dự án;
bộ phận mua hàng 26 dự án. Tuy nhiên, sau quá trình thực hiện số lƣợng dự án
hoàn thành có những thay đổi: Bộ phận chất lƣợng chỉ hoàn thành 3 trên 17 dự án
cải tiến; bộ phận thiết kế hoàn thành vƣợt mức 25 so với 17 dự án dự kiến; bộ phận
mua hàng hoàn thành 25 dự án so với 26 dự án dự kiến. Kết quả thực hiện chƣơng
trình cải tiến năm 2012 đã chỉ ra mức đổ cải tiến trong toàn bộ công ty đạt hơn 9
triệu USD tại 3 mảng chính trong tổ chức nhƣ thiết kế, mua hàng và chất lƣợng
vƣợt mục tiêu yêu cầu từ ban lãnh đạo 6 triệu USD.
Biểu đồ 3.10. Số lƣợng dự án cải tiến công ty TNHH ABB năm 2012.
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
Tuy nhiên phƣơng pháp cải tiến của công ty TNHH ABB cũng vấp phải các
mặt hạn chế sau:
63
- Phƣơng pháp cải tiến quá phức tạp, yêu cầu áp dụng các phƣơng pháp thống
kê, cải tiến, quản lý chuyên sâu khiến việc áp dụng trở lên khó khăn cho các nhân
viên tham gia vào hoạt động cải tiến.
- Các hoạt động cải tiến chất lƣợng chỉ tập trung tại các phòng ban văn
phòng, tách rời khỏi sản xuất, chỉ tập trung vào các phòng ban đƣợc chỉ định theo
kế hoạch chất lƣợng từ ban lãnh đạo
- Chƣa có các phƣơng pháp ghi nhận những cải tiến nhỏ, đặc biệt là các cải
tiến thông thƣờng tại từng vị trí sản xuất.
- Các hoạt động nhóm chất lƣợng chƣa đƣợc hình thành tự giác mà chỉ đƣợc
hình thành khi có yêu cầu từ lãnh đạo quản lý.
3.2.2 Hệ thống quản lý tích hợp ISO9001:2008; ISO14001:2004;
OHSAS18001:2007
Hệ thống quản lý tích hợp 3 tiêu chuẩn ISO9001:2008; ISO14001:2004 và
OHSAS18001:2007 đƣợc công ty TNHH ABB bắt đầu triển khai năm 2013 nhằm
hƣớng đến một hệ thống quản lý hợp nhất đạt đƣợc các lợi ích cơ bản sau:
- Tăng cƣờng chất lƣợng hệ thống quản lý công ty thông giảm ba phòng chức
năng xuống còn một phòng; giảm mức độ chồng lấn từ ba hệ thống quản lý riêng
lẻ vào thành một hệ thống quản lý thống nhất.
- Tăng cƣờng tính hiệu quả của hoạt động toàn công ty thông qua cơ cấu lại
cấu trúc công ty hài hòa và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận chức năng với nhau.
- Giảm các quy trình chồng lấn giữa ba hệ thống
- Giảm chi phí đánh giá giữa quản lý của ba hệ thống riêng biệt thành một hệ
thống thống nhất.
Hệ thống tích hợp ISO9001:2008; ISO 4001:2004 và OHSAS18001:2007 đƣợc
triển khai với ba giai đoan cụ thể.
Bảng 3.8. Kế hoạch thực hiện tích hợp 3 hệ thống quản lý ISO9001:2008;
ISO14001:2004 và OHSAS18001:2007.
Giai đoan Các yêu cầu Thời gian
64
Giai đoạn 1 - Thiết lập kế hoạch; phạm vi hệ thống quản lý 2012
tích hợp.
- Định dạng các quy trình trung tâm cho quá trình
tích hợp 3 hệ thống quản lý.
Giai đoạn 2 - Tiến hành đào tạo nhân lực cho quá trình thiết 2013
lập hệ thống quản lý tích hợp.
- Tiến hành tích hợp toàn bộ các quy trình, bảng
biểu.
Giai đoạn 3 - Tiến hành xác lập, đánh giá từ bên thứ ba nhằm 2014
hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp.
Việc thực hiện chƣơng trình tích hợp ba hệ thống quản lý chất lƣợng có kết
quả nhƣ sau:
Trong giai đoạn 1 triển khai chƣơng trình tích hợp quản lý, nhóm đã triển
khai 100% chƣơng trình đã thực hiện theo kế hoạch đã đề ra với các hạng mục nhƣ
sổ tay hệ thống, chính sách hệ thống và 20/20 quy trình cơ bản đƣợc tích hợp từ
lãnh đạo phòng chức năng với nhóm triển khai.
Tuy nhiên tại giai đoạn 2 của chƣơng trình do khối lƣợng quy trình, hƣớng
dẫn cần tích hợp quá nhiều nên kế hoạch chƣơng trình tích hợp bị chậm hơn so với
kế hoạch 4 tháng. Đến tháng 4 năm 2014, có 513 quy trình, hƣớng dẫn và thẻ kiểm
tra mới đƣợc hoàn thành quá trình tích hợp.
Chƣơng trình đào tạo nguồn nhân sự cho quá trình tích hợp đƣợc thực hiện
vào tháng 6 năm 2013. Công ty TNHH ABB đã cử 27 kỹ sƣ trong chƣơng trình
tham dự khóa đào tạo đánh giá nội bộ, thời gian chƣơng trình kéo dài 1 tuần. Kết
quả 24/27 thành viên tham dự khóa học đạt chứng chỉ đánh giá nội bộ chƣơng
trình quản lý tích hợp ba hệ thống ISO9001:2008; ISO14001:2004 và
OHSAS18001:2007.
Chƣơng trình đánh giá nội bộ sau quá trình đào tạo và tích hợp đã chỉ 11
điểm không phù hợp và 21 điểm gợi ý cho quá trình hoàn thiện hệ thống quản lý
65
tích hợp đã chỉ ra những điểm chƣa phù hợp của hệ thống quản lý chất lƣợng mới.
Số lƣợng khuyến nghị nhằm yêu cầu sửa đổi cũng rất cao, lên đến 21 điểm.
Bảng 3.9. Kết quả chƣơng trình đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lƣợng
tích hợp ISO9001:2008, ISO14001:2005 và OHSAS18001:2007 năm 2014
Tổng ISO 9001:2008 ISO 14001:2005 OHSAS 18001:2007 Phòng ban
NCR NCR NCR NCR Khuyến nghị Khuyến nghị Khuyến nghị Khuyến nghị
Phòng mua hàng SPT Phòng mua hàng DTR Phòng vận chuyển Phòng Outsourcing Phòng hiện trƣờng Phòng thiết bị Nhà Kho SPT Nhà kho DTR Phòng sản xuất DTR Phòng sản xuất SPT Phòng thiết kế DTR Phòng thiết kế SPT Phòng thử nghiệm DTR Phòng thử nghiệm SPT Phòng nhân sự Phòng bán hàng SPT Phòng bán hàng DTR Phòng môi trƣờng Phòng an toàn Phòng chất lƣợng Ban lãnh đạo
Tổng cộng 0 0 1 1 0 0 1 2 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 3 0 1 0 4 0 3 0 1 0 2 1 0 0 0 0 0 0 1 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 2 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 11 0 3 0 1 0 4 0 3 0 1 0 2 1 0 0 2 0 3 0 1 0 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
Hệ thống quản lý chất lƣợng tích hợp tại công ty TNHH ABB đƣợc triển
khai thành công vào năm 2014 do tổ chức TUV Thái Lan chứng nhận.
Theo nghiên cứu từ tác giả, với thời gian xác lập kế hoạch đến quá trình
thực hiện đánh giá, hệ thống quản lý chất lƣợng tích hợp đã đƣợc triển khai trong
66
ba năm. Hệ thống quản lý chất lƣợng tích hợp của công ty TNHH ABB đƣợc xây
dựng phù hợp mô hình nghiên cứu của tác giả, mô hình nghiên cứu theo chu trình:
Hoạch định, thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh. Quá trình thực hiện hệ thống quản
lý tích hợp của công ty TNHH ABB là một quá trình liên tục nhằm thiết lập, thực
hiện và duy trì chính sách quản lý chất lƣợng dựa trên sự điều hành và cam kết của
lãnh đạo cao nhất của công ty TNHH ABB. Các yêu cầu thiết lập của hệ thống
quản lý đã đƣợc áp dụng chặt chẽ và điều chỉnh kịp thời nhằm đạt đƣợc hiệu quả
nhất từ hệ thống quản lý.
Trong quá trình thiết lập kế hoạch thực hiện hoàn thành hệ thống quản lý
tích hợp tại công ty TNHH ABB, ban tích hợp đã thiết lập kế hoạch thời gian thực
hiện, các hành động cụ thể thông qua ba giai đoạn năm 2012, 2013 và 2014. (Xem
bảng 3.18) với việc xây dựng chính sách hệ thống quản lý, xác định khía cạnh, ảnh
hƣởng và những rủi ro trong quá trình thiết lập, thực hiện hệ thống quản lý tích
hợp. Đồng thời, công ty TNHH ABB cũng đặt yêu cầu pháp lý nhƣ yêu cầu về luật
định nhƣ các tiêu chuẩn chất lƣợng, luật an toàn và các yêu cầu luật định về quản
lý môi trƣờng.
Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu việc thực hiện hệ thống quản lý
chất lƣợng tích hợp tại ABB, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế cần đƣợc khắc
phục trong quá trình thực hiện hệ thống quản lý chất lƣợng tích hợp. Hạn chế
trong nội bộ hệ thống quản lý chất lƣợng tích hợp tại công ty TNHH ABB đã
chỉ ra bao gồm:
Hạn chế về nguồn lực con ngƣời khi thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý
chất lƣợng tích hợp. Mặc dù công ty TNHH ABB đã tiến hành tổ chức đào tạo
đánh giá nội bộ cho 27 kỹ sƣ nhằm làm nguồn lực cơ bản cho quá trình thiết lập và
thực hiện hệ thống quản lý chất lƣợng tích hợp nhƣng quá trình thiết lập đã bộc lộ
những hạn chế khi thực hiện tích hợp.
Mức độ chậm trễ trong quá trình thực hiện với khối lƣợng quy trình, hƣớng
dẫn, bảng biểu quá lớn khi thực hiện quá trình tích hợp đã phản ánh mức độ cồng
kềnh của cấu trúc hệ thống quản lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB.
67
Những hạn chế bên ngoài trong quá trình tích hợp đƣợc nghiên cứu chỉ ra
sự thiếu hụt các hƣớng dẫn kỹ thuật từ các tiêu chuẩn, luật định cho quá trình thiết
lập và thực hiện hệ thống quản lý tích hợp. Trong thực tế quá trình thực hiện tại
công ty TNHH ABB, hệ thống quản lý chất lƣợng, môi trƣờng và an toàn sức khỏe
đã chỉ ra những độ vênh trong mục tiêu, chức năng quản lý của từng hệ thống là
rào cản cho quá trình tích hợp. Hơn nữa, hệ thống quản lý chất lƣợng tích hợp
cũng chƣa đƣợc chính thức công nhận bởi các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia hay
quốc tế. Về thực chất đây chỉ là cách thức tiến hành tích hợp các hệ thống mang
tính song song cùng tồn tại thay vì các hệ thống quản lý riêng rẽ.
3.3. Nhận xét, đánh giá chung về quá trình quản lý hệ thống quản lý chất
lƣợng công ty TNHH ABB.
3.3.1 Những mặt mạnh trong quá trình quản lý chất lượng công ty TNHH ABB.
Công ty TNHH ABB là một trong những công ty đi đầu trong việc cung cấp
thiết bị điện trên toàn thế giới. Tại Việt Nam, công ty luôn là công ty hàng đầu
trong cả nƣớc cung cấp các sản phẩm thiết bị điện công nghiệp đạt chất lƣợng cao.
Toàn bộ quản lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB đƣợc triển khai trên hệ thống
quản lý tiến tiến của thế giới. Hệ thống quản lý chất lƣợng đạt tính hiệu quả cao,
mang tính đồng bộ trong toàn bộ các khâu quản lý từ hoạch định chính sách, mục
tiêu, kế hoạch chất lƣợng, quá trình thực hiện, giám sát và điều chỉnh chất lƣợng
đều dựa trên các nền tảng quản lý hiện đại.
Hoạt động hoạch định chính sách, mục tiêu và kế hoạch chất lƣợng đƣợc
tiến hành khoa học dựa trên các yêu cầu từ tập đoàn và các công ty thành viên trên
toàn thế giới. Các quá trình thiết lập kế hoạch đƣợc phân chia khoa học theo kế
hoạch chiến lƣợc dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Các hoạt động đánh giá kế hoạch
chất lƣợng đƣợc định kỳ đánh giá hiệu lực trong toàn bộ tổ chức thông qua các chỉ
số rõ ràng.
Hoạt động thực hiện và giám sát chất lƣợng đƣợc tiến hành và quản lý dựa
hoàn toàn trên quá trình kiểm soát điện tử hiện đại nhƣ: Hệ thống tài liệu áp dụng trên
nền tảng Lotus Notes; hệ thống đo lƣờng và giải quyết khiếu nại khách hàng trên nền
68
tảng điện tử toàn cầu; hệ thống quản lý điểm không phù hợp trên nền tảng ERP; hệ
thống quản lý chi phí chất lƣợng trên nền tảng ERP; hệ thống cải tiến chất lƣợng trên
nền tảng điện tử toàn cầu. Các hoạt động chất lƣợng luôn đƣợc giám sát và thực hiện
trên nền tảng điện tử đã góp phần làm giảm thiểu thời gian, nguồn lực của toàn hệ
thống trong quá trình thực hiện và giám sát hoạt động chất lƣợng hiệu quả.
Hoạt động cải tiến chất lƣợng đƣợc triển khai đồng bộ theo phƣơng pháp của
chính tập đoàn ABB đã nâng cao đƣợc mức độ cải tiến chất lƣợng theo hệ thống.
3.3.2 Những hạn chế trong quá trình quản lý chất lượng công ty TNHH ABB.
Tuy nhiên, hoạt động quản lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB cũng bộc
lộ nhiều điểm chƣa phù hợp, chƣa thật sự phát huy hiệu quả, vẫn còn nhiều nguồn
lực chƣa đƣợc sử dụng hợp lý dẫn đến kết quả hoạt động quản lý chất lƣợng chƣa
đạt hiệu quả cao.
- Quá trình thiết lập chính sách, mục tiêu, kế hoạch chất lƣợng luôn phản ánh
quá trình một chiều từ trên xuống, các yêu cầu thiết lập kế hoạch luôn đƣợc chỉ
định từ tập đoàn tới các công ty thành viên khiến quá trình lập kế hoạch chất lƣợng
không còn phù hợp với tình hình thực tế tại Việt Nam.
- Hệ thống quản lý chất lƣợng cồng kềnh, đan chéo khiến công tác quản lý
chất lƣợng trở lên kém linh hoạt với các thay đổi và yêu cầu từ khách hàng. Mặc
dù ban lãnh đạo đã sớm nhận ra mức độ cồng kềnh của hệ thống quản lý chất
lƣợng, các chƣơng trình cải tiến nhƣ thiết lập và vận hành hệ thống quản lý chất
lƣợng tích hợp nhằm tăng cƣờng chất lƣợng hệ thống quản lý công ty, giảm mức
độ chồng lấn từ ba hệ thống quản lý riêng lẻ vào thành một hệ thống quản lý thống
nhất, tăng cƣờng tính hiệu quả của hoạt động toàn công ty thông qua cơ cấu lại cấu
trúc công ty hài hòa và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận chức năng với nhau,
giảm các quy trình chồng lấn giữa ba hệ thống, giảm chi phí đánh giá giữa quản lý
của ba hệ thống riêng biệt thành một hệ thống quản lý thống nhất. Tuy nhiên, hiệu
quả thực hiện vẫn còn khoảng cách khá xa so với mục tiêu ban đầu đã đặt ra từ ban
lãnh đạo.
69
- Hệ thống tài liệu chƣa truyền tải đầy đủ đến ngƣời sử dụng, đặc biệt là công
nhân sản xuất trực tiếp dƣới xƣởng do rào cản về ngôn ngữ, kỹ thuật và phƣơng
thức quản lý tài liệu.
- Quản lý hiệu lực hệ thống và các quá trình chƣa đƣợc chú trọng. Mặc dù
các công cụ điện tử hiện đại đƣợc áp dụng tại những quá trình quan trọng trong
toàn hệ thống nhƣng các chỉ số thống kê đã chỉ ra mực độ hiệu lực của các hoạt
động quản lý chất lƣợng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu từ ban lãnh đạo nhƣ: Số
lƣợng điểm không phù hợp vẫn cao qua các năm, chi phí chất lƣợng còn quá cao
trên tất cả các quá trình cơ bản nhƣ hoạt động sản xuất, thiết kế, nhà cung cấp, đặc
biệt là chi phí chất lƣợng ngoài hiện trƣờng rất cao.
- Các hoạt động cải tiến chƣa đƣợc áp dụng hiệu quả. Phần lớn các hoạt động
cải tiến nhằm vào hoạt động sửa sai ngắn hạn mà chƣa đƣa đƣợc đến các hoạt
động ngăn ngừa hay hoạt động cải tiến thay đổi lớn trên toàn hệ thống quản lý chất
lƣợng. Các hoạt động cải tiến chỉ hƣớng đến các hoạt động của các phòng ban
chức năng chƣa hƣớng đến toàn bộ nhân viên trong công ty TNHH ABB kiến cho
hoạt động cải tiến chƣa đƣợc áp dụng hiệu quả.
70
CHƢƠNG 4
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ KHUYẾN NGHỊ
NHẰM NÂNG CAO QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI
CÔNG TY TNHH ABB
4.1. Dự báo triển vọng và định hƣớng phát triển của công ty TNHH ABB.
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh ngày
càng gay gắt, chúng ta có thể khẳng định chất lƣợng đang đóng một vai trò vô
cùng quan trọng trong quá trình hình thành ƣu thế cạnh tranh giữa các nhà sản xuất
kinh doanh. Hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty TNHH ABB nhằm thúc
đẩy quản lý chất lƣợng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng cao là chƣa đủ, các hoạt
động này phải đem lại sự phát huy tối đa các nguồn lực nhằm đạt đƣợc hiệu quả
hoạt động kinh doanh cao nhất để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trƣờng
toàn cầu.
Năm 2015, các hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty TNHH ABB
Việt Nam đạt doanh thu 180 triệu USD, trong đó doanh thu xuất khẩu 100 triệu
USD. Thị trƣờng xuất khẩu mới nhất là Châu Phi đã và đang đƣợc công ty TNHH
ABB Việt Nam cung cấp hàng xuất khẩu từ năm 2014 với kết quả ban đầu khá ấn
tƣợng, tạo đà để công ty TNHH ABBViệt Nam có đƣợc doanh thu xuất khẩu nhƣ
kỳ vọng.
Nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của mình, công ty cần thực hiện phát huy
các thế mạnh của mình và gia tăng tính hiệu quả các hoạt động quản lý chất lƣợng.
4.2 Định hƣớng phát triển và khuyến nghị nhằm nâng cao các hoạt động quản
lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB.
Xuất phát từ mục tiêu kinh doanh cụ thể của công ty TNHH ABB tại Việt
Nam là trở thành công ty hàng đầu thế giới về cung cấp các sản phẩm và dịch vụ
thiết bị điện công nghiệp, các hoạt động quản lý chất lƣợng của công ty phải đáp
ứng đƣợc các yêu cầu thay đổi ngày càng nhanh chóng từ khách hàng.
Các hoạt động quản lý chất lƣợng của công ty cần phải hƣớng đến:
71
4.2.1 Tập trung vào các yêu cầu từ khách hàng nhằm thỏa mãn khách hàng ở
mức tối đa.
Công ty TNHH ABB hay toàn bộ các hoạt động quản lý chất lƣợng phải
hƣớng đến nhận thức đƣợc vai trò cực kỳ quan trọng của khách hàng đối với sự tồn
tại, tăng trƣởng vững chắc và lâu dài. Khách hàng mang lại doanh thu và lợi nhuận
cho doanh nghiệp. Các hoạt động quản lý chất lƣợng suy cho cùng phải thỏa mãn
nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là
mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Do vậy, các hoạt động quản lý chất lƣợng
của công ty phải hƣớng toàn bộ hoạt động đến nhu cầu của khách hàng thông qua
các sản phẩm đạt chất lƣợng với độ tin cây cao và hoạt động dịch vụ tốt dựa trên
giá trị của khách hàng. Doanh nghiệp cần hiểu rằng khách hàng mua lợi ích chứ
không phải sản phẩm. Nhiệm vụ của hoạt động quản lý là chuyển những lợi ích đó
vào sản phẩm, dịch vụ để thỏa mãn khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh và mang
lại lợi nhuận.
Từ thực tế nghiên cứu của tác giả, chi phí chất lƣợng và số lƣợng các điểm
không phù hợp từ khách hàng luôn chiếm tỷ lệ lớn nhất. Nghiên cứu cũng chỉ ra
những hạn chế trong cách thức tiếp cận các yêu cầu từ khách hàng chƣa bao gồm
các yêu cầu khắt khe về mặt chất lƣợng, pháp luật, chi phí nhân công, các yêu cầu
về địa lý nhƣ điều kiện tự nhiên, môi trƣờng vận chuyển và vận hành máy khắc
nghiệt. Các nhà quản lý, đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung đã chƣa tiếp cận
đƣợc các yêu cầu khắt khe về chất lƣợng từ khách hàng. Qua đó, các hoạt động
quản lý chất lƣợng cần phải hƣớng vào để tăng cƣờng chất lƣợng sản phẩm và dịch
vụ nhằm thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Các hoạt động chất lƣợng cần hƣớng tới:
- Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý phản hồi thông tin từ khách hàng
nhằm làm đầu vào cho hoạt động cải tiến liên tục.
- Tăng cƣờng hệ thống quản lý chất lƣợng tại các bộ phân bán hàng,
marketting, quản lý dự án và đội dịch vụ.
72
4.2.2 Tăng cường công tác lập kế hoạch và thực hiện hoạt động quản lý chất lượng.
Để hoạt động lập kế hoạch và thực hiện quản lý chất lƣợng tại công ty
TNHH ABB đạt kết quả tốt, ban lãnh đạo công ty và các thành viên phải xác định
các yêu cầu kiểm soát cần thiết dựa trên các phản hồi từ khách hàng, từ các nhu
cầu của thị trƣờng vào trong nội bộ công ty từ đó đƣa các phƣơng thức xây dựng
kế hoạch tác nghiệp chất lƣợng cụ thể nhằm tối ƣu hóa hoạt động kiểm soát chất
lƣợng với nguồn lực tối thiểu nhất nhƣng đạt hiệu quả cao. Để nâng cao chất lƣợng
lập kế hoạch và thực thi các hoạt động quản lý chất lƣợng, công ty cần thực hiện:
- Điều chỉnh cấu trúc các hoạt động chất lƣợng nhằm đẩy mạnh phối hợp
hoạt động cải tiến chất lƣợng và xây dựng mạng lƣới thông tin xuyên xuốt trong
công ty TNHH ABB cũng nhƣ các công ty thành viên trên thế giới.
- Tăng cƣờng hiệu quả hoạt động lập kế hoạch chất lƣợng, xem xét lãnh đạo
của công ty thông qua các hoạt động thông tin đa chiều từ ban lãnh đạo tới toàn thể
nhân viên và các ý kiến phản hồi từ nhân viên phải đƣợc thiết lập nhƣ một kênh
chính thức trong quá trình thiết lập kế hoạch chất lƣợng và xem xét lãnh đạo của
công ty.
4.2.3 Xây dựng nguồn lực con người nhằm hướng đến văn hóa chất lượng trong
toàn bộ các quá trình tại công ty TNHH ABB.
Hoạt động quản lý chất lƣợng không chỉ bao gồm ban lãnh đạo và các thành
viên trong phòng quản lý chất lƣợng. Hoạt động quản lý chất lƣợng phải đƣợc xây
dựng trên nguồn lực con ngƣời nhằm thỏa mãn khách hàng ở mức độ cao nhất.
Xây dựng văn hóa chất lƣợng trong công ty TNHH ABB dựa trên nền tảng chia sẻ
thông tin trong nội bộ tổ chức và bên ngoài; phát triển con ngƣời; cải tiến liên tục
và xây dựng hệ thống ghi nhận thƣởng, phạt. Tác giả đề xuất mô hình văn hóa chất
lƣợng của công ty TNHH ABB trong giai đoạn tới nhƣ dƣới đây.
73
Hình 4.1 Mô hình văn hóa chất lƣợng công ty TNHH ABB
(Nguồn tác giả nghiên cứu)
4.2.4 Xây dựng chuỗi nhà cung cấp, coi nhà cung cấp như đối tác.
Các hoạt động quản lý chất lƣợng hiện đại ngày nay không chỉ giới hạn
trong phạm vi tổ chức mình nữa, hoạt động quản lý chất lƣợng còn bao hàm cả
quản lý chất lƣợng chuỗi cung ứng, từ nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra mức độ
không ổng định trong quá trình kiểm soát chất lƣợng từ các nhà cung cấp địa
phƣơng và bài học từ quá trình kiểm soát chất lƣợng chuỗi cung ứng của Toyota
Việt Nam, tác giả đƣa ra khuyến nghị cho hoạt động kiểm soát chất lƣợng chuỗi
cung ứng của công ty TNHH ABB nhƣ sau:
- Cần xây dựng một hệ thống kiểm soát chất lƣợng hoàn chỉnh cho quá trình
kiểm soát chất lƣợng chuỗi cung ứng nhƣ thiết lập quy trình đánh giá và hoạt động
đánh giá nhà cung ứng chuẩn, triển khai hoạt động hỗ trợ nhà cung ứng thông qua
việc đào tạo, hƣớng dẫn, khuyến khích các nhà cung ứng tự xây dựng đƣợc quy
trình quản lý chất lƣợng của mình đạt yêu cầu chất lƣợng từ ABB và các tiêu
chuẩn quốc tế.
- Thiết lập đội ngũ hỗ trợ, cử các chuyên gia về hệ thống quản lý chất lƣợng
sang tƣ vấn và xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng nhà cung cấp nhằm đáp ứng
yêu cầu đòi hỏi chất lƣợng từ công ty TNHH ABB.
74
- Thiết lập đội ngũ giám sát trực tiếp quá trình sản xuất của nhà cung ứng
trong suốt quá trình tạo sản phẩm cho công ty TNHH ABB nhằm phòng tránh các
sai sót đến nhà máy của công ty TNHH ABB và khách hàng cuối cùng.
- Thiết lập cơ chế khuyến khích cải tiến bằng các giải thƣởng, ngày tôn vinh
nhà cung cấp trong toàn chuỗi cung ứng của công ty TNHH ABB.
4.2.5 Tiêu chuẩn hóa các quá trình và công cụ để thực hiện, kiểm soát các hoạt
động chất lượng trong toàn bộ tổ chức.
Tiêu chuẩn hóa các quá trình và cộng cụ thực hiện, kiểm soát hoạt động
chất lƣợng yêu cầu yếu tố đổi mới trong phát triển khoa học, công nghệ và đúc kết
kinh nghiệm thực tiễn trong hoạt động sản xuất, công ty TNHH ABB muốn hoạt
động quản lý chất lƣợng đạt hiệu quả phải thúc đẩy quá các quá trình và công cụ
kiểm soát hoạt động chất lƣợng của mình nhằm thúc đẩy tiến bộ khoa học, nâng
cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và năng suất lao động; ổn định duy trì chất
lƣợng sản phẩm và dịch vụ mà công ty đáp ứng tới khách hàng; tạo cơ sở cho hoạt
động cải tiến; sử dụng nguồn lực tiết kiệm trong hoạt động kinh doanh và sản xuất.
Các hoạt động quản lý chất lƣợng tiêu chuẩn hóa tại công ty TNHH ABB
trong thời gian tới cần thực hiện:
- Tiêu chuẩn hóa hệ thống kiểm tra trong toàn bộ các quá trình tại công ty
TNHH ABB.
- Tiêu chuẩn hóa các quy trình, hƣớng dẫn các hệ thống quản lý, đặc biệt là
hệ thống quản lý chất lƣợng nhằm pháp huy tối đa vào hoạt động kiểm soát chất
lƣợng hiệu quả.
4.2.6. Tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục trong toàn bộ chuỗi gia tăng giá
trị trên cơ sở hệ thống hợp nhất.
Hoạt động cải tiến liên tục đã đƣợc triển khai tại công ty TNHH ABB. Tuy
nhiên phần lớn các hoạt động cải tiến nhằm vào hoạt động sửa sai ngắn hạn mà
chƣa đƣa đƣợc đến các hoạt động ngăn ngừa hay hoạt động cải tiến thay đổi lớn
trên toàn hệ thống quản lý chất lƣợng. Các hoạt động cải tiến chỉ hƣớng đến các
hoạt động của các phòng ban chức năng chƣa hƣớng đến toàn bộ nhân viên trong
75
công ty TNHH ABB khiến cho hoạt động cải tiến chƣa đƣợc áp dụng hiệu quả. Vì
vậy công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
- Xây dựng hệ thống cải tiến Kaizen áp dụng theo mô hình quản lý chất lƣợng
công ty Toyota nhằm lôi kéo toàn bộ thành viên trong công ty tham gia vào hoạt
động cải tiến liên tục, đặc biệt hƣớng nhân viên sản xuất trực tiếp vào các hoạt động
cải tiến liên tục từ đó xây dựng văn hóa chất lƣợng toàn công ty TNHH ABB.
- Thành lập nhóm chất lƣợng nhằm nâng cao chất lƣợng trong toàn bộ chuỗi
tạo ra giá trị gia tăng trong hệ thống quản lý của công ty. Thiết lập cơ chế mỗi
phòng ban phải có ít nhất 1 nhân viên phụ trách các vấn đề về chất lƣợng. Đây là
đầu mối liên kết tới các phòng ban chức năng khác về các vấn đề chất lƣợng nhằm
xóa bỏ rào cản các phòng ban để xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiến
trình thông qua các hoạt động cải tiến liên tục.
76
KẾT LUẬN
Hoạt động trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, để tồn tại và
phát triển, các tổ chức phải không ngừng đổi mới hoạt động quản lý của mình.
Hoạt động quản lý chất lƣợng nói chung và của công ty TNHH ABB nói riêng có
một ý nghĩa vô cùng to lớn và quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Để đạt mục tiêu nghiên cứu là đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động
quản lý chất lƣợng của công ty TNHH ABB, luận văn đã thực hiện một số nội
dung sau:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về hoạt động quản lý chất lƣợng
của các tổ chức sản xuất và cung cấp dich vụ.
- Xây dựng mô hình nghiên cứu mới phù hợp với thực trạng hoạt động quản
lý chất lƣợng cho công ty TNHH ABB.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản lý chất lƣợng tại
công ty TNHH ABB trong hiện tại và tƣơng lai.
Với những nội dung đã thực hiện, luận văn có những đóng góp chủ yếu sau:
- Giá trị về khoa học:
Luận giải, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hoạt động quản lý chất
lƣợng tại các tổ chức sản xuất và cung cấp dịch vụ. Luận văn sẽ là tài liệu tham
khảo bổ ích cho cách nhà quản lý, các nhà quản trị chất lƣợng trong việc nghiên
cứu thúc đẩy nâng cao chất lƣợng và hiệu quả hoạt động của tổ chức nhằm đáp
ứng yêu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng.
- Giá trị ứng dụng:
+ Khái quát lý thuyết về hoạt động quản lý chất lƣợng nói chung và lý thuyết
quản lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB nói riêng. Nêu ra tiêu chí đánh giá hoạt
động quản lý chất lƣợng và phƣơng pháp khảo sát hoạt động quản lý chất lƣợng tại
công ty TNHH ABB.
+ Xác định các bài học tốt cần đƣợc áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam và
các bài học không tốt để các doanh nghiệp Việt Nam cần tránh, đặc biệt về các vấn
77
đề lập kế hoạch chất lƣợng, thành lập hệ thống quản lý chất lƣợng và quá trình thực
hiện, giám sát và cải tiến chất lƣợng liên tục của toàn bộ quá trình sản xuất và cung
ứng dịch vụ tại công ty TNHH ABB.
Quản lý chất lƣợng là một vấn đề phức tạp cả về lý luận và thực tiễn. Mặc dù
có nhiều cố gắng, nhƣng trong phạm vi kiến thức có hạn, thời gian nghiên cứu
không nhiều, nên bản luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả
mong muốn nhận đƣợc các ý kiến góp ý từ của các thầy cô giáo, đồng nghiệp và bạn
bè để bản luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Song Bình và Trần Thu Hà, 2006. Quản lý chất lượng toàn diện, con
Tiểng Việt
2. Nguyễn Quốc Cừ, 1998. Quản lý chất lượng sản phẩm. Hà Nội: NXB Khoa
đường cải tiến và thành công: NXB Khoa Học và Kỹ Thuật.
3. Đặng Đức Dũng, 2001. Quản lý chất lượng sản phẩm. Hà Nội: NXB Đại
học và Kỹ thuật.
4. Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự, 1997. Quản trị chất lượng. Hà Nội:
học Quốc gia Hà Nội.
5. Nguyễn Hồng Sơn và Phan Chí Anh, 2013. Nghiên cứu năng suất chất lượng
NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
– Quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp Việt Nam. Hà Nội: NXB Đại
6. Trần Anh Tài, 2005. Bài giảng Quản trị học. Hà Nội: NXB Đại học Quốc
học Quốc Gia Hà Nội.
7. TCVN ISO 9001, 2008. Hệ thống quản lý chất lượng. Hà Nội: Viện Tiêu
gia Hà Nội.
8. Hoàng Mạnh Tuấn, 1997. Đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ
chuẩn Chất lƣợng Việt nam.
mới. Hà Nội: NXB Khoa học và Kỹ thuật.
9. Abbas Mar and Mansooreh Kazemilari, 2012. Relationship between national
Tiếng Anh
culture and TQM implementation, case study: Iranian multinational electrical
10. Arawaiti Agus, Mhd.Suhaimi Ahmad and Jaafar Muhammad, 2009. An
manufacturing companies.
empirical investigation on the impact of quality management on productivity
11. David.I. Levine and Michael W.Toffel, 2010. Quality management and Job
and profitability: Associations and mediating effect.
quality: how the ISO9001 standard for quality management systems affects
employees and employers.
79
12. Ishikawa, 1985. What is Total Quality Control? The Japanese Way.
13. Jeffrey K.Liker and David Meir, 2006. The Toyota way fieldbook. A practice
14. Joshph M. Juran and A.Blanton Godfrey 1998. Juran’s quality handbook (5th
guide for implementing Toyota’s 4Ps.
15. Juran, J.M, 1979. Quality Improvement.
16. Komson Jirapattarasilp. 2008, Quality management in electrical - electronics
edition).
17. Phan Chi Anh and Yoshiki Matsui. 2005, Quality management and competitive
SMEs.
performance – An empirical evident of impact of ISO9000 in Vietnamese
18. Philip B Crosby, 1979. Quality is free.
19. Quekeng and Shari Mohd Yusof. 2003, A survey of TQM practices in the
manufacturing companies.
20. Schonberger, R.J, 1982. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden
Malaysian electrical and electronics industry.
21. Solinski Bartosz, 2012. Implementation of TMQ in public adminitration by
Lessons in Simplicity. New York: The Free Press.
applying quality management system in compliance with iso 9001 standard and
22. S.Anil Kumar and N.Suresh, 2008. Production and operations management
caf self assessment model.
23. S.Shiba, A.Graham and D.Walden, 1993. A new American TQM, Productivity
(with skill development, caselet and cases) second edition.
24. W.Edwards Deming, 1982. Out of the Crisis.
Press.
80
Phụ lục 1: Quy trình kiểm soát điểm không phù hợp.
Phụ lục 2: Quy trình giải quyết khiêu nại khách hàng.
Phụ lục 3: Quy trình hoạt động cải tiến liên tục.
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Quy trình kiểm soát điểm không phù hợp.
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
Phụ lục 2: Quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng.
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
Phụ lục 3: Quy trình hoạt động cải tiến liên tục.
(Nguồn phòng quản lý chất lượng công ty TNHH ABB)
