zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Thạc sĩ - Tiến sĩ - Cao học

Luận văn Thạc sỹ: Một số vấn đề về hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Mobifone

Chia sẻ: Trung đức | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:116

Báo xấu

298
lượt xem 98
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của luận văn Thạc sỹ: Một số vấn đề về hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Mobifone là góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của công ty, khảo sát giải pháp chiến lược và công tác đẩy mạnh kinh doanh của Mobifone, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện nay.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sỹ: Một số vấn đề về hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Mobifone

Luận văn thạc sỹ kinh tế Trần Anh Thảo MỤC LỤC Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế Trần Anh Thảo LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là bài viết độc lập của bản thân tôi và với sự giúp đỡ của người hướng dẫn khoa học: GS.TSKH Phan Văn Tiệm. Những số liệu, dữ liệu và các thông tin được đưa ra trong luận văn được trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc. Những số liệu thu thập và tổng hợp của cá nhân đảm bảo tính khách quan và trung thực. Học viên Trần Anh Thảo Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế Trần Anh Thảo DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TT Từ chính Viết tắt 1 Điểm mạnh(Strengths) S 2 Điểm yếu(Weaknesses) W 3 Cơ hội(Opportunities) O 4 Nguy cơ(Threats) T 5 Cộng hòa liên bang CHLB 6 WTO Tổ chức thương mại quốc tế WTO 7 GPP Giao thức đối tác thế hệ thứ 3 GPP 8 Mạng lưới chuẩn phổ biến cho mạng di động GSM trên thế giới 9 3rd Generation partnership Proiect: Chuẩn hóa 3GPP mạng thông tin di động thế hệ thứ 3 Second generation: Hệ thống điện thoại thế hệ 2G thứ 2 Code Division Multiple Access: Mạng lưới đa CDMA truy nhập (đa người dùng) Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế Trần Anh Thảo DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Sự phát triển thuê bao của công ty Mobifone những năm gần đây......40 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thuê bao thực phát triển 5 năm gần đây của Mobifone......41 Bảng 2.3: Thị phần của Mobifone trên thị trường di động 5 năm gần đây..........42 Biểu đồ 2.4: Thị phần của Mobifone năm 2008....................................................43 Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu tài chính giai đoạn 20042008......................................44 Biểu đồ 2.6: Doanh thu phát sinh 5 năm gần đây của Mobifone...........................44 Biểu đồ 2.7: Tốc độ tăng trưởng thuê bao điện thoại di động của Việt Nam.....46 Hình 2.8: Mô hình các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp...59 Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng thuê bao di động của Việt Nam trong những năm tới...68 Biểu đồ 3.2: Tốc độ tăng trưởng thuê bao của Việt Nam..................................68 Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế Trần Anh Thảo LỜI MỞ ĐẦU Sau hơn 20 năm đổi mới kinh tế, cơ chế quản lý vĩ mô cũng như cơ chế quản trị doanh nghiệp đã có sự thay đổi rất quan trọng. Đó là một nhân tố rất cơ bản góp phần tạo nên những thành tựu phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao mức sống nhân dân đưa vị thế đất nước lên một tầm cao mà lịch sử mấy trăm năm qua chưa hề đạt được. Song, việc chuyển đổi từ cơ chế cũ qua cơ chế mới tức là từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung qua cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước là một quá trình. Trong những năm qua quản lý theo kế hoạch và theo chiến lược kinh doanh còn là những trạng thái đan xen phổ biến ở các doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp nhà nước loại vừa và loại lớn. Đưa chiến lược kinh doanh trở thành công cụ và phương pháp chủ đạo quản trị các doanh nghiệp trong nền kinh tế nước ta ở giai đoạn chuyển tiếp này có một tầm quan trọng đặc biệt. Điều này đòi hỏi phải xử lý cả những vần đề lý luận và thực tiễn về cơ chế quản trị doanh nghiệp. Trong đó làm rõ sự đồng nhất và phân biệt giữa hai phạm trù, hai khái niệm là nội hàm của hai loại công cụ và phương pháp chủ đạo quản trị doanh nghiệp thuộc hai cơ chế kế hoạch hóa tập trung và cơ chế thị trường. Với mục đích tập dượt nghiên cứu khoa học quản trị kinh doanh, các doanh nghiệp trong khuôn khổ một luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế tôi mạnh dạn chọn đề tài ”Một số vấn đề về hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Mobifone” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình. Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của công ty, khảo sát giải pháp chiến lược và công tác đẩy mạnh kinh doanh của Mobifone, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện nay. Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài xác định đối tượng nghiên Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế Trần Anh Thảo cứu là Công ty Mobifone và một số vấn đề hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Mobifone. Về phương pháp nghiên cứu: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng thông qua phương pháp tổng hợpphân tích, nghiên cứu, lý luận về chiến lược kinh doanh với thực tiễn quản lý điều hành trong thời gian chuyển đổi cơ chế quản trị kinh doanh công ty Mobifone. Về ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Nghiên cứu này có thể làm tài liệu tham khảo cho những người quan tâm, nghiên cứu lý luận quản trị doanh nghiệp và có thể là những gợi ý bổ ích cho các nhà quản trị kinh doanh trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế nói chung và chuyển đổi cơ chế quản trị doanh nghiệp kể cả các doanh nghiệp trong ngành viễn thông hiện nay. Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương I: Tổng luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Chương II: Thực trạng hoạch định các kế hoạch và chiến lược kinh doanh của công ty Mobifone. Chương III: Các giải pháp chiến lược đẩy mạnh kinh doanh của công ty Mobifone. Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 1 Trần Anh Thảo CHƯƠNG I TỔNG LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 1.1. Tiếp cận thuật ngữ chiến lược và chiến lược kinh doanh của công ty 1.1.1. Xuất xứ thuật ngữ chiến lược và ứng dụng khái niệm chiến lược 1.1.1.1. Xuất xứ từ thuật ngữ quân sự và ứng dụng khái niệm chiến lược của công ty Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự. Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế. Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng chung cuộc. Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện... là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ... của những thứ đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, mang tính nghệ thuật đậm nét hơn tính khoa học. 1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 2 Trần Anh Thảo Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp, của công ty. Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau: * Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh: Theo Micheal.E.Porter, Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ Theo K.Ohmae, Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp và ông nhấn mạnh: Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh. * Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động: Theo James.B.Quinn, Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 3 Trần Anh Thảo tổng thể kết dính với nhau. William J.Guech nhận định, Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện. Alfred Chandler l ại nh ận xét, Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất. Thực ra trên một bình diện nào đó có thể nói khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai. Từ những phân tích trên, có thể diễn đạt khái niệm về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh, các nguồn lực hiện có và tiềm năng của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với xu hướng phát triển của doanh nghiệp. Để dễ hình dung cụ thể hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể khái quát nêu lên như sau: Chiến lược là một kế hoạch, trong đó bao gồm: a. Những mục tiêu cơ bản, trung và dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ...), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai ngắn, trung và dài hạn. Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 4 Trần Anh Thảo b. Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó. c. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó. Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước. Tính định hướng của chiến lược đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ...), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động cho Công ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình và vị thế hiện tại của Công ty. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững chắc của Công ty trên thị trường. Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo Công ty đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả. Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Công ty vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 5 Trần Anh Thảo thế hoặc không phù hợp. Từ đó có thể đẩy Công ty phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần đi đến bế tắc và bị đào thải khỏi thị trường. Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các Công ty Việt Nam hoạt động theo chỉ tiêu, định hướng của Nhà nước. Mọi vấn đề về: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất và bán hàng cho ai?... Tất cả đều do Nhà nước chỉ định hết. Các Công ty chỉ thực hiện và hoàn thành kế hoạch do trên giao. Họ không cần quan tâm đến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận Công ty. Lúc đó hình ảnh về người giám đốc giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nỗ lực lao động cùng mọi người trong Công ty... Chính vì vậy, họ không quan tâm đến và cũng không thấy được vai trò của chiến lược. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội Chủ nghĩa, các Công ty hạch toán độc lập bắt đầu phải tìm cách tự giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai? Bán ở đâu? Phải cạnh tranh với ai? Số lượng bao nhiêu?... Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình, phải hạch toán sao cho có lãi. Yêu cầu đó đòi hỏi các Công ty phải nghiên cứu thị trường, tìm ra các cách thức tốt nhất để thực hiện công việc của mình. Chính vì vậy đã bắt đầu có sự thúc đẩy du nhập khoa học quản trị chiến lược. Chiến lược kinh doanh càng ngày càng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của các Công ty. Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện. Trong điều kiện nền kinh tế mở, thị trường cạnh tranh phần lớn các Công ty Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 6 Trần Anh Thảo phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trước đây, thực sự là nhiều Công ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quyết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho Công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Muốn vậy các Công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài Công ty. Chiến lược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận. Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty. Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững. Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường. Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành động một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công. Các ý chí chiến lược sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung. Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 7 Trần Anh Thảo hợp với các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài hoà các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có vai trò và ý nghĩa vô cùng to lớn. Song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản. Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là: Niềm tin vào quan hệ nhân quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: Quyết định dựa trên tính toán, quyết định dựa trên phán đoán, quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực. Mức độ chắc chắn của môi trường phụ thuộc rất lớn tính phức tạp và tính ổn định của chính môi trường. Trong môi trường ổn định, số kết cục là hữu hạn, trong khi đó, môi trường biến động cho một khoảng rộng các kết quả. Thêm vào đó, các điều kiện thường xuyên biến đổi làm cho việc tiếp cận các thông tin cần thiết phục vụ quá trình ra quyết định càng khó khăn hơn. Khi môi trường liên tục biến đổi, hệ thống phải không ngừng học cách điều chỉnh. Hệ thống không thể chỉ dựa vào các thủ tục và kinh nghiệm quá khứ mà còn phải có khả năng đối mặt với tình huống mới trong đó, mỗi thành viên phải học cách vận dụng các phương pháp mới. Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tập hợp và huy động các nỗ lực cá nhân vì mục đích chung nhiều hơn là tạo áp lực với mỗi thành viên. Hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ được cải thiện thông qua: (1) nhận thức rõ ràng vai trò của từng thành viên trong doanh nghiệp; và (2) sử dụng hệ thống kế hoạch phù hợp. Trong một số tình huống, thành viên của doanh nghiệp có nguyện vọng và khả năng thực hiện yêu cầu, hiểu rõ kỳ vọng của người đưa ra yêu cầu, và nhận thức được cấu trúc mạch lạc và định hướng rõ ràng là chìa khoá dẫn tới thành công. Trong những tình huống như vậy, mọi khả năng đều được xem xét, các kết cục đã được biết trước, và tiêu chí đánh giá quyết định có thể được xác định dễ dàng, tin cậy. Ra quyết định là vấn đề của kiểm tra các Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 8 Trần Anh Thảo phương án có khả năng thay thế, và lựa chọn phương án tối ưu. Nhà quản lý đặt ra mục tiêu và kiểm soát nhân viên trong môi trường làm việc gắn bó với các công việc và mục tiêu cụ thể, đồng thời quan tâm tới năng lực hoàn thành và khen thưởng dựa trên kết quả công việc. Một định hướng xác định rõ vai trò của mỗi thành viên và miêu tả rõ ràng mục tiêu của doanh nghiệp cho phép các quyết định có tính thống nhất cao là nguyên nhân của hiệu suất làm việc cao. Bởi khi đó, các quan hệ nhân – quả được hiểu đầy đủ trong môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể tạo ra các kết quả bất ngờ do thay đổi quá nhanh của hoàn cảnh hoặc quan hệ nhân quả không rõ ràng. Trong tình thế này, dựa vào ý kiến và cam kết của các thành viên để đưa ra các ước lượng và điều chỉnh của nhóm là cách làm thích hợp. Kết quả kinh doanh trong hoàn cảnh cơ cấu ra quyết định có cấu trúc yếu sẽ được cải thiện khi quá trình hành vi được xem xét và quản trị phù hợp. Đó là vì người ra quyết định không có ý thức về các tiêu chí, phương án thay thế hay kết quả để xác định hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp. Thêm vào đó, các nhân tố được xem xét là phức tạp và không thể dễ dàng xác định, giải pháp tối ưu rất khó đạt được. Để thay thế, người tham gia quá trình ra quyết định có thể viện dẫn các giả thiết, trực giác, “phán đoán”, kinh nghiệm, và cả vận may. Trong các tình huống thiếu tính cấu trúc, các quyết định được đưa ra dựa trên thông số từ các cá nhân có trách nhiệm và sẵn sàng chia sẻ quyết định và thông tin trong bầu không khí cởi mở. Nhà quản lý trong hệ thống kế hoạch như thế cần gạt bỏ các trở ngại trong giao tiếp cá nhân để có thể phối hợp tốt nhất với nhóm ra quyết định. Công việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi trường kinh doanh và quyết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ. Các vị trí lãnh đạo này cũng có trách nhiệm cải thiện và khuyến khích hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên, khi cấu trúc của vấn đề thường xuyên thay Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 9 Trần Anh Thảo đổi, thì doanh nghiệp sẽ phải thích ứng bằng cách tìm ra vị trí riêng biệt, an toàn, và ổn định hoặc tìm cách chế ngự môi trường với chiến lược mạnh mẽ và sáng tạo với các tính toán cẩn trọng về rủi ro. Phân tích chặt chẽ và định hướng cụ thể của người lãnh đạo, không khí cởi mở giữa các thành viên của nhóm ra quyết định, hay việc phát triển các kịch bản và tình huống nếu để tách rời sẽ không đảm bảo hiệu quả hoạt động cao cho doanh nghiệp. Sự kết hợp hoàn hảo thường chỉ đạt được khi các mục tiêu của doanh nghiệp có sự thống nhất cao. Trong hoàn cảnh doanh nghiệp không có được cấu trúc này, quyết định cần có sự tham gia của nhiều thành viên. Vào các thời điểm mà điều kiện môi trường liên tục biến đổi và không chắc chắn, các quyết định cần có tính linh hoạt cao. Người lập kế hoạch hiệu quả nhận thức rõ ràng rằng để có khả năng lập kế hoạch tốt cần các kỹ năng phân tích, cảm nhận trực quan, và giao tiếp cũng như nắm được bí quyết áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau để đạt được lợi thế tối đa trong từng hoàn cảnh. 1.1.1.4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh hay bất kỳ phạm trù nào cũng đều có những đặc trưng riêng để phân biệt nó với các phạm trù, sự vật, hiện tượng khác. Mặc dù có nhiều cách tiếp cận chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau. Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc trưng cơ bản sau: Chiến lược kinh doanh thường được xác định cho một thời kỳ tương đối dài và xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Việc “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 10 Trần Anh Thảo các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra. Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường. Chiến lược kinh doanh phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Trên thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, đại hội cổ đông)và những người hoặc tổ chức được ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng nội lực và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. 1.1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh Kinh doanh của doanh nghiệp như đã phân tích trên đây, việc xác định chiến lược được tiến hành theo hai bộ phận chủ yếu sau: Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong thời kỳ thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng cách miêu tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 11 Trần Anh Thảo nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải đạt được. Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng được, tính thống nhất và hợp lý. Ở cấp độ cao nhất của Công ty, thì thường có các mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể. Các chính sách và các giải pháp lớn: Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định. Các chính sách và giải pháp này bao gồm những vấn đề chủ yếu như: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp. Các phương án chiến lược kinh doanh. Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu. 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của công ty 1.2.1. Các loại mục tiêu kinh doanh của công ty Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ cả tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được. Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ, nhưng chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn. Thí dụ, nếu trong nội dung chức năng có vấn đề tổng quát trong đó hướng các nỗ lực của công ty vào các đối tượng công nhân viên có cuộc sống khó khăn, thì việc đề ra các mục tiêu tương ứng phải ghi rõ cụ thể số lượng nhân viên đó được tuyển dụng vào làm việc. Các lĩnh vưc thông thường khác đựơc đưa vào nội dung mục tiêu là mức lợi nhuận, mức tăng trưởng của doanh thu bán hàng, thị phần, tính rủi ro và đổi mới. Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 12 Trần Anh Thảo Có hai lọai mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Trước khi xác định chi tiết từng loại mục tiêu này cần xác định rõ khung thời hạn của chúng. Thườ ng thì hai mục tiêu này khác nhau về số năm thực hiện. Mục tiêu ngắn hạn thường thực hiện trong một năm, mục tiêu dài hạn thường trong hơn một năm. Đôi khi người ta còn thực hiện mục tiêu thứ ba là mục tiêu trung hạn. Mục tiêu trung hạn có thể kéo dài từ một – năm năm. Phương pháp phân chia đơn giản như vậy chưa làm rõ đượ c sự khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. 1.2.1.1. Mục tiêu dài hạn Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Như đã nói về số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thì dài hơn một chu kỳ xác định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn và ta sẽ bàn tới dưới đây. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo sáu lĩnh vực chủ đề sau: 1. Mức lợi nhuận 2. Năng suất 3. Vị thế cạnh tranh 4. Phát triển việc làm 5. Quan hệ giữa công nhân viên 6. Vị trí dẫn đầu về công nghệ 1.2.1.2. Mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thế và phải nêu ra các kết quả tiêu đích một cách chi tiết. Kết quả cho thấy ở mục tiêu ngắn hạn là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo. Đương nhiên từng mục tiêu ngắn hạn phải hướng vào chuỗi mục tiêu nhằm vào mục tiêu dài hạn. 1.2.2. Các loại chiến lược Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 13 Trần Anh Thảo 1.2.2.1. Chiến lược tổng thể Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng thể. Chiến lược tổng thể bao gồm các nội dung sau: (còn gọi là các mục tiêu chiến lược)  Tăng khả năng sinh lợi  Tạo thế lực trên thị trường  Bảo đảm an toàn trong kinh doanh Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng thể của mọi doanh nghiệp. Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên, vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đối lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với rủi ro. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp. Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm: Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh Thiếu thích nghi với cạnh tranh Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế 14 Trần Anh Thảo Thiếu thông tin kinh tế Do nguyên nhân khách quan: Khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh. Tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai, luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế. Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất. Hệ thống phòng ngừa và phân tán rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên. Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó. 1.2.2.2.Chiến lược bộ phận chức năng Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược. Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống. Các thông tin có thể là thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu và phát triển, thông tin về tài chính… Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng. Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được, từ đó sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi. Các mô hình như ma trận SWOT, BCG… cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí

65 tài liệu

2431 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.