BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIB
Ngành: Quản trị kinh doanh
PHẠM THÙY LINH
Hà Nội - 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIB
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Họ và tên: Phạm Thùy Linh
Người hướng dẫn: PGS.TS Đào Ngọc Tiến
Mã sinh viên: 1806020034
Hà Nội - 2020
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng Quốc tế” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được viết dựa trên cơ
sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu khách hàng tại Ngân hàng thương mại
cổ phần Quốc Tế Việt Nam. Các số liệu là trung thực và chưa được công bố tại các
công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.
Hà Nội, ngày tháng năm 2020
Tác giả
Phạm Thùy Linh
ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm ơn
sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương, Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã
trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS.
……, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện
đề tài.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý
kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2020
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Phạm Thùy Linh
iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii
MỤC LỤC .............................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ ........................................................................... vi
DANH SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ .................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................. viii
TÓM TẮT LUẬN VĂN........................................................................................ ix
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ....................................... 7
1.1. Tổng quan về công tác quản lý quan hệ khách hàng ................................... 7
1.1.1. Các khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng ....................................... 7
1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của quản lý quan hệ khách hàng ................. 11
1.1.3. Chức năng của quản lý quan hệ khách hàng ........................................ 15
1.2. Quản lý quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại ...................... 16
1.2.1. Khái niệm, mục tiêu, lợi ích của quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân
hàng thương mại ........................................................................................... 16
1.2.2. Nội dung quản lý quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại .... 17
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến nội dung thực hiện quản lý quan hệ khách hàng
trong ngân hàng thương mại ............................................................................ 25
1.3.1. Văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng thương mại ............................... 25
1.3.2. Công nghệ, phần mềm hỗ trợ quản lý quan hệ khách hàng tại ngân hàng
thương mại .................................................................................................... 26
1.3.3. Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên ............................................ 26
Kết luận chương 1 ............................................................................................... 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỆT NAM
.............................................................................................................................. 29
2.1. Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam ............ 29
iv
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................... 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................... 32
2.1.3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2017-2019 .... 32
2.2. Thực trạng hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Quốc tế Việt Nam ......................................................................... 33
2.2.1. Phân tích các bước trong quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam ......................................................... 33
2.2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến kết quả quản lý quan hệ khách hàng
hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam ........................... 52
2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam ............................................................. 57
2.3.1. Kết quả đạt được ................................................................................. 57
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ...................................................................... 57
Kết luận chương 2 ............................................................................................... 59
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ
VIỆT NAM .......................................................................................................... 60
3.1. Định hướng hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam .................................................... 60
3.1.1. Xu hướng phát triển của lĩnh vực ngân hàng Việt Nam đến năm 2023. 60
3.1.2. Chiến lược kinh doanh của Vib đến năm 2025 .................................... 62
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam ............................................................. 62
3.2.1. Hoàn thiện xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tại Ngân hàng thương mại
cổ phần Quốc tế Việt Nam ............................................................................ 62
3.2.2. Phân tích dữ liệu khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế
Việt Nam ...................................................................................................... 64
3.2.3. Phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam ......................................................... 69
3.2.4. Xây dựng công cụ tương tác với khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ
phần Quốc tế Việt ......................................................................................... 72
v
3.2.5. Đề xuất về đo lường, đánh giá kết quả thực hiện hoạt động quản lý quan
hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt .................... 76
3.2.6. Các giải pháp khác .............................................................................. 79
Kết luận chương 3 ............................................................................................... 88
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 91
vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
Trang
Bảng 1.1: Sự dịch chuyển từ Mass-marketing sang CRM ...................................... 14
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế
Việt Nam giai đoạn 2017 -2019 ............................................................................. 33
Bảng 2.2 : Bảng đánh giá chấm điểm phân loại khách hàng ................................... 38
Bảng 2.3: Bảng tổng kết phân loại khách hàng ...................................................... 41
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu liên quan đến tín dụng ........................................................ 42
Bảng 2.5:Thu nhập từ hoạt động kinh doanh qua các năm ..................................... 45
Bảng 2.6: Chi phí từ các hoạt động kinh doanh từ năm 2017 đến năm 2019 .......... 46
Bảng 2.7: Bảng lợi nhuận của ngân hàng từ năm 2017 đến năm 2019.................... 47
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng ......................... 49
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về giá cả - lãi suất của ngân hàng ................................ 50
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về giá cả - lãi suất của ngân hàng .............................. 50
Bảng 2.11 : Kết quả khảo sát về sự hài lòng của khách hàng ................................. 51
Bảng 3.1. Phân loại khách hàng theo dư nợ tín dụng.............................................. 65
Bảng 3.2: Điểm tính giá trị khách hàng theo thời gian quan hệ với ngân hàng ....... 66
Bảng 3.3: Phân loại khách hàng theo loại hinh doanh nghiệp ................................. 66
Bảng 3.4: Phân loại khách hàng theo nghề nghiệp ................................................. 67
Bảng 3.5: Tỷ trọng chấm điểm khách hàng theo từng tiêu chí đối với dịch vụ tín dụng
.............................................................................................................................. 67
Bảng 3.6: Tỷ trọng chấm điểm khách hàng theo từng tiêu chí đối với dịch vụ tín dụng
.............................................................................................................................. 67
Bảng 3.7: Điểm tính giá trị khách hàng dựa vào số dư tiền gửi bình quân .............. 68
Bảng 3.8: Điểm tính giá trị khách hàng qua thời gian gửi tiền ............................... 68
Bảng 3.9: Điểm tính giá trị khách hàng theo thời gian quan hệ với ngân hàng ....... 68
Bảng 3.10: Điểm tỷ trọng từng chỉ tiêu .................................................................. 69
Bảng 3.11: Đề xuất phân loại khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế
Việt ....................................................................................................................... 69
vii
DANH SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Trang
Sơ đồ 1.2: Quy trình quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại ........ 17
Sơ đồ 1.3: Quy trình xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng ....................................... 18
Sơ đồ 2.2: Các bước tạo hồ sơ khách hàng tại ngân hàng Vib ................................ 34
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tương tác khách hàng ................................................... 74
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ quy trình đánh giá quản lý quan hệ khách hàng ........................... 77
viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Tiếng Việt
Branch Data System BDS
Công nghệ thông tin CNTT
Customer Relationship Management- quản lý quan hệ khách hàng CRM
Khách hàng KH
NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngân hàng nhà nước NHNN
Ngân hàng thương mại NHTMCP NHTM
Ngân hàng nhà nước NHNN
VIB Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế
ix
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Ngân hàng Thương mại cổ phần (TMCP) Quốc Tế Việt Nam, tên viết tắt Ngân
hàng Quốc Tế (VIB), là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.
Sau hơn 20 năm thành lập, VIB đã đạt được những bước phát triển vượt bậc. Thành
lập ngày 18/9/1996, VIB bắt đầu đi vào hoạt động với số vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ
đồng và 23 cán bộ nhân viên. Đến ngày 31/12/2019, vốn điều lệ đã tăng gấp 157 lần
so với ngày đầu thành lập, đạt 7.834 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đạt hơn 10.000 tỷ đồng
và tổng tài sản đạt 139 nghìn tỷ đồng. VIB hiện có hơn 5.372 cán bộ nhân viên, tăng
gấp 234 lần so với thời gian đầu, phục vụ gần 2 triệu khách hàng tại 163 hệ thống
ngân hàng và phòng giao dịch ở 27 tỉnh/thành trọng điểm trong cả nước. Sự cạnh
tranh trong ngành trở nên khốc liệt, khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn
cho giải pháp tài chính của mình, do đó thị phần của VIB có phần bị co hẹp lại. Bên
cạnh đó, thực trạng kinh doanh tại VIB cho thấy, việc khai thác khách hàng chủ yếu
dựa vào hoạt động bán hàng cá nhân. Việc xây dựng một hệ thống quản lý quan hệ
khách hàng giúp tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng
hiện có cũng như các nhóm khách hàng tiềm năng. Thông qua đó xác định được nhu
cầu của khách hàng một cách hiệu quả hơn nhờ vào những hiểu biết về yêu cầu của
từng nhóm khách hàng từ đó làm tăng giá trị cho khách hàng và tăng lợi nhuận cho
ngân hàng. Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình trong thời gian tới,
đòi hỏi phải tiếp hoàn thiện giải pháp quản lý quan hệ khách hàng của VIB. Nhận
thức được vấn đề này tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý quan hệ
khách hàng tại Ngân hàng Quốc tế” làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
Với kết cấu gồm ba chương, luận văn đã đạt được những kết quả chủ yếu sau:
Về lý luận, luận văn đã làm rõ khái niệm, mục tiêu, lợi ích quản lý quan hệ
khách hàng tại Ngân hàng thương mại; Nội dung quản lý quan hệ khách hàng trong
ngân hàng thương mại; các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý quan hệ khách hàng của
ngân hàng thương mại.
Về thực tiễn, luận văn đã phân tích thực trạng hoạt động quản lý quan hệ khách
hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam như phân tích các bước
trong quản lý quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt
Nam; phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến quản lý quan hệ khách hàng tại
x
ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam; đánh giá thực trạng quản lý quan
hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam. Trên cơ sở đó,
luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng
tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam.
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại hội nhập và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, mọi ngân hàng
đều ý thức được sự tồn tại và phát triển của họ phụ thuộc vào việc giành được khách
hàng không; có thỏa mãn được học không; có duy trì được lòng trung thành của họ
không?
Ngân hàng Thương mại cổ phần (TMCP) Quốc Tế Việt Nam, tên viết tắt Ngân
hàng Quốc Tế (VIB), là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.
Sau hơn 20 năm thành lập, VIB đã đạt được những bước phát triển vượt bậc. Thành
lập ngày 18/9/1996, VIB bắt đầu đi vào hoạt động với số vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ
đồng và 23 cán bộ nhân viên. Đến ngày 31/12/2019, vốn điều lệ đã tăng gấp 157 lần
so với ngày đầu thành lập, đạt 7.834 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đạt hơn 10.000 tỷ đồng
và tổng tài sản đạt 139 nghìn tỷ đồng. VIB hiện có hơn 5.372 cán bộ nhân viên, tăng
gấp 234 lần so với thời gian đầu, phục vụ gần 2 triệu khách hàng tại 163 hệ thống
ngân hàng và phòng giao dịch ở 27 tỉnh/thành trọng điểm trong cả nước.
Sự cạnh tranh trong ngành trở nên khốc liệt, khách hàng ngày càng có nhiều sự
lựa chọn hơn cho giải pháp tài chính của mình, do đó thị phần của VIB có phần bị co
hẹp lại. Bên cạnh đó, thực trạng kinh doanh tại VIB cho thấy, việc khai thác khách
hàng chủ yếu dựa vào hoạt động bán hàng cá nhân. Có một vấn đề tồn tại hiện nay là
khách hàng có xu hướng trung thành với nhân viên hơn là với chính VIB. Bằng chứng là
khi một nhân viên ngân hàng chuyển sang làm cho ngân hàng khác thì cũng mang theo
khách hàng, đặc biệt là những khách hàng tín dụng vay vốn vì rảo cản đối với việc
chuyển đổi quan hệ tín dụng từ ngân hàng này sang ngân hàng khác ngày nay là không
lớn. Trong bối cảnh cạnh tranh nhân sự thì việc mất khách hàng do nhân viên chuyển
việc thường xảy ra tại VIB. Như vậy, vấn đề quản lý quan hệ khách hàng trong hoạt
động kinh doanh của mình có ý nghĩa rất lớn đối với VIB trong giai đoạn hiện nay.
Việc xây dựng một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng giúp tạo ra và duy trì
các mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng hiện có cũng như các nhóm
khách hàng tiềm năng. Thông qua đó xác định được nhu cầu của khách hàng một cách
2
hiệu quả hơn nhờ vào những hiểu biết về yêu cầu của từng nhóm khách hàng từ đó
làm tăng giá trị cho khách hàng và tăng lợi nhuận cho ngân hàng.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình trong thời gian tới, đòi
hỏi phải tiếp hoàn thiện giải pháp quản lý quan hệ khách hàng của VIB. Nhận thức
được vấn đề này tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách
hàng tại Ngân hàng Quốc tế” làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Nghiên cứu về khách hàng và quan hệ khách hàng của Ngân hàng là đề tài
không mới. Dưới đây là một số đề tài tiêu biểu.
Tài liệu “Quản lý quan hệ khách hàng” do Nhà xuất bản Giao thông vận tải
xuất bản năm 2008 của tác giả Nguyễn Văn Dung đã tổng hợp các nội dung cơ bản về
quản lý mối quan hệ khách hàng cũng góp phần giúp nắm rõ hơn các quan điểm và
cách tiếp cận quản lý quan hệ khách hàng nói chung.
Phan Trọng Tiến (2016), “Quản lý quan hệ khách hàng tại công ty Thái Nam,
hệ thống ngân hàng Bình Định”, luận văn thạc sỹ đại học Đà Nẵng. Bài viết đã dựa
vào những cơ sở lý luận về quản lý quan hệ khách hàng, thực trạng hoạt động quản lý
khách hàng tại công ty Thái Nam và căn cứ vào đó đưa ra những đề xuất giải pháp để
hoàn thiện hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại công ty.
Nguyễn Quỳnh Hoa (2017),“ Quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam – hệ thống ngân hàng Đà Nẵng”, luận văn thạc sỹ
đại học Đà Nẵng. Luận văn dựa trên các cơ sở lý thuyết, tình hình hoạt động quản lý
quan hệ khách hàng tại ngân hàng để thấy được sự cần thiết phải thiết kế hệ thống
quản lý quan hệ khách hàng tại ngân hàng, từ những nguyên nhân còn tồn tại để đưa
ra các biện pháp nhằm khắc phục và phát triển hoạt động quản lý quan hệ khách hàng
tại ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam – hệ thống ngân hàng Đà Nẵng.
Nguyễn Hồng Tuyết (2018), “ Hoàn thiện quản lý quan hệ khách hàng doanh
nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn – hệ thống ngân hàng
Khánh Hòa”, luận văn thạc sỹ đại học Đà Nẵng. Luận văn với cách tiếp cận theo
hướng nội dung của quản lý quan hệ khách hàng thuộc khối doanh nghiệp đang áp
3
dụng tại Agribank Khánh Hòa, qua đó tác giả đề xuất mô hình quản lý quan hệ khách
hàng và nhóm giải pháp hoàn thiện.
Hoàng Thị Hà (2016),“Hoàn thiện quản lý quan hệ khách hàng doanh
nghiệp tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – hệ thống ngân hàng Nha
Trang”, luận văn thạc sỹ đại học Đà Nẵng.với cách tiếp cận theo mô hình IDIC đã
xây dựng được tiêu chuẩn để phục vụ cho việc phân loại khách hàng mục tiêu ứng
dụng cho chương trình CRM tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – hệ
thống ngân hàng Nha Trang.
Đoàn Văn Dũng (2018),“ Hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng tại
hệ thống ngân hàng Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Nghệ An”,
luận văn thạc sỹ đại học Kinh tế Quốc dân. Luận văn đi sâu phân tích, đánh giá công
tác quản lý quan hệ khách hàng đang được thực hiện tại Ngân hàng Nông nghiệp và
phát triển tỉnh Nghệ An, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình quản lý
quan hệ khách hàng dựa trên nguồn lực hiện có và đề xuất phát triển sản phẩm, dịch
vụ tốt hơn cho khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng.
Nguyễn Trọng Trinh (2016), “Quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
TMCP ngoại thương Việt Nam- CN Đắk lắk”, luận văn đại học Đà Nẵng. Trong luận
văn này, tác giả đã đánh giá thực trạng quản lý quan hệ khách hàng tại Hệ thống ngân
hàng Ngân hàng Vietcombank tại Đắk Lăk trên các nội dung: cơ sở dữ liệu khách
hàng, phân loại khách hàng, đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua khai thác cơ sở
dữ liệu khách hàng, chăm sóc khách hàng từ đó đề xuất giải pháp CRM cho Ngân
hàng.
Phạm Đức Trường (2016), “Quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
TMCP Sài gòn – Hà Nội Hệ thống ngân hàng Hà Nội”, luận văn thạc sỹ Học viện
Ngân hàng. Trong luận văn này, tác giả đã đánh giá thực trạng quản lý quan hệ khách
hàng tại Ngân hàng TMCP SHB – Hệ thống ngân hàng Hà Nội trên các nội dung:
Hoạt động nhận diện khách hàng, hoạt động phân loại khách hàng, hoạt động tương
tác với khách hàng, hoạt động cá biệt hóa khách hàng và việt tổ chức các hoạt động
CRM từ đó đề xuất giải pháp CRM cho Ngân hàng.
4
Có rất nhiều sách, tài liệu và đề tài viết về quản lý QHKH tại ngân hàng điều
này cho thấy đây là một hoạt động rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Việc
đánh giá thực trạng và tìm ra giải pháp để hoàn thiện đổi mới hoạt động quản lý ngân
hàng đối với các ngân hàng hiện nay là một trong những công cụ cạnh tranh quan
trọng. Tại ngân hàng Vib Vib, trong 3 năm gần đây tuy đã có một số thành công trong
quản lý QHKH nhưng hoạt động này vẫn chưa được quan tâm chú trọng tới. Nhận
thấy đây là một hoạt động rất cần thiết cho Ngân hàng Quốc tế và đề tài này chưa
trùng lặp với những đề tài nghiên cứu trước đây nên tác giả lựa chọn “Hoàn thiện
công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Quốc tế” là đề tài nghiên cứu của
mình.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài: Phân tích thực trạng công tác quản lý quan hệ
khách hàng tại Ngân hàng Quốc tế. Trên cơ sở phân tích kết quả đạt được cũng như
hạn chế luận văn đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý quan hệ
khách hàng tại Ngân hàng Quốc tế trong thời gian tới để xây dựng được mối quan hệ
khách hàng, duy trì được khách hàng ở lại và phát triển trở thành khách hàng trung
thành với ngân hàng.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu ở trên luận văn thực hiện các nhiệm vụ cụ
thể sau:
- Làm rõ lý luận về công tác quản lý quan hệ khách hàng, nội dung quản lý
quan hệ khách hàng, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý quan hệ khách hàng
tại Ngân hàng thương mại.
- Phân tích, đánh thực trạng công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân
hàng Quốc tế,
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách
hàng tại Ngân hàng Quốc tế.
5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng thương mại.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân
hàng thương mại. Trong luận văn này tập trung vào mảng khách hàng cá nhân tại
ngân hàng.
Phạm vi không gian: Nghiên cứu công tác quản lý quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam.
Phạm vi thời gian:
+ Thực trạng công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại
cổ phần Quốc tế Việt Nam giai đoạn 2017-2019.
+ Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam giai đoạn 2020-2025.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
- Báo cáo, hộ sơ, số liệu nội bộ liên quan hết hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng Quốc tế như: báo cáo tài chính các năm 2017, 2018, 2019; báo cáo thường niên
năm 2017, 2018, 2019; thông tin dữ liệu khách hàng và các báo cáo liên quan khác.
- Các dữ liệu bên ngoài như văn bản, kết quả nghiên cứu, thông tin từ các trung
tâm nghiên cứu, ban ngành, báo, tạp chí,v.v…
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Với kết quả thu được từ điều tra, khảo sát khách hàng tiến hành phân tích,
thống kê, miêu tả bằng kỹ thuật lập bảng, so sánh ngang các số liệu thu được, sắp xếp
theo thứ tự các dữ liệu đã thu thập, rút ra mục đích và ý nghĩa nghiên cứu đã thực hiện
và đưa ra kết luận cho vấn đề nghiên cứu và phương hướng làm cơ sở đưa ra giải
pháp.
6
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản lý quan hệ khách hàng của Ngân
hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam.
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Tổng quan về công tác quản lý quan hệ khách hàng
1.1.1. Các khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng
Quản lý quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationship Management) là
một hoạt động kinh tế khó định nghĩa bởi được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau
của khách hàng như khách hàng là nhà phân phối, bán buôn, đối tác, người tiêu dùng.
CRM khi ứng dụng cho quan hệ dạng B2B hay B2C cũng khác nhau. Kết cấu của hệ
thống CRM cũng sẽ khác nhau tùy theo quy mô doanh nghiệp, dù các doanh nghiệp
có mục tiêu như nhau.
Tiền đề của CRM là chương trình PIM (Personal Information Manager - Quản
lý thông tin cá nhân) được dùng để quản lý tên, địa chỉ, điện thoại, thời gian và các
thông tin cá nhân khác. Sau đó, PIM phát triển lên thành CMS (Contact Management
System - Hệ thống quản lý giao tiếp). Từ CMS phát triển thành SFA (Sales Force
Automation - Lực lượng bán hàng tự động) đây cũng là nền tảng cơ bản của CRM
ngày nay.
Các nhà nghiên cứu như tiến sĩ Jagdish Sheth, Jim Bessen, Hugh Bishop của
Mỹ vào những năm 1990 đã đưa ra thuật ngữ CRM. Mong muốn của các chuyên gia
khi xây dựng CRM là nhằm tạo ra một phương pháp có thể phát hiện các đối tượng
tiềm năng, biến họ thành khách hàng, và sau đó duy trì lâu dài các khách hàng này cho
công ty. Đây là một phần mềm giúp các công ty phục vụ khách hàng tốt hơn. Hoạt
động của CRM tạo nên một môi trường tựa như “văn phòng ảo” giúp cho việc quản lý
được liên tục, không phụ thuộc vào việc nhân viên đang làm việc tại nhiệm sở hay
đang đi công tác. Hạt nhân của CRM là một hệ thống cơ sở dữ liệu tổng hợp về khách
hàng do các bộ phận khác nhau trong công ty thu thập. Hệ thống CRM có thể được
thiết kế gồm nhiều thành phần như quản lý thông tin khách hàng, quản lý tương tác
khách hàng, quản lý quy trình bán hàng, quản lý maketing, quản lý sản phẩm dịch vụ
hay báo cáo thống kê.... Qua việc tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên
bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng, CRM cho phép các công ty
8
thiết lập những mối quan hệ có lợi hơn với khách hàng trong khi cắt giảm được chi
phí hoạt động.
Kể từ lúc bắt đầu hình thành đến nay các quan niệm về CRM không ngừng
thay đổi với rất nhiều góc độ khác nhau
Xem CRM như là gói phần mềm, hệ thống hay công nghệ
Hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp và
quản lý mọi khía cạnh tương tác với khách hàng trong tổ chức và cải thiện khả năng
của tổ chức trong việc xử lý dịch vụ khách hàng, bán hàng, marketing, những dịch vụ
trực tuyến và đặt hàng.(Green và Riding, 2002)
CRM là một quá trình thu thập thông tin để tăng hiểu biết về việc quản lý quan
hệ của tổ chức với khách hàng của mình. Đó là một chiến lược kinh doanh mà công
nghệ thông tin được sử dụng để cung cấp cho doanh nghiệp quan điểm toàn diện,
đáng tin cậy, tích hợp với cơ sở khách hàng, qua đó mọi quá trình và những tương tác
với khác hàng giúp duy trì và mở rộng những mối quan hệ có lợi cho cả đôi bên. CRM
do đó là một kỹ thuật hay môt tập hợp các quá trình được thiết kế để thu thập dữ liệu,
cung cấp thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá các tùy chọn chiến lược.( Zikmund và cộng
sự. 2003)
Theo quan điểm xem CRM là một hệ thống, CRM phải làm tốt ba việc là thu thập
dữ liệu khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc (qua điện thoại, web, e-mail hay các giao dịch
cá nhân), lưu kho dữ liệu để cung cấp dữ liệu theo cách dễ tiếp cận nhất, công bố thông
tin được phép sử dụng dựa trên dữ liệu. Bốn thành tố công nghệ một hệ thống CRM cần
có sẽ là kho dữ liệu (chứa dữ liệu về khách hàng, hợp đồng, giao dịch, kênh), công cụ
phân tích để nhận diện hành vi khách hàng, công cụ quản lý chiến dịch để phát triển,
đánh giá hiệu quả marketing và giao diện để duy trì cơ sở dữ liệu.
Định nghĩa CRM dựa trên công nghệ cụ thể, hoàn thiện nhất cho rằng CRM là
kỹ thuật tự động, tích hợp các tiến trình kinh doanh theo chiều ngang liên quan đến
các điểm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (front office - như bộ phận bán hàng,
marketing, dịch vụ khách hàng) qua nhiều kênh có mối liên hệ với nhau. Ứng dụng
CRM phải kết hợp cả kỹ thuật tác nghiệp (quản lý các quá trình kinh doanh dựa trên
giao dịch) và kỹ thuật phân tích (quản lý các quá trình kinh doanh dựa trên dữ liệu)
9
(Peel, 2002). Tuy nhiên, chính Peel sau đó cũng cho rằng CRM không chỉ về công
nghệ mà là việc phát triển những mối quan hệ thích hợp với khách hàng qua sự giao
thiệp để tạo nên lợi nhuận dài hạn.
Xem CRM là việc lưu trữ và phân tích dữ liệu
CRM là quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán
hàng, trung tâm dịch vụ khách hàng, việc mua thực tế đi sâu vào hành vi khách hàng.
CRM cho phép doanh nghiệp đối xử khác nhau đối với các khách hàng khác
nhau.(hamilton. 2001)
CRM là việc khai thác và phân tích các cơ sở dữ liệu Marketing và sử dụng
công nghệ thông tin nhằm đánh giá tình hình của doanh nghiệp và các định các
phương pháp cho phép cực đại giá trị lâu dài (lifetime value) của từng khách hàng đối
với doanh nghiệp.( Kunmar và Reinartz .2006)
Xem CRM như một hoạt động quản lý nhu cầu
CRM là quá trình quản lý năng động mối quan hệ khách hàng- doanh nghiệp
để khách hàng tiếp tục quyết định trao đổi thương mại có lợi cho cả đôi bên và ngăn
cản họ tham gia vào các trao đổi không sinh lợi cho doanh nghiệp. (Bergeron.2002)
CRM bao gồm những tiến trình kinh doanh mà tổ chức thực hiện nhằm nhận
diện, lựa chọn, thâu tóm, nuôi dưỡng, duy trì và phục vụ khách hàng tốt hơn. Những
tiến trình này bao hàm thỏa thuận end-to-end của tổ chức với khách hàng và triển
vọng về mối quan hệ với khách hàng qua thời gian (Bodenberg, 2001).
Ngoài ra còn rất nhiều quan điểm khác nhau về CRM như xem CRM như sự thay
đổi văn hóa trong tổ chứ; xem CRM như một hoạt động quản lý tập trung vào các mối
quan hệ chứ không phải là các giao; xem CRM như là khả năng tác nghiệp, nhấn mạnh
vào quan hệ sinh lời… Dù khác nhau nhưng có thể nhận thấy, qua thời gian cách nhìn
nhận về CRM ngày càng trở nên hoàn thiện hơn, có thể thấy quan niệm về CRM đã nâng
lên tầm chiến lược và theo đó CRM được hiểu cụ thể như là: tập hợp các hoạt động mang
tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và
lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi
ích của khách hàng và doanh nghiệp.
10
Nhìn chung có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý quan hệ khách hàng tuy
nhiên phổ biến nhất vẫn là một số khái niệm như: coi CMR là một giải pháp công nghệ,
coi CRM là quá trình quản lý tương tác, coi CRM như một hệ thống thông tin tích hợp và
coi CRM như một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Luận văn này sẽ sử dụng
khái niệm quản lý quan hệ khách hàng như một chiến lược kinh doanh theo định hướng
khách hàng cụ thể: “CRM là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn,
thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và
khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng và doanh
nghiệp”. CRM là một chiến lược kinh doanh cốt lõi kết hợp quá trình và chức năng bên
trong với mạng lưới bên ngoài để tạo ra và phân phối giá trị tới khách hàng mục tiêu
nhằm đạt được lợi nhuận. Nó được đặt trên nền tảng dữ liệu liên quan đến khách hàng có
giá trị cao và được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin.
Như vậy CRM là một hệ thống quản lý, trong đó khách hàng là trung tâm của mọi
hoạt động và quá trình mà doanh nghiệp thực hiện. CRM sử dụng công nghệ hiện đại kế
hoạch hóa các chiến lược tích hợp, các kỹ thuật marketing và các công cụ phát triển tổ
chức để xây dựng các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, nhằm tăng doanh thu và lợi
nhuận cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. CRM bao gồm 1 hệ thống ý
tưởng, chiến lược, giải pháp, các quy trin quản lý, phần cứng và phần mềm sử dụng để
quản lý các mối quan hệ khách hàng hiệu quả, tập trung trong 3 chức năng chính của
doanh nghiệp là marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. CRM không chỉ giúp quản
lý mối quan hệ với khách hàng mà còng giúp quản lý tất cả các mối quan hệ bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp.
Để có khách hàng trung thành, bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ, các ngân hàng còn cần xây dựng và liên tục cải thiện mối quan hệ với khách hàng.
Có được mối quan hệ tốt và bền vững với khách hàng, ngân hàng chắc chắn sẽ giành
được nhiều lợi thế trên thị trường, đặc biệt là những gia tăng giá trị về mặt thương hiệu.
Do đó, làm thế nào để nâng cao hiệu quả mối quan hệ khách hàng là một thách thức lớn
đặt ra cho VIB hiện nay. Triển khai thành công giải pháp quản trị quan hệ khách hàng
điện tử (Electric Customer Relationship Managemet- eCRM) được ngân hàng VIB kỳ
vọng là giải pháp tối ưu gia tăng khả năng hiểu và tiếp cận khách hàng tốt hơn, từ đó
11
nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Bối cảnh cạnh tranh trong lĩnh vực tài
chính- ngân hàng mạnh mẽ hiện nay, cùng sự phát triển bùng nổ của công nghệ, đòi
hỏi các ngân hàng phải ứng dụng công nghệ nhằm tối đa hóa nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng đang trở thành chiến lược quan trọng
hàng đầu của các ngân hàng hiện nay. Ngân hàng VIB luôn có các chiến lược xây
dựng mối quan hệ khách hàng và gia tăng sự thỏa mãn cho các khách hàng. Các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử như InternetBanking, ATM, SMS Banking,
PhoneBanking, HomeBanking được triển khai từ lâu trên thế giới, đã được VIB cung
cấp nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó là sự thay đổi từ phía
khách hàng như nhu cầu, hành vi…, đòi hỏi ngân hàng phải nắm bắt được các thông
tin về khách hàng, hiểu rõ về khách hàng, từ đó có được các chiến lược xây dựng, duy
trì và phát triển mối quan hệ khách hàng. Việc nâng cao hiệu quả mối quan hệ khách
hàng là một thách thức lớn đối với VIB hiện nay. Để nâng cao hiệu quả mối quan hệ
khách hàng, VIB đã thực hiện nhiều giải pháp, như nâng cao chất lượng sản phẩm
dịch vụ đầu tư công nghệ, nâng cao trình độ, nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên, cải
thiện quy trình… Trong đó, một giải pháp quan trọng được VIB kỳ vọng nâng cao
hiệu quả mối quan hệ khách hàng đó là, xây dựng và triển khai giải pháp quản trị quan
hệ khách hàng điện tử eCRM.
1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của quản lý quan hệ khách hàng
Khả năng đáp ứng
Trong thế kỷ mà môi trường kinh doanh trở nên rất năng động và có tính cạnh
tranh toàn cầu các doanh nghiệp phải đối mặt với rất nhiều sự thay đổi đến từ phía
khách hàng, thị trường, công nghệ và chức năng marketing...CRM giúp doanh nghiệp
có khả năng thích ứng với những thay đổi này.
- Những thay đổi về phía khách hàng
+Sự đa dạng của khách hàng ngày càng tăng do các xu hướng nhân khẩu và hành
vi. Khách hàng được phân chia thành ngày càng nhiều các nhóm khác nhau với các đặc
điểm vể nhân khẩu và hành vi khác nhau khiến cho việc quản lý gặp nhiều khó khăn hơn.
12
+ Khách hàng eo hẹp về thời gian và không thích các sản phẩm quá phức tạp.
Với nhịp sống công nghiệp, ưu tiên của khách hàng dần chuyển hướng sang các sản
phẩm có mức độ tiện lợi, thích nghi cao và thuận tiện sử dụng.
+ Sự ra tăng về mong đợi của khách hàng và sự suy giảm về mức độ hài lòng
của khách hàng: Cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của các nhà cung cấp,
khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn và ít hài lòng hơn với các sản phẩm, dịch vụ
họ nhận được. Họ có xu hướng so sánh nhiều hơn giữa các nhà cung cấp, và lựa chọn
kỹ lưỡng hơn bởi có nhiều phương án lựa chon hơn.
+ Khách hàng có nhiều thông tin hơn và trao đổi thông tin lẫn nhau, họ hiểu
biết nhiều hơn khi ra quyết định mua sản phẩm. Cùng với sự phát triển của truyền
thông, quảng bá và công nghệ thông tin, các thông tin về sản phẩm được cập nhật
nhanh chóng và chính xác hơn bao giờ hết. Những khách hàng thông minh tự liên kết
với nhau và lập ra những cộng đồng để trao đổi thông tin, chia sẻ, học hỏi kinh
nghiệm trước khi ra quyết định mua sắm.
+ Họ thích các mối quan hệ làm ăn lâu dài nhưng suy giảm về lòng trung thành:
Khách hàng thương thích chọn 1 nhà cung cấp, 1 thương hiệu uy tín để sử dụng sản
phẩm, dịch vụ. Tuy nhiên, việc này không đồng nghĩa với sự ra tăng lòng trung thành. Sự
gắn kết này chỉ đảm bảo khi quyền lợi của khách hàng là tối ưu và không ngừng ra tăng.
Khi có một nhãn hàng, thương hiệu khác đáp ứng tốt hơn những nhu cầu và mong muốn
của khách hàng, họ dễ dàng dứt áo ra đi.
- Những thay đổi về thị trường
+ Sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp: Thị trường ngày càng cạnh
tranh khốc liệt hơn, với sự ra tăng không ngừng các đối thủ cạnh tranh cho đến khi đạt
mức bão hòa. Do đó, các doanh nghiệp phải đối mặt với cường độ cạnh tranh ngày
càng khốc liệt.
+ Sự phân hóa của các thị trường: Thị trường ngày càng bị phân hóa và phân
khúc nhỏ hơn. Ở mỗi lĩnh vực kinh doanh, các thị trường ngách được khi thác ngày
càng nhiều và có sự phân chia rõ rệt hơn các sản phẩm cho từng thị trường khác nhau.
+ Không tồn tại sự phân biệt dựa vào chất lượng sản phẩm: Thời điểm mà
khách hàng chỉ dựa vào chất lượng để đánh giá các sản phẩm đã qua. Ngày nay, một
13
sản phẩm được đánh giá không chỉ bởi chất lượng, mà còn qua hình thức, kiểu dáng,
hay các xu thế đang thịnh hành trên thị trường… Khách hàng sẽ dựa trên các đánh giá
tổng quan bao gồm nhiều yếu tố khách nhau khi đưa ra các quyết định mua thay vì chỉ
căn cứ và chất lượng sản phẩm.
+ Sự lạc hậu nhanh chóng của các sản phẩm: Chu kỳ sống của các sản phẩm
ngày càng rút ngắn. Đặc biệt đối với các sản phẩm công nghệ cao, điều này đòi hỏi
các doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát triển để liên tục
cập nhật các xu thế thị trường, đón đầu các công nghệ và đưa ra các sản phẩm mới đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.
- Những thay đổi về công nghệ lưu trữ dữ liệu
+ Công nghệ rẻ hơn, tốt hơn và khả năng lưu trữ lớn hơn
+ Các công nghệ mới liên tục thay thế cùng với sự ra tăng của nhu cầu xử lý dữ
liệu: Sự thay đổi của khách hàng, thị trường khiến cho các công nghệ liên quan đến
vấn đề xử lý thông tin, giữ liệu khách hàng, thị trường ngày càng được quan tâm. Đặc
biệt, các công nghệ này phải liên tục được cải tiến để đáp ứng những biến động liên
tục của thị trường.
- Những thay đổi về chức năng marketing
+ Sự tràn ngập các phương tiện giao tiếp với khách hàng (email, telephone,
internet, kênh trực tiếp...). Marketing và các phương tiện marketing đã trở nên phổ
biến hơn bao giờ hết với rất nhiều các kênh truyền thông khác nhau. Các nhà làm
marketing có thể tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả và chính xác nhât
nhờ sự phát triển của công nghệ. Tuy nhiên, cũng do đó mà tác dụng của quảng cáo
giảm rõ rệt. Khách hàng sẵn sàng chuyển kênh khi có quảng cáo xen ngang vào
chương trình họ đang xem và không còn mặn mà với các thông tin quảng cáo.
+ Kỹ thuật định giá không còn giữ vai rò quan trọng bởi các chương trình xúc
tiến bán, khách hàng trung thành... Trước đây, việc định giá là 1 khâu quan trọng khi
đưa sản phẩm ra thị trường, tuy nhiên, với việc các chương trình xúc tiến bán, khuyến
mại, giảm giá, khách hàng trung thành ngày càng trở nên quen thuộc, giá niêm yết
trên sản phẩm không còn là yếu tố quá quan trọng, bởi chúng có thể được điều chỉnh
nhanh chóng thông qua các chương trình xúc tiến bán trong mỗi giai đoạn.
14
Khả năng nhận biết
Khách hàng là đối tượng mục tiêu động, luôn luôn thay đổi, chính vì vậy cả
những doanh nghiệp đang ở vị trí dẫn đầu thị trường cũng có thể nhanh chóng mất đi
vị trí của mình nếu không liên tục ra tăng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Và lợi
thế cạnh tranh có được bằng cách tăng cường tìm hiểu thông tin, hiểu biết về sự kỳ
vọng, ưu thích và hành vi của khách hàng. CRM cho phép nhận biết khách hàng, lòng
trung thành của khách hàng cũng như hiệu chỉnh sản phẩm dịch vụ để nâng cao lòng
trung thành của khách hàng, tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp.
Khả năng tăng giá trị khách hàng
CRM cho phép làm gia tăng giá trị của khách hàng qua việc họ mua nhiều hơn,
thường xuyên hơn, nhiều loại sản phẩm hơn. Chi phí tác nghiệp, phục vụ và các sai
sót trong phục vụ khách hàng giảm. Bên cạnh đó là sự gia tăng năng suất và sự nhiệt
tình của nhân viên phục vụ. Việc các khách hàng thỏa mãn giới thiệu về doanh nghiệp
giúp giảm chi phí truyền thông.
Bảng 1.1: Sự dịch chuyển từ Mass-marketing sang CRM
Mass- marketing CRM
Khách hàng khuyết danh Khách hàng được nhận dạng
Sản phẩm chuẩn hóa Cung ứng cá nhân hóa
Sản xuất hàng loạt Làm theo đặt hàng (make to order)
Thông điệp mang tính đại chúng Thông điệp mang tính cá nhân
Truyền thông một chiều Truyền thông tương tác
Chình sách cho các thị trường trọng điểm Chính sách cho từng khách hàng sinh lợi
Quản lý sản phẩm Quản lý khách hàng
Chiến lược phân biệt sản phẩm Chiến lược phân biệt khách hang
Bán sản phẩm cho khách hang Hợp tác với các khách hang
Tìm khách hàng mới Tìm giao dịch mới từ khách hàng hiện tại
(Nguồn: www.crmvietnam.com)
Tỉ suất lợi nhuận trên doanh số Tỉ suất lợi nhuận trên khách hàng
- Đối với khách hàng: CRM góp phần thúc đẩy mối quan hệ lâu dài giữa khách
hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng được hiểu rõ hơn, được phục vụ chu đáo hơn.
15
Nhờ có CRM, khách hàng cảm thấy rất được quan tâm từ những điều rất nhỏ như: sở
thích, nhu cầu, ngày kỷ niệm…
- Đối với doanh nghiệp: CRM giúp doanh nghiệp lắng nghe khách hàng của
mình nhiều hơn, dễ dàng quản lý tình hình kinh doanh và phát triển của mình trong
quá khứ, hiện tại cũng như tương lai; giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm, thương
hiệu một cách nhanh chóng, dễ dàng và ít chi phí nhất. Đồng thời, CRM là công cụ hỗ
trợ doanh nghiệp quản lý tập trung nguồn tài nguyên của mình, cũng như quản lý
nhân viên một cách hiệu quả.
- Đối với nhà quản lý: CRM cung cấp cho nhà quản lý nhiều công cụ hỗ trợ
đắc lực, giúp nhà quản lý nhanh chóng thống kê, phân tích, đánh giá tình hình kinh
doanh của doanh nghiệp từ quá khứ, hiện tại và tương lai; phát hiện những khó khăn,
rủi ro tiềm ẩn của doanh nghiệp để có thể kịp thời đưa ra được những giải pháp thích
hợp cho những vấn đề đó. Đồng thời CRM còn cho phép người quản lý đánh giá được
tình hình và hiệu quả làm việc của từng nhân viên cấp dưới.
- Đối với nhân viên: CRM cho phép nhân viên quản lý một cách hiệu quả thời
gian và công việc của mình. Đồng thời CRM giúp nhân viên nắm rõ thông tin về từng
khách hàng của mình để đưa ra phương thức hỗ trợ nhanh chóng, hợp lý, tạo được uy
tín đối với khách hàng, giữ chân khách hàng lâu hơn.
1.1.3. Chức năng của quản lý quan hệ khách hàng
Nhờ hệ thống CRM, nhân viên giao dịch sẽ dễ dàng nhận ra nhiều đối tượng
khách hàng, phối hợp với các bộ phận kỹ thuật khác trong công ty thực hiện các hoạt
động maketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằm tối ưu hoá lợi nhuận và
mang lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng. CRM còn giúp ban lãnh đạo công ty
xem xét, đánh giá hiệu quả công việc của các nhân viên để đưa ra được các chính sách
khen thưởng hoặc kỷ luật. Nhìn chung, CRM có các chức năng như:
Chức năng giao dịch, chức năng phân tích, chức năng lập kế hoạch, chức
năng khai báo và quản lý liên lạc, quản lý hợp đồng, chức năng lưu trữ và cập nhật,
chức năng hỗ trợ các dự án, chức năng thảo luận và chức năng quản lý,v.v…
16
1.2. Quản lý quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại
1.2.1. Khái niệm, mục tiêu, lợi ích của quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
thương mại
Có rất nhiều khái niệm về hoạt động CRM, mỗi khái niệm cung cấp cho chúng
ta một cách hiểu về việc xây dựng, duy trì và khai thác giá trị khách hàng của doanh
nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng. Trong số các định nghĩa khác nhau về CRM
trên thế giới, nhóm tác giả trích dẫn khái niệm sau được nhiều nhà nghiên cứu biết
đến. Quản lý quan hệ khách hàng là bao gồm toàn bộ các phương pháp tạo lập, duy trì
và mở rộng mối quan hệ với khách hàng (Kistin Anderson và Carol Kerr, 2002). Theo
định nghĩa này CRM bao gồm toàn bộ các hoạt động liên quan tới khách hàng như tạo
lập, duy trì và mở rộng khách hàng và nó không đơn thuần là hoạt động bán hàng hay
marketing. Hay nói cách khác, CRM là cách thức suy nghĩ và giải quyết mối quan hệ
vớikhách hàng. CRM cũng có thể coi là tiêu chuẩn đánh giá chiến lược của ngân
hàng. Theo nhóm tác giả, CRM là một quá trình quản trị, bao gồm các hoạt động
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra quá trình xây dựng, duy trì mối quan hệ giữa
doanh nghiệp với khách hàng. Đồng thời, CRM là toàn bộ quá trình thu thập, tổng
hợp và phân tích thông tin về khách hàng, sản phẩm, hiệu quả của công tác tiếp thị và
khả năng của ngân hàng đối với các xu hướng khác nhau của thị trường nhằm mục
đích nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tại các ngân hàng thương mại, CRM chính là một
phương pháp giúp các ngân hàng tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ
thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản,
nhu cầu, liên lạc, các giao dịch, …nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
Mục tiêu của quản lý QHKH tại NHTM là để tìm kiếm, duy trì và phát triển
khách hàng, nhằm có được những khách hàng trung thành, đây là những khách hàng
mang tới lợi nhuận lâu dài cho ngân hàng. Quản lý QHKH không chỉ hướng tới lợi ích
cho ngân hàng, mà còn mang lại lợi ích cho khách hàng và NHTM.
- Đối với khách hàng quản lý QHKH góp phần gắn kết mối quan hệ lâu dài giữa ngân hàng và khách hàng, nhờ có quản lý mối quan hệ khách hàng, các ngân hàng sẽ hiểu rõ hơn về tâm tư, nguyện vọng của khách hàng, đồng thời khách hàng sẽ
cảm nhận được sự quan tâm, chăm sóc từ ngân hàng, từ đó khách hàng sẽ gắn bó với ngân hàng hơn.
17
- Đối với ngân hàng nhờ quản lý mối quan hệ khách hàng, ngân hàng sẽ lắng
nghe được các ý kiến phản hồi từ khách hàng của mình, từ đó sẽ dễ dàng nắm được tình hình kinh doanh và phát triển của mình trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai;
giúp ngân hàng quảng bá sản phẩm dịch vụ ngân hàng, thương hiệu một cách nhanh
chóng, kịp thời, chính xác và ít tốn kém chi phí nhất; giảm chi phí để tìm kiếm khách
hàng, từ đó sẽ tiết kiệm được chi phí cho hoạt động marketing, thông tin liên lạc, chi phí
bán hàng, gia tăng lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng.
- Đối với nhà quản lý ngân hàng: quản lý QHKH giúp nhà quản lý có thể thống
kê, phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh của ngân hàng từ quá khứ, hiện tại đến
tương lai; phát hiện những khó khăn, vướng mắc trong quá trình hoạt động, từ đó đưa
ra được những giải pháp thích hợp để giải quyết các tình huống cụ thể trong hoạt động
kinh doanh của mình, đồng thời có thể đánh giá một cách khách quan được hiệu quả làm việc của nhân viên của mình.
- Đối với nhân viên ngân hàng: quản lý QHKH giúp nhân viên ngân hàng nắm
rõ được các thông tin về khách hàng, từ đó có giải pháp hỗ trợ khách hàng một cách
nhanh chóng, kịp thời, chính xác, tạo được uy tín đối với khách hàng.
1.2.2. Nội dung quản lý quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại
Để cung cấp chính xác những dịch vụ, sản phẩm mà khách hàng mong muốn
hiệu quả hơn; giữ chân khách hàng cũ cũng như tìm thêm khách hàng mới; giúp bộ
phận bán hàng kết thúc giao dịch nhanh hơn và tăng doanh thu từ khách hàng thì các
NHTM cần thực hiện tốt quá trình quản lý QHKH. Sơ đồ 1.2
Xây dựng cơ sở dữ liệu KH
Phân tích dữ liệu KH
Phân loại khách hàng và lựa chọn KH mục tiêu
Thiết kế và triển khai các công cụ tương tác với KH
Kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện quản trị QHKH
Sơ đồ 1.2: Nội dung quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại
(Nguồn: Tác giả tổng hợp lý thuyết)
18
1.2.2.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tại ngân hàng thương mại
“Cơ sở dữ liệu khách hàng là hệ thống lưu trữ dữ liệu của khách hàng, cho
phép doanh nghiệp tham khảo và tìm kiếm thông tin cần một cách nhanh chóng, hiệu
quả. Nội dung của một CSDL có thể bao gồm những thông tin về thông tin về khách
hàng, là những thông tin cơ bản của khách hàng về tên, số điện thoại, địa chỉ, nghề
nghiệp; thông tin về những giao dịch với khách hàng như lịch sử giao dịch, các dịch
vụ sử dụng, dư nợ, số dư tiền gửi…thông tin về khiếu nại, phản hồi của khách hàng,
thông qua các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, hội nghị khách hàng…
Mục tiêu của tạo lập CSDL là giúp ngân hàng tìm kiếm thông tin dễ dàng, tiết
kiệm thời gian trong việc chia sẻ, trao đổi thông tin với các phòng ban khácnhau trong
doanh nghiệp. CSDL cung cấp chính xác và đầy đủ các thông tin cho hoạt động
marketing trực tiếp thông qua các công cụ như telemarketing, direct mail…từ đó định
hướng các chiến lược, kế hoạch marketing.
Quy trình xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng gồm có các bước sau:
Xây dựng chức năng cơ sở dữ liệu
Thiết lập thông tin cơ sở dữ liệu
Duy trì cơ sở dữ liệu
Sơ đồ 1.3: Quy trình xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp lý thuyết)
Bước 1 : Xây dựng chức năng cơ sở dữ liệu
Đối với ngành ngân hàng, quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng đã được sử dụng
phổ biến để nâng cao chất lượng dịch vụ. Cơ sở dữ liệu này có chức năng lưu trữ
thông tin khách hàng, tiếp nhận phản hồi của khách hàng để hỗ trợ quá trình xây dựng
và duy trì hiệu quả mỗi quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng.
Bước 2 : Thiết lập thông tin cơ sở dữ liệu
Những thông tin cơ bản liên quan đến khách hàng như tên, tuổi, địa chỉ, số
điện thoại….các thông tin liên quan tới giao dịch như số lần giao dịch, sản phẩm đã sử
19
dụng… Thu thập và sắp xếp những thông tin này để nhận dạng khách hàng. Những
đặc điểm nhận dạng này được liên kết các giao dịch với khách hàng ở các đơn vị hoạt
động của ngân hàng.Các thông tin được lấy từ các giao dịch với khách hàng thông
qua các biên lai gửi tiền, phiếu thu, phiếu chi…Các nhân viên sẽ cập nhật thông tin
vào hồ sơ của khách hàng trên hê thống cơ sở dữ liệu.
Bước 3: Duy trì cơ sở dữ liệu
Các thông tin khách hàng được xử lý qua trung tâm điện toán của ngân hàng,
khi hệ thống phát hiện sai sót thì phải liên hệ với khách hàng xác nhận, chỉnh sửa và
cập nhập trên hệ thống để theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với ngân hàng.
Công việc này phải được thường xuyên theo dõi và cập nhật cho phù hợp với thông
tin khách hàng.”
1.2.2.2. Phân tích dữ liệu khách hàng
“Mỗi đối tượng, mỗi nhóm khách hàng có sở thích, nhu cầu khác nhau. Vì vậy,
việc phân tích, phân loại khách hàng là việc rất quan trọng. Công việc này giúp doanh
nghiệp hiểu hơn về khách hàng của mình, biết họ thích gì, cần gì từ đó ra những chính
sách phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng.
Phân tích CSDL khách hàng là việc thống kê, tính toán các dữ liệu khách hàng
để xác định nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận và giá trị cho doanh nghiệp. Khi đã
xác định được những khách hàng này, doanh nghiệp sẽ thiết kế hoạt động Marketing
để động viên họ ở lại. Doanh nghiệp sẽ đưa ra những quyết định Marketing dựa trên
sự hiểu biết về hành vi của khách hàng. Việc phân tích dữ liệu quá khứ của khách
hàng cũng rất quan trọng nhằm dự đoán hành vi trong tương lai của khách hàng. Để
phân tích CSDL khách hàng, doanh nghiệp dựa vào một số yếu tố như thông tin, đặc
điểm, hành vi, thái độ của khách hàng.
Về thông tin cá nhân cơ bản thường là dữ liệu về tên, tuổi, địa chỉ, số điện
thoại, tuy nhiên những dữ liệu này có thể thay đổi nên doanh nghiệp cần thường
xuyên cập nhật.
Về đặc điểm nhân khẩu là như giới tính,thu nhập tình trạng hôn nhân, trình độ
giáo dục,v.v….
20
Về hành vi, đây là tần suất mua, giao dịch, khoản chi tiêu, thay đổi về dịch vụ,
sử dụng sản phẩm của khách hàng tại doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
chăm sóc khách hàng, chủng loại sản phẩm…là các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
quyết định về hành vi mua bán của khách hàng.
Thái độ của khách hàng là dữ liệu về cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ
của doanh nghiệp, khách hàng chưa hài lòng điều gì và mong muốn điều gì ở doanh
nghiệp…Đây là thông tin quan trọng, yêu cầu doanh nghiệp cần có mắt quan sát và
khảo sát khách hàng để khai thác thông tin nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt
hơn.
Ngoài ra, còn cần phân tích tìm hiểu dữ liệu về khách hàng đã từng giao dịch
với ngân hàng nhưng đến thời điểm hiện tại không còn giao dịch để đưa ra các
phương án khắc phục, thu hút lại khách hàng. Đối với các khách hàng này, bên cạnh
các thông tin cá nhân, cần thu thập những đặc điểm về hành vi mua sắm của khách
hàng trước đây, khoản chi phí của họ cho doanh nghiệp, lịch sử giao dịch, lý do
ngừng giao dịch với doanh nghiệp,v.v….
Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng là một nội dung đặc biệt quan trọng, đảm
bảo cho việc thực hiện quản lý QHKH hiệu quả và tăng khả năng của doanh nghiệp
trong việc giữ và phát triển khách hàng.”
1.2.2.3. Phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu
Sau khi thu thập và phân tích các thông tin về khách hàng doanh nghiệp tiến
hành phân loại để đưa ra danh sách các khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới. Phân
nhóm khách hàng giúp doanh nghiệp khai thác và quản lý khách hàng có hiệu quả
hơn.
Các doanh nghiệp phân khách hàng theo những đặc điểm dịch vụ mà mình
cung cấp. Đối với NHTM thường phân khách hàng thành 2 nhóm đó là khách hàng cá
nhân và khách hàng tổ chức, các yêu cầu, quy định về dịch vụ của tổ chức chặt chẽ và
phức tạp hơn của cá nhân tuy nhiên vì các tổ chức thường giao dịch với số lượng lớn
nên cách định giá linh hoạt và có ưu đãi hơn, trong khi đó với cá nhân cách định giá cố
định và đồng đều.
21
Hiện nay, một số doanh nghiệp hay ngân hàng còn dựa vào tần suất sử dụng và
mức độ sử dụng dịch vụ của khách hàng tại doanh nghiệp để phân khách hàng theo
nhóm khách hàng tiềm năng, khách hàng thân thiết hay khách hàng ưu tiên. Những
nhóm khách hàng này đều có chính sách và hưởng ưu đãi riêng.
- Lựa chọn khách hàng mục tiêu
Lựa chọn khách hàng mục tiêu là việc khoanh vùng một nhóm đối tượng
khách hàng nhất định thông qua việc phân tích CSDL sao cho nhóm khách hàng này
phù hợp nhất với khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp. Đây là nội
dung cơ bản giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả trong việc thay đổi hành vi
xác định chiến lược khách hàng.
Trước hết doanh nghiệp phải xác định được khách hàng nào có thể chịu ảnh
hưởng bởi hành vi của doanh nghiệp. Đối với những khách hàng mà doanh nghiệp
nhận thấy khó có thể thay đổi hành vi tiêu dùng của họ thì không nên đưa vào nhóm
khách hàng mục tiêu. Từ đó, phân tích lợi nhận mà khách hàng đem lại thông qua các
giá trị như giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng, lòng trung thành của khách hàng. Để làm
được điều này, doanh nghiệp cần xây dựng những tiêu chí riêng, phù hợp với đặc
điểm khách hàng của đơn vị mình. Ngoài ra, để tiến xa hơn nữa trong việc lựa chọn
khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp còn có thể thực hiện việc mô phỏng thu nhập và
chi phí trên mỗi khách hàng để xác định khả năng thu lợi nhuận trong tương lai và xác
định các mục tiêu dành cho khách hàng ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Việc lựa chọn
khách hàng mục tiêu thường cần thêm thông tin bổ sung từ những nguồn dữ liệu khác
nhau như: thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh…Nếu lựa chọn không chính
xác có thể làm mất những khách hàng quan trọng trong số những khách hàng tiềm
năng. Do vậy, việc đảm bảo dữ liệu, thông tin đầu vào là điều kiện quan trọng để có
được quyết định đúng.”
1.2.2.4. Thiết kế và triển khai các công cụ tương tác với khách hàng
Các công cụ tương tác với khách hàng
Các công cụ tương tác với khách hàng là cách thức, phương thức để ngân hàng
tiếp cận với khách hàng, thực hiện giao tiếp, đối thoại nhằm trao đổi thông tin với
khách hàng. Nhờ các công cụ tương tác này giúp doanh nghiệp phục vụ, giải quyết
22
các khiếu nại, phản hồi từ khách hàng, khách hàng có thể biết đến doanh nghiệp nhiều
hơn ngược lại doanh nghiệp cũng có cơ hội tiếp xúc và phụ vụ khách hàng, tiếp nhận
những phản hồi. Qua đó giúp doanh nghiệp phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn,
giữ chân được khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới và nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hiện nay, có rất nhiều công cụ trực tiếp, gián
tiếp hỗ trợ cho ngân hàng có thể tương tác được với khách hàng như:
Dịch vụ hỗ trợ khách hàng - công cụ này sẽ được đưa vào các trung tâm trả lời
hoặc các trung tâm hỗ trợ qua internet. Công cụ này có thể gồm những phân hệ: quản
lý trao đổi khách hàng, trợ giúp liên lạc đa kênh web- email, khi khách hàng chủ động
thực hiện cuộc gọi, hệ thống sẽ cho phép khách hàng tự phục vụ (tự tìm kiếm các hỗ
trợ cho sản phẩm/dịch vụ trên mạng internet của doanh nghiệp.
Hỗ trợ qua điện thoại: hiện nay cách thức làm việc với khách hàng chủ yếu là
qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp. Vì vậy, việc tạo ra một số điện thoại hỗ trợ sẽ tạo ra
độ tin cậy cho ngân hàng và ngân hàng luôn sẵn sang trả lời những thắc mắc của họ
miễn phí.
Hỗ trợ qua website: ngân hàng có thể thực hiện hỗ trợ khách hàng bằng cách
đưa ra những chỉ dẫn về sử dụng website, thường xuyên trả lời những câu hỏi của
khách hàng
Hỗ trợ qua email: đây là công cụ tương tác tốn ít chi phí, tuy nhiên ngân hàng
cần phải đặc biệt đưa ra mốc thời gian phục vụ. Cung cấp cho khách hàng những địa
chỉ email khác nhau, hướng dẫn họ cách nhanh nhất để gửi những thắc mắc đến
những người phụ trách hỗ trợ thích hợp
Hỗ trợ qua đường dây nóng: là phương tiện cho phép khách hàng có thể gọi
điện trực tiếp đến bộ phận dịch vụ 24/7. Công cụ này cũng thường bao gồm tiện ích
trả lời tự động giúp khách hàng tự tìm câu trả lời cho một số câu hỏi thường gặp liên
quan đến sản phẩm/dịch vụ họ đang sử dụng.
1.2.2.5. Kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện quản lý quan hệ khách hàng
Đo lường, đánh giá kết quả thực hiện quản lý QHKH là việc thu thập và sắp
xếp các kết quả đã thực hiện vào một thang đo nhất định để từ đó có thể đánh giá được
23
hiệu quả của quản lý QHKH, đồng thời đưa ra các quyết định mới (duy trì hoặc bổ
sung các công cụ tác động).
Mục tiêu của kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện quản lý QHKH là cơ sở để
đánh giá mức độ thành công của một chương trình quản lý QHKH; giúp doanh nghiệp
rút ra những kinh nghiệm và thực hiện quản lý QHKH tốt hơn, nó đánh giá mức độ
đúng - sai của các quyết định kinh doanh trong quá trình triển khai quản lý QHKH và
giúp doanh nghiệp điều chỉnh, bổ sung các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách
phù hợp. Nội dung này là thành phần quan trọng nhất của quản lý QHKH, được thể
hiện ở hai góc độ đánh giá hiệu quả mà quản lý QHKH mang lại cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp và đánh giá tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai để làm
cơ sở cho việc đề ra chiến lược kinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ thể.
Kết quả thực hiện quản lý QHKH thường được kiểm tra, đánh giá qua bộ chỉ
tiêu bên ngoài và bên trong.
Đánh giá bên trong của hệ thống quản lý QHKH là việc đánh giá vào năng
lực cung cấp dịch vụ, sản phẩm, hiệu quả của nhân viên bán hàng của các doanh
nghiệp bằng các hoạt động liên quan tới khách hàng như tiếp thị khách hàng, hoạt
động dịch vụ, hệ thống bán hàng và hệ thống cung cấp, bảo đảm. Việc kiểm tra, đánh
giá kết quả thực hiện quá trình quản lý QHKH bên trong được thể hiện qua 4 chỉ tiêu
chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận và thị phần.
Doanh thu phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, số lượng
khách hàng giao dịch tại ngân hàng nhiều hay ít. Quá trình quản lý quan hệ khách
hàng tốt sẽ tạo ra doanh thu lớn cho ngân hàng. Các khoản thu của ngân hàng bao
gồm hai khoản. Đó là các khoản thu từ hoạt động tín dụng, trong đó có thu lãi từ cho
vay, thu lãi chiết khẩu, phí cho thuê tài chính, phí bảo lãnh…); các khoản thu từ hoạt
động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ bao gốm thu lãi từ tiền gửi, dịch vụ thanh toán
và dịch vụ ngân quỹ.. Ngoài ra, ngân hàng còn có doanh thu từ các hoạt động khác
như thu từ kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, đá quý; thu từ nghiệp vụ ủy thác, đại lý; thu
từ các hoạt động kinh doanh bảo hiểm và các dịch vụ ngân hàng khác.
Chi phí là hao phí nguồn lực về nhân công, tiền bạc mà ngân hàng bỏ ra để đạt
được mục tiêu cụ thể. Ở đây, chi phí thể hiện ở việc ngân hàng đã chi vào những việc
24
gì, hoạt động gì cho việc chăm sóc khách hàng. Chi phí hiệu quả sẽ giúp ngân hàng
thu được doanh thu cũng như lợi nhuận cao.
Lợi nhuận là khoản thu và kết quả tài chính mà ngân hàng được từ khách hàng,
những người hài lòng với các sản phẩm cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng của
ngân hàng.
Thị phần là mức độ ảnh hưởng của ngân hàng tới thị trường trong khu vực.
Những nỗ lực mà ngân hàng cố gắng đem lại thị phần lớn hay nhỏ. Điều này thể hiện
ở mức độ sử dụng dịch vụ, sản phẩm của khách hàng đối với ngân hàng.
Đánh giá bên ngoài là những phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch
vụ của ngân hàng. Đánh giá bên ngoài nhằm xác định phản ứng của khách hàng đối
với doanh nghiệp và sản phẩm của họ; từ đó giúp doanh nghiệp đánh giá được khả
năng hiểu khách hàng của chính mình. Những số liệu thống kê thể hiện tính hiệu quả
của chiến lược kinh doanh đang triển khai, trong đó, bao hàm cả kết quả xây dựng
thương hiệu của doanh nghiệp. Một số phương pháp thường được sử dụng như mô
hình “giá trị tương đối của khách hàng”, phân tích giá trị của khách hàng, kiểm soát
sự tin cậy của khách hàng…
Mô hình “giá trị tương đối của khách hàng” liên quan đến sự đánh giá của
khách hàng (khách quan hoặc chủ quan) về thương hiệu và khả năng gắn bó của
khách hàng với thương hiệu. Đây là mô hình tính toán lợi ích kinh tế từ việc phát triển
một hoặc một vài thành phần của “giá trị tương đối với khách hàng” được lượng hóa
thành tiền.
Phân tích giá trị của khách hàng nhằm xác định cách thức thay đổi về giá cả,
chất lượng của sản phẩm để tác động đến thị trường và là một kênh thông tin chủ yếu
cho đánh giá bên ngoài của quản lý QHKH. Phương pháp thường được sử dụng là so
sánh giá cả, chất lượng của các sản phẩm tương đương giữa các đối thủ cạnh tranh
thông qua biểu đồ. Biểu đồ này sẽ chỉ ra sự mong muốn của khách hàng đối với giá
cả, chất lượng sản phẩm và sự lựa chọn của khách hàng.
Sự tin cậy của khách hàng là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của
doanh nghiệp. Những số liệu về sự tin cậy của khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp
dự báo được tình hình kinh doanh trong tương lai. Những chỉ số hệ thống quản lý
25
QHKH cần thống kê là: số lượng khách hàng mới, số lượng khách hàng giảm mua và
số lượng khách hàng cũ rời bỏ, số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng tiềm năm chuyển sang
là khách hàng thực sự. Sự tin cậy của khách hàng còn thể hiện qua uy tín thương hiệu.
Thương hiệu là một tài sản vô hình nhưng hệ thống quản lý QHKH lượng hóa những
yếu tố liên quan đến khách hàng có ảnh hưởng đến thương hiệu của doanh nghiệp
bằng cách xác định những thành phần này như là tài sản hữu hình.
Tóm lại, khi tiến hành đánh giá bên ngoài cần xác định các nội dung sau: Tỷ lệ
chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm; Mức độ tin cậy của khách hàng đối với
doanh nghiệp: thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ,v.v…; Tỷ lệ thay đổi các thành phần
của sản phẩm theo yêu cầu khách hàng; Tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử
dụng sản phẩm
1.3. Các yếu tố tác động đến nội dung thực hiện quản lý quan hệ khách hàng
trong ngân hàng thương mại
1.3.1. Văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng thương mại
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm các tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đó và
chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện những mục tiêu, tạo nên nét đẹp giá trị của doanh nghiệp
đó.
Văn hóa doanh nghiệp tại NHTM là các đặc trưng về kiến trúc ngoại thất, nội
thất công sở; các nghi lễ và cách thức giao tiếp trong nội bộ và bên ngoài của thành
viên; logo và thương hiệu dịch vụ của ngân hàng; ngôn ngữ và khẩu hiệu; những ấn
phẩm điển hình; lý tưởng; giá trị, niềm tin và thái độ đối với sự phát triển của ngân
hàng, lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa.
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tới quản lý QHKH tại NHTM. Nó thay
đổi về tư duy, về cách thức kinh doanh, về cách quản lý nhân sự. Quản lý QHKH KH
dựa trên nền tàng văn hóa doanh nghiệp, đảm bảo được độ phù hợp và khả thi cho
chiến lược này, điều còn lại là cố gắng duy trì và ứng dụng quản lý QHKH một cách
thống nhất trong toàn bộ tổ chức doanh nghiệp.
26
Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp tại NHTM có tác dụng tăng cường uy tín cho
ngân hàng, hình thành trong quá trình thực hiện mục tiêu của các ngân hàng. Nó tạo
nên giá trị ngân hàng, tinh thần, đạo đức, quản lý và thương hiệu ngân hàng. Văn
hóa doanh nghiệp là nguồn gốc của sức sáng tạo, đoàn kết, là động lực tinh thần
cho sự tồn tại, cạnh tranh và phát triển của ngân hàng trong thời kỳ đổi mới.
1.3.2. Công nghệ, phần mềm hỗ trợ quản lý quan hệ khách hàng tại ngân hàng
thương mại
“Với sự phát triển của thị trường ngân hàng thì công nghệ được đánh giá là
một tiền đề tối quan trọng hỗ trợ các ngân hàng phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân
hàng, góp phần nâng cao quản lý ngân hàng, khai thác dữ liệu một cách nhất quán,
nhanh chóng và chính xác. Hiện nay, hơn 85% giao dịch của hệ thống ngân hàng tại
Việt Nam được thực hiện bằng máy tính và các phần mềm ứng dụng công nghệ thông
tin hiện đại, nhưng những công nghệ này còn thấp so với các quốc gia khác trong khu
vực. Việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cũng là một trong những đòi hỏi
cấp bạch nhằm hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Trong môi trường cạnh
tranh, ngoài việc đưa ra những sản phẩm – dịch vụ mới, các ngân hàng còn cần chú ý
đến việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ sẽ là yếu tố quan
trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của từng ngân hàng.
Nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ, phần mềm hỗ trợ tới ngân
hàng nói chung và quản lý QHKH tại NHTM nói riêng các ngân hàng đã chú ý hơn
đến vấn đề này. Tuy nhiên, một số ngân hàng chưa tìm hiểu rõ về quản lý QHKH mới
chỉ đầu tư ở mức công nghệ, chưa nắm rõ quy trình hoạt động nên quá trình quản lý
QHKH hiện này chưa được tận dụng triệt để và đem lại hiệu quả cho các ngân hàng.”
1.3.3. Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên
Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng nhất, quản lý QHKH sẽ không thể
thành công nếu không có sự đóng góp của đội ngũ nhân viên và lãnh đạo doanh
nghiệp.
Tại NHTM cũng vậy, quản lý QHKH cần sự hỗ trợ từ tất cả các cán bộ nhân
viên trong ngân hàng, đặc biệt là ban lãnh đạo và bộ phận điện toán. Ban lãnh đạo cần
27
nghiên cứu rõ quy trình vận hành của quản lý QHKH và những tác động của nó tới
ngân hàng, tiếp đó mới đến những vấn đề về công nghệ, kỹ thuật.
Do vậy, ban lãnh đạo cần dành thời gian đầu tư, tìm hiểu để vận hành quản lý
QHKH một cách có hiệu quả nhất. Trình độ hiểu biết của nhân viên cũng đóng vai trò
quan trọng vì đây là những người trực tiếp triển khai quản lý QHKH tại ngân hàng.
Một đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, nhiệt tình sẽ là nền tảng vững chắc cho kế
hoạch quản lý QHKH. Có thể nói trình độ của đội ngũ nhân viên đóng vai trò to lớn
đối với sự thành công trong hoạt động quản lý QHKH tại NHTM.
1.3.4. Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản lý quan hệ khách hàng
“Môi trường kinh tế xã hộ có tốc độ tăng nhanh và thu nhập bình quân trên đầu
người là yêu tố thúc đẩy sức mua của người tiêu dùng, thông qua tác động gián tiếp
đến nhu cầu sản xuất và mua sắm của khách hàng và tổ chức. Hiện nay, tốc độ tăng
trưởng GDP và tốc độ tăng trưởng GDP/đầu người của Việt Nam là khá cao, đời sống
và thu nhập của người dân ngày càng được cải thiện. Chính phủ vẫn tiếp tục đầu tư
cho các công trình xây dựng, cơ sở hạ tầng quan trọng. Tuy nhiên, tỷ lệ làm phát vẫn
ở mức cao, tỷ lệ xuất khẩu còn thấp NHTM sẽ gặp thuận lợi khi môi trường kinh
doanh ổn định, hoạt động xuất nhập khẩu tăng thì dòng tiền lưu thông sẽ cần tới các
hoạt động dịch vụ của ngân hàng.
Hiện khuôn khổ pháp lý của chính trị pháp luật đang dần được hoàn thiện để
phù hợp với thông lệ và pháp luật của quốc tế. Hệ thống quản lý QHKH cũng chính vì
thế ngày càng hoàn thiện hơn, vừa thực hiện đúng với pháp luật, vừa dễ tương thích
với các NHTM vừa thuận lợi cho người sử dụng. Vai trò của chính trị pháp luật tạo ra
một môi trường pháp lí: bảo vệ bản quyền, một môi trường kinh doanh công bằng.
Các chiến lược kinh doanh chịu tác động lớn của công nghệ thông tin. Đó là
một yếu tố tăng tính cạnh tranh của các ngân hàng. Khoa học công nghệ tạo điều kiện
để các NHTM hiện đại hóa hoạt động của mình, tăng thêm khả năng phục vụ khách
hàng và tăng sức cạnh tranh. Môi trường kinh doanh càng phát triển có nghĩa rằng nền
tảng công nghệ thông tin càng cao, thì càng tạo điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng
quản lý QHKH tại các ngân hàng.”
28
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 luận văn đã đưa ra cơ sở lý luận về quản lý QHKH làm rõ các
khái niệm về khách hàng của NHTM, khái niệm quản lý QHKH và vai trò của quản lý
QHKH trong NHTM. Bên cạnh đó luận văn cũng chỉ ra một số nhân tố ảnh hưởng tới
hoạt động quản lý QHKH tại NHTM. Những vấn đề nêu trên chắc chắn chưa đầy đủ
và toàn diện nhưng đây là nền tảng cơ bản và rất thiết thực trong quản lý QHKH, là cơ
sở cho việc phân tích hệ thống quản lý QHKH tại Ngân hàng Quốc tế được trình bày tại
Chương 2 và các giải pháp ở Chương 3.
29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB) được thành lập theo Quyết định số
22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Ngân
hàng đi vào hoạt động ngày 18/09/1996 với số vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ đồng Việt
Nam.
Cổ đông sáng lập Ngân hàng Quốc Tế bao gồm các cá nhân và doanh nhân
hoạt động thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế, Ngân hàng Ngoại thương
Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Là một ngân hàng bán lẻ, Ngân hàng Quốc Tế tiếp tục cung cấp một loạt các
sản phẩm, dịch vụ tài chính trọn gói cho khách hàng với nòng cốt là những doanh
nghiệp vừa và nhỏ hoạt động lành mạnh và những cá nhân, gia đình có thu nhập ổn
định. Với chặng đường 13 năm thành lập, VIB được đánh giá là một ngân hàng
thương mại cổ phần lớn ở Việt Nam. Để có được thành công này là cả chặng đường
nỗ lực của Ngân hàng trong thời gian qua.
Năm 1996: Ngân hàng VIB được thành lập với vốn điều lệ là 50 tỷ đồng
Năm 2003: VIB thực hiện Tái cơ cấu ngân hàng theo Chiến lược kinh doanh
giai đoạnh 2003-2007.
Năm 2005: VIB nhận giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam”
Năm 2006: VIB nhận giải thưởng “Nhãn hiệu cạnh tranh nổi tiếng”
Năm 2007: Đứng thứ 3 trong 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam.
Được Bloomgerg bình chọn là một trong 10 ngân hàng yết giá đại diện cho thị trường
tài chính Việt Nam.
Năm 2008: VIB được bầu chọn là Ngân hàng có dịch vụ được hài lòng nhất
trong năm 2008” do độc giả tạp chí Sài gòn tiếp thị bình chọn. Đồng thời, VIB cũng
nhận danh hiệu thương hiệu mạnh lần thứ 4 do thời báo kinh tế Việt Nam và Cục xúc
tiến thương mại – Bộ công thương trao tặng. Vào cuối năm 2008, khi thị trường thế
giới và trong nước có nhiều biến động ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức kinh
30
tế, VIB đó đề ra chiến lược kinh doanh giai đoạn 2009-2013. Với chiến lược kinh
doanh này, VIB đề ra kế hoạch trở thành 1 trong 3 ngân hàng TMCP lớn nhất tại Việt
Nam.
Đến 31/12/2009, Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam có Hội sở chính tại
198B Tây Sơn – Đống Đa - Hà Nội và 107 đơn vị kinh doanh bao gồm: 43 Hệ thống
ngân hàng (trong đó có 01 Sở Giao dịch, 23 Hệ thống ngân hàng đầu mối và 19 Hệ
thống ngân hàng cơ sở), 63 Phòng Giao dịch và một Điểm Giao dịch trực thuộc Hệ
thống ngân hàng Hồ Chí Minh tại 27 tỉnh thành phố. Năm 2008, VIB mở mới 26 đơn
vị kinh doanh và mạng lưới 37 Tổ công tác tại 35 tỉnh, thành phố trên toàn quốc.
Năm 2016, Giải thưởng “Ngân hàng Tài trợ Thương mại Tốt nhất khu vực
Đông Á – Thái Bình Dương” từ IFC; Giải thưởng “Ngân hàng có dịch vụ ngân hàng
SME sáng tạo nhất Việt Nam năm 2016” từ Tổ chức Global Banking & Finance
Review; Giải thưởng “Ngân hàng có hoạt động mạng xã hội tốt nhất Việt Nam” và
“Ngân hàng giao dịch tiến bộ nhất khu vực Châu Á Thái Bình Dương” từ The Asian
Banker; Giải thưởng “Thương hiệu mạnh 2016” từ Thời Báo Kinh tế Việt Nam và
Cục Xúc tiến; Ngân hàng tiêu biểu của năm “Bank of the Year 2016” từ The Banker;
Tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu trong bảng xếp hạng tín nhiệm mới nhất của Moody’s
đối với các ngân hàng Việt Nam; Tăng vốn điều lệ lên 5.644 tỷ đồng
Năm 2017, 564.442.500 cổ phiếu VIB chính thức giao dịch trên thị trường
chứng khoán tập trung (UpCom) từ ngày 9/1/2017; “Thương hiệu ngân hàng sáng tạo
nhất Việt Nam 2017” từ Tạp chí Thương hiệu Toàn Cầu (Global Brands Magazine,
Vương quốc Anh); Giải thưởng "Đối tác Ngân hàng phát hành có nghiệp vụ tài trợ
thương mại tốt nhất khu vực Đông Á - Thái Bình Dương 2017" từ IFC; Giải thưởng
“Dịch vụ sáng tạo độc đáo 2017” từ Tập đoàn dữ liệu quốc tế IDG cho tính năng
chuyển tiền nhanh trên mạng xã hội – MyVIB Social Keyboard; Giải thưởng “Ngân
hàng Việt Nam có dịch vụ khách hàng tốt nhất 2017” từ Tạp chí Global Banking &
Finance Review (GBAF); Giải thưởng “Ngân hàng số của năm 2017” từ The Asset và
giải “Ứng dụng Ngân hàng di động có trải nghiệm khách hàng tốt nhất Việt Nam
2017” cho MyVIB; Giải thưởng “Thương vụ M&A tiêu biểu 2017”, hạng mục “Mua
lại” tại diễn đàn M&A Việt Nam 2017, do Hội đồng bình chọn của Báo Đầu tư, phối
31
hợp với AVM Việt Nam tặng; Moody's Investors Service nâng triển vọng xếp hạng
tiền gửi nội tệ, phát hành tiền gửi nội tệ và ngoại tệ của VIB từ ổn định lên tích cực;
Ngân hàng duy nhất tại Việt Nam nhận giải thưởng “Ngân hàng hàng đầu Việt Nam
về Tài trợ thương mại cho Doanh nghiệp SMEs” từ ADB; Nhận chuyển giao toàn bộ
hoạt động của Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA) Hệ thống ngân
hàng TP. HCM
Năm 2018, Ngân hàng Nhà nước quyết định cho VIB áp dụng chính thức
Basel II; VIB nhận hai giải thưởng Quốc tế về Ngân hàng số Digital Banking; VIB
được chấp thuận tăng vốn điều lệ lên hơn 7.800 tỷ đồng; VIB chuyển trụ sở chính từ
Hà Nội vào TP.HCM; VIB đạt chứng nhận “Doanh nghiệp UPCoM quy mô lớn thực
hiện tốt công bố thông tin và minh bạch 2018”; VIB đứng thứ hạng 27 trong Top 500
Doanh nghiệp tư nhân có lợi nhuận tốt nhất Việt Nam; VIB nhận giải thưởng trong
việc hỗ trợ doanh nghiệp SME; IFC đánh giá cao VIB trong hoạt động tài trợ thương
mại toàn cầu; Thương hiệu VIB được giới truyền thông quốc tế đánh giá cao; VIB
nhận giải thưởng Ngân hàng Việt Nam có ứng dụng mobile banking sáng tạo nhất
2018.
Năm 2019, VIB được chấp thuận tăng vốn điều lệ lên trên 9.245 tỷ đồng; VIB
trở thành ngân hàng Việt Nam đầu tiên hoàn thành cả ba trụ cột của Basel II theo
Thông tư 41/2016/TT-NHNN và Thông tư 13/2018/TT-NHNN; VIB nhận hai giải
thưởng quốc tế về Ngân hàng số do Tạp chí tài chính quốc tế The Asset trao tặng; VIB
được ghi nhận là Ngân hàng có môi trường làm việc sáng tạo nhất Việt Nam; VIB
nhận giải thưởng “Thương hiệu ngân hàng sáng tạo trong sản phẩm Thẻ tín dụng
2018”; ADB đánh giá VIB là “Ngân hàng hàng đầu về tài trợ thương mại cho doanh
nghiệp vừa và nhỏ”; VIB đạt chứng nhận là “Doanh nghiệp Upcom quy mô lớn thực
hiện tốt công bố thông tin minh bạch năm 2018 - 2019”
32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức của VIB được mổ tả khái quát ở sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
(Nguồn: Văn phòng trụ sở chính, Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam, năm
2019)
Cơ cấu tổ chức của VIB được xây dựng một cách hợp lý theo mô hình trực
tuyến chức năng. Mô hình quản lý của Ngân hàng theo hướng tách bạch giữa hoạt
động quản lý với hoạt động kinh doanh và việc hình thành các khối, các trung tâm
giúp cho việc kinh doanh của ngân hàng được chuyên môn hoá và hiệu quả hơn,
tránh sự chồng chéo trong hoạt động quản lý và kinh doanh.
2.1.3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2017-2019
Ngân hàng VIB qua những năm tháng phát triển đã khẳng định được vị trí của
mình. Ngân hàng không ngừng nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ,
33
đầu tư lớn về mặt công nghệ… tất cả đều nhằm đáp ứng như cầu ngày một lớn của
khách hàng. Sau gần 25 năm phát triển, từ một ngân hàng nhỏ, Vib đã trở thành một
trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, và khách hàng ngày
càng tin cậy vào các sản phẩm dịch vụ của VIB.
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Quốc
tế Việt Nam giai đoạn 2017 -2019
Đơn vị: tỷ VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Lợi nhuận trước thuế 1.405 2.743 4.082
Vốn điều lệ 5.644 7.835 13.430
Hệ số an toàn vốn (CAR) 13,07% 12,88% 9,7%
Tổng tài sản 123.159 139.166 184.531
Dư nợ (Bao gồm trái phiếu) 86.623 101.160 132.587
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Ngân hàng Vib năm 2017-2019)
Tỷ lệ nợ xấu 2,50% 2,24% 1,68%
Bảng số liệu trên cho thấy hoạt động kinh doanh của VIB tăng nhanh qua các
năm. Tổng lợi nhuận trước thuế 2019 đạt 4.082 tỷ đồng so với 1.405 tỷ động năm
2017.
2.2. Thực trạng hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
2.2.1. Phân tích các bước trong quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
2.2.1.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc
tế Việt Nam
Hệ thống quản lý thông tin của VIB là chương trình quản lý thông tin khách
hàng được chạy trên hệ thống Ngân hàng lõi (core banking). Hệ thống thanh toán nội
bộ và kế toán khách hàng gồm 10 module chính tuy nhiên module CIF của khách
hàng là bao quát và tổng thể nhất tất cả các thông tin về khách hàng. Từ các thông tin
34
cơ bản về cá nhân như tên, tuổi, địa chỉ…đến các thông tin về giao dịch, lịch sử giao
dịch của khách hàng.
Mỗi khách hàng có một mã số duy nhất gọi là CIF và đại diện cho khách hàng
trong mọi giao dịch với ngân hàng. Tùy theo từng nghiệp vụ phát sinh thì nhân viên
giao dịch sẽ cập nhật các module nghiệp vụ khác nhau và các module này đều có sự
liên kết thông tin chặt chẽ với nhau. Các bước khởi tạo hồ sơ thông tin khách hàng của
Vấn tin thông tin khách hàng
Khởi tạo hồ sơ thôngtin khách hàng
Duy trì hồ sơ thông tin khách hàng
Vib được thực hiện như sau:”
Kiểm tra thông tin khách hàng trên hệ thống
Sơ đồ 2.2: Các bước tạo hồ sơ khách hàng tại ngân hàng Vib
Bước 1: Kiểm tra thông tin khách hàng trong hệ thống
Khi khách hàng có nhu cầu giao dịch tại ngân hàng, các cán bộ giao dịch sẽ
kiểm tra thông tin khách hàng trên hệ thống xem khách hàng đã đăng ký thông tin
trong hệ thống hay chưa thông qua số chứng minh nhân dân hoặc hộ chiếu củakhách
hàng. Nếu khách hàng đã có thông tin trên hệ thông, giao dịch viên sẽ cập nhật thông
tin cho khớp với thông tin khách hàng cung cấp. Nếu khách hàng là khách hàng mới,
chưa có giao dịch với ngân hàng, giao dịch viên sẽ khởi tạo hồ sơ thông tin theo bước
thứ 2.
Bước 2: Khởi tạo hồ sơ thông tin khách hàng
Việc khởi tạo hồ sơ cho khách hàng dựa theo nguyên tắc kiểm tra tính hợp lệ,
hợp pháp và đầy đủ của bộ hồ sơ trước khi tạo CIF, khởi tạo số CIF cho khách hàng
phù hợp với từng đối tượng khách hàng, lưu trữ, quản lý toàn bộ báo cáo và hồ sơ liên
quan đến việc khởi tạo CIF theo quy định
Nhân viên giao dịch và quan hệ khách hàng cần thu thập các thông tin bắt buộc
như sau:
Đối với khách hàng cá nhân, khách hàng cần cung cấp số CMND/số hộ chiếu,
ngày tháng năm sinh, nơi sinh, giới tính, quốc tịch, mã số thuế (nếu có), mã ngành
nghề lựa chọn theo danh mục hệ thống cung cấp.
35
Đối với KHDN khách hàng cần cung cấp tên khách hàng trên giấy đăng ký
kinh doanh, quyết định thành lập, giấy phép đầu tư, số đăng ký kinh doanh/số giấy
phép đầu tư/ số quyết định thành lập mã “loại khách hàng”/ mã số thuế và địa chỉ
doanh nghiệp, số điện thoại, số fax, địa chỉ email.
Bước 3: Duy trì hồ sơ thông tin khách hàng
Việc duy trì hồ sơ thông tin khách hàng bao gồm bổ sung, chỉnh sửa, xóa thông
tin phải được thực hiện thường xuyên, liên tục, đảm bảo chất lượng thông tin đầy đủ,
chinh xác về khách hàng.
Bước 4: Vấn tin thông tin khách hàng
Chức năng vấn tin khách này cho phép khách hàng kiểm tra các thông tin giao
dịch của mình và nhân viên ngân hàng khai thác, sử dụng thông tin của khách hàng và
báo cáo tình trạng của khách hàng cũng như phát hiện những thông tin thiếu về khách
hàng để có thể kịp thời bổ sung.
Tóm lại, phần lớn thông tin về khách hàng tại VIB là do tự khách hàng cung
cấp. Những thông tin này mới chỉ đáp ứng theo yêu cầu cơ bản về rủi ro. Tùy mỗi sản
phẩm, dịch vụ mà khách hàng được đề nghị cung câp các thông tin khác nhau. Có thể
thấy mục tiêu và phương pháp thu thập thông tin cho quản lý QHKH chưa đượctrú
trọng ngay từ đầu nên lượng thông tin của mỗi khách hàng mới chỉ đáp ứng ở mức độ
tối thiểu trong khi quản lý QHKH để hoạt động được cần nhiều thông tin hơn. Ngoài
ra, công nghệ phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng tại hệ thống ngân hàng còn khá đơn
giản, chưa phân tích sâu vào những chức năng như kế toán, kiểm soát chi phí, quản lý
rủi ro, phân tích lợi nhuận. Cơ sở dữ liệu khách hàng mới chỉ dừng lại ở các thông tin
như nghề nghiệp, độ tuổi, thu nhập, tần suất sử dụng sản phẩm, dịch vụ,v.v…
2.2.1.2. Phân tích dữ liệu khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt
Nam
Các giao dịch viên, cán bộ quan hệ khách hàng là người trực tiếp tiếp xúc với
khách hàng nên họ có trách nhiệm thu thập thông tin về khách hàng hiện tại và khách
hàng tiềm năng. Từ những thông tin thu thập và được xây dựng trong cơ sở dữ liệu
của hệ thống, các cán bộ phân tích để xác định được hành vi mua của khách hàng, nhu
36
cầu chưa được khai thác, nhận diện được khách hàng và phân nhóm khách hàng để có
thể khai thác tốt nhất mang lại giá trị cao nhất cho ngân hàng.
Toàn bộ thông tin dữ liệu khách hàng được tập trung về trung tâm công nghệ
thông tin tại hộ sở hệ thống ngân hàng. Các hệ thống ngân hàng có quyền khai thác số
liệu thông qua bộ phận tin học – phòng điện toán. Trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của
từng phòng ban, từng cá nhân được quyền truy cập và khai thác thông tin, sử dụng số
liệu ở mức độ khác nhau. Tại hệ thống ngân hàng, phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
được thực hiện rất chi tiết đối với khách hàng vay. Đây là nhóm khách hàng mang lại
lợi nhuận cao cho hệ thống ngân hàng nhưng cũng đồng thời tiềm ẩn nhiều rủi ro. Do
vậy, việc phân tích để đưa ra quyết định với khách hàng là rất quan trọng.
Phân tích khách hàng từ các thông tin cơ bản nhất về tên, tuổi, địa chỉ, giới
tính, thu nhập, trình độ giáo dục…để giúp ngân hàng biết được khách hàng của mình
là ai? Thuộc tầng lớp nào trong xã hội? Mức thu nhập phù hợp nhất với loại sản phẩm,
dịch vụ nào.
Phân tích các thông tin về hành vi, tuần suất giao dịch, thái độ của khách hàng.
Họ đã giao dịch với ngân hàng được bao nhiêu lâu, hài lòng với ngân hàng về điều gì?
Họ còn giao dịch với ngân hàng nào khác nữa không? Qua các thông tin này, ngân
hàng hiểu được khách hàng hơn, có sự điều chỉnh về các chính sách sản phẩm của
mình để phù hợp và đáp ứng tốt nhất với nhu cầu của khách hàng.
Bên cạnh đó, hệ thống ngân hàng còn phân tích thêm thông tin về các khách
hàng đã từng giao dịch với ngân hàng trong quá khứ. Lý do khách hàng không còn
giao dịch với ngân hàng nữa? Điều gì khiến họ không hài lòng về ngân hàng?...
Qua những phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng, hệ thống ngân hàng hiểu được
hơn về khách hàng của mình. Biết họ cần gì? Mong muốn gì ở ngân hàng? Từ đó có
những chính sách phù hợp, các sản phẩm dịch vụ đáp ứng tối đa các nhu cầu của
khách hàng. Điều này không những giúp ngân hàng giữ được khách hàng mà còn tăng
doanh thu của ngân hàng.”
2.2.1.3. Phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu tại ngân hàng thương
mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
37
“Ngân hàng phải thu thập các thông tin về khách hàng tiềm năng, phân tích các
thông tin để đưa ra danh sách các khách hàng mà ngân hàng hướng tới. Việc phân loại
khách hàng theo các nhóm nhằm mục tiêu quản lý, khai thác khách hàng có hiệu quả.
Tại VIB nói riêng và các NHTM nói chung, khách hàng thường được chia thành hai
nhóm theo hai hoạt động chính của ngân hàng đó là nhóm khách hàng sử dụng dịch
vụ huy động vốn và nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng.
- Nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng
Với nhóm khách hàng hoạt động tín dụng, cách thức cũng như chỉ tiêu được áp
dụng chung cho cả khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức.Việc đánh giá phân
loại khách hàng tại VIB diễn ra thường xuyên và định kỳ theo 2 chỉ tiêu chính là chỉ
tiêu tài chính và phi tài chính.
Chỉ tiêu tài chính bao gồm các chỉ tiêu cơ bản như hệ số thanh toán ngắn hạn,
hệ số thanh toán nhanh, hệ số thanh toán tức thời, hệ số nợ/tổng tài sản, hệ số nợ/vốn
chủ sở hữu, hệ số khả năng thanh toán lãi, vòng quay khoản phải thu… Thực chất
ngân hàng đánh giá năng lực tài chính của khách hàng chỉ dựa vào báo cáo quyết toán
tài chính năm do doanh nghiệp cung cấp, không có xác nhận của kiểm toán hoặc cơ
quan thuế nên các số liệu mang tính hình thức, thiếu trung thực.
Chỉ tiêu phi tài chính bao gồm các chỉ tiêu cơ bản như trình độ quản lý, môi
trường nội bộ của khách hàng, thành tích tín dụng trong quá khứ, các nhân tố ảnh
hưởng bên ngoài (triển vọng ngành, chính sách bảo hộ, ưu đãi của Chính phủ, Nhà
nước…). Thực chất CBTD đánh giá năng lực phi tài chính của KH chỉ dựa vào cảm
tính, không chính xác nhận vì CBTD không thể dự đoán một cách chính xác triển
vọng ngành ra sao, có suy thoái hay không, nhà nước có thay đổi các chính sách
nhanh hay không…Ở nhóm này, các khách hàng cá nhân và khách hàng doanh
nghiệp có sự đánh giá khác nhau ở một số chỉ tiêu. Cụ thể:
- Đối với KH cá nhân CBTD sẽ khai báo đầy đủ rất nhiều thông tin, tiêu chí
khác nhau về tình hình phi tài chính như trình độ, nguời quan hệ, phương thức kinh
doanh, quy mô kinh doanh, triển vọng ngành nghề…hệ thống cũng tự động chấm
điểm và cho ra điểm phi tài chính. Tổng điểm xếp hạng KH sẽ được chương trình
cộng lại từ phân tích dữ liệu giao dịch lịch sử và hiện tại với điểm phi tài chính. Căn
38
cứ vào tổng điểm đạt được, hệ thống sẽ xếp loại từ rất tốt và tốt AAA, AA, A đến khá
và trung bình BBB, BB, B hoặc yếu CCC,CC, C và D. Thông thường, kết quả chấm
điểm được thống kê từ cao đến thấp, những thông tin về chấm điểm tín dụng trên là cơ
sở quan trọng để đề ra chính sách KH như: Chính sách về tài sản bảo đảm, lãi suất cho
vay, phí dịch vụ ưu đãi…
- Đối với KH doanh nghiệp, HTX về chấm điểm tài chính, CBTD chỉ cần cập
nhật bảng cân đối kế toán, bảng kết quả kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ của
KH vào hệ thống, hệ thống sẽ tự động xử lý thông qua một loạt các chỉ tiêu phức tạp
như: Hệ số thanh toán nhanh, hệ số thanh toán nợ đến hạn, ROA – tỷ số lợi nhuận trên
tài sản, ROE – lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu…sau đó sẽ cho ra số điểm tài chính của
KH.
Về chấm điểm phi tài chính CBTD sẽ khai báo đầy đủ rất nhiều thông tin, tiêu
chí khác nhau về tình hình phi tài chính của khách hàng như trình độ người lãnh đạo,
quan hệ với đối tác, phương thức kinh doanh, triển vọng ngành nghề…hệ thống cũng
tự động chấm điểm và cho ra điểm phi tài chính. Tổng điểm xếp hạng doanh nghiệp
sẽ được chương trình cộng lại từ điểm tài chính và phi tài chính. Căn cứ vào tổng
điểm đạt được, hệ thống sẽ xếp loại từ rất tốt và tốt AAA, AA, A đến khá và trung
bình BBB, BB, B hoặc yếu C và D như mô tả trong bảng sau
Bảng 2.2 : Bảng đánh giá chấm điểm phân loại khách hàng
Loại Đặc điểm Mức độ rủi ro
Tình hình tài chính lành mạnh. Thấp nhất
AAA: Loại tối ưu Năng lực cao trong quản lý.
Điểm tín dụng tốt Hoạt động đạt hiệu quả cao, ổn định
nhất dành cho các Triển vọng phát triển lâu dài
khách hàng có Khả năng cạnh tranh vững vàng trước
chất lượng tín những tác động của môi trường kinh
dụng tốt nhất. doanh hoặc độc quyền Nhà nước
Đạo đức tín dụng cao.
AA : Loại ưu Tình hình tài chính lành mạnh Thấp nhưng về dài hạn
39
Khả năng sinh lời tốt có thể hơn khách hàng
Hoạt động hiệu quả và ổn định AAA
Quản lý tốt
Triển vọng phát triển lâu dài
Uy tín tín dụng tốt
Tình hình tài chính và kết quả hoạt động Thấp
kinh doanh tương đối tốt, tuy nhiên có thể
có nhiều khả năng chịu tác động tiêu cực
của các yếu tố bên ngoài. A: Loại tốt Có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng
Quản lý tốt
Triển vọng phát triển tốt
Uy tín tín dụng tốt
Hoạt động hiệu quả và có triển vọng trong Trung bình
ngắn hạn.
Tình hình tài chính ổn định trong ngắn hạn
BBB: Loại khá do có một số hạn chế về tài chính và năng
lực quản lý và có thể bị tác động mạnh bởi
các điều kiện kinh tế, tài chính trong môi
trường kinh doanh.
Tiềm lực tài chính trung bình, có những Trung bình
nguy cơ tiềm ẩn
BB : Loại trung Hoạt động kinh doanh tốt trong hiện tại
bình khá nhưng dễ bị tổn thất bởi những biến động
lớn trong kinh doanh do các sức ép từ nền
kinh tế nói chung.
Khả năng tự chủ tài chính thấp, dòng tiền Cao, do khả năng tự
biến động theo chiều hướng xấu chủ tài chính thấp. B: Loại trung bình Hiệu quả hoạt động kinh doanh không Ngân hàng chưa có
cao, chịu nhiều sức ép cạnh tranh hơn, dễ nguy cơ mất vốn ngay
40
bị tác động lớn từ những biến động kinh nhưng về lâu dài sẽ
tế nhỏ. khó khăn nếu tình hình
hoạt động kinh doanh
của khách hàng không
được cải thiện.
Hiệu quả hoạt động thấp, kết quả kinh Cao, là mức cao nhất
doanh ở mức biến động có thể chấp nhận; xác
Đã phát sinh nơ quá hạn hoặc phải gia hạn suất vi phạm hợp đồng
C: Loại dưới trung nợ nhiều lần tín dụng cao, nếu
bình Có nguy cơ không hoàn trả được nợ, không có những biện
khoản vay không được đảm bảo pháp kịp thời, ngân
hàng có nguy cơ mất
vốn trong ngắn hạn.
Các khách hàng này bị thua lỗ kéo dài, tài Đặc biệt cao, ngân
D: Loại rất yếu chính yếu kém, có nợ khó đòi, năng lực hàng hầu như sẽ không
kém quản lý kém. thể thu hồi được vốn
(Nguồn: Ban khách hàng, ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam, năm 2019)
cho vay.
Chấm điểm theo hạng khách hàng được áp dụng chung với nhóm khách hàng
cá nhân và khách hàng tổ chức. Việc đánh giá giúp ngân hàng nhìn nhận được mức độ
rủi ro của từng khách hàng. Đối với trường hợp khách hàng có quan hệ tín dụng với
nhiều hệ thống ngân hàng, cần liên hệ với các hệ thống ngân hàng khác để thống nhất
kết quả xếp hạng khách hàng.”
- Khách hàng sử dụng dịch vụ huy động vốn
Công tác phân loại khách hàng tiền gửi hiện nay chủ yếu là căn cứ vào tình
hình huy động vốn thực tế, sự cạnh tranh của các ngân hàng khác…khi có các chính
sách khuyến mãi lúc đó phòng tổng hợp mới lên kế hoạch, đưa ra các tiêu chí và sau
đó mới tiến hành thu thập dữ liệu về đối tượng khách hàng này, vì vậy sẽ tốn nhiều
thời gian và không tạo ra sự chăm sóc đặc biệt cho từng nhóm khách hàng trong suốt
thời gian hoạt động. Để tăng khả năng cạnh tranh, phục vụ khách hàng tiền gửi tốt
41
hơn, ngân hàng cần có phương pháp phân loại khách hàng tiền gửi dựa trên các giá trị
hiện tại, giá trị tiềm năng và lòng trung thành để từ đó xây dựng các chương trình
quan hệ với từng phân đoạn khách hàng, góp phần mang lại lợi nhuận cho ngân hàng.
Điều quan trọng là không nhất thiết chỉ quan tâm đến doanh thu và lợi nhuận trong
ngắn hạn mà cần thay đổi, phải có tầm nhìn chiến lược xa hơn trong dài hạn và quan
tâm đến việc xây dựng giữ mối quan hệ với nhóm khách hàng này. Bên cạnh đó, Ngân
hàng cũng chưa có phương pháp nào thống nhất để phân loại các khách hàng sử dụng
SPDV khác của Ngân hàng.
Bảng 2.3: Bảng tổng kết phân loại khách hàng
Khách hàng của VIB
Khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng Khách hàng sử dụng dịch
vụ tiền gửi
Chỉ tiêu tài chính Chỉ tiêu phi tài chính - Phân khúc khách hàng
- Số dư tiền gửi của khách - Hệ số thanh toán ngắn * KHCN
hàng - Trình độ, nguời quan hạn
- Thời gian quan hệ của - Hệ số thanh toán nhanh hệ, phương thức kinh
khách hàng với ngân hàng - Hệ số thanh toán tức doanh, quy mô kinh
thời doanh, triển vọng ngành
- Hệ số nợ/tổng tài sản -- nghề…
Hệ số nợ/vốn chủ sở hữu * KHDN
- Hệ số khả năng thanh - Bảng cân đối kế toán,
toán lãi bảng kết quả kinh doanh,
- Vòng quay khoản phải báo cáo lưu chuyển tiền
(Nguồn: Ban khách hàng, ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam, năm 2019)
thu… tệ của KH…
- Lựa chọn khách hàng mục tiêu
“Sau khi phân loại khách hàng thành 2 nhóm khách hàng tín dụng và khách
hàng tiền gửi, hệ thống ngân hàng nghiên cứu đưa ra lựa chọn cho nhóm khách hàng
mà ngân hàng cần đặc biệt quan tâm tới. Đây là nhóm khách hàng tiềm năng, đem lại
42
nhiều lợi nhuận cho hệ thống ngân hàng. Tín dụng là nghiệp vụ căn bản, truyền thống
của một NHTM, cũng là nguồn thu chính của ngân hàng. Vì vậy, hệ thống ngân hàng
VIB đã lựa chọn nhóm khách hàng tín dụng là khách hàng mục tiêu chính của mình.
Trong những năm qua, hoạt động tín dụng của ngân hàng cũng phát triển sôi nổi do
tốc độ đô thị hóa ngày càng mạnh mẽ, ở địa bàn khu vực có rất nhiều các công trình
xây dựng, dự án mới nhằm nâng cấp thành phố, các nhà hàng, khách sạn, hộ kinh
doanh quy mô ngày một lớn…cho nên nhu cầu vay vốn ngày càng nhiều. Điều này
thể hiện rõ qua doanh số cho vay, số lượng khách hàng và lợi nhuận thông qua hoạt
động tín dụng của ngân hàng trong những năm vừa qua.
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu liên quan đến tín dụng
Đơn vị: triệu đồng, khách hàng
Chỉ tiêu 31/12/2017 31/12/2018 30/12/2019
Doanh số cho vay 2,251 2,861 3,133
1.056 1.151 1.186 Số lượng khách hàng vay
(Nguồn: Ban khách hàng, ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam, giai đoạn
2017- 2019)
Lợi nhuận từ hoạt động cho vay 38,546 51,124 30,871
Từ năm 2017 đến nửa đầu năm 2019, doanh số cho vay cũng như số lượng
khách hàng tín dụng tăng đều. Năm 2018 tăng 610 tỷ đồng doanh số cho vay, tăng 95
khách hàng vay và lợi nhuận tăng 132% so với năm 2017. Sang nửa đầu năm 2019,
doanh số cho vay tăng 272 tỷ đồng, tăng 35 khách hàng và lợi nhuận đạt 60% so với
năm 2018. Điều này cho thấy, hệ thống ngân hàng ngân hàng đã cố gắng trong việc
thu hút và giữ gìn khách hàng. Các chính sách đối với khách hàng tín dụng luôn được
hệ thống ngân hàng đề cao. Các khách hàng luôn được chăm sóc, hướng dẫn tận tình
từ những bước đầu cho vay đến khi hết dư nợ. Hàng tháng, đến kì trả gốc, lãi nhân
viên ngân hàng đều gọi điện thông báo cho khách hàng tránh tình trạng chậm trả nợ
ảnh hưởng tới ngân hàng nói chung và ảnh hưởng tới khoản vay của khách hàng nói
riêng. Ngoài ra, với những khách hàng lâu năm của ngân hàng cũng có những chính
sách ưu đãi về lãi suất cũng như phí dịch vụ.
43
Lợi nhuận từ hoạt động tín dụng chiếm khoảng 80% trong tổng lợi nhuận của
ngân hàng. Bên cạnh việc chú ý tới các khách hàng trong nhóm khách hàng mục tiêu
mà ngân hàng hướng tới, thì các khách hàng sử dụng các dịch vụ khác như tiền gửi hệ
thống ngân hàng vẫn cần quan tâm vì khách hàng quyết định đến với ngân hàng
không chỉ sử dụng một sản phẩm tín dụng mà còn sử dụng các dịch vụ khác của ngân
hàng.”
2.2.1.4. Thiết kế và triển khai các công cụ tương tác với khách hàng tại ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
Các công cụ tương tác với khách hàng
Với sự phát triển nhanh chóng của internet và các công nghệ hiện đại, quá
trình tương tác với khách hàng của ngân hàng được thự hiện qua nhiều kênh khách
nhau như :
Dịch vụ Internet Banking
Khách hàng có thể tiến hành giao dịch với ngân hàng 24h, 7 ngày trong tuần.
Qua hệ thống này hệ thống ngân hàng có thể phục vụ khách hàng mọi lúc, mọi nơi,
điều kiện thực hiện đơn giản. Khách hàng chỉ cần cso máy tính kết nối Internet và sở
hữu một tài khoản đã được đăng kí dịch vụ Internet Banking tại VIB là khách hàng có
thể giao dịch với ngân hàng bất cứ lúc nào.
Dịch vụ SMS banking
SMS Banking là dịch vụ tiện ích giúp các khách hàng là chủ thẻ quản lý tài
khoản của mình một cách thuận tiện hoặc tra cứu các thông tin ngân hàng một cách
nhanh chóng và thuận tiện nhất. Chủ thẻ của VIB có thể thực hiện các giao dịch ngân
hàng như tra cứu số dư tài khoản thẻ, tra cứu tỉ giá, lãi suất ở bất cứ đâu, bất kể thời
gian nào miễn là có một chiếc điện thoại di động.
Website của VIB
Hệ thống website của VIB ngoài vai trờ là bộ mặt của ngân hàng trong việc
giao tiếp với khách hàng còn được sử dụng để quảng cáo, giới thiệu về các sản phẩm
dịch vụ và thực hiện các giao dịch với khách hàng qua Internet. Với hệ thống website
này, khách hàng có thể nhận được sự trợ giúp bất cứ lúc nào. Hiện nay trên website
của ngân hàng có rất nhiều chuyên mục khác nhau như phần các sản phẩm, dịch vụ
44
dành riêng cho các đối tượng khách hàng khác nhau như khách hàng cá nhân, khách
hàng doanh nghiệp, phần dành cho các nhà đầu tư và hàng loạt các dịch vụ online như
VIB Ipay, Internet Banking, chuyển tiền kiều hối online…
Dịch vụ CSKH:
Tại VIB đã triển khai trung tâm chăm sóc khách hàng (VIB Contact Center)
vào năm 2012. Trung tâm chăm sóc khách hàng tiếp nhận những thắc mắc, phản hồi
của khách hàng thông qua hai kênh đó là thông qua số điện thoại 18008180 và email
contact@VIB.com.vn. Các khách hàng sẽ được cung cấp thông tin trực tiếp về các
sản phẩm dịch vụ, chương trình khyến mại mới nhất, tra cứu số dư trên tài khoản, yếu
cầu khóa thẻ hay đóng góp ý kiến về chất lượng sản phẩm dịch vụ cho VIB. Các nhân
viên tư vấn luôn sẵn sang hỗ trợ cho khách hàng để lựa chọn được sản phẩm dịch vụ
phù hợp với nhu cầu của khách hàng, khách hàng sẽ được hưởng các chương trình
hậu mãi, đãi ngộ ưu việt của VIB. Trung tâm chăm sóc khách hàng phục vụ khách
hàng 24 giờ/ngày, trong tất cả các ngày kể cả ngày lễ tết. Ở bất cứ lúc nào, bất cứ đâu
khách hàng đều có thể kết nối được với VIB Contact Center.
VIB xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ tất cả các khách
hàng của VIB tại các hệ thống ngân hàng trên toàn quốc. Vì vậy, tại hệ thống ngân
hàng dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa chủ động. Tuy cũng áp cụng Contact Center
tại hệ thống ngân hàng nhưng chưa thực sự hiệu quả. Mọi hoạt động chăm sóc khách
hàng đều xuất phát từ các phòng khách hàng và nhân viên quản lý khách hàng đó.
Khicó thắc mắc gì khách hàng sẽ gọi đến các số điện thoại tại các bộ phận giao dịch
và trong giờ hành chính. Ngoài ra, tại trụ sở chính và các phòng giao dịch đều có các
hòm thư góp ý để giải đáp khiếu nại của khách hàng. Nhưng đôi lúc công việc của các
giao dịch viên quá nhiều dẫn đến thông tin khách hàng nhận được chưa kịp thời và
chính xác hoặc không đúng bộ phận.
Đường dây nóng:
Hiện tại hệ thống ngân hàng chưa có đường dây nóng, số điện thoại cung cấp
đến khách hàng để giải đáp thắc mắc là phòng tổng hợp. Tuy nhiên, phòng tổng hợp
không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, không thực hiện các giao dịch với khách
hàng nên không giải đáp trực tiếp cho khách hàng mà phải thông qua các phòng kinh
45
doanh. Hơn nữa, số điện thoại này chỉ có thể liên hệ được trong thời gian hành chính.
Những vấn đề tồn tại này đang gây mất thời gian cho cả khách hàng và chưa làm hài
lòng được những khách hàng có thắc mắc cần giải quyết kịp thời.
VIB có đường dây nóng chung cho toàn bộ hệ thống, tuy nhiên những nhân
viên trả lời chỉ giải đáp được phần nào thắc mắc của khách hàng, không nắm bắt được
chi tiết thắc mắc của khách hàng để giải thích cặn kẽ, thấu đáo cho khách hàng hiểu.
Nhìn chung, các công cụ tương tác với khách hàng của ngân hàng hiện tại vẫn
còn ở mức độ “thô sơ”, đơn giản. Những công cụ tối ưu chưa được hệ thống ngân
hàng sử dụng vì vậy các hoạt động tương tác với khách hàng còn kém.”
2.2.1.5. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả về hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại
ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
Các kết quả về hoạt động quản lý QHKH tại ngân hàng VIB được thể hiện qua
bộ chỉ tiêu đánh giá bên trong và bên ngoài.
Đối với đánh giá về bên trong, kết quả hoạt động quản lý QHKH thể hiện qua
các chỉ tiêu về thu nhập, chi phí, lợi nhuận và thị phần từ hoạt động kinh doanh của
ngân hàng.
Về thu nhập
Bảng 2.5:Thu nhập từ hoạt động kinh doanh qua các năm
(Đơn vị: tỷ đồng)
Thực hiện đến Thực hiện đến Thực hiện đến Chỉ tiêu 31/12/2017 31/12/2018 30/06/2019
Tổng thu nhập hoạt động 4330,936 4460,485 5440,581
Thu nhập từ hoạt động cho vay 4000,959 4110,178 2300,033
Thu nhập từ hoạt động huy 2800,456 3000,159 1200,215 động vốn
(Nguồn: Ban khách hàng, ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam, giai đoạn
2017- 2019)
Thu nhập từ hoạt động khác 400,521 500,148 200,333
Trong 3 năm qua, VIB đã mở rộng quy mô hoạt động và ngày càng phát triển.
Các công tác huy động vốn, sử dụng vốn được chú trọng, nhiều hình thức, tiếp cận,
46
tiếp thị, chăm sóc khách hàng đã tạo điều kiện để hệ thống ngân hàng hòa nhập và xu
thế phát triển chung và tăng cường khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác trên
địa bàn. Cùng với sự tăng nhanh của doanh số cho vay, doanh số thu nợ, dư nợ thì
nguồn thu nhập của ngân hàng năm 2018 tăng 102 % so với năm 2017, đến nửa đầu
năm 2019 thu nhập của ngân hàng thu nhập đạt 55% so với năm 2017 và 57% so với
năm 2018. Để có được kết quả này , hệ thống ngân hàng đã không ngừng nỗ lực củng
cố được vị thế của mình trong hoạt động kinh doanh tiền tệ trên toàn quốc. Quá trình
quản lý QHKH của ngân hàng đã được chú trọng nhiều hơn, công tác chăm sóc khách
hàng được ban lãnh đạo quan tâm sát sao, nhiều khách hàng biết đến các hoạt động
dịch vụ của ngân hàng cũng như những tiện ích thuận lợi khi sử dụng sản phẩm.
Tóm lại, trong 3 năm qua, VIB đã dần khẳng định vị trí của mình trên địa bàn,
không ngừng hoàn thiện mình và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng làm cho
doanh thu của ngân hàng ngày một tăng cao.
Về chi phí
Cùng với sự tăng lên của thu nhập thì chi phí từ hoạt động kinh doanh của VIB
cũng có những biến động trong các năm từ 2017 đến 2019. Chi phí cũng là một chỉ
tiêu phản ánh quy mô cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Việc
sử dụng chi phí một cách hiệu quả là một điều tốt vì điều đó làm tăng lợi nhuận cho
ngân hàng.
Bảng 2.6: Chi phí từ các hoạt động kinh doanh từ năm 2017 đến năm 2019
Thực hiện đến Thực hiện đến Thực hiện đến Chỉ tiêu 31/12/2017 31/12/2018 30/12/2019
Chi phí từ hoạt động 384,518 379,627 206,259
Chi trả lãi 101,314 163,809 73,420
Chi phí nhân viên 15,095 19,331 8,336
(Nguồn: Ban khách hàng, ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam, giai đoạn
2017- 2019)
Chi phí ngoài lãi 268,109 215,818 124,503
Trong 3 năm qua, chi phí từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng có xu hướng
giảm. Năm 2018 chi phí chỉ đạt 98% so với năm 2017, nửa đầu năm 2019 chi phí
47
bằng 45% so với năm 2018. Các chi phí này được phân bổ cho nhiều hoạt động như
chi trả lãi tiền gửi, tiền vay, chi trả lương cho nhân viên, và các chi phí hoạt đông
ngoài lãi khác. Năm 2017, hệ thống ngân hàng tích cực chi các chi phí quảng cáo,
truyền thông, xây dựng, mua sắm và tổ chức các sự kiện chăm sóc khách hàng lớn để
thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng. Việc này đã đem lại hiệu quả khi chi phí chi
trả lãi tăng chứng tỏ khách hàng tăng trong khi đó chi phí các năm 2018 và 2019
giảm. Đồng thời, chi lương của ngân hàng cũng tăng do trong năm 2018 hệ thống
ngân hàng đã tuyển thêm một lượng nhận viên đáng kể để phục vụ cho việc mở rộng
mạng lưới cũng như tăng cường nhân viên cho hệ thống ngân hàng, nâng cao khả
năng phục vụ khách hàng hơn nữa.
Về lợi nhuận
Bảng 2.7: Bảng lợi nhuận của ngân hàng từ năm 2017 đến năm 2019
Thực hiện đến Thực hiện đến Thực hiện đến Chỉ tiêu 31/12/2017 31/12/2018 30/12/2019
Kế hoạch 73,000 42,000 55,000
Thực hiện 66,858 38,321 49,418
(Nguồn: Ban khách hàng, ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam, giai đoạn
2017- 2019)
Tỷ lệ hoàn thành 91.5% 91.2% 89.8%
Từ việc mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động đã đem lại cho hệ thống ngân
hàng nguồn thu nhập đáng kể trong các năm qua. Lợi nhuận hàng năm đều tăng.
Năm 2018 lợi nhuận hệ thống ngân hàng tăng 135% so với năm 2017 và hoàn
thành 91.5% kế hoạch được giao, đến 30/12/2019 lợi nhuận của ngân hàng đạt 57%
so với năm 2018 và đạt 91.2% kế hoạch được giao.
“Ngay từ đầu, hệ thống ngân hàng đã xác định rõ “khách hàng là nguồn sống
của ngân hàng”, khách hàng là người tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng, vì vậy lợi nhuận
của ngân hàng có sự chuyển biến tốt như vậy là do sự đóng góp đáng kể của khách hàng.
Nguồn thu chủ yếu từ lợi nhuận của ngân hàng là từ hoạt động tín dụng. Đây có thể nói là
hoạt động chính của ngân hàng. Khách hàng tín dụng của ngân hàng phần lớn là kinh
doanh, những hoạt động kinh doanh của người dân trên địa phương gặp nhiều thuận lợi
48
đã tạo điều kiện cho khách hàng thực hiện tốt nghĩa vụ trả nợ vay cho ngân hàng. Đây là
nguồn thu chính đem lại lợi nhuận tăng cho hệ thống ngân hàng qua các năm. Hệ thống
ngân hàng đã có những chính sách về giá cạnh tranh, chính sách về chăm sóc khách hàng
tốt để thu hút các khách hàng tới ngân hàng.
Doanh thu hàng năm vẫn tăng và chi phí giảm giúp cho lợi nhuận của ngân
hàng tăng cao. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy hệ thống ngân hàng đang trên đà phát
triển.
Về thị phần
Hiện nay, tại Việt Nam có các ngân hàng như Vietcombank, ngân hàng BIDV,
ngân hàng nông nghiêp, ngân hàng SHB, ngân hàng MB, ngân hàng ACB, ngân hàng
Maritimebank. Đây là nơi tập trung dân cư đông đúc, dân cư phần lớn làm nghề kinh
doanh buôn bán mang lại nhiều tiềm năng khai thác cho ngân hàng. Tuy nhiên, sự
cạnh tranh với các ngân hàng khác cũng ngày càng gay gắt. Là một hệ thống ngân
hàng thuộc hệ thống ngân hàng VIB Việt Nam, một trong các NHTM lớn nhất nước,
lại mang ưu thế là ngân hàng đầu tiên tại khu vực nên hệ thống ngân hàng VIB chiếm
thị phần lớn tại thị trường ngân hàng tại VIB. Hệ thống ngân hàng cung cấp đến các
khách hàng các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
Hơn thế nữa, với thương hiệu VIB các cán bộ hệ thống ngân hàng không ngừng nỗ
lực nâng cao thái độ , chất lượng sản phẩm để giữ chân các khách hàng truyền thống
và tiếp thị các khách hàng mới đến hệ thống ngân hàng.
Đánh giá bên ngoài
Kết quả hoạt động quản lý QHKH của VIB không chỉ được đánh giá qua các
chỉ tiêu nội bộ bên trong mà nó còn thể hiện qua bên ngoài. Điều này được phản ánh
qua thái độ và sự hài lòng của khách hàng về các sản phẩm dịch vụ và nhân viên của
ngân hàng.
VIB đã thực hiện tương tác với khách hàng thông qua việc thường xuyên tổ
chức đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
phong cách giao dịch, trình tự thủ tục, chính sách giá, tiện ích sản phẩm…của ngân
hàng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 nhằm đánh giá chất lượng phục vụ của ngân
hàng.
49
Trong quý 4/ 2019 hệ thống ngân hàng đã khảo sát 250 khách hàng về các nội
dung như cơ sở vật chất, nhân viên, quá trình giao dịch, chăm sóc khách hàng, tính
năng tiện ích của sản phẩm và các chương trình khuyến mại. Qua các phiếu khảo sát
khách hàng cho thấy đa số các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp đều đang khá hài
lòng về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng như chính sách chăm sóc khách hàng khi
quan hệ tại hệ thống ngân hàng, cụ thể như sau:”
a) Về các sản phẩm – dịch vụ
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng
Nội dung câu hỏi % Mức độ đồng ý
Không đồng ý Hoàn toàn
đồng ý
1 3 4 5 2
Sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng 0% 19% 42% 39% 0%
nhu cầu của KH
Tính năng, tiện ích của sản phẩm 0% 0% 24% 40% 36%
dịch vụ cạnh tranh hơn so với
NHTM khác
Các chương trình khuyến mãi luôn 0% 0% 21% 49% 30%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
hấp dẫn và cạnh tranh
Các sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng được khách hàng đánh giá tương đối
tốt về sự đa dạng, tiện ích nổi trội đáp ứng các nhu cầu của mọi khách hàng. Bên cạnh
đó, hệ thống ngân hàng còn thường xuyên đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp
dẫn để thu hút khách hàng. Phần lớn khách hàng lựa chọn hoàn toàn đồng ý ở mức độ
4, và vẫn có một số ít khách hàng lựa chọn ở mức độ 3. Điều này cho thấy khách hàng
chưa thực sự hài lòng về các sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy, hệ thống
ngân hàng cần tìm hiểu thêm để cải thiện hơn đáp ứng được nhiều hơn nhu cầu của
khách hàng.
b) Về giá cả – lãi suất
50
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về giá cả - lãi suất của ngân hàng
Nội dung câu hỏi % Mức độ đồng ý
Không đồng ý – Hoàn toàn
đồng ý
1 2 3 4 5
0% 0% 10% 35% 55% Mức lãi suất hấp dẫn
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
0% 0% 8% 44% 48% Mức Phí giao dịch hợp lý
Lãi suất là một trong những yếu tố quan trọng trong quyết định mua bán của
khách hàng. Hiện nay, trên địa bàn VIB có rất nhiều ngân hàng, mỗi ngân hàng đều
đưa ra những mức lãi suất hết sức cạnh tranh để thu hút khách hàng về ngân hàng
mình, vì vậy việc tính toán lãi suất sao vừa hài lòng khách hàng mà vừa đem lại lợi
nhuận cho hệ thống ngân hàng là một việc rất khó. Tuy nhiên, qua khảo sát cho thấy,
phần lớn các khách hàng giao dịch đều hài lòng với mức lãi suất của ngân hàng. Đây
có thể coi là một thành công của ngân hàng.
c) Về thái độ và kỹ năng của nhân viên
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về thái độ và kỹ năng của nhân viên ngân hàng
Nội dung câu hỏi % Mức độ đồng ý
Không đồng ý – Hoàn toàn
đồng ý
1 3 4 5 2
0% Chủ động giúp đỡ KH, thực hiện 0% 15% 42% 43%
tốt những yêu cầu của KH
Luôn lịch thiệp, thân thiện với KH 0% 0% 4% 52% 44%
Chủ động tư vấn sản phẩm dịch vụ 0% 0% 5% 47% 48%
phù hợp, CTKM cho KH
Hướng dẫn thủ tục cho KH đầy đủ 0% 0% 3% 37% 60%
và dễ hiểu
Xử lý nghiệp vụ nhanh chóng, 0% 0% 2% 39% 59%
51
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
chính xác
Nhân viên là người tiếp xúc trực tiếp, hướng dẫn và tư vấn khách hàng. Đây có
thể nói là những người giữ chân khách hàng cũng như làm tăng số lượng khách hàng
tới ngân hàng.
Qua bảng trên ta thấy rằng, tốc độ xử lý công việc của nhân viên ngân hàng
được khách hàng đánh giá tương đối tốt, hầu hết các sản phẩm của ngân hàng đều
được phục vụ nhanh chóng và chính xác. Đồng thời thái độ của nhân viên rất tốt, được
khách hàng đánh giá cao. Có thể nói đây là một lợi thế để gìn giữ khách hàng cũ cũng
như thu hút khách hàng mới, vì nhân viên đã tạo được ấn tượng tốt trong lòng khách
hàng, nên hy vọng rằng bất cứ khi nào khách hàng cần thì họ sẽ đến với ngân hàng.
d) Về sự hài lòng của khách hàng
Bảng 2.11 : Kết quả khảo sát về sự hài lòng của khách hàng
Nội dung câu hỏi % Mức độ đồng ý
Không đồng ý – Hoàn toàn
đồng ý
1 2 3 4 5
Tôi hoàn toàn hài lòng khi giao 0% 0% 0% 35% 65%
dịch với VieinBank
Tôi sẽ tiếp tục giao dịch với VIB 0% 0% 3% 45% 52%
khi có nhu cầu trong thời gian tới
Tôi sẽ giới thiệu người khác đến 0% 0% 6% 38% 56%
giao dịch tại VIB
VIB là ngân hàng giao dịch chính 0% 0% 4% 35% 61%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
của tôi
Mục tiêu chính của quá trình quản lý QHKH tại hệ thống ngân hàng đó là làm
hài lòng được khách hàng, giữ chân khách hàng cũ và thu hút các khách hàng mới.
Qua bảng kết quả điều tra, hệ thống ngân hàng VIB đã phần nào đạt được mục tiêu
52
của mình. Về các chính sách lãi suất, chăm sóc khách hàng, sản phẩm đa dạng đã làm
hài lòng được một số lượng khách hàng nhất định. Hơn thế nữa, các khách hàng còn
lựa chọn VIB là ngân hàng giao dịch chính cho nhu cầu của mình và giới thiệu ngân
hàng tới những người quen.
Thông qua đợt khảo sát, hệ thống ngân hàng hiểu hơn được nhu cầu, mong
muốn của khách hàng cũng như nhìn nhận khách quan hơn về thái độ phục vụ của
nhân viên với khách hàng. Dựa vào đó, ban lãnh đạo hệ thống ngân hàng có những
quy định, biện pháp chấn chỉnh đội ngũ nhân viên và cải thiện quy trình chăm sóc
khách hàng.
VIB Việt Nam nói chung và VIB nói riêng đã nỗ lực cải thiện và ngày càng
đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ giá trị dành cho khách hàng. Hiện nay,VIB
cung cấp hơn 150 sản phẩm và dịch vụ đã phần nào đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Các phòng ban trong hệ thống ngân hàng đã phối hợp chặt chẽ với nhau trong việc
cung cấp giá trị cho khách hàng, cải thiện việc thu thập thông tin để tránh gây phiền
hà cho khách hàng, nhanh chóng tiếp nhận,phản hồi và giải quyết thông tin từ khách
hàng chính xác. Hơn nữa, hệ thống ngân hàng đã xây dựng hệ thống công nghệ hiện
đại nên thời gian cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng đã được cải thiện nhanh
chóng hơn , tiết kiệm thời gian giao dịch của khách hàng, từ đó thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Đội ngũ cán bộ của VIB ngày càng được nâng cao về chất lượng và trẻ
hóa.
2.2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến kết quả quản lý quan hệ khách hàng hàng
tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
2.2.2.1. Văn hóa của ngân hàng ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
VIB được xây dựng khang trang với các phòng ban được bài trí theo tiêu
chuẩn quy định của VIB. Hệ thống ngân hàng có một trụ sở chính và 5 phòng giao
dịch trực thuộc.
Các phòng giao dịch với khách hàng được đảm bảo có không gian rộng rãi,
phù hợp với lượng khách hàng thường xuyên giao dịch, đầy đủ các tiêu chuẩn về ánh
sáng, không khí, phương tiện làm việc và chỗ ngồi cần thiết cho khách hàng chờ giao
dịch. Logo, triết lý kinh doanh và slogan của VIB được đặt ở vị trí trung tâm sao cho
53
khách hàng có thể dễ nhận biết. Các quầy giao dịch được bố trí liên hoàn, hợp lý theo
quy trình nghiệp vụ, có biển tên chỉ dẫn rõ ràng, hạn chế thấp nhất sự di chuyển của
khách hàng khi giao dịch. Thông tin về sản phẩm, dịch vụ và các thông tin khác về
VIB trên tờ rơi, bảng điện tử hoặc các ấn phẩm khác được sắp xếp ngăn nắp, thuận
tiện, bắt mắt nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng.
“Phòng làm việc từ hội sở chính đến các hệ thống ngân hàng được bố trí đồng
nhất về màu sắc và cách bài trí sao cho tương đồng với biểu tượng logo của VIB. Bàn
làm việc cho nhân viên được thiết kế đồng bộ, ghế ngồi có cùng chủng loại, kích cỡ,
màu sắc, có thể điều chỉnh cao thấp và có bánh xe di chuyển được. Cách bày trí các
phòng rộng rãi, thoáng đãng tạo hứng khởi làm việc cho cán bộ nhân viên trong ngân
hàng. Biển chức danh của lãnh đạo, quản lý hoặc nhân viên phải được đặt ngay trên
bàn làm việc, hướng quay ra phía trước để khách hàng có thể đọc được.
Hàng năm, VIB đều tổ chức các sự kiện văn hóa như “Gặp mặt thường niên”
và tặng quà cho toàn thể các cán bộ nhân viên trong ngân hàng đã nghỉ hưu, gia đình
ban lãnh đạo; “Ngày hội truyền thống” nhân ngày kỷ niệm thành lập ngân hàng công
thương Việt Nam, “Tuần lễ văn hóa VIB” nhằm tôn vinh các giá trị văn hóa tới toàn
thể cán bộ, nhân viên trong toàn hệ thống, thể thiện thông qua hệ thống giải thưởng
văn hóa VIB được tổ chức thường niên. Giải thưởng này được trao với mục đích
khuyến khích, động viên các đơn vị, cá nhân xây dựng tinh thần văn hóa VIB.
Thêm nữa, tại VIB nói riêng và hệ thống ngân hàng công thương Việt Nam nói
chung, đội ngũ nhân viên nữ vào các ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngày phụ nữ Việt Nam
20/10, ban lãnh đạo hệ thống ngân hàng đều tổ chức gặp mặt và trao quà cho chị em
nhằm tôn vinh vẻ đẹp của người phụ nữ.
Bên cạnh đó, các phong trào văn nghệ, thể thao đều được các nhân viên tại hệ
thống ngân hàng đều quan tâm và tham gia tích cực. Các hoạt động rất sôi nổi, hữu
ích, giúp mọi người cảm thấy thoải mái, gần gũi và hiểu nhau hơn.
Chiến lược quản lý QHKH của VIB được xây dựng trên cơ sở nền tảng văn
hóa của VIB, nó đảm bảo được độ phù hợp và khả thi cho chiến lược này. Kết quả của
quản lý QHKH thể hiện rõ ở số lượng khách hàng của VIB ngày càng tăng lên. Điều
đó thể hiện ở phong cách giao tiếp, ngôn ngữ, trang phục giao dịch của mỗi cán bộ đã
54
góp phần không nhỏ trong việc tạo ấn tượng thân quen, thiện chí đối với khách hàng.
Các cán bộ nhân viên đều mặc đồng phục theo đúng quy định của VIB, trang phục
gọn gàng, sáng sủa, đeo thẻ tên, logo VIB trong thời gian làm việc cũng như đi giao
dịch. Văn hóa giao tiếp từ cách chào hỏi, nói chuyện trực tiếp hoặc qua điện thoại với
khách hàng, giao tiếp với lãnh đạo và đồng nghiệp cho đến những hành vi ứng xử
khác.
Với một ngân hàng có văn hóa doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ như VIB thì
việc ứng dụng quản lý QHKH vào các hoạt động của ngân hàng sẽ trở lên dễ dàng
hơn rất nhiều. Khi có một nền văn hóa mạnh, các cán bộ, nhân viên sẽ có tinh thần
đoàn kết mạnh mẽ, sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa tất cả các phòng ban. Ví dụ như
việc thu thập thông tin khách hàng đòi hỏi sự hợp tác rất lớn của phòng dịch vụ khách
hàng, còn về công nghệ ứng dụng thì lại cần đến sự hỗ trợ của tổ điện toán. Do vậy
với một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc, VIB có cơ sở rất tốt để triển khai
hệ thống quản lý QHKH trên toàn bộ hệ thống ngân hàng.”
2.2.2.2. Công nghệ, phần mềm quản lý quan hệ khách hàng của ngân hàng thương
mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
“Cùng với toàn hệ thống ngân hàng VIB trong cả nước, VIB đã đưa hệ thống
Contact-center vào quá trình thực hiện quan hệ khách hàng của mình. Đây là giải
pháp kỹ thuật và công nghệ thông tin trong quản lý QHKH thông qua trung tâm chăm
sóc, hỗ trợ khách hàng. Contact Center là hệ thống tư vấn hỗ trợ khách hàng từ xa,
giới thiệu các chương trình, dịch vụ mới của ngân hàng tới khách hàng, giải đáp thắc
mắc của khách hàng. Đây cũng là công cụ thu thập thông tin khách hàng hữu dụng.
Công nghệ mới giúp tích hợp toàn bộ thông tin của khách hàng từ nhiều kênh khác
nhau, vì vậy việc duy trì cũng như phát triển mối quan hệ với khách hàng trở nên dễ
dàng hơn. Cùng với sự cập nhật dữ liệu chính xác, kịp thời, khả năng khai thác, phân
tích dữ liệu có chất lượng, là một phương pháp cung cấp, chia sẻ thông tin vừa mang
tính định lượng, vừa mang tính tổng quan, chắc chắn ngân hàng cũng như khách hàng
sẽ cảm thấy tiện lợi hơn.
Bên cạnh đó, công nghệ mới này vẫn chưa được hệ thống ngân hàng sử dụng
hiệu quả, chưa xây dựng được thành một hệ thống hiện đại, đầy đủ chức năng. Mặc
55
dù, giải pháp này gồm phương thức liên lạc đa kênh (điện thoại, chat, e-mail, fax, gửi
tin nhắn tức thời) nhưng vẫn chưa được tích hợp các công cụ Video Confference hay
Audio Confference để có thể trả lời tự động thông minh, xếp hàng cho các kênh liên
lạc hay việc đối thoại trực tiếp cho khách hàng.
Nhìn chung, các kênh thu thập thông tin về khách hàng của ngân hàng đa dạng,
phong phú. Với việc áp dụng công nghệ mới, việc thu thập thông tin, phân tích thông
tin, phản ứng đối với khách hàng trở nên nhanh chóng và thuận tiện hơn rất nhiều.
Tuy nhiên, cần đầu tư để xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng hiện đại và
nhiều tính năng hơn nữa, để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.”
2.2.2.3. Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên của ngân hàng thương mại cổ phần
Quốc tế Việt Nam
Con người là yếu tố quan trọng và quyết định sự thay đổi trong tổ chức. Mặc
dù đã nhận thức được tầm quan trọng của quản lý qua hệ khách hàng nhưng các doanh
nghiệp mới chỉ dừng lại ở giải pháp đầu tư công nghệ đơn thuần. Tuy nhiên, nếu con
người không sẵn sàng hoặc không có khả năng sử dụng công nghệ hiệu quả thì công
nghệ có hiện đại đến mấy cũng không đem lại những biến đổi tích cực cho hoạt động
quản lý quan hệ khách hàng. Vì vậy, yếu tố con người cần được quan tâm và đầu tư
trong chiến lược quản lý QHKH. Những giá trị, tư tưởng, ý thức – các nền tảng văn
hoá tổ chức là vấn đề cốt lõi giúp doanh nghiệp biến những ý tưởng, mục tiêu thành
những hành động cụ thể.
Ý thức được vấn đề đó, VIB đề cao công tác đào tạo nhân viên nhằm hướng tới
phục vụ khách hàng tốt nhất. VIB cố gắng rèn luyện những phẩm chất tốt của tất cả
nhân viên: tôn trọng lãnh đạo, khách hàng và đồng nghiệp; đoàn kết và giúp đỡ nhau
trong công việc; trung thực, sáng tạo và chủ động trong công việc; có tinh thần cầu
tiến, ham học hỏi và say mê trong công việc; làm việc có trách nhiệm và năng suất
cao.
Hiện nay, tại VIB có 8000 nhân viên, trong đó 7800 người có bằng từ đại học
trở lên. Đội ngũ nhân viên đều được tuyển chọn từ những trường đại học lớn tại Việt
Nam, am hiểu kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ. VIB không ngừng trẻ hóa đội ngũ
56
cán bộ và thường xuyên cử cán bộ đi học và nâng cao chuyên môn tại trường đào tạo
nguồn nhân lực VIB.
Cùng với việc nâng cao nhận thức cho nhân viên về công tác quản lý QHKH,
VIB luôn quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu phát triển toàn diện của nhân viên thể
hiện qua những chính sách và chế độ sau:
Chính sách lương thưởng: VIB ngoài chi trả lương hàng tháng cho CB-NV,
VIB còn thưởng tháng, thưởngtheo năng suất từng quý, tùy theo mức độ hoàn thành
chỉ tiêu và nhiệm vụ của từng cá nhân và đơn vị cuối năm sẽ xét thưởng.
“Chế độ nâng lương: bên cạnh việc xét nâng bậc lương theo định kỳ, những
nhân viên có thành tích tốt, có sáng tạo trong công tác sẽ được nâng bậc trước hạn để
động viên kip thời những lao động giỏi, tạo môi trường cạnh tranh và thúc đẩy nhân
viên không ngừng cố gắng và nỗ lực.
Cơ hội thăng tiến: việc mở rộng quy mô và mạng lưới sẽ đem lại nhiều cơ hội
cho nhân viên thăng tiến. Trong công tác bổ nhiệm và đề bạt cán bộ, VIB luôn ưu tiên
và dành cơ hội cho nhân viên nội bộ, sau đó mới xét đến việc tuyển dụng bên ngoài.
Chính sách đào tạo: trường đào tạo nguồn nhân lực VIB được trang bị cơ sở
vật chất hiện đại, đội ngũ giảng viên có nhiều kinh nghiệm công tác thực tế và giảng
dạy. Các khóa đào tạo liên tục được tổ chức với nội dung đa dạng nhằm cập nhật, phát
huy, hoàn thiện kiến thức và kinh nghiệm với từng vị trí công tác của từng nhân viên.
Hơn nữa, nhằm mục đích gắn lợi ích của nhân viên với lợi ích của cổ đông để
tối đa các giá trị của ngân hàng VIB còn có các chính sách bán cổ phần ưu đãi, cổ
phần thưởng cho cán bộ nhân viên, từ đó nhân viên VIB sẽ càng coi trọng việc phục
vụ khách hàng một cách tốt nhất vì khách hàng mang đến lợi ích cho ngân hàng cũng
chính là mang đến lợi ích cho họ.
Với đội ngũ nhân viên đông đảo cùng chiến lược đào tạo và phát triển hợp lý,
hệ thống ngân hàng VIB có đầu đủ điều kiện để áp dụng hệ thống quản lý QHKH một
cách thuận lợi, mang lại những giá trị to lớn cho ngân hàng trong tương lai.
57
2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
2.3.1. Kết quả đạt được
“- Bằng việc triển khai ứng dụng hệ thống quản lý QHKH, ngân hàng duy trì
được mối quan hệ tốt với khách hàng, chủ yếu là việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp
ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
- Hệ thống ngân hàng đã tiến hành giao dịch với khách hàng an toàn, đảm bảo
cho các thông tin cá nhân liên quan tới khách hàng, nâng cao uy tín của ngân hàng
trước khách hàng và các đối tác lớn.
- Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng giúp cho ngân hàng có thể cung cấp
các dịch vụ cá nhân tới từng đối tượng khách hàng, bằng hệ thống công nghệ hiện đại,
Vib đã đảm bảo cho khách hàng được phục vụ hiệu quả, nhanh chóng, kịp thời.
- Hệ thống quản lý QHKH giúp ngân hàng quản lý thông tin khách hàng tập
trung, có thể theo dõi được khách hàng có vấn đề liên quan như pháp luật, có hành vi
gian lận. Đặc biệt phần mềm nội bộ giúp hệ thống ngân hàng kiểm soát được các hoạt
động nghiệp vụ như kiểm soát được hạn mức tín dụng, hạn mức giao dịch, phân loại
nợ và trích lập dự phòng rủi ro…
- Hệ thống ngân hàng có thể cập nhập những thông tin mới nhất về sản phẩm
dịch vụ của mình thông qua hệ thống website, giúp cho việc tìm kiếm thông tin về sản
phẩm, dịch vụ của khách hàng trở nên dễ dàng và đơn giản hơn rất nhiều.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
- Hạn chế lớn nhất tại VIB là quy trình, kế hoạch chiến lược trong hoạt động
ứng dụng hệ thống quản lý QHKH còn chưa được thiết kế rõ ràng. Mặc dù các hoạt
động của ngân hàng đã trực tiếp ứng dụng những quy trình cơ bản của hệ thống quản
lý QHKH trong một doanh nghiệp nhưng việc nhận thức về quý trình ứng dụng và
chiến lược triển khai hệ thống còn chưa cao.
- Việc giao tiếp với khách hàng tại hệ thống ngân hàng chủ yếu diễn ra tại các
quầy giao dịch, khách hàng tự tìm đến ngân hàng. Đội ngũ kế toán và giao dịch viên
vẫn chưa được đào tạo kỹ lưỡng để xử lý các tình huống và thu thập thông tin từ
khách hàng một cách khéo léo, chuyên nghiệp. Do đó, chất lượng thông tin về khách
58
hàng trong hệ thống nội bộ chưa được đảm bảo, lượng thông tin về từng đối tượng
khách hàng cũng chưa đầy đủ và chi tiết.
- Chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban trong hệ thống ngân hàng
trong hoạt động quản lý QHKH. Tầm quan trọng của việc chia sẻ thông tin trong nội
bộ hệ thống ngân hàng vẫn chưa được đánh giá đúng mức.
- Chưa có sự hỗ trợ chăm sóc khách hàng tiềm năng, khách hàng đã và đang sử
dụng dịch vụ của ngân hàng như gửi email tự động, nhắn tin SMS, chưa có công nghệ
lọc danh sách theo nhiều tiêu chí khác nhau cung cấp dữ liệu cho các phòng ban
chuyên môn thực hiện các chiến lược của mình.”
Sở dĩ có các hạn chế trên là do một số nguyên nhân như sau:
- Nguyên nhân chủ quan: các sản phẩm còn đơn điệu, chưa đa dạng và tiện
ích cho khách hàng, Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng chưa thực sự
phong phú, chưa đáp ứng được hết nhu cầu của khách. Đội ngũ cán bộ
nhân viên ngân hàng chưa được chú trọng đào tạo dẫn đến thụ động trong
việc chăm sóc khách hàng.
- Nguyên nhân khách quan: ngân hàng muốn gia tăng chất lượng chăm sóc
khách hàng bằng việc đầu tư vào hệ thống CRM, Nhưng để khai thác hết
hiệu quả từ hoạt động CRM mang lại, ngân hàng phải hiểu rõ nó. Việc đầu
tư vào hoạt động công nghệ cần gắn liền với mục tiêu CRM và phù hợp với
năng lực của ngân hàng thì mới mang lại hiệu quả.
59
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Có thể thấy hoạt động quản lý QHKH tại Ngân hàng VIB đã có những dấu ấn
nhất định, hoạt động kinh doanh của ngân hàng bước đầu có tiến triển. Tuy nhiên,
việc ứng dụng quản lý QHKH chưa khoa học, chưa là một hệ thống chính thức, mới
chỉ là các hoạt động riêng lẻ, tự phát. Tại hệ thống ngân hàng, thông tin khách hàng
chưa đầy đủ, đơn giản chưa tận dụng được những thông có sẵn, trong hệ thống chưa
có sự thống nhất về quản lý khách hàng. Nguyên nhân một phần là do hiểu biết của
cán bộ nhân viên về quản lý QHKH còn hạn hẹp, chưa có hệ thống quản lý quan hệ
khách hàng thống nhất hoàn chỉnh. Chương 2 đưa ra những tồn tại đang gây cản trở
cho sự phát triển cũng như làm giảm chất lượng dịch vụ tại ngân hàng VIB trong bối
cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Để khắc phục những vướng mắc này, luận văn xin đề ra
các giải pháp trong chương 3 - "Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý quan hệ
khách hàng tại ngân hàng VIB"
60
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ
VIỆT NAM
3.1. Định hướng hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
3.1.1. Xu hướng phát triển của lĩnh vực ngân hàng Việt Nam đến năm 2025
Nền kinh tế thị trường hiện nay đang ngày càng phát triển và không ngừng
biến đổi. Ngành ngân hàng cũng gặp phải những khó khăn để kịp thích nghi với
những sự thay đổi đó. Chính vì vậy thách thức đối với lĩnh vực ngân hàng Việt Nam
đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức.
- Lợi thế cạnh tranh có nguy cơ suy giảm đối với các tổ chức tín dụng (TCTD)
trong nước khi số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và
trình độ quản lý tham gia vào thị trường tài chính nội địa ngày càng tăng.
- Mở cửa thị trường tài chính trong nước cũng làm gia tăng rủi ro do những tác
động từ bên ngoài.
- Vấn đề qui mô và năng lực tài chính của các định chế tài chính còn rất nhỏ bé
so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Cho tới thời điểm hiện nay, chưa có
một định chế tài chính nào có phạm vi hoạt động mang tính khu vực và toàn cầu.
- Cấu trúc của khu vực ngân hàng hiện nay đã đa dạng về hình thức sở hữu và
loại hình hoạt động. Tuy nhiên, đã có sự phát triển không đều của các loại hình định
chế này. Trong đó, vai trò chủ đạo của các ngân hàng TMNN đang dần lu mờ đi, chưa
khẳng định rõ khía cạnh của tính chủ đạo; các ngân hàng TMCP về thị phần hoạt động
có sự phân chia rõ nét. Một số các ngân hàng TMCP có quy mô lớn về vốn, năng lực
cạnh tranh tốt, chiếm một thị phần đáng kể trong khu vực ngân hàng, nhưng vẫn tồn
tại một số các ngân hàng TMCP có quy mô rất nhỏ, khó có thể cạnh tranh hoạt động
và trụ vững về tài chính trong dài hạn; các định chế tài chính phi ngân hàng phát triển
ở mức hạn chế, thiếu các định chế tài chính vi mô.
Mặt khác, việc cung cấp các sản phẩm tài chính và dịch vụ ngân hàng còn chưa
bao trùm các vùng lãnh thổ, các loại hình sản xuất kinh doanh. Các TCTD tập trung
chủ yếu ở thành phố và đô thị lớn, trong khi ở các vùng nông thôn, đô thị nhỏ và nhất
61
là vùng sâu, vùng xa, các doanh nghiệp vừa và nhỏ khả năng tiếp cận dịch vụ ngân
hàng còn khó khăn.
Với cấu trúc như vậy, nếu không có sự cải cách mãnh liệt khó có thể bảo đảm
sự phát triển khu vực ngân hàng ổn định, vững mạnh, cạnh tranh được trên thị trường
khu vực và toàn cầu.
“- Một trong những vấn đề trọng tâm của hệ thống các TCTD là chất lượng
vay - chất lượng của những khoản vay đã thực hiện và những khoản vay mới cho
nền kinh tế. Năng lực quản lý nói chung và kỹ năng quản lý rủi ro nói riêng chưa được
phát triển đầy đủ để giải quyết một cách hiệu quả các rủi ro về thị trường và hoạt
động. Chế độ báo cáo tài chính của các TCTD nội địa và công khai các báo cáo tài
chính đó vẫn còn thấp hơn một khoảng xa so với các chuẩn mực quốc tế, nên khó
đánh giá chính xác và minh bạch về sự lành mạnh của TCTD.
- Hệ thống thanh tra giám sát và các quy định an toàn, thận trọng còn có
khoảng cách xa với khu vực và thế giới.
- Hạ tầng tài chính phát triển chưa đầy đủ (công nghệ, hệ thống thanh toán, thị
trường liên ngân hàng..) là thách thức không nhỏ để phát triển một khu vực ngân hàng
ổn định.
- Chất lượng nguồn nhân lực trong khu vực ngân hàng còn nhiều bất cập, số
lượng cán bộ có kỹ năng nghiệp vụ cũng như quản lý điều hành và hoạch định chính
sách tốt còn ít, các chương trình đào tạo còn chưa thật sát với yêu cầu thực tế. Bên
cạnh đó, vấn đề đạo đức nghề nghiệp hiện cũng đang là một thách thức lớn.
Tới năm 2023 lĩnh vực ngân hàng khó có thể xác định được một cách chính
xác, nhưng với những thách thức mà ngành ngân hàng đang phải đối mặt hiện nay, xu
hướng của ngành ngân hàng có thể phát triển theo hướng sau:
- Từ nay đến 2020 hệ thống ngân hàng Việt Nam sẽ tiếp tục xây dựng hệ thống
phát triển bền vững và đảm bảo sự ổn định tại thị trường tài chính.
- Các NHTM, tổ chức tín dụng trong nước đổi mới mô tình tổ chức, mở rộng
quy mô xuyên quốc gia, nâng cao năng lực cạnh tranh, quản lý kinh doanh, quản lý
rủi ro, xây dựng các chính sách tín dụng mới tạo điều kiện tiếp cận nguồn vốn cho các
doanh nghiệp.
62
- Ngân hàng nhà nước là người điều khiển trên thị thường tiền tệ, đưa ra các
quyết sách của mình, tạo nên môi trường pháp lý thuận lợi cho các tổ chức tín dụng
phát triển.”
3.1.2. Chiến lược kinh doanh của VIB đến năm 2025
Trong giai đoạn 2020-2025, VIB theo các chuẩn mực tốt nhất, chú trọng đến
quy chuẩn các chức năng nhiệm vụ trong tổ chức, tăng cường cơ chế vận hành hiệu
quả của các chủ thể HĐQT, BKS, BĐH và các hội đồng, ủy ban trực thuộc. Đồng
thời, HĐQT sẽ hoàn thiện cơ chế tương tác giữa HĐQT với BĐH, giữa Tổng Giám
đốc (TGĐ) với BĐH và với các khối kinh doanh, vận dụng các chuẩn mực quốc tế
trong kiểm soát nội bộ, kiểm soát rủi ro, kiểm soát tài chính và tuân thủ. Tiến tới niêm
yết cổ phiếu của VIB trên Sàn giao dịch HOSE để hoàn thiện hơn nữa về mô hình
hoạt động, công bố thông tin và quan hệ cổ đông.
Tất cả những trọng tâm nêu trên nhằm giúp VIB đạt được các chỉ tiêu kinh
doanh định hướng cho nhiệm kỳ tới của HĐQT, đó là
Tăng trưởng 20%-30% hàng năm đối với các chỉ số cơ bản: dư nợ, huy động
khách hàng và lợi nhuận.
Luôn duy trì tỷ lệ nợ xấu thực chất dưới 2%.
Top 5 các ngân hàng có chỉ số sức mạnh tài chính tốt nhất Việt Nam (hoặc chỉ
số tương đương) theo đánh giá của Moody’s.
Duy trì thu nhập hấp dẫn cho cổ đông với tổng mức chi trả cổ tức và cổ phiếu
thưởng ở mức 15%-25%/năm.
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
3.2.1. Hoàn thiện xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ
phần Quốc tế Việt Nam
“Một CSDL hoàn chỉnh là ứng đầy đủ các chức năng như tính bảo mật của dữ
liệu: phân quyền nhập, khai thác thông tin đối với từng chức danh, từng cán bộ cụ thể,
khả năng liên kết giữa những thông tin rời rạc, mã hóa các thông tin lưu trữ để thuận
tiện trong quá trình khai thác phải được cập nhật thường xuyên, đầy đủ, các thông tin
được cập nhật phải có bằng chứng lưu trữ. Để có được một CSDL hoàn chỉnh VIB
63
cần bổ sung thêm về các thông tin khách hàng và triển khai thực hiện quá trình này
tuần tự, phối kết hợp giữa các bộ phận với nhau.
-Bổ sung thêm thông tin về khách hàng: CSDL khách hàng trong Module CIF
chính là điều kiện rất thuận lợi cho việc sửa đổi, bổ sung thêm các thông tin để xây
dựng một CSDL khách hàng hoàn chỉnh hơn phục vụ cho chiến lược quản lý QHKH
tạiVIB. Hiện nay các thông tin của khách hàng tại VIB mới chỉ dừng lại ở các thông
tin cá nhân cơ bản như tên, tuổi, địa chỉ…vì vậy, CSDL khách hàng tại VIB cần bổ
sung các thông tin như :
Các thông tin chung về tình hình kinh tế xã hội tại khu vực ngân hàng:
đây là thông tin phân tích chung về tình hình kinh tế, xã hội tại địa bàn của ngân hàng,
những thông tin này có ảnh hưởng tới đời sống cũng như ngành nghề kinh doanh của
khách hàng, những thuận lợi, khó khăn trong từng ngành nghề tại các thời điểm.
Thông tin về nhân viên giao dịch với khách hàng: mỗi khách hàng sẽ có một
nhân viên quản lý riêng, đây là người nắm rõ nhất các thông tin của khách hàng vì vậy
lưu trữ các thông tin quá trình tiếp xúc với khách hàng của nhân viên qua từng thời gian
là cần thiết. Bao gồm các thông tin: tên nhân viên, thời điểm làm việc, nội dung làm việc,
các yêu cầu của khách hàng, kết quả làm việc.
Các thông tin về tiềm năng phát triển của khách hàng như thời gian duy trì
quan hệ tiền gửi giữa khách hàng vàVIB, thông tin phản hồi từ các tác động
Marketing lưu trữ các thông tin phản hồi của khách hàng, các thông tin khác: thông
tin được tham khảo từ các cơ quan quản lý nhà nước, báo chí,…nguồn để thu thập
thông tin bổ sung: hồ sơ mở tài khoản, hồ sơ vay vốn, phiếu thăm dò ý kiến, hội nghị
khách hàng, hòm thư góp ý và các nguồn khác…
Tất cả các bộ phận thuộc toàn hệ thống nêu cao tinh thần trách nhiệm cung cấp
thông tin đầy đủ, chính xác, thường xuyên cho hệ thống thông tin nội bộ. Đặc biệt,
cần thống nhất quy định về các loại thông tin phải cung cấp mang tính bắt buộc và
những loại thông tin mang tính tham khảo để tập hợp theo khách hàng. Theo ngành
nghề, lĩnh vực hoặc theo tính chất thông tin(thông tin về tài chính, về thị trường, về
tình hình kinh tế xã hội,…)Thêm vào đó cần tăng cường trao đổi thông tin, học hỏi
kinh nghiệmgiữa giao dịch viên của các phòng ban và hội sở thông qua các hội nghị,
64
hội thảo, các lớp tập huấn về nghiệp vụ. Ngoài nguồn thông tin nội bộ rất quan trọng
trên, ngân hàng cần đa dạng hóa các nguồn thông tin từ bên ngoài vì đây là nguồn
thông tin rất phong phú và có tiềm năng khai thác rất lớn. Thông tin khách hàng thu
thập từ nhiều nguồn khác nhau, phải được cập nhật liên tục vào module CIF của hệ
thống. Tính liên kết trong xử lý thông tin khách hàng: chú trọng liên kết thôngtin
khách hàng từ các module nghiệp vụ khác nhau để tổng hợp, bao quát được các nhu
cầu nhằm phục vụ chu đáo hơn. Hiện tại, một số module nghiệp vụ chưa thể kết nối
được với nhau hoặc kết nối một phần thông tin dẫn đến công tác báo cáo, quản lý
cũng như đánh giá khách hàng chưa được thực hiệnhiệu quả
-Triển khai thực hiện:
Phối hợp giữa các phòng ban: quá trình triển khai hoàn thiện CSDL sẽ giao
các giao dịch viên tín dụng và kế toán thực hiện. VIB nên chủ động phối hợp về
phòng điện toán VIB trực tiếp hoàn thiện hệ thống CSDL khách hàng.
Theo dõi quá trình giải quyết yêu cầu: Tất cả các hồ sơ yêu cầu (yêucầu mới
dịch vụ; yêu cầu dịch vụ cộng thêm, nghiệp vụ) của khách hàng đều được theo dõi
tiến độ giải quyết theo một quy trình và thời hạn giải quyết với mỗi bước trong quy
trình đã được quy định. Những nguyên nhân hoặc là do VIB hoặc là do khách hàng
dẫn đến hồ sơ không được giải quyết hoặc giải quyết chậm hơn thời hạn quy định sẽ
được thể hiện để nhân viên giao dịch theo dõi. Các hồ sơ chưa được giải quyết sẽ đưa
vào danh sáchchờ và có thông báo gửi đến khách hàng biết lý do vì sao hồ sơ của
khách hàng chưa được giải quyết.
Tóm lại, việc xây dựng CSDL khách hàng nhằm phục vụ công tác kinh doanh
và đặc biệt là hệ thống quản lý dịch vụ khách hàng, nhưng hệ thống quản lý QHKH
chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu hệ thống ngân hàng thu thập được những dữ liệu
khách hàng đầy đủ và hợp lý.”
3.2.2. Phân tích dữ liệu khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế
Việt Nam
Phân tích CSDL khách hàng là việc chọn lọc các thông tin về khách hàng trong
CSDL để xây dựng thành các tiêu chí chung phục vụ cho việc xác định nhóm khách
65
hàng có khả năng đem lại lợi nhuận tốt nhất cho VIB và dự đoán hành vi trong tương
lai của khách hàng.
Đề tài tập trung vào phân tích CSDL khách hàng của VIB dựa trên các thông
số về khách hàng, thời gian sử dịch vụ của ngân hàng....Từ đó, phân loại khách hàng
thành từng nhóm theo mức độ khác nhau để làm cơ sở xây dựng chính sách cho từng
nhóm khách hàng.
Để phân đoạn khách hàng phù hợp với đặc điểm của khách hàng sử dụng dịch
vụ ngân hàng, phù hợp với điều kiện và khả năng của doanh nghiệp, VIB cần phân
loại khách hàng dựa trên các tiêu chí được nêu ra dưới đây
Giải pháp thực hiện tiến trình bao gồm 2 bước :
Bước 1: Xây dựng các tiêu chí phân loại khách hàng
Bước 2: Phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu
Xây dựng các tiêu chí phân loại khách hàng
Đối với khách hàng tín dụng
Hiện nay, tại VIB mới chỉ phân tích khách hàng theo các chỉ tiêu tài chính và
phi tài chính để chấm điểm xếp hạng tín dụng khách hàng theo các nhóm từ AAA,
AA, A, BBB, BB, B, C và D. Việc chấm điểm này chỉ là điều kiện để quyết định cho
vay khách hàng và chỉ ra mức độ rủi ro của khách hàng. Hai tiêu chí này chưa đủ để
phân loại khách hàng thành các nhóm được hưởng các chính sách riêng của ngân
hàng. Vì vậy, VIB cần phân tích các khách hàng theo các tiêu chí sau:
Tiêu chí 1: Phân loại khách hàng theo dư nợ tín dụng
Xem xét dư nợ tín dụng riêng cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh
nghiệp.
Bảng 3.1. Phân loại khách hàng theo dư nợ tín dụng
STT Khách hàng cá nhân Điểm
100 1 Dư nợ trên 5 tỷ đồng
70 2 Dư nợ từ 3 tỷ đồng đến dưới 5 tỷ đồng
30 3 Dư nợ từ 1 tỷ đồng đến dưới 3 tỷ đồng
4 Khách hàng doanh nghiệp Điểm
66
100 5 Dư nợ trên 20 tỷ đồng
60 6 Dư nợ từ 10 tỷ đồng đến dưới 20 tỷ đồng
+ Tiêu chí 2: Phân loại khách hàng theo thời gian quan hệ với ngân hàng Thời
30 7 Dư nợ từ 5 tỷ đồng đến dưới 10 tỷ đồng
gian quan hệ của khách hàng với ngân hàng càng lâu thì càng được ngân hàng chú
trọng và có nhiều chính sách ưu đãi nhất đinh. Ta có bảng phân loại khách hàng theo
thời gian quan hệ với ngân hàng.
Bảng 3.2: Điểm tính giá trị khách hàng theo thời gian quan hệ với ngân hàng
Thời gian quan hệ với ngân hàng Điểm
Trên 5 năm 100
Từ 3 đến 5 năm 75
Từ 1 đến 3 năm 50
Dưới 1 năm 25
+ Tiêu chí 3: Phân loại khách hàng theo loại hình doanh nghiệp (đối với
khách hàng doanh nghiệp) và theo nghề nghiệp (đối với khách hàng cá nhân)
-Theo loại hình doanh nghiệp: tùy theo từng định hướng cho vay trong từng kỳ
mà các điểm số dành cho các loại hình cho vay khác nhau. Ta có bảng phân loại khách
hàng theo loại hình doanh nghiệp như sau :
Bảng 3.3: Phân loại khách hàng theo loại hinh doanh nghiệp
STT Loại hình doanh Nghiệp Điểm
Công ty Nhà Nước 100 1
Công ty Cổ phần 80 2
Công ty trách nhiệm hữu hạn 60 3
Công ty tư nhân 40 4
Khác 20 5
Theo nghề nghiệp: nghề nghiệp cá nhân rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến
thu nhập và khả năng trả nợ của khách hàng. Một số điểm có thể đánh giá tiêu chí này
là :
67
Bảng 3.4: Phân loại khách hàng theo nghề nghiệp
STT Nghề nghiệp Điểm
Viên chức nhà nước 100 1
Cán bộ nhân viên Công ty cổ phần, tư nhân. 80 2
Tự kinh doanh 60 3
Hưu trí 40 4
Thất nghiệp 0 5
Sau khi đã thực hiện việc phân loại khách hàng theo 3 tiêu chí nêu trên, ngân
hàng sẽ tiến hành lựa chọn khách hàng mục tiêu trên cơ sở cho điểm tỷ trọng từng tiêu
chí với tổng điểm là 100 và đưa ra các nhóm khách hàng cụ thể tương ứng với mức
điểm quy định:
Đối với khách hàng doanh nghiệp
Bảng 3.5: Tỷ trọng chấm điểm khách hàng theo từng tiêu chí đối với dịch vụ tín
dụng
STT Chỉ tiêu Tỷ trọng
Dư nợ tín dụng 50% 1
Thời gian quan hệ với ngân hàng 30% 2
Loại hình doanh nghiệp 20% 3
Đối với khách hàng cá nhân
Bảng 3.6: Tỷ trọng chấm điểm khách hàng theo từng tiêu chí đối với dịch vụ tín
dụng
STT Chỉ tiêu Tỷ trọng
Dư nợ tín dụng 45% 1
Thời gian quan hệ với ngân hàng 30% 2
Nghề nghiệp 25% 3
Đối với khách hàng tiền gửi
Tại VIB đối với khách hàng tiền gửi, dữ liệu phân tích là số tiền khách hàng
gửi và thời gian quan hệ của khách hàng với ngân hàng. Điều này chưa thực sự rõ
68
rang và đầy đủ để phân loại khách hàng. Vì vậy, cần phân tích rõ hơn, chi tiết hơn các
chỉ tiêu để có cơ sở phân loại các nhóm khách hàng chuẩn xác nhất.
+ Tiêu chí 1: Phân nhóm khách hàng theo số dư tiền gởi bình quân:
Bảng 3.7: Điểm tính giá trị khách hàng dựa vào số dư tiền gửi bình quân
Số dư tiền gửi bình quân Điểm
Từ 1 tỷ trở lên 100
700 triệu ≤ TG < 1 tỷ 75
500 triệu ≤ TG < 700 triệu 50
Dưới 500 triệu 25
+ Tiêu chí 2: Phân nhóm khách hàng theo lợi ích mang lại từ hoạt động tiền gửi
Bảng 3.8: Điểm tính giá trị khách hàng qua thời gian gửi tiền
Thời gian gửi tiền của khách hàng Điểm
Trên 1 năm 100
6≤ Kỳ hạn < 12 tháng 75
3≤ Kỳ hạn < 6 tháng 50
< 3 tháng 25
+ Tiêu chí 3: Phân nhóm khách hàng theo thời gian quan hệ với ngân hàng:
Bảng 3.9: Điểm tính giá trị khách hàng theo thời gian quan hệ với ngân hàng
Thời gian quan hệ với ngân hàng Điểm
Trên 5 năm 100
Từ 3 đến 5 năm 75
Từ 1 đến 3 năm 50
Dưới 1 năm 25
Sau khi đã thực hiện việc phân loại khách hàng theo 3 tiêu chí nêu trên, ngân
hàng sẽ tiến hành lựa chọn khách hàng mục tiêu trên cơ sở cho điểm tỷ trọng từng tiêu
chí với tổng điểm là 100 và đưa ra các nhóm khách hàng cụ thể tương ứng với mức
điểm quy định. Ta có bảng điểm tỷ trọng từng chỉ tiêu:
69
Bảng 3.10: Điểm tỷ trọng từng chỉ tiêu
STT Chỉ tiêu Tỷ trọng điểm
1 Điểm số dư tiền gửi bình quân 45%
2 Điểm lợi ích khách hàng mang lại 40%
3 Thời gian quan hệ với ngân hàng 15%
3.2.3. Phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
Thông qua tính toán các chỉ tiêu đánh giá khách hàng trong cơ sở dữ liệu khách
hàng của VIB có thể phân thành 4 nhóm khách hàng với những đặc điểm riêng biệt.
Bảng 3.11: Đề xuất phân loại khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Quốc tế Việt
Nhóm khách
hàng Điểm Đặc điểm khách hàng
1 ≥ 75 Là các khách hàng quan hệ với ngân hàng lâu dài, mang lại lợi
ích lớn, thường xuyên sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. Đây
là nhóm khách hàng có giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng và lòng
trung thành cao. Cần đặt mục tiêu dành toàn bộ nguồn lực và đề
ra chính sách marketing phù hợp để bảo vệ, giữ chân khách hàng
một cách cao nhất.
2 75 ≥ Là các khách hàng mang lại lợi ích tương đối lớn, khách hàng
Tổng quan hệ tương đối lâu năm, đồng thời cũng hay sử dụng dịch vụ
điểm ≥ 60 của ngân hàng, sử dụng nhiều dịch vụ gia tăng, sử dụng với số
lượng lớn, phạm vi rộng. Đây là nhóm khách hàng có giá trị hiện
tại ở mức cao, giá trị tiềm năng và lòng trung thành ở mức độ
vừa phải. Cần đặt mục tiêu để duy trì, giữ chân khách hàng.
3 60 ≥ Là các khách hàng mang lại lợi ích tương đối lớn, tuy nhiên
Tổng khách hàng quan hệ chưa lâu. Đây là nhómkhách hàng có giá trị
điểm ≥ 45 hiện tại ở mức vừa phải, giá trị tiềm năng và lòng trung thành ở
mức độ trung bình. Cần đặt mục tiêu để giữ chân đồng thời dùng
70
mọi biện pháp đểthúc đẩy khách hàng.
4 < 45 Là các khách hàng mang lại lợi ích thấp hoặc khách hàng mới
quan hệ với ngân hàng và có khả năng chuyển qua các ngân
hàng khác nếu thấy có lợi. Đây là nhóm khách hàng có giá trị
hiện tại, giá trị tiềm năng và lòng trung thành ở mức độ thấp.
Cần đặt mục tiêu động viên, khuyến khích thay đổi, trường hợp
không thay đổi được thì có thể loại bỏ.
Mỗi nhóm khách hàng sau khi được phân loại và lựa chọn ở tiến trình đều có
những đặc điểm riêng và theo đó có những mục tiêu, chiến lược riêng dành cho từng
nhóm. Dựa trên cơ sở các nội dung đã xây dựng, VIB sẽ xây dựng chương trình cụ thể
đối với từng nhóm khách hàng như sau:
“- Đối với khách hàng loại 1: cá biệt hóa chương trình chăm sóc khách hàng,
mỗi hồ sơ khách hàng có chế độ chăm sóc riêng, phù hợp với hồ sơ đó để tạo ra sự
khác biệt mà không nhóm khách hàng nào có được. Khách hàng VIP: ưu tiên xử lý
tức thời mọi giao dịch, nhận được chăm sóc đặc biệt của nhân viên, được mời tham dự
hội nghị khách hàng hoặc những sự kiện xã hội do VIB tài trợ.
Nhận được sự ưu đãi của VIB dành cho người thân của khách hàng loại 1.
Nhân viên chăm sóc khách hàng liên hệ trực tiếp theo định kỳ hàng tháng để
tìm hiểu nhu cầu mới và mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ củaVIB.
Được thông báo, hướng dẫn, tư vấn, đào tạo trực tiếp các thông tin về chính
sách marketing, những thay đổi về chính sách và dịch vụ mới.
Tặng hoa sinh nhật/ngày thành lập, lễ tết
Miễn phí dịch vụ hỗ trợ
Ưu tiên sử dụng dịch vụ mới
Giao dịch tại địa điểm do khách hàng yêu cầu
Thời gian xử lý khiếu nại nhanh chóng kể từ khi nhận yêu cầu
Xử lý các yêu cầu đặc biệt của khách hàng
71
Đối với khách hàng loại 2 : được hưởng các chế độ chăm sóc khách hàng
mang tính kích thích mức độ sử dụng.
Nhận được sự ưu đãi của VIB dành cho người thân của khách hàng loại 2.
Nhân viên chăm sóc khách hàng liên hệ trực tiếp theo định kỳ hàng quý để tìm
hiểu nhu cầu mới và mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ củaVIB.
Được thông báo, hướng dẫn, tư vấn, đào tạo trực tiếp các thông tin về chính
sách marketing, những thay đổi về chính sách và dịch vụ mới.
Ưu tiên sử dụng các dịch vụ mới
Tặng hoa sinh nhật/ngày thành lập, lễ tết
Giảm giá 50% phí dịch vụ
Giao dịch tại địa điểm do khách hàng yêu cầu
Thời gian xử lý khiếu nại nhanh chóng kể từ khi nhận yêu cầu
Đối với khách hàng loại 3: được hưởng các chế độ chăm sóc khách hàng theo
chính sách dành cho khách hàng chung
Tặng hoa sinh nhật/ngày thành lập, lễ tết
Giảm giá 20% phí dịch vụ
Thời gian xử lý khiếu nại nhanh chóng kể từ khi nhận yêu cầu.
Đối với khách hàng loại 4 : được hưởng các chế độ chăm sóc khách hàng ở
mức tối thiểu theo quy định của ngành.
Hầu hết khách hàng khi sử dụng bất cứ dịch vụ ngân hàng nào đều mong muốn
được phục vụ một cách nhanh chóng, chính xác, an toàn và tiện lợi. Chính vì thế, để
đáp ứng các mong muốn nêu trên, VIB cần thực hiện nâng cao chất lượng dịch vụ,
chất lượng phục vụ và các giá trị gia tăng để tạo ra và gia tăng các giá trị dành cho
khách hàng.
Lựa chọn khách hàng mục tiêu
Trong 4 nhóm khách hàng trên, nhóm khách hàng mục tiêu của ngân hàng là 1,2,3.
Sau khi có kết quả phân loại khách hàng, bộ phận chuyên trách sẽ căn cứ vào
mục tiêu đối với từng phân đoạn để xây dựng chiến lược tương tác riêng và xác định
nguồn lực dành cho từng nhóm khách hàng.
72
Chiến lược đối với khách hàng loại 1: tạo sự quan tâm đặc biệt, phục vụ khách
hàng theo cách thức đặc biệt, đáp ứng ở mức cao nhất mọi yêu cầu của khách hàng,
nâng cao tối đa giá trị dành cho khách hàng để họ cảm nhận được giá trị gia tăng vượt
trội và khác biệt hẳn so với các nhóm khách hàng khác. Dành mọi nguồn lực để bảo
vệ và giữ chân khách hàng.
Chiến lược đối với khách hàng loại 2: quan tâm ở mức độ thấp hơn nhóm
khách hàng loại 1, nâng cao giá trị dành cho khách hàng để họ cảm nhận được giá trị
gia tăng, kích thích mức độ sử dụng và kích thích sự thay đổi tích cực vươn lên nhóm
khách hàng loại 1. Ưu tiên nguồn lực để giữ chân khách hàng.
Chiến lược đối với khách hàng loại 3: có dành sự quan tâm ở mức độ trung
bình, tạo ra nhiều cơ hội sử dụng dịch vụ cơ bản và giá trị gia tăng, kích thích nhu cầu
sử dụng thông qua các chương trình khuyến mãi và hỗ trợ. Áp dụng chi phí ở mức độ
thông thường.
Chiến lược đối với khách hàng loại 4: cung cấp các dịch vụ và thực hiện các
chính sách ở mức độ thông thường. Hạn chế đầu tư và giảm thiểu chi phí cho nhóm
khách hàng này.
Một vấn đề mà VIB cần lưu ý trong quá trình triển khai các chiến lược nêu trên
là việc đảm bảo nguồn dữ liệu đúng và đầy đủ, đồng thời bổ sung các thông tin về thị
trường, đối thủ cạnh tranh...để đảm bảo các chính sách thực thi phù hợp với thực tế,
tránh tình trạng so sánh quyền lợi giữa các nhóm khách hàng hoặc khách hàng của
ngân hàng này này với khách hàng ngân hàng khác, mà không được giải đáp thỏa
đáng, dẫn đến tình trạng khiếu nại, có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý khách hàng.”
3.2.4. Xây dựng công cụ tương tác với khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ
phần Quốc tế Việt
Xây dựng công cụ tương tác với khách hàng
“Thiết lập phòng CSKH (Contact center) riêng của ngân hàng: Hệ thống
Contact Center là điểm tiếp nhận mọi thông tin, yêu cầu từ phía khách hàng dưới mọi
hình thức: điện thoại, e-mail, SMS, web, fax...và không phụ thuộc vào vị trí xuất phát
của nguồn thông tin để phục vụ công tác CSKH, tiếp nhận yêu cầu, giải quyết khiếu
nại...Ví dụ như một khách hàng muốn truy cập vào tài khoản ngân hàng của mình họ
73
sẽ được hệ thống Contact Center kết nối trực tiếp tới CSDL của ngân hàng. Sau đó
khách hàng sẽ tương tác trực tiếp với CSDL để thực hiện các yêu cầu của mình hay
Contact Center có nhiệm vụ là trả lời thắc mắc từ A đến Z của khách hàng về hàng
chục SPDV mà ngân hàng cung cấp. Nhân viên thuộc phòng CSKH còn có nhiệm
vụ là giới thiệu dịch vụ của ngân hàng ra bên ngoài, khảo sát nhu cầu khách hàng, mời
KH tham gia các sự kiện...
Mục đích của Contact center là xây dựng mối quan hệ lâu bền với khách hàng
đã và đang sử dụng dịch vụ của Ngân hàng.
- Chăm sóc, giải đáp thắc mắc, yêu cầu từ phía khách hàng
- Cung cấp các thông tin cập nhật, chính xác về SPDV của ngân hàng
- Quảng bá hình ảnh của ngân hàng với khách hàng và đối tác
- Cho phép ngân hàng nghiên cứu, tổng hợp dữ liệu liên quan đến khách hàng
theo các giai đoạn nhằm giúp ngân hàng hoạch định các chiến lược phù hợp
Thiết lập trang Web: việc chưa xây dựng một trang web chính thức cho riêng
mình khiến ngân hàng VIB có những hạn chế nhất định trong việc phủ rộng dịch vụ
của mình trên địa bàn thành phố. Đây không chỉ là nơi cung cấp chia sẻ thông tin, là
nhịp cầu nối gần khách hàng và ngân hàng, là nơi quảng bá các dịch vụ của ngân hàng
đến người dân thành phố và các khách du lịch, mà còn là nơi khai thác thông tin, điều
tra độ thoả mãn từ phía khách hàng rất hữu hiệu.
Xuất phát từ những lợi ích có giá trị thực tiễn đó, ngân hàng VIB cần xây dựng
một trang thông tin về ngân hàng mình để đăng tải các thông tin cần thiết cho khách
hàng như địa điểm trụ sở và các hệ thống ngân hàng giúp doanh nghiệp và cá nhân dễ
dàng liên hệ, thông tin về các phòng ban cùng chức năng để tránh sự nhầm lẫn không
đáng có ở khách hàng, các địa điểm thẻ ATM thuận tiện cho nhu cầu rút và gửi tiền
của người dân…Đồng thời các thông tin cần được cập nhật liên tục và thường xuyên.
Trên trang website, ngân hàng có thể xây dựng mục ý kiến khách hàng. Đây là cách
thức lấy thông tin từ khách hàng rất hiệu quả, thực tế và chi phí thấp.
Ngoài ra VIB cần nghiên cứu và hoàn thiện bộ tiêu chuẩn chất lượng riêng
hoặc áp dụng một cách triệt để trên cơ sở các quy định sẵn có của Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam. Bao gồm:
74
-Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng áp dụng đối các phòng giao
dịch trên toàn bộ hệ thống
- Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng áp dụng đối nhân viên
- Quy trình tiếp nhận và xử lý thông tin đầu vào khách hàng
- Quy trình xử lý yêu cầu của khách hàng
- Quy trình về quản lý và khai thác CSDL
- Quy trình về tiếp nhận, đánh giá và phúc đáp các thông tin phản hồi của
khách hàng
- Quy định các nghiệp vụ chăm sóc khách hàng tác động riêng cho từng nhóm
khách hàng
- Quy trình tìm kiếm, đánh giá và tiếp cận nhóm khách hàng tiềm năng. Mặt
khác, VIB cần áp dụng quy trình tương tác khách hàng theo định hướng quản lý
QHKH một cách thống nhất và đồng bộ.”
Thiết lập quy trình tương tác khách hàng
Kênh tiếp xúc khách hàng : trực tiếp, điện thoại, fax, email, web, Call Center, đơn thư, kết quả điều tra khách hàng…
.
Cơ sở dữ liệu khách hàng
Lưu trữ
Bộ phận giao dịch
Xử lý thông tin
Bộ phận chuyên trách CRM
Lãnh đạo
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tương tác khách hàng
Sau khi xây dựng được chiến lược tương tác riêng và xác định nguồn lực dành
cho từng nhóm khách hàng, đồng thời đã xây dựng được các công cụ tác động tới
75
khách hàng mục tiêu thì VIB cần thực hiện các giải pháp để xây dựng chương trình
hành động đối với khách hàng mục tiêu theo các nội dung sau:
Xây dựng chương trình cụ thể đổi với từng nhóm khách hàng
Xây dựng kênh dịch vụ mục tiêu
Xây dựng các hoạt động tạo và gia tăng giá trị cho khách hàng
Xây dựng chương trình cụ thể đối với từng nhóm khách hàng
Đề tài nêu ra một số giải pháp mang tính định hướng để VIB áp dụng vào thực
tiễn như sau:
Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, các gói sản phẩm để tạo nhiều sự lựa chọn
cho khách hàng.
Không ngừng phát triển và hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng, mở rộng
và nâng cao chất lượng các kênh tương tác trên nền tảng hệ thống quản lý QHKH đã
xây dựng được.
Bộ phận chuyên trách phải thường xuyên đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu
các biến động thị trường, các sự thay đổi trong hành vi mua của khách hàng, phát hiện
các nhu cầu sử dụng mới để đẩy mạnh các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng,
hoàn thiện các dịch vụ hiện có và phát triển các dịch vụ mới.
Nghiên cứu phát triển hoặc mua các tiện ích dành riêng cho khách hàng khi sự
dụng dịch vụ với chi phí có thể chấp nhận để cung cấp miễn phí hoặc với giá khuyến
mãi.
Đối với các hoạt động tiếp xúc khách hàng như giao dịch, tư vấn, giải đáp, giải
quyết khiếu nại...VIB cần thường xuyên tuyên truyền, kiểm tra việc thực hiện các quy
định tiêu chuẩn phục vụ khách hàng; tuyên truyền nhận thức và nâng cao hiệu quả
slogan “Nâng giá trị cuộc sống” do Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam phát
động. Cần có chế độ thưởng - phạt nghiêm minh để mọi cá nhân khi tiếp xúc khách
hàng đều đem lại hình ảnh và ấn tượng tốt trong tâm tới khách hàng.
Trong công tác giải quyết khiếu nại, cần phát động chương trình riêng của VIB
với tinh thần “Biến lời phàn nàn thành lời khen ngợi của khách hàng”. Các nội dung
cần làm bao gồm :
76
-Tiếp thu, quản lý và giải quyết tốt các khiếu nại, góp ý, nhận xét và kiến nghị
từ phía khách hàng là cơ hội tốt để giải quyết các vấn đề tồn tại nội bộ, tránh được các
sai sót có thể lặp lại và góp phần nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng sản phẩm.
Để làm tốt nội dung này, VIB cũng cần ban hành quy chế giải quyết khiếu nại riêng
của đơn vị trên cơ sở các quy định của ngành, tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm
giữa các bộ phận gây ức chế cho khách hàng.
-Các nội dung giải quyết khiếu nại phải định hướng theo hướng có lợi cho
khách hàng.
-Đối với các khiếu nại chưa thể giải quyết ngay hoặc không thể giải quyết
được, khi đến hạn trả lời khiếu nại thì không nên để khách hàng yêu cầu nhiều lần mà
nhân viên giải quyết cần chủ động gọi điện thông báo cho khách hàng về kết quả giải
quyết, nguyên nhân không giải quyết được (nếu có) và đề xuất hướng giải quyết mới
cho khách hàng.
-Bên cạnh đó, dựa vào hệ thống CSDL được xây dựng ở các tiến trình trước,
tiến hành hệ thống hóa các vấn đề thường xảy ra khiếu nại, định kỳ hàng tháng báo
cáo, thống kê, tổng kết rút kinh nghiệm về công tác giải quyết khiếu nại.
-Ngoài ra, song song với việc cập nhật vào hệ thống CSDL, công tác lưu trữ hồ
sơ khiếu nại phải được lưu trữ khoa học theo thời gian, từng nội dung khiếu nại, từng
vụ việc và phải lưu trữ tối thiểu 2 năm.
3.2.5. Đề xuất về đo lường, đánh giá kết quả thực hiện hoạt động quản lý quan hệ
khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt
“Giải pháp để đo lường và đánh giá kết quả thực hiện quản lý QHKH trước hết
là việc xây dựng một hệ thống thang đo tiêu chuẩn để từ đó, thông qua các số liệu từ
CSDL của VIB, có thể đánh giá được hiệu quả của toàn hệ thống quản lý QHKH,
đồng thời đưa ra các quyết định mới (duy trì hoặc bổ sung các công cụ tác động).
Bên cạnh đó, phải thành lập bộ phận đo lường và đánh giá kết quả thực hiện
vừa có tính độc lập nhưng cũng vừa phải có nghiệp vụ chuyên môn cao và am hiểu kỹ
thuật quản lý QHKH.
77
Bộ phận đánh giá CRM
1 Xây dựng các tiêu chí đánh giá
2
Thu thập thông tin từ CSDL
3
Đánh giá
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ quy trình đánh giá quản lý quan hệ khách hàng
Đánh giá bên trong
Thực chất đánh giá bên trong của quản lý QHKH, chính là đánh giá năng lực
nội tại của VIB trong việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, đáp ứng yêu cầu cạnh
tranh trong giai đoạn hiện nay.
Để có thể đánh giá được chính xác năng lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp thông qua các hoạt động liên quan trực tiếp đến khách hàng, VIB cần
đặt ra các tiêu chí đánh giá như sau :
Đánh giá kết quả công tác tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi: sau mỗi đợt tiếp
thị, khuyến mãi bộ phận chuyên trách sẽ thống kê doanh thu và số khách hàng mới
hoặc số lượng khách hàng giảm; từ đó so sánh với kế hoạch dự kiến để đánh giá tỷ lệ
thành công của chương trình.
Đánh giá tỷ lệ hoàn thành kế hoạch: định kỳ hàng tháng, bộ phận chuyên trách
quản lý QHKH sẽ thống kê tổng sản lương, doanh thu, tỷ lệ khách hàng mới và so
sánh với kế hoạch dự kiến để đánh giá hiệu quả bán hàng.
Đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng: bộ phận chuyên trách thống kê các
thông tin từ CSDL, đối chiếu với các quy chuẩn để đánh giá. Nội dung thống kê bao
gồm:
Số lượng phản ánh của khách hàng về chất lượng dịch vụ đối với các nội dung
dịch vụ; giải đáp, tư vấn thông tin chƣa đúng, thái độ đối với khách hàng...
78
Thời gian nghiệm giải quyết yêu cầu cho khách hàng kề từ thời điểm tiếp nhận
thông tin yêu cầu của khách hàng
Đánh giá tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các bộ phận
có liên quan: lịch sử các truy cập và giao dịch khách hàng sẽ được thống kê và so sánh
định kỳ hàng tháng để đánh giá xem mức độ sử dụng CSDL qua từng thời điểm nhất
định (tháng/quý/năm). Qua các biến động về lịch sử đó,nghiên cứu khả năng truy cập
và tiếp nhận thông tin có ảnh hưởng thế nào đến sản lượng và doanh thu các chỉ tiêu
kế hoạch.
Đánh giá tỷ lệ một khách hàng sử dụng cùng lúc nhiều dịch vụ: các thống kê
về chỉ tiêu này sẽ cho phép bộ phận chuyên trách nghiên cứu kỹ hơn hành vi mua và
nhu cầu của khách hàng để đề xuất các chƣơng trình chính sách phù hợp.
Tóm lại, đánh giá bên trong của quản lý QHKH, là các tiêu chí giúp cho VIB
đánh giá được năng lực nội tại của chính mình, từ đó nâng cao khả năng hiểu khách
hàng và có những giải pháp tƣơng xứng với điều kiện kinh doanh và khả năng của
mình.
Đánh giá bên ngoài
Đánh giá bên ngoài nhằm xác định phản ứng của khách hàng đối với sản
phẩm, dịch vụ và với chính VIB. Những số liệu thống kê thể hiện tính hiệu quả của
chiến lược kinh doanh đang triển khai, trong đó, bao hàm cả kết quả xây dựng thương
hiệu của doanh nghiệp.
Trước hết, đánh giá giá trị tương đối của khách hàng là sự đánh giá của khách
hàng (khách quan hoặc chủ quan) về thương hiệu và khả năng gắn bó của khách hàng
với VIB.
Bộ phận đánh giá quản lý QHKH sẽ đặt ra các tiêu chí sau :
Mức độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp: thương hiệu, sản phẩm,
dịch vụ...
Tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm.
Thống kê số lượng khách hàng mới, số lượng khách hàng giảm sử dụng dịch
vụ, giảm doanh thu và số lượng khách hàng cũ rời bỏ ngân hàng, số lượng hoặc tỷ lệ
khách hàng tiềm năng chuyển sang là khách hàng thực sự…
79
Thông qua các tiêu chí trên, thiết kế và tổ chức điều tra mức độ tin cậy và thỏa
mãn của khách hàng đối với VIB. Bộ phận quản lý QHKH sẽ có được cái nhìn tổng
thể về giá trị thương hiệu của VIB và cảm nhận của khách hàng đối với đơn vị mình.
Bên cạnh đó, bộ phận quản lý QHKH cũng cần xác định cách thức tác động
đến thị trường thông qua các thay đổi về giá cả và chất lượng của sản phẩm. Tiêu chí
ở đây là so sánh giá cả, chất lượng của các sản phẩm tương đương giữa các đối thủ
cạnh tranh. Cần xây dựng một biểu đồ so sánh theo định kỳ nhất định
(tháng/quý/năm). Biểu đồ này sẽ chỉ ra sự mong muốn của khách hàng đối với giá cả,
chất lượng sản phẩm và sự lựa chọn của khách hàng.”
3.2.6. Các giải pháp khác
3.2.6.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu
“Thị trường mục tiêu là thị trường các khách hàng có nhu cầu hay mong muốn
mà ngân hàng có khả năng đáp ứng. Nếu ngân hàng lựa chọn được đúng thị trường
mục tiêu thì ngân hàng không những đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà còn
có thể tạo ra được ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. VIB cung cấp tới
khách hàng tất cả các dịch vụ, sản phẩm liên quan tới tiền tệ, tài chính. Tuy nhiên, nhu
cầu của khách hàng rất đa dạng, nguồn lực của ngân hàng còn hạn chế nên việc xác
định đặc điểm của thị trường để lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình là điều rất
quan trọng.
Khách hàng của ngân hàng thường có 2 nhóm phân loại. Phân loại theo nhóm
khách hàng trong đó có khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, hộ gia đình.
Phân loại theo nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng trong đó có nhóm khách
hàng tiền vay, nhóm khách hàng tiền gửi và nhóm khách hàng sử dụng các dịch vụ
khác. Từ hai nhóm khách hàng này, hệ thống ngân hàng lựa chọn thị trường mục tiêu
mà mình nhắm tới. Ở đây, ngân hàng nên lựa chọn thị trường mục tiêu theo nhóm
khách hàng là thích hợp.
Với nhóm khách hàng doanh nghiệp: số lượng khách hàng doanh nghiệp tại hệ
thống ngân hàng hiện nay là trên 100 doanh nghiệp chiếm 80% dư nợ. Nhóm khách
hàng này thường có nhu cầu sử dụng vốn cao, đem lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng.
Các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu ở các lĩnh vực công nghiệp và xây dựng. Tuy
80
nhiên, các sản phẩm như tiền gửi và sử dụng các sản phẩm khác tại hệ thống ngân
hàng chỉ chiếm hơn 20%.
Với nhóm khách hàng cá nhân, hộ gia đình: nhóm khách hàng này đa dạng về
tuổi tác, tầng lớp và có xu hướng tiếp cận với các dịch vụ của ngân hàng, thích nghi
với những công nghệ mới. Vì đặc điểm của địa bàn hệ thống ngân hàng là khu du lịch
do vậy nhóm khách hàng này phần lớn kinh doanh thương mại và dịch vụ. Đây là
nhóm khách hàng hưa hẹn đem lại nhiều tiềm năng cho ngân hàng.
Ngày nay, với xu thế phát triển của các ngân hàng trên thế giới nói chung và
các ngân hàng trong nước nói riêng, các ngân hàng đang tập trung phát triển ngân
hàng bán lẻ. Đây là dịch vụ ngân hàng nhắm đến đối tượng khách hàng cá nhân thay
vì doanh nghiệp. Các dịch vụ chủ yếu là tiết kiệm, thanh toán, chay vay tiêu dùng, thẻ
ghi nợ, thẻ tín dụng. Những dịch vụ này có tác dụng đẩy nhanh quá trình luân chuyển
tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn của các thành phần kinh tế để cho vay cải thiện
đời sống dân cư, hạn chế thanh toán tiền mặt, góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian
cho cả ngân hàng và khách hàng. Hơn thế nữa, các dịch vụ này mang lại nguồn thu ổn
định , chắc chắn, hạn chế và chia sẻ rủi ro. Do vậy, hệ thống ngân hàng lựa chọn thị
trường mục tiêu nên nhắm vào đối tượng khách hàng cá nhân, hộ gia đình.
3.2.6.2. Hoàn thiện hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Việc đưa ra sản phẩm tiện ích, đáp ứng được hết các nhu cầu của khách hàng là
một việc rất quan trọng. Tuy nhiên, các sản phẩm hệ thống ngân hàng VIB đang cung
cấp tới khách hàng là các sản phẩm quen thuộc trên thị trường, chưa có sự nổi bật và
khác biệt hơn so với những ngân hàng khác. Vì vậy, để nâng vị thế cạnh tranh trên thị
trường ngân hàng thì hệ thống ngân hàng VIB cần đưa ra những sản phẩm đặc biệt
hơn, nổi trội hơn. Để làm được điều đó, hệ thống ngân hàng VIB cần chú ý tới những
điểm dưới đây:
Tăng tính hữu hình của sản phẩm: các sản phẩm của ngân hàng đều là tính
vô hình vì vậy cần biến nó từ vô hình thành hữu hình để khách hàng có thể hình dung
và đặt niềm tin vào sản phẩm.
- Hệ thống ngân hàng có thể diễn giải sản phẩm, quy trình sử dụng thành văn
bản, đưa vào các tập sách nhỏ, tờ rơi, đưa thông tin lên website. Bên cạnh đó, hệ
81
thống ngân hàng cần chú trọng tới hình ảnh, biểu tượng của sản phẩm, nhấn mạnh tới
các lợi ích mà sản phẩm đem lại để khách hàng hiểu hết về sản phẩm và lựa chọn sản
phẩm phù hợp với mong muốn của mình.
-Với từng đối tượng khách hàng có thể có những cách tiếp cận khác nhau.
Với những khách hàng doanh nhân: họ thường có ít thời gian hệ thống ngân
hàng có thể đăng tải thông tin lên các tờ báo, tạp trí doanh nhân, hay gửi mail thông
tin về sản phẩm, dịch vụ.
Với những khách hàng cá nhân: có thể phát tờ rơi, treo băng zôn quảng cáo….
Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngoài
những dịch vụ truyền thống như tiền gửi, tiền vay, chuyển tiền,…mà hệ thống ngân
hàng cần đẩy mạnh các sản phẩm khác như dịch vụ về nhu cầu quản lý ( ký thác, bảo
lãnh…), dịch vụ về tư vấn như tư vấn đầu tư, tư vấn tài chính, tư vấn về thuế….
Ví dụ như trong sản phẩm bảo lãnh hiện nay tại hệ thống ngân hàng cung cấp
tới khách hàng 7 loại hình bảo lãnh
Bảo lãnh vay vốn
Bảo lãnh hoàn tiền ứng trước
Bảo lãnh đảm bảo chất lượng sản phẩm
Bảo lãnh thanh toán
Bảo lãnh thực hiện hợp đồng
Bảo lãnh bảo hành
Bảo lãnh dự thầu
Tuy nhiên, còn rất nhiều loại hình bảo lãnh khác như bảo lãnh thuế với hàng
xuất nhập khẩu, bảo lãnh đối ứng, bảo lãnh cho các mục đích khác của khách hàng.
Trong thời gian tới, hệ thống ngân hàng cần mở rộng các loại hình của sản phẩm này
để có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của các khách hàng.
Đa dạng hóa hình thức cung cấp thông tin cho khách hàng: tại hệ thống
ngân hàng hiện nay việc cung cấp thông tin với khách hàng mới chỉ dừng lại ở hình
thức tư vấn tại chỗ, trong trường hợp đông khách các cán bộ không thể tư vấn kỹ để
giải đáp cho khách hàng. Vì vậy, hệ thống ngân hàng cần có đường dây nóng để giải
đáp thắc mắc cho khách hàng, lập website riêng cung cấp và cập nhật thường xuyên
82
các thông tin về sản phẩm. Đây có thể nói là một hình thức cung cấp thông tin tiết
kiệm thời gian, đơn giản và hiệu quả.
3.2.6.3. Kiểm soát chính sách giá linh hoạt cho các nhóm khách hàng
Lãi suất là yếu tố quan trọng để khách hàng lựa chọn ngân hàng, đây cũng là
nhân tố ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của ngân hàng. Ngân hàng phải làm sao để
tính toán lợi nhuận từ lãi suất tiền gửi, lãi suất tiền vay và phải vừa đảm bảo lợi ích
cho khách hàng. Lãi suất của ngân hàng VIB chịu sự chỉ đạo của hội sở chính và
NHNN. Mức lãi suất hiện tại ở hệ thống ngân hàng đang thấp hơn so với các NHTM
khác cùng địa bàn, điều này dẫn đến chưa huy động được nguồn vốn nhàn dỗi của dân
cư. Trong thời gian tới, hệ thống ngân hàng cần tham khảo lãi suất của các ngân hàng
lân cận để điều chỉnh cho mình mức lãi suất cạnh tranh, thu hút khách hàng. Bên cạnh
đó, hệ thống ngân hàng có thể đưa ra các lợi ích khi khách hàng đến gửi tiền như nhận
bảo hiểm tiền gửi, mức lãi suất ưu đãi với những khoản tiền gửi trung - dài hạn…
Ngoài lãi suất, giá cả sản phẩm còn thể hiện ở các mức phí khi khách hàng sử
dụng sản phẩm như phí chuyển tiền, phí mở thẻ, phí tư vấn, phí sao kê tài khoản…Với
các khoản phí này hệ thống ngân hàng có thể linh động cho khách hàng, có các ưu đãi
phí như miễn phí mở thẻ tập thể, miễn phí chuyển tiền nội bộ, miễn phí cập nhập
thông tin cho khách hàng…các mức phí này có thể đem lại ít lợi nhuận cho khách
hàng nhưng lại là rào cản để khách hàng tiếp cận với ngân hàng.
3.2.6.4. Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm
Hiện nay, VIB có 1 trụ sở chính và các hệ thống chi nhánh trên toàn quốc. Đây
là những kênh phân phối chính của ngân hàng. Các phòng giao dịch của ngân hàng
đều nằm tại các khu dân cư đông đúc. Đây là một kênh phân phối đem lại hiệu quả
trực tiếp cho ngân hàng do vậy, hệ thống ngân hàng cần chú ý đến các thiết bị, cơ sở
vật chất hiện đại, nguồn lực có trình độ để giao dịch với khách hàng hiệu quả. Các cây
ATM được đặt tại các điểm như khu công nghiệp, bệnh viện, khách sạn, trung tâm
thương mại. Tại các điểm ATM hệ thống ngân hàng nên có bảng danh sách các điểm
cây ATM của ngân hàng để trong trường hợp có trục trặc khách hàng có thể quyết
định chờ hoặc chuyển ra những điểm ATM gần nhất.
83
Ngoài ra, hệ thống ngân hàng cần quan tâm đến kênh phân phối hiện đại thông
qua ngân hàng điện tử và ngân hàng qua mạng.
Ngân hàng tiện tử đối với Mobile banking, dịch vụ này giúp cho khách hàng
có thể kiểm tra tài khoản, giao dịch chuyển khoản ngay trên điện thoại bất cứ thời
gian nào mà không tốn thời gian, chi phí của khách hàng. Do vậy, hệ thống ngân hàng
cần đẩy mạnh sản phẩm này, các giao dịch viên nên tư vấn cho các khách hàng đăng
kí sử dụng khi có nhu cầu mở thẻ.
Ngân hàng qua mạng đối với sản phẩm Internet banking, sản phẩm này có đa
dạng hơn Mobile banking. Ngoài việc có thể kiểm tra được tài khoản, chuyển khoản
sản phẩm này còn giúp khách hàng có thể gửi tiền tiết kiệm trực tuyển với những lãi
suất hấp dẫn. Khách hàng không cần ra ngân hàng vẫn có thể gửi được tiết kiệm.
Ngày nay, việc mua bán trên mạng ngày càng phát triển, vì vậy nhu cầu sử dụng
internet banking rất lớn. Như vậy, hệ thống ngân hàng cần quan tâm đến và nâng cấp
các trang thiết bị, sử dụng công nghệ cao và các công cụ bảo mật để đảm bảo cho
khách hàng khi giao dịch.
3.2.6.5. Tăng cường các chương trình xúc tiến thương mại cho sản phẩm dịch vụ
Hoạt động xúc tiến là hoạt động vô cùng quan trọng đưa các thông tin về các
chương trình khuyến mãi với khách hàng, là hoạt động thu hút khách hàng cho ngân
hàng.
Tăng cường hoạt động quảng cáo, bên cạnh những quảng cáo từ ngân hàng
hội sở, hệ thống ngân hàng cần lên kế hoạch quảng cáo riêng cho hệ thống ngân hàng
tại khu vực. Hệ thống ngân hàng có thể quảng cáo qua báo mạng, báo giấy, đài phát
thanh, truyền hình địa phương; treo pano bên ngoài hệ thống ngân hàng để thu hút
khách hàng.
Tổ chức các chương trình khuyến mại, ngân hàng nên đưa ra các chương
trình khuyến mại có những nội dung nội bật, quà khuyến mại hấp dẫn và tạo sự khác
biệt với các đối thủ cạnh tranh. Những chương trình khuyến mại sẽ là cầu nối cho
khách hàng biết đến ngân hàng và có thể là những khách hàng tiềm năng của ngân
hàng.
84
Ví dụ như trong đợt tết, ngân hàng có thể triển khai chương trình “Xuân sang
rộn rang đón tết” dành cho các khách hàng gửi tiền tiết kiệm từ 10 triệu đồng trở lên.
Mỗi khách hàng gửi tiền được nhận một mã dự thưởng, và có cơ hội nhận 1 trong
100.000 phần quà của ngân hàng. Các phần quà có thể là những vật dụng sang trọng,
độc đáo, cần thiết với mỗi gia đình trong dịp tết như : bộ cốc uống nước, bộ dựng mứt,
lọ hoa…. in logo VIB và tương ứng với các mức tiền gửi. Hay như ra tết, hệ thống
ngân hàng đưa ra chương trình “Lì xì may mắn” với 200 khách hàng đầu tiên giao
dịch tại hệ thống ngân hàng được nhận các lì xì với mệnh giá từ 10 nghìn đồng tới 200
nghìn đồng tùy thuộc vào số tiền mà khách hàng giao dịch. Các chương trình khuyến
mại không những thu hút các khách hàng quen thuộc mà còn thu hút các khách hàng
mới. Tạo cơ hội chăm sóc khách hàng mới để họ trở thành khách hàng lâu dài của
ngân hàng.
Marketing trực tiếp
Thể hiện sự quan tâm tới khách hàng, hệ thống ngân hàng nên mở các cuộc
điều tra, thăm dò ý kiến khách hàng về độ hài lòng của khách hàng với nhân viên với
sản phẩm với dịch vụ của ngân hàng. Điều này khiến cho khách hàng cảm nhận được
rằng tầm quan trọng của mình với ngân hàng và cũng giúp ngân hàng có thể chỉnh sửa
sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng
Tổ chức sự kiện, hội thảo đây là hoạt động để bày tỏ tri ân tới khách hàng, hay
tạo hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng. Hệ thống ngân hàng có thể lắng nghe trực tiếp
những ý kiến, đóng góp của khách hàng, trực tiếp trao đổi với khách hàng về những
vướng mắc để ngân hàng và khách hàng hiểu nhau hơn, có thể tạo dựng được mối
quan hệ lâu dài.
3.2.6.6. Cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ ngân hàng
Ngân hàng VIB cần tiếp tục đổi mới, cải tiến mô hình kinh doanh với mục tiêu
lấy khách hàng là trung tâm, các sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả, thân thiện, dễ
tiếp cận, giao dịch được trên môi trường mạng với tính bảo mật cao; tiếp tục cải tiến,
đổi mới quy trình cho vay theo hướng đơn giản hóa thủ tục, giảm bớt phiền hà cho
khách hàng vay vốn, nhưng vẫn đảm bảo an toàn vốn vay, đồng thời nâng cao khả
85
năng thẩm định để rút ngắn thời gian giải quyết cho vay, tạo điều kiện cho doanh
nghiệp, người dân tiếp cận vốn tín dụng ngân hàng.
Đồng thời, tiếp tục cải tiến, tối ưu hóa quy trình gửi tiết kiệm, quy trình dịch vụ
chuyển tiền, kiều hối, dịch vụ thẻ, dịch vụ tiền mặt và các dịch vụ thanh toán khác;
thiết lập và vận hành có hiệu quả hệ thống quản lý rủi ro, đẩy mạnh và nâng cao chất
lượng công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ và tự giám sát chất lượng dịch
vụ; đẩy nhanh việc nghiên cứu, xây dựng tiêu chuẩn nội bộ về chất lượng dịch vụ,
công khai tiêu chuẩn chất lượng, giá cả tương ứng với các dịch vụ đang cung cấp cho
khách hàng trên trang thông tin điện tử của tổ chức.
3.2.6.7. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng và người lao
động
Nguồn nhân lực thực hiện được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc
thực hiện hoạt động quản lý QHKH tại ngân hàng. Để hoạt động chăm sóc khách
hàng thực sự hiệu quả, đối tượng mà ngân hàng cần chú trọng nhiều nhất chính là đội
ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng. VIB cần khẩn trương tiến hành đào tạo, phố biến
kiến thức về tầm quan trọng và cách thức triển khai, áp dụng hệ thống tới từng nhân
viên. Ngoài ra cũng cần chú trọng khuyến khích nhân viên đề cao sự đổi mới và mở
rộng quan hệ với đồng nghiệp. Với cách thức đào tạo như trên thông tin nội bộ được
chia sẻ rõ ràng, đảm bảo việc thu nhập và quản lý thông tin khách hàng được dễ dàng
và chính xác hơn.
Ngoài việc nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho người lao động, để
đội ngũ nhân viên dành mọi sự quan tâm vào công việc VIB cần đảm bảo rằng họ
được tôn trọng và hoạt động quản lý QHKH mang lại lợi ích cho họ. Các yếu tố cần
được quan tâm nhằm khuyến khích người lao động là:
- Đề cao ý kiến nhân viên: đội ngũ nhân viên là người trực tiếp thực hiện hoạt
động quản lý QHKH tại ngân hàng nên khi tiến hành triển khai hoạt động quản lý
QHKH, lãnh đạo hệ thống ngân hàng cần lấy ý kiến đề xuất của đội ngũ nhân viên.
Thông qua các đề xuất, đội ngũ nhân viên được góp ý kiến của mình trong việc xây
dựng tổ chức và nâng cao chất lượng dịch vụ. Khi nhân viên được đóng góp ý kiến
86
của mình trong công tác xây dựng tổ chức, họ sẽ nỗ lực hết mình vì sự phát triển của
tổ chức.
- Chính sách đãi ngộ khen thưởng: hoạt động quản lý QHKH cũng là một chức
năng và nhiệm vụ trong ngân hàng. Hệ thống ngân hàng cần xây dựng một chính sách
3.3. Kiến nghị
đãi ngộ đối với những cá nhân hoàn thành tốt công việc được giao.
Hoạt động quản lý QHKH mang tính cốt lõi, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng
cạnh tranh giữa các ngân hàng. Do đó, để thực hiện tốt quản lý QHKH, tác giả có một
số kiến nghị đối với lãnh đạo hội sở VIB:
- Lãnh đạo VIB ngoài chiến lược quản lý QHKH cũng cần xây dựng tầm nhìn
quản lý QHKH cho các hệ thống ngân hàng và nỗ lực hết sức để truyền bá cổ động
cho nhân viên toàn hệ thống. Tầm nhìn quản lý QHKH là bức tranh tổng thể về cách
nhìn nhận đánh giá và thấu hiểu khách hàng, về khách hàng mục tiêu mong muốn của
VIB và tương tác với các khách hàng mục tiêu đó. Không có tầm nhìn quản lý
QHKH, hệ thống ngân hàng không rõ được chiến lược và những lợi ích của nó. Bản
thân nhân viên cũng không biết họ phải làm gì.
- VIB cũng cần thiết lập trang web riêng cho các hệ thống ngân hàng. Việc lập
website riêng giúp cho hệ thống ngân hàng tiếp cận khách hàng, thực hiện tư vấn trực
tuyến, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí trong việc nhận các ý kiến đóng góp hay phản
hồi trực tiếp từ khách hàng giúp thu thập thông tin khách hàng trực tiếp thay vì phải
qua hội sở VIB chuyển về hệ thống ngân hàng. Về phía khách hàng, sẽ giúp họ có thể
trực tiếp vừa tìm hiểu số lượng các loại sản phẩm hiện có, các chương trình hoạt động
của riêng hệ thống ngân hàng, đặc biệt có thể góp ý về chất lượng sản phẩm dịch vụ
cũng như chất lượng phục vụ mà hệ thống ngân hàng cung cấp.”
- Để đáp ứng cho hoạt động quản lý QHKH cũng như hoạt động kinh doanh,
hội sở VIB cần nâng cấp các máy móc thiết bị như máy vi tính nhằm phục vụ cho việc
sử dụng máy để làm việc cho các nhân viên, đặc biệt là phục vụ cho việc thu thập, cập
nhập, lưu trữ và truyển thông tin về khách hàng để thực hiện quản lý QHKH.
3.2.6.8. Phát triển hệ thống E-CRM, tối ưu hóa dịch vụ Internet banking.
- CRM góp phần củng cố mối quan hệ khách hàng:
87
Khách hàng luôn là yếu tố quan trọng đối với các ngân hàng, có được khách hàng đã
khó, nhưng giữ chân khách hàng còn khó khăn hơn. Một sai lầm nghiêm trọng mà
nhiều ngân hàng mắc phải khi cho rằng họ chỉ phải bỏ ra chi phí, nỗ lực trong việc
chăm sóc khách hàng khoảng thời gian đầu cho đến khi họ đã trở thành khách hàng
quen thuộc của ngân hàng, mà quên đi tầm quan trọng của việc duy trì và cải thiện các
mối quan hệ với những khách hàng đó. Những “sai sót” như thế trong quan niệm cũ
về chăm sóc khách hàng sẽ khiến cho khách hàng cảm thấy “nhàm chán và đòi hỏi sự
đổi mới”.
Có rất nhiều lý do khiến khách hàng ra đi, phần vì chi phí cao, phần vì thích
thay đổi nhưng đa số khách hàng cho biết họ không tiếp tục sử dụng một sản phẩm
hay dịch vụ của ngân hàng “truyền thống” bởi họ không nhận được sự quan tâm đúng
mức, nhu cầu hay những phàn nàn của họ không được giải quyết nhanh chóng. Được
xây dựng dựa trên nền tảng công nghệ Web và Internet, hệ thống e-CRM cho phép
quá trình giao tiếp giữa ngân hàng và khách hàng diễn ra thuận lợi hơn, khách hàng có
thể theo dõi trạng thái giao dịch của mình theo thời gian thực (real-time), do đó các
thông tin phản hồi của khách hàng được ngân hàng tiếp nhận và xử lý một cách nhanh
chóng, mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng ngày càng được củng cố.
- e-CRM hỗ trợ hoạt động marketing và dịch vụ internet banking.
Internet ngày càng trở nên phổ biến đã trở thành phương tiện mới cực kỳ hiệu
quả trong hoạt động marketing. Tất cả những thông tin trên Internet được truyền đi
không giới hạn về không gian, thời gian và khoảng cách, việc trao đổi thông tin được
diễn ra liên tục 24/24 với chi phí thấp. Vì thế, cho đến nay chưa có một phương thức
marketing nào khác có được những tính năng ưu việt như vậy. Hệ thống e-CRM dựa
trên nền tảng Web và Internet đã mang lại nhiều tiện ích cho cả ngân hàng và khách
hàng. Dịch vụ Internet Banking mang lại cho khách hàng khả năng truy vấn ngay lập
tức các thông tin cần thiết như lãi suất, tỷ giá tại mọi thời điểm và bất cứ ở đâu. Giờ
đây, chỉ với một máy tính được kết nối Internet, khách hàng có thể truy vấn số dư tài
khoản, liệt kê tất cả các giao dịch phát sinh hoặc theo dõi trạng thái một khoản thanh
toán theo thời gian thực mà không nhất thiết phải đến ngân hàng hoặc qua hệ thống
ATM.
88
Sự ra đời của ngân hàng điện tử cho phép các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
truyền thống trước đây được phân phối trên các kênh mới như Internet, điện thoại,
mạng không dây… Hiện nay, ngân hàng điện tử tồn tại dưới hai hình thức: hình thức
ngân hàng trực tuyến, chỉ tồn tại dựa trên môi trường mạng Internet, cung cấp dịch vụ
100% thông qua môi trường mạng; và mô hình kết hợp giữa hệ thống ngân hàng
thương mại truyền thống và điện tử hoá các dịch vụ truyền thống, tức là phân phối
những sản phẩm dịch vụ cũ trên những kênh phân phối mới.
- e-CRM góp phần tạo dựng hình ảnh và nâng cao uy tín của ngân hàng
Việc triển khai hệ thống e-CRM sẽ góp phần nâng cao uy tín và tạo dựng hình
ảnh của một ngân hàng hiện đại; cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng; củng cố
mối quan hệ với các đối tác kinh doanh; đơn giản hóa và chuẩn hóa các quy trình giao
dịch; tăng năng suất, giảm chi phí giấy tờ; tăng khả năng tiếp cận thông tin và giảm
chi phí vận chuyển; tăng sự linh hoạt trong giao dịch và nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý quan hệ khách hàng
tại Ngân hàng Quốc tế Việt Nam tại chương 2. Trong chương 3 luận văn đã đưa ra các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Quốc
tế Việt Nam trong thời gian tới.
89
KẾT LUẬN
Với lợi thế là một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tài chính lớn và có truyền
thống hoạt động lâu đời, VIB có nhiều lợi thế để phát triển hơn các doanh nghiệp
khác.
Tuy nhiên, trong bối cảnh sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng, VIB đang có
biểu hiện tụt hậu so với một số đối thủ cạnh tranh khác. Để biến giá trị thương hiệu,
trình độ công nghệ thông tin và nguồn nhân lực chất lượng cao của mình thành sức
mạnh vượt qua được đối thủ cạnh tranh, duy trì và phát triển thị phần…trong bối cảnh
hội nhập quốc tế đang diễn ra sâu rộng như hiện nay, đòi hỏi VIB nói chung và VIB
nói riêng phải có một chiến lược toàn diện và lâu dài hướng đến khách hàng. Trong
đó, triển khai chiến lược quản lý QHKH là một hoạt động tất yếu để nâng cao năng
lực cạnh tranh, gìn giữ và thu hút khách hàng. Với mục đích đóng góp một số giải
pháp cơ bản về triển khai chiến lược quản lý QHKH tại đơn vị trong thời gian tới, đề
tài “Hoàn thiện quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam”
đã cơ bản hoàn thành một số nội dung sau:
-Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý quan hệ khách hàng, nội dung cơ bản
của công nghệ quản lý QHKH và tiến trình lập chiến lược quản lý QHKH.
-Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác quản lý quan
hệ khách hàng tại VIB. Phân tích một số tồn tại và nguyên nhân tồn tại trong hoạt
động quan hệ khách hàng.
-Trên cơ sở tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp, luận văn đã đề xuất
giải pháp hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng tại VIB với những nội dung
chủ yếu là hoàn thiện cơ sở dữ liệu, phân loại khách hàng, xây dựng hoạt động tương
tác khách hàng và các hoạt động quản lý QHKH.
Mặc dù tác giả đã cố gắng nghiên cứu, khảo sát toàn bộ hoạt động liên quan
đến khách hàng và cơ sở dữ liệu tại VIB để từ đó tìm ra những tồn tại, những mặt chưa
hoàn thiện để đưa ra giải pháp khắc phục trong công tác quản lý QHKH. Mục tiêu
cuối cùng là mong muốn góp thêm một gợi ý thiết thực để hoàn thiện công tác quản lý
QHKH nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh cho đơn vị trong
thời gian đến. Tuy nhiên, quá trình tiếp cận, định hướng và phương pháp nghiên cứu
90
không thể tránh khỏi những sai sót chủ quan, tác giả rất mong nhận được những ý
kiến đóng góp để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp của mình.
91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Quốc hội, Luật số 46/2010/QH12 ngày 16 tháng 6 năm 2010 về Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam.
2. Quốc hội nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Luật các tổ chức tín
dụng, Số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010 (Quốc hội Việt Nam 2010,
tr.3).
3. Đinh Xuân Hạng, TS. Nghiêm Văn Bảy, Quản trị ngân hàng thương mại 1,
Nhà xuất bản Tài chính 2014.
4. Hồ Diệu, Giáo trình tín dụng Ngân hàng, Nhà xuất bản Thống kê - 2009.
5. Nguyễn Văn Tiến, Giáo trình Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Thống
kê, 2009.
6. Nguyễn Văn Tiến, Quản trị rủi ro kinh doanh Ngân hàng, Nhà xuất bản
Thống kê, 2010.
7. Nguyễn Văn Tuấn,TS. Trần Văn Hòe (2007),Giáo Trình Thương Mại
Quốc Tế,Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
8. PGS. TS. Phạm Duy Liên(2012), Giao dịch thương mại quốc tế, Nhà xuất
bản Thống Kê.
9. PGS.TS.Nguyễn Thị Thương Huyền (2011),Giáo trình Quản lý tác
nghiệp thương mại quốc tế, Nhà xuất bản Tài Chính.
10. PGS.TS Nguyễn Xuân Thiên (2011), Giáo trình Thương mại quốc tế ,Nhà
xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
11. TS Đào Xuân Huy Minh-ThS Trần Thị Thu Hiền(2014), Giáo Trình Kinh
Doanh Thương Mại Quốc Tế,Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
Tiếng Anh
12. David Cox, 1997. Nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại. Hà Nội: NXB Chính trị
Quốc gia.
13. Peter rose, Commercial Bank Management, 4th edition – 2004.
14. Peter Rose, Bank Management & Financial Services, 9th edition – 2013.
Website
92
15. https://www.vib.com.vn/ - Website Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc
tế Việt Nam.
16. http://www.sbv.gov.vn/ - Website Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam
17. http://baodientu.chinhphu.vn/ - Website Chính phủ Việt Nam
