Marketing chiến lược part 4

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

116
lượt xem 28
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đảm bảo cho phác thảo là một sự phản ánh chính xác về các yếu tố then chốt về các thái độ, các giá trị và hành vi của khách hàng Lựa chọn thị trường mục tiêu Lập ra một thị trường mục tiêu Xác định tiêu chuẩn để lựa chọn các phân đoạn mục tiêu, dựa trên một sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng và khả năng của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Marketing chiến lược part 4

-14 cho không đạt được việc lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị chính xác Tạo ra các phân đoạn cho thị trường tổng Bảo đảm các phân đoạn có thể đo lường, có thể thật, có thể sử dụng, ổn định, thích hợp và duy nhất٢ Phác họa các phân đoạn và hiểu các nhu Đảm bảo cho phác thảo là một sự phản ánh cầu và kỳ vọng của họ chính xác về các yếu tố then chốt về các thái độ, các giá trị và hành vi của khách hàng Xác định tiêu chuẩn để lựa chọn các phân Lựa chọn thị trường mục tiêu đoạn mục tiêu, dựa trên một sự hiểu biết Lập ra một thị trường mục tiêu sâu sắc về khách hàng và khả năng của công ty. Dành ưu tiên cho các phân đoạn và quyết Áp dụng tiêu chuẩn cho phép lựa chọn các định phục vụ bao nhiêu quyết định cho các phân đoạn mà tổ chức có thể phục vụ tốt nhất hoặc các phân đoạn có khả năng sinh lợi tốt nhất. Chỉ hướng đến số các phân đoạn có thể khai thác nguồn lực hiệu quả Hiểu các nhận thức của khách hàng về tổ Định vị chức, nhãn hiệu hay sản phẩm, và đâu là Hiểu các nhân thức của phân đoạn mục tiêu khác biệt giữa hình ảnh dự định của tổ chức và định đề giá trị TA B Các quyết định phân đoạn Để có hiệu quả, quá trình phân đoạn yêu cầu các nhà quản trị phải có hiểu biết sâu sắc về khách hàng và nghi ngờ với bất kỳ các ý niệm trước đó của mình. Đặc biệt là khi đố i phó vớ i các thị trường đa văn hóa, họ buộc phải chấp nhận và đố i phó với tính đa dạng của nhu cầu, ٢ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth- Heinemann.
-15 các quan niệm và các kỳ vọng của khách hàng để tránh vấp phải lỗ i lầm khi đố i xử tương tự với mọ i khách hàng. Chiến lược phân đoạn của công ty sẽ gồm việc sử dụng kết hợp hay tuyến các biến số phân đoạn nhằm phát triển một nền tảng hiểu biết về khách hàng và cấu trúc thị trường. Qua đó công ty có thể phát triển các định đề giá trị vượt trội và định vị gây khác biệt. Trong việc áp dụng quá trình phân đoạn, các nhà quản trị phải thực hiện một số quyết định then chốt có tác động quan trọng đến các kết quả. Ngoài các biến số cơ bản về đặc tính khách hàng được sử dụng để phân đoạn như đã xem xét trong chương 3, quyết định lựa chọn sử dụng các biến số sẽ rất quan trọng. Bởi vì, quyết định này thể hiện điều gì được xem là chung nhưng lại có thể phân biệt giữa các khách hàng cá biệt. Một công ty hóa chất cung cấp các hóa chất dẫn cho ngành dược phẩm và vệ sinh nhận xét tiêu chuẩn chính của nó là khách hàng có phả i là: − Những người tiên phong (các nhà cải tiến, những người yêu cầu hỗ trợ R&D) − Các nhãn hiệu địa phương, quốc gia hay toàn cầu − Trung ương hay địa phương Chiến lược của họ được dựa trên vào những đố i tác toàn cầu cung cấp phi tập trung, nhưng một tỷ trọng lớn của thị trường lại được cung cấp thông qua các nhà phân phố i đến các công ty quốc gia chẳng hạn Boost the Chemist ở Anh. Ở Châu Á có nhiều đố i tác quốc gia nhỏ hơn đang tăng trưởng nhanh và hi vọng sẽ trở thành đối tác vùng trong tương lai, nhưng họ chỉ có các mố i liên hệ qua các nhà phân phố i, chứ không phải trực tiếp. Chiến lược quản trị phi tập trung của công ty đã đặt nó vào thế bất lợi bởi vì các khách hàng toàn cầu có khả năng mua tất cả những gì họ cần với mức giá địa phương rất thấp. Các quyết định chọn thị trường mục tiêu Sự thấu hiểu khách hàng thực sự có thể khám phá đôi điều ngạc nhiên vẻ như không quan trọng, và không có những điểm khác biệt có tính giáo khoa nào giữa các sản phẩm của đố i thủ cạnh tranh nhưng lại có thể có một hiệu ứng không cân xứng trong quá trình mua sắm. Ví dụ, có thể có ở đâu đó tiện lợi để giữ một chiếc cốc hay điện thoại di động trong xe hơi. Các quyết định về phân đoạn, xác định thị trường mục tiêu và định vị thị trường thích hợp sẽ giúp tổ chức quản trị hiệu quả hơn bởi tổ chức có thể tập trung vào các phân đoạn hấp dẫn hay
-16 sinh lợi hơn. Không thể có chuyện các tổ chức lại dành các nguồn lực cho tất cả các cơ hộ i tiềm tàng, vì thế các nhà quản trị cần đánh giá khả năng và tính hấp dẫn của các phân đoạn tiềm tăng, nhận ra các lựa chọn có tính chiến lược. Sau đó, họ nên ra các quyết định hướng tới phân đoạn nào trên phương diện giá trị kinh tế tăng thêm tiềm tàng và tính hấp dẫn chiến lược. Một chiến lược tập trung đạt được nhờ hướng tới các phân đoạn dường như thỏa mãn nhất, nó sẽ đem lại thành công, sinh lợi và tin cậy đố i và sau đó dịch chuyển đến xử lý với các phân đoạn ưu tiên cao nhất kế tiếp. Chúng ta sẽ thảo luận ở chương sau về thước đo và đánh giá khả năng sinh lợi của mỗ i phân đoạn và quyết định xem hiệu xuất kém của bất kỳ phân đoạn nào có phải là do sử dụng các tiêu chuẩn phân đoạn kém hiệu quả, định hướng, ưu tiên không rõ ràng, sử dụng các nguồn lực không hiệu quả hay thiết kế marketing mix yếu kém. Các quyết định định vị và tái định vị Khi diện mạo về các phân đoạn thị trường được xác định và tái xác định, điều khó khăn tiếp theo là phát triển sự định vị cho tổ chức, thương hiệu, sản phẩm hay dịch vụ. Hai điểm then chốt cho định vị thành công, đó là: − Định vị phải gây khác biệt trong chừng mực có thể và gây khác biệt rõ ràng với đố i thủ − Hình ảnh tổ chức mà mong muốn phác thảo qua tất cả các hoạt động của nó phải hộ i vớ i các quan niệm của khách hàng Thông qua hình ảnh được tạo ra để khẳng định việc định vị của mình, các tổ chức thực hiện các lựa chọn. Họ đặt ra một định đề giá trị cho khách hàng, hứa hẹn với khách hàng về chất lượng của các sản phẩm và mức dịch vụ mà họ có thể trông đợi. Tổ chức cũng tuyên bố rõ ràng rằng các khách hàng như bạn (với các đặc tính hành vi, nhân khẩu hay phong cách sống) sẽ mua sản phẩm và dịch vụ của họ. Suy ra, họ cũng có thể nói rằng các khách hàng không có đặc tính này có thể không mua sản phẩm hay dịch vụ này. Các công ty cũng phải cẩn thận với kiểu định vị này. Bởi vì một số vấn đề cụ thể đặc biệt tồn tại khi hình ảnh được tạo ra cho các phân đoạn thị trường này lại không thể chấp nhận với phân đoạn thị trường khác. Bạn dễ có những kẽ hở trong việc xúc tiến thị trường qui mô lớn bên ngoài các thính giả mục tiêu, các khách hàng tiềm tàng từ các phân đoạn khác có thể suy nghĩ lại sở thích mua sắm của họ. Lập bản đồ nhận thức của khách hàng
-17 Chúng ta đã biết về tầm quan trọng của nhận thức khách hàng trong việc quyết định về chiến lược định vị. Để phân biệt giữa các quan niệm khách hàng đố i với sự định vị của các đố i thủ cạnh tranh người ta thường sử dụng việc thiết lập bản đồ nhận thức. Các khách hàng sẽ được đặt câu hỏi để đưa vào các vị trí tương đối của các đối thủ cạnh tranh theo một giải liên tục cao đến thấp theo một số tiêu chuẩn và điều này có thể tổng hợp trong một ma trận hai chiều hay ma trận nhiều chiều Nếu chúng ta xem các quan niệm của khách hàng về định vị cạnh tranh trong các nhãn hiệu xe hơi trên hai đặc tính, chất lượng và giá, sẽ hình thành một nhóm các nhãn hiệu rất gần nhau là Ford, Toyota, General Motors, Renault, Mazda và Honda. Như vậy, hai đặc tính này có thể không phân biệt đáng kể giữa các nhãn hiệu, và do đó có thể không giúp cho việc xác định một quan điểm định vị mà mỗ i hãng có thể chọn để dẫn dắt chiến lược marketing hỗn hợp của mình. Nhiều hãng đã không thấy lo lắng trong việc nắm bắt nhận thức thực sự của khách hàng, họ tin tưởng một cách sai lầm rằng các đặc tính như chất lượng, dịch vụ hay giá là các đặc tính gây khác biệt. Các tổ chức nên chọn tiêu chuẩn gì để lập nên trục tọa độ định vị nhận thức, điều đó vô cùng ích lợ i cho việc định vị. Trong ngành xe hơi, có thể áp dụng tiêu chuẩn như dáng vẻ thể thao, tiết kiệm, thanh thế, cảm giác thân thiện, và an toàn. Khi tổ chức thực hiện tốt việc định vị nhận thức, và có ít đối thủ cạnh tranh đáng gờm, họ thường không cảm thấy cần phải quan tâm quá nhiều đến việc định vị. Cạnh tranh trở nên mãnh liệt hơn, nên nhất thiết phải tìm ra một vị trí độc đáo cho tổ chức trên bản đồ định vị nhận thức và phải dựa trên các tiêu chuẩn được xem là quan trọng với phân đoạn mục tiêu Tái định vị Nếu tổ chức đang vận hành kém, họ không thu hút được số lượng đầy đủ về các phân đoạn mục tiêu, chịu sự tấn công ngày càng mạnh của các đối thủ, hay phân đoạn mục tiêu không đủ lớn để duy trì sự tăng trưởng kinh doanh, nhất thiết phải tái định vị. Quyết định này không nên làm giản đơn như việc đầu tư và cam kết cần phải thực hiện với mức hữu hiệu cao. Tái định vị hữu hiệu phải đạt được một sự hộ i tụ giữa các nhận thức của khách hàng và định vị tổ chức thông qua hỗn hợp hoạt động marketing. Có thể nói đây là yêu cầu rất khó khăn. Tái định vị hữu hiệu đòi hỏ i tổ chức phải xây dựng lại từng khía cạnh trong hỗn hợp marketing của mình, trung hòa các quan niệm cũ của khách hàng, tái lập và chi phố i các quan niệm mới bằng truyền thông. Thay đổ i các nhận thức của khách hàng là một quá trình lâu dài và ngay cả tái
-18 định vị một cách tinh tế được truyền thông qua các thông điệp quảng cáo cũng không chắc đã được nhận thức đúng bởi các khách hàng không có sự tập trung cao Trong khi một số điều làm cho tái định vị rất hữu ích, nhưng có những điều khác khiến khách hàng từ chố i. Lucozade tái định vị thành công từ đồ uống tăng lực cho người bị ố m đến người chơi thể thao cần một sự tăng lực vượt trội. Guinness đã tái định vị từ một loại bia truyề n thống cho người già đến đồ uống thời thượng cho nhóm người trẻ tuổi hơn. Kylie Minogue đã tái định vị thành công cho các thính giả khác nhau hay truyền thống trong một số sự kiện. Củng cố nhận thức của khách hàng Thông qua các hoạt động marketing mix các tổ chức hứa hẹn và thực hiện các quan điểm định vị của họ. Họ phải kiểm định hiệu suất thực hiện của họ với những hứa hẹn và với nhận thức khách hàng. Nếu kinh nghiệm của khách hàng về việc tiêu dùng một sản phẩm hay dịch vụ không phù hợp với nhận thức của họ, hay nếu thực tế của sản phẩm hay dịch vụ mâu thuẫn với hình ảnh mà họ có sau đó, họ sẽ chán nản và không còn trung thành với công ty, thương hiệu hay sản phẩm. Trong các trường hợp này, công ty nên thích ứng hơn nữa với các nhu cầu khách hàng mà họ theo đuổi, và điều này có thể dẫn đến sự trung thành thương hiệu hơn nữa. Tuy nhiên, để đạt được điều này, các nhà quản trị phải xác định rõ ràng và truyền thông quan điểm cạnh tranh của tổ chức, các định đề giá trị và định vị. Họ phải giải thích việc cung cấp của mình khác như thế nào với đố i thủ cạnh tranh. Phát triển tương lai của marketing STP Trong khi quan niệm STP được nhiều tổ chức sử dụng từ lâu, song nó lại khó thiết lập các lợ i ích định lượng về hiệu suất kinh doanh bởi tính phức tạp của môi trường kinh doanh. Dibb cũng chỉ ra rằng có ít sự hướng dẫn thực hành về sử dụng thực tế.٣ Hai lĩnh vực này sẽ có lợ i nếu nghiên cứu hơn nữa. Vì những lý do này, nên xem marketing STP không phải là một công cụ marketing mà đúng hơn là một khuôn khổ có tính quan niệm. Giá trị của nó là nhấn mạnh yêu cầu phải nhân thức khách hàng tốt hơn và cung cấp một sự liên kết với việc làm các quyết định marketing chiến lược. ٣ Dibb, S. (2003) ‘Market segmentation: changes and challenges’, in Hart, S. (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning.
-19 Việc xác định cũng như khả năng của các tổ chức nhận thức khách hàng tốt hơn cùng với quả n trị dữ liệu khách hàng cho phép phác họa, lựa chọn mục tiêu kể cả đến các tiểu phân đoạn nhỏ hơn và phục vụ như một khe hở thị trường. ĐỊNH ĐỀ GIÁ TRỊ VÀ QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH Nhờ quan điểm định vị của mình, tổ chức tuyên bố về nền tảng nó sẽ cạnh tranh và tạo ra một định đề giá trị mặc nhiên với phân đoạn khách hàng mục tiêu. Như chúng ta đã biết việc phát triển cách tiếp cận marketing định hướng giá trị, công ty phải xác định giá trị trên phương diện các kỳ vọng khách hàng, như vậy nó cần cung cấp các lợi ích cho khách hàng, chứ không phải là những đặc trưng. Trong định đề giá trị của mình, công ty phải phát triển giá trị cho khách hàng và trong chương trình marketing nó phải cung cấp giá trị cho khách hàng. Điểm quan trọng ở đây là xem lại bài học đầu tiên của marketing đó là khách hàng mua các lợi ích, chứ không phải mua các đặc trưng. Nó giả sử rằng các tổ chức sống sót trong môi trường cạnh tranh ngày nay phải cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt, và nhiều lợi ích khác nữa, chẳng hạn cạnh tranh về tư vấn hay an toàn và hiệu suất trong chế tạo xe máy kéo. Do đó, các lợi ích như chất lượng và dịch vụ không còn là những khác biệt giữa các sản phẩm cạnh tranh. Chúng là các nhân tố lõi, chất lượng và dịch vụ không phải là lý do để mua, nhưng nếu không có dịch vụ và chất lượng cao thì đó là lý do để không mua Trong thị trường xe hơi những năm 1970 và 1980 các nhà chế tạo Nhật bản thành công bởi độ bền, chất lượng và tin cậy, nhưng nền tảng của lợi thế cạnh tranh trong những năm 1990 lại bao gồm các nhân tố như thiết kế, hình ảnh điều đó giải thích tại sao khác hàng vẫn sẵn sàng trả nhiều hơn cho một chiếc Volkswagen so với chiếc Skoda tương đương có nhiều bộ phận tương tự nhưng giá lại thấp hơn nhiều. Phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững Phần trước, chúng ta cho rằng các tổ chức thành thạo nhất đã duy trì một chiến lược rất kiên định đặt nền tảng trên một lợi thế cạnh tranh rõ ràng trong nhiều năm, duy trì nó bằng việc làm mới lại chứ không phải là xem xét lại toàn bộ. Wilson và Gilligan nhấn mạnh rằng vấn đề đố i với nhiều tổ chức không phải là phát triển lợi thế cạnh tranh mà duy trì nó trong thời gian dài,
-20 do đó tránh nhu cầu phải thay đổ i chiến lược liên tục٤. Các lợi thế cạnh tranh có thể được nhận diện bằng một trong ba cách tiếp cận:٥ − Chúng có tập trung ở trong tổ chức − Chúng bao trùm trong các lĩnh vực chức năng − Chúng hình thành từ các quan hệ với các thực thể bên ngoài Davidson nhận diện tám nguồn lợi thế cạnh tranh: − Một lợi ích sản phẩm vượt trội − Một lợi thế nhận thức được − Các hoạt động chi phí thấp − Lợi thế về pháp lý, bởi các bản quyền, bằng sáng chế hay vị thế được bảo vệ − Tiếp xúc tốt − Các lợi thế qui mô − Thái độ tấn công, tính bền bỉ cạnh tranh và quyết tâm chiến thắng Với một chiến lược thành công theo Davidson phải có tối thiểu một lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, để tăng trưởng và sinh lợi trên trung bình, thường phải cần có nhiều lợi thế hơn. Biết rằng một lợi thế cạnh tranh đưa ra một công thức kinh doanh mà có thể dễ dàng bị bắt chước vì thế một sự đan xen phức tạo các hoạt động có thể sẽ rất khó để đối thủ bắt chước. CÁC QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH KHÁC NHAU Trong bất kỳ thị trường nào để nhận diện đối thủ cạnh tranh những người thích ứng với các quan điểm cạnh tranh khác nhau. Sự khác biệt đáng kể nhất đó là giữa những người tạo thị trường, đó là những ngươi sáng kiến, dẫn dắt thị trường hướng về những định hướng mới và những người thực hiện thị trường, họ là những người đi theo sự lãnh đạo của họ Những người tiên phong ٤ Wilson, R.M.S., Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth- Heinemann. ٥ Wensley, J.R.C. (1987) ‘Marketing strategy’, in Baker, M.J. (ed.) The Marketing Book, London: einemann.ilson,.
-21 Những người tiên phong là các doanh nghiệp cải tiến tạo ra thị trường theo định hướng mới, nhờ việc sáng tạo và khai thác một điểm đột phá (điểm ngắt). Có một dẫn chứng thông qua nghiên cứu tác động sinh lợi của các chiến lược marketing (PIMS- Profit Impact of Marketing Strategies- research), qua đó Wilson và Gilligan chỉ ra rằng những người đi đầu trong thị trường có khuynh hướng trở nên sinh lợi cao hơn các công ty theo sau. Có nhiều người tiên phong đã đạt thành công ngoạn mục. Tuy nhiên, nhiều tổ chức tiên phong cải tiến nhưng lạ i thất bại khi đầu tư vào các ý tưởng của họ. Các doanh nghiệp như vậy thất bại trong việc dựng lên các rào cản nhập cuộc cho phép họ phát triển một thị trường có lợi và bảo vệ nó trước các đối thủ mới. Do đó họ bị đố i thủ nhanh chóng đuổi kịp Người dẫn đạo Trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh thường có một tổ chức đóng vai trò dẫn đạo. Nó có thị phần lớn hơn các đố i thủ khác và có ảnh hưởng lớn nhất đến bản chất và nhịp độ thay đổ i của lĩnh vực, nhờ cách tiếp cận của nó với việc định giá, giới thiệu sản phẩm mới, cải tiến công nghệ, quảng cáo, xúc tiến và phân phố i. Thị phần lớn và các nguồn lực của nó đã tạo cơ hội thu lợi nhuận đáng kể. Những người thách thức Thường có chỉ một, và thỉnh thoảng cũng có đến hai người thách thức có ý định tạo dựng thị phần trong lĩnh vực kinh doanh hoặc bằng cách tấn công trực tiếp người dẫn đạo hoặc bằng cách mua lại các đối thủ nhỏ hơn để thách thức với người dẫn đạo Những người theo đuổi Những người theo đuổi trong một lĩnh vực cố gắng duy trì nguyên trạng và do đó duy trì sự ổn định cho mình không cần thách thức với những người dẫn đạo hay người thách thức, mà tập trung tạo ra sự thỏa mãn cho phân đoạn đã chọn và sử dụng nguồn lực rất hiệu quả Những người ở ngách thị trường Trong hầu hết các lĩnh vực có nhiều tổ chức nhỏ hơn sống sót và tăng trưởng bằng việc chuyên môn hóa vào một bộ phận hạn chế nào đó, trong đó họ tin rằng các đối thủ cạnh tranh của họ, những người dẫn đạo, những người thách thức, và người theo đuổi ít quan tâm. Những người ở trong ngách thị trường tạo lập kinh nghiệm, kiến thức thị trường và các quan hệ khách
-22 hàng rất tập trung, họ hi vọng chính những điều đó sẽ tạo các rào cản nhập cuộc và sẽ ngăn cản các đố i thủ khác tấn công. Trong marketing chiến lược người ta bàn nhiều về các cách tiếp khác nhau áp dụng ở mỗ i loạ i doanh nghiệp áp dụng. Bởi vì cạnh tranh ngày càng mãnh liệt, người ta cũng đã cố gắng giả i thích tại sao chiến lược này lại thành công hơn các chiến lược khác. Chúng ta tạm thời không đi thẳng vào thảo luận các cách tiếp cận và các chiến lược mà bàn luận về một số loại quyết định các tổ chức cần làm trong mỗ i tình huống. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TƯƠNG LAI VÀ CÁC ĐỘ LỆCH TRONG CHIẾN LƯỢC Phát triển một chiến lược mới không chỉ là tạo dựng các khả năng của tổ chức mà còn là đáp ứng các nhu cầu của một phân đoạn, định vị thương hiệu và sản phẩm cung cấp nhờ phát triển và thực hiện hữu hiệu một hỗn hợp marketing. Khi quyết định về cách thức có thể tạo dựng lợ i thế cạnh tranh bền vững, tổ chức cần nhận diện các khả năng và các tài sản không còn thích hợp với chiến lược mới nữa, cũng như các độ lệch về khả năng chiến lược cần phải được đáp ứng để thành công trong tương lai. Các quyết định chiến lược marketing phải bảo đảm một sự phù hợp chiến lược giữa các hoạt động và khả năng thực hiện các hoạt động. Nhiều tổ chức thất bại trong việc thực thi một cách hữu hiệu chiến lược marketing của mình vì độ lệch giữa ý định chiến lược trong giai đoạn hoạch định chiến lược với thực tế chiến lược và khả năng thực hiện. Trên thực tế, không có tổ chức nào có nguồn lực vô hạn, vì thế quyết định then chốt trong giai đoạn thực thi là giảm đến mức thấp nhất việc tiêu tốn các nguồn lực và đầu tư vào những lĩnh vực có tiềm năng tăng trưởng tương lai hạn chế, tập trung vào các lĩnh vực tăng trưởng hứa hẹn nhất. Do vậy, tổ chức nhất thiết phải ra một số quyết định quan trọng trong một số lĩnh vực: − Bản chất của kinh doanh: Quyết định về phạm vi kinh doanh mà doanh nghiệp có thể đầu tư trong chuỗ i giá trị, chẳng hạn chế tạo, phân phố i, thiết kế và phát triển, các dự liệu phục vụ. − Phát triển thị trường/bành trướng về mặt địa lý: gồm các quyết định như thâm nhập thị trường và các chiến lược hỗn hợp marketing, và cũng phải tính đến các tham vọng, k ỹ năng và cán bộ trong các thị trường quốc tế.
-23 − Giá trị dựa trên các đầu tư marketing: các quyết định marketing chiến lược phải tập trung vào giá trị cho cả khách hàng và tổ chức, đưa ra các lựa chọn đầu tư marketing phản ánh điều này − Khai thác ngoại lực: Điều cơ bản trong việc tạo giá trị tăng thêm là các quyết định về khai thác ngoại lực hay sử dụng các dịch vụ vốn có. Các quyết định này có thể trở thành điều chủ yếu để duy trì chiến lược, hoặc phải cần đến một sự thay đổ i căn bản về vai trò và đóng góp của tổ chức trong chuỗ i cung cấp. − Các liên minh và đối tác hợp tác và cạnh tranh: quyết định xem tổ chức có cần thiết phải tham gia vào các liên minh để có sức mạnh cạnh tranh hơn nữa hay không − Cải tiến và sáng tạo: quyết định xem cần phải có những thay đổ i ở đâu trong các hoạt động của tổ chức, và quyết định xem cách thức nào giúp phát triển khả năng cải tiến nhằm những bước thay đổ i định kỳ và các thay đổ i tăng thêm Khuôn khổ 7 S là một bảng câu hỏ i rất có ích để quản trị thay đổ i. Nó tập trung vào phần cứng tổ chức, chiến lược, cấu trúc, hệ thống, phần mềm, phong cách quản trị, đội ngũ, kỹ năng, và trung tâm của mọ i thức tổ chức làm là phong cách và giá trị được chia sẻ của nó
CHƯƠNG 6 TẠO DỰNG SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU TRONG THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU HÀM Ý TOÀN CẦU HÓA TRONG CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING Trước khi xem xét hàm ý toàn cầu hóa ngày càng tăng trong các quyết định marketing, chúng ta bắt đầu bằng việc nhận diện sự khác biệt giữa các quan điểm có thể có với các tổ trong thị trường toàn cầu. Các quan điểm marketing của tổ chức trong các thị trường toàn cầu Trong các thị trường ngày nay, một vài doanh nghiệp (và khách hàng riêng lẻ) tránh các hiệu ứng của thương mại quốc tế và cạnh tranh xuyên biên giới ngày càng tăng. Họ có thể tránh được hay không những tác động từ các nhà cung cấp mà họ sử dụng, sự hiện diện vật chất hay ảo của các đối thủ, hoặc là từ các khác hàng quốc tế, bằng việc mua trên thị trường nội địa trong thị trường nước ngoài hay thông qua thương mại điện tử. Do đó, điểm xuất phát để các tổ chức quyết định quan điểm marketing quốc tế của họ là gì, nên là: − Chỉ nội địa: Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong thị trường nội địa nhưng các khách hàng nước ngoài có thể mua các sản phẩm và dịch vụ để tiêu dùng trên thị trường quốc tế. − Thương mại điện tử và marketing trực tiếp quốc tế: doanh nghiệp thương mại hóa sản phẩm và dịch vụ của mình trên các thị trường quốc tế trên cơ sở nội địa thông qua Internet hay bởi marketing trực tiếp − Xuất khẩu: doanh nghiệp thương mại hóa sản phẩm hay dịch vụ xuyên biên giới chính trị và hay quốc gia − Làm marketing quốc tế: các tổ chức có các hoạt động marketing , các lợi ích và vận hành trong nhiều hơn một quốc gia, ảnh hưởng hay kiểm soát đến từ bên ngoài nơi mà bán các sản phẩm và dịch vụ và nói chung các trung tâm lợi nhuận được thiết lập trong các thị trường quốc gia khác nhau. − Toàn cầu: Toàn bộ tổ chức tập trung vào việc lựa chọn và khai thác các cơ hội marketing và sử dụng các nguồn lực trên khắp thế giới để tạo dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
Các hàm ý chiến lược của các dẫn dắt toàn cầu hóa Toàn cầu hóa các thị trường ngày càng tăng đang tác động trực tiếp đến bản chất của các chiến lược marketing quốc tế. Doole và Lowe nhận diện một số chủ đề của toàn cầu hóa và bảng 6-1 mô tả cách thức dẫn dắt việc phát triển các chiến lược marketing quốc tế của những chủ đề này Hàm ý chiến lược của các lực lượng dẫn dắt Bảng 6-1 toàn cầu hóa Các lực lượng dẫn dắt toàn cầu hóa Tác động đến chiến lược Khi các thị trường mở ra (Ví dụ Trung quốc và Châu Tiếp cận thị trường Âu) các doanh nghiệp đi vào các thị trường rủi ro cao tăng lên hơn để có được sự hiện diện toàn cầu Bãi bỏ qui định trong một số ngành( dịch vụ tài Các cơ hội thị trường chính) và tư nhân hóa trong một số ngành khác đã tạo tăng lên ra các cơ hội mới Sự phối hợp hài hòa giữa các tiêu chuẩn kỹ thuật và Tăng tính đồng dạng nghề nghiệp trong các khối thương mại ngày càng của các chuẩn mực tăng lên về tốc độ và giảm xuống về chi phí quốc tế ngành hóa dịch vụ Khai thác các sản phẩm Khai thác ngoại lực toàn cầu về các sản phẩm và dịch và dịch vụ trong một vụ có thể giảm chi phí, cải thiện việc tiếp cận kỹ phạm vi rộng khắp các thuật, ý tưởng, và các thị trường địa phương, cải thiện quốc gia tính ổn định của nguồn cung Các dịch vụ và sản Hàng hóa dịch vụ ngày càng trở nên thông dụng phẩm được ngày càng nghĩa các nhà marketing phải cung cấp với chi phí tiêu chuẩn hóa toàn cầu thấp nhất hay gây khác biệt giải pháp cung cấp của mình nhờ các tài sản vô hình Công nghệ chung được Tốc độ thương mại hóa và tốc độ phát tán toàn cầu về sử dụng trong nhiều thị các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới trở trường hơn thành điều căn bản
Các phân đoạn toàn cầu chia sẻ các kỳ vọng chung về Yêu cầu của khách sản phẩm, dịch vụ và tính kiên định toàn cầu với sự hàng tương tự thích ứng địa phương là điều cần thiết Cạnh tranh từ các tổ Các thị trường không còn độc lập nữa, do đó các chức tương tự nhau chiến lược quốc tế phải có tính chất xuyên quốc gia, trong mỗi thị trường vùng và toàn cầu chính yếu Hiệp tác giữa các tổ Hiệp tác trong chuỗi cung cấp, thông qua các liên chức ở các bộ phận minh và liên doanh là chủ yếu, nhưng điều khó khăn khác nhau trên thế giới là quản trị quan hệ hợp tác và cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau trong cùng công ty. Tổ chức phân phối toàn Phân phối và hậu cần yêu cầu dựa trên mặt địa lý hơn thế giới là theo biên giới quốc gia Truyền thông phát và nhận ở bất kỳ đâu trên Tính kiên định chủ yếu cho nhãn hiệu cả truyền thế giới thông toàn cầu với các bên hữu quan toàn cầu. ĐÁP ỨNG CHIẾN LƯỢC Rõ ràng, một khi chúng ta đã nhận diện các hàm ý của các chủ đề toàn cầu hóa này đối với công ty toàn cầu, chúng cũng tạo ra các cơ hội và đặt ra các đe dọa theo khác nhau với người làm marketing quốc tế cũng như nội địa. Chúng ta bàn về đáp ứng chiến lược từ các hãng nhỏ hơn dến toàn cầu hóa nhưng sau đó chúng ta sẽ tập trung vào các doanh nghiệp rất lớn dựa trên nền tảng toàn cầu hóa ngày càng tăng lên. Toàn cầu hóa chiến lược công ty Các công ty đa quốc gia lớn tìm cách tạo sự hiện diện toàn cầu, diện mạo, các sản phẩm, dịch vụ và sự truyền thông của họ trở nên tràn ngập khắp nơi. Khi các sản phẩm sẵn có trên toàn cầu, chẳng hạn Coca-Cola, Nike và McDonal’s trở nên gắn chặt với các thị trường địa phương, mặc dù, đôi lúc trái với mong muốn của các cộng đồng địa phương, họ trở thành bộ phận của văn hóa mới, và do đó đóng góp vào khuynh hướng toàn cầu hóa đang gia tăng cũng như đáp ứng với khuynh hướng ấy. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh quốc tế, như Pepsi, Adidas và Burger King phát triển các chiến lược cho phép họ
cạnh tranh trong nhiều thị trường địa lý tương tự, trong khi các đối thủ địa phương phải đấu tranh gian khổ để gìn giữ thị trường trường bản địa của họ. Hậu quả của các hiệu ứng toàn cầu này đặt ra cơ hội và đe dọa quan trọng cho tất cả các doanh nghiệp. Việc xem xét mức độ hoạt thiên về nội địa, vùng hay toàn cầu của một lĩnh vực kinh doanh là một điều bổ ích . Bạn có thể nghĩ về tổ chức của mình hay một tổ chức mà bạn biết rõ và xem xét mức độ tiến triển của lĩnh vực kinh doanh hướng đến tính chất vùng hay toàn cầu nhiều hơn cũng như mức độ tiến triển của các tổ chức hướng đến trở thành đối tác vùng hay toàn cầu. Lợi ích đằng sau có thể dẫn đến hoạt động kinh doanh đang bị mua lai bởi các đối thủ hay bị khác hàng cho là thứ yếu bởi lòng trung thành với các công ty địa phương giảm xuống. Không kể nhỏ hay lớn, không kể họ hoạt động chỉ trong các thị trường nội địa, một vài thị trường quốc tế hay phạm vi toàn cầu, tất cả các tổ chức đáng đối mặt với cạnh tranh ngày càng tăng. Thậm chí, các tổ chức này ở trong lĩnh vực mà có vẻ như không nhận thấy sự cạnh tranh chúng vẫn ít nhiều chịu sức ép cạnh tranh. Ví dụ, những người cầm quyền có thể bị đem so sánh với các quốc gia khác nhau, và hiệu suất kém có thể trở thành vấn đề chính trị và các nhà quản trị khi ấy bị đưa ra phê phán trên công luận. Hơn nữa, các tổ chức phải lớn lên trong môi trường cạnh tranh này. Sự sống sót và lớn mạnh của họ đạt được nhờ tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua: − Ấn tượng thị trường cải thiện nhờ gia tăng giá trị cho các khách hàng được nhận thức trên bình diện quốc tế bằng việc cung cấp cho họ các lợi ích tốt hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. − Hiệu quả hoạt động cải thiện và giảm chi phí thông qua hiệu quả theo qui mô và kinh nghiệm cho phép doanh nghiệp cung cấp giá trị về tiền bạc tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. − Khuyến khích và hỗ trợ các cải tiến làm tăng giá trị cho khách hàng − Tạo lập và khai thác giá trị từ các tài sản vô hình trên nền tảng toàn cầu − Học tập các cách thức mới và hữu hiệu để vận hành kinh doanh Tiêu chuẩn hóa và thích nghi Hạt nhân của việc tiết kiệm trong các chiến lược toàn cầu là tiêu chuẩn hóa. Các yếu tố trong quá trình marketing càng được tiêu chuẩn hóa thông qua việc phân bố theo địa lý khác nhau của tổ chức càng đem lại sự cải thiện về hiệu quả. Tuy nhiên, khi áp dụng điều này với các quốc gia cụ thể rõ ràng là các khách hàng không muốn các sản phẩm và
dịch vụ được tiêu chuẩn hóa toàn cầu bởi các sở thích văn hóa riêng của họ. Cũng không thể tiêu chuẩn hóa các yếu tố khác của hoạt động marketing bởi các điều kiện thị trường, các yêu cầu pháp lý địa phương, và hạ tầng cơ sở quốc gia. Để cực đại hóa thu nhập, có thể cần phải có sự thích nghi của marketing mix nhưng tất nhiên điều này sẽ trở nên tốn kém. Tổ chức phải tính đến các hạn chế này khi ra các quyết định về các yếu tố quản trị marketing nào nó cần và có khả năng tiêu chuẩn hóa. Các yéu tố chắc chăn dễ tiêu chuẩn hóa hơn là các yếu tố khác như thể hiện trong hình 6-1 Các mục tiêu và các chiến lược marketing Marketing được sẵn sàng với tiêu chuẩn hóa hơn bởi vì chúng nằm trong phạm vi kiểm soát của doanh nghiệp. Trong phạm vi của marketing mix, sản phẩm dễ tiêu chuẩn hóa nhất, xúc tiến ít hơn, phân phối và định giá sẽ khó khăn. Các kênh phân phối thường được thiết lập sẵn và việc định giá trong các quốc gia khác nhau chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái. Thậm chí ở nơi có tiền tệ chung, chẳng hạn như đồng Ơ rô ở châu Âu, cũng khó cho tiêu chuẩn hóa việc định giá bởi sự khác biệt về thuế và khả năng thanh toán của khách hàng trong mỗi quốc gia ở những giai đoạn phát triến kinh tế khác nhau.
Tiêu chuẩn hóa các chương trình và quá trình marketing Trên thực tế, các doanh nghiệp chấp nhận một tổ hợp tiêu chuẩn hóa và thích nghi về các yếu tố khác nhau trong các chương trình và quá trình quản trị marketing nhờ toàn cầu hóa một số yếu tố này và địa phương hóa một vài yếu tố khác. Ở đây, điều quan trọng là nhấn mạnh sự khác biệt giữa chương trình marketing quá trình tiêu chuẩn hóa. Cần thích nghi Định giá Phân phối Lực lượng bán hàng Xúc tiến bán hàng Sản phẩm Hình ảnh Các mục tiêu Các chiến lược Dễ tiêu chuẩn hóa Hình 6-1 Tiêu chuẩn hóa và thích nghi các hoạt động marketing Nguồn: Doole, I. and Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning Hiệu quả có thể đạt được nhờ việc tiêu chuẩn hóa các chương trình marketing, ví dụ marketing các sản phẩm và dịch vụ tương tự nhờ sử dụng cùng một dịch quảng cáo và giới thiệu sản phẩm mới trong một số quốc gia. Giá trị tăng thêm cho các khách hàng có thể đạt được do tên nhãn hiệu, cách bao gói, thiết kế, nhận diện về công ty và hình ảnh cổ động toàn cầu quen thuộc. Tuy nhiên, khách hàng trong một số quốc gia có thể sẵn lòng mua từ tổ chức nhưng không phải là sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Họ có thể không thích chương trình quảng cáo tiêu chuẩn hóa hay cách bao gói đa quốc gia và thậm chí còn cảm thấy khó chịu với hình ảnh và cổ động xuyên quốc gia. Dù có điều này, tổ chức có thể tạo ra hiệu quả trong các quá trình marketing tiêu chuẩn hóa hớn hơn là các chương trình tiêu chuẩn hóa. Các quá trình tiêu chuẩn hóa có thể bao gồm việc hoạch
định, quản trị nghiên cứu và thông tin marketing, các trung gian quảng cáo địa phương, phát triển sản phẩm mới. Tiêu chuẩn hóa các quá trình marketing chẳng hạn như các cố gắng nhằm tích hợp các hoạt động khác nhau của tổ các đơn vị kinh doanh chiến lược trong tổ chức trên khắp thế giới, khuyến khích làm việc cộng hưởng và thúc đẩy việc học tập . Đáp ứng thị trường-sản phẩm Tương phản với nền tảng của khuynh hướng toàn cầu hóa và yêu cầu tạo ra sự hiện diện toàn thế giới đó là các doanh nghiệp phải phát triển những đáp ứng chiến lược thích hợp với tình thế của họ và khả thi để thực hiện. Với các công ty đa quốc gia, vấn đề có thể là cách thức nào để hợp lý hóa các hoạt động tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng toàn cầu thực sự của họ. Với các doanh nghiệp mà đã tiến triển thông qua các giai đoạn đầu bành trướng vào các thị trường quốc gia mới, quyết định tiếp theo là có tiếp tục tiến triển nữa hay không, nếu vậy, nên áp dụng chiến lược nào để cho phép họ quản trị tình trạng liên quan trong nhiều quốc gia. Nền tảng của chiến lược tăng trưởng trong các trường hợp phải là một số quyết định cơ bản về, thứ nhất, các hoạt động có thể tiêu chuẩn hóa đến đâu, và thứ hai, doanh nghiệp nên phát triển danh mục sản phẩm và phạm vi địa lý của mình như thế nào. Mức độ phát triển về mặt địa lý và sức mạnh sản phẩm sẽ xác định các lựa chọn chiến lược có thể dành cho công ty. Gogel và Larreche cho rằng cầng đe dọa cạnh tranh toàn cầu càng gây sức ép với việc sử dụng hữu hiệu các nguồn lực.1 Hai trục chính cho biệc phân bổ các nguồn lực chiến lược là phát triển sức mạnh sản phẩm và phát triển phạm vi địa lý. Hai trục này phải được quản trị một cách cân đối. Quá tập trung vào các đầu tư sản phẩm sẽ trả giá về mặt địa lý bỏ qua các cơ hội quốc tế. Mặt khác, quá tập trung vào bành trướng vị thế cạnh tranh về địa lý có thể khiến cho đầu tư không đúng mức vào sản phẩm, làm suy yếu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hình 6-2 trình bày các tình thế cạnh tranh quốc tế khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng. − Các ông vua. Bởi vì các doanh nghiệp này có phạm vi địa lý rộng và danh mục sản phẩm mạnh, họ có vị thế cạnh tranh mạnh. Họ đã có khả năng bành trướng về mặt địa 1 Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength andgeograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289.
lý và phân tán nguồn lực của mình vào các sản phẩm yếu. Họ ở vị thế tốt nhất để có một chiến lược toàn cầu hứu hiệu − Các nam tước. Các công ty này có các sản phẩm mạnh trong một số các quốc gia Điều này khiến cho việc bành trướng địa lý hấp dẫn với họ nhưng càng tập trung vào phân phối và bán lẻ càng ít có cơ hội để họ tạo dựng nhanh chóng nền tảng khách hàng. Nó cũng làm cho họ hấp dẫn với các công ty hi vọng bổ sung thêm sức mạnh sản phẩm của mình và do đo họ có thể là mục tiêu của mua lại − Người mạo hiểm. Những doanh nghiệp này đã được dẫn dắt về mặt địa lý, nhưng họ lại thiếu các sản phẩm mạnh. Họ dễ bị nguy hiểm khi tăng mức độ cạnh tranh toàn cầu. Thách thức của họ là củng cố vị thế sản phẩm của mình bao gồm phát triển sản phẩm nội tại, loại trừ hay né tránh các sản phẩm để tập trung vào một danh mục hẹp hơn − Những người bình dân. Họ có danh mục sản phẩm tương đối yếu và phạm vi địa lý hẹp. Họ có thể hưởng lợi nhờ tính biến đổi nhanh hay các rào cản pháp lý bảo vệ họ trước sự cạnh tranh khốc liệt. Họ thường là mục tiêu của mua lại và trước bất kỳ sự bành trướng địa lý nào họ cần tạo dựng danh mục sản phẩm của mình. Chiến lược quốc tế thích hợp có thể là cung cấp sản phẩm nhãn hiệu của mình tới các chuỗi phân phối hay cung cấp các chi tiết bộ phận và dịch vụ cho một nhà chế tạo lớn. Vấn đề then chốt cho các doanh nghiệp đó là việc tăng phạm vi địa lý và sức mạnh sản phẩm chia sẻ các nguồn lực và mỗi góc phần tư của ma trận phản ánh sự cân nhắc cần thiết. Khi mà vị thế của một doanh nghiệp trên ma trận phản ánh cách thức để nó có thể cân đối các nguồn lực của mình giữa việc củng cố và bành trướng về địa lý và sức mạnh sản phẩm, việc ra quyết định của nó phải ra dựa trên nền tảng của thái độ và cam kết đã lựa chọn nhằm đạt được một chiến lược toàn cầu. Một phần của vấn đề đối với doanh nghiệp là việc tăng bao phủ thị trường hay tạo ra các sản phẩm mới một cách có tổ chức cần thời gian và đầu tư đáng kể. các Nam tước và thậm chí đến những người bình dân thường hấp dẫn với các ông vua đang muốn phát triển một sự hiện diện vùng hay toàn cầu một cách nhanh chóng. Con đường dể trở thanh một ông vua có thể hoặc là qua giai đoạn đầu của người mạo hiểm (ví dụ . Microsoft) hoặc giai đoạn nam tước (các doanh nghiệp đã tạo dựng dự hiện diện trên thị
trường nội địa và phạm vi sản phẩm mạnh nhờ một thị trường trường nước nhà lớn) trước khi tạo ra những bước tiến lớn trên các thị trường nước ngoài CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Đối với các doanh nghiệp lớn nhất, điều khó khăn là nhằm đạt được một tầm mức toàn cầu với sự hiện diện đáng kể trong nhiều thị trường nhất có thể được. Bàn luận về tiêu chuẩn hóa hay thích nghi trên đây có nghĩa là không có một cách tiếp cận chiến lược chung để khai thác các thị trường toàn cầu. Một loạt các quan niệm làm nền tảng cho các phướng án lựa chọn chiến lược sẵn có. Ở một thái cực, sự thích nghi của đa số các yếu tố marketing mix dẫn đến quan niệm về cách tiếp cận đa nội địa, trong đó doanh nghiệp có một chiến lược marketing khác hoàn toàn trên mỗi thị trường. Còn ở thái cực bên kia là cách tiếp cận toàn cầu mà mọi thứ trong hoạt động marketing được tiêu chuẩn hóa trong nhiều quốc gia. Trong cách tiếp Các nam tước Các ông vua Sức mạnh sản phẩm Những người Những người Bình dân mạo hiểm Bao phủ địa lý Hình 6-2, Ma trận các tình thế cạnh tranh quốc tế Nguồn: Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength and geograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289. cận chiến lược vùng, các chiến lược marketing được tiêu chuẩn hóa rộng rãi được thực hiện trong nhiều vùng khác nhau của thế giới. các công ty lớn và phức tạp nhất trên thế giới sử dụng một tổ hợp các của tất cả các chiến lược lược này. Cách tiếp cận xuyên quốc gia là cách tiếp cận trong đó doanh nghiệp có một diện mạo, và các giá trị công ty được tiêu c chuẩn hóa nhưng thực hiện các mục tiêu chiến lược thông qua các chiến lược hỗn hợp chứa đựng các thành tố của các chiến lược đa nội địa, vùng và và toàn cầu.
Chiến lược toàn cầu Một công ty áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu không phân biệt giữa các cơ hội thị trường nội địa và nước ngoài, tìm cách phục vụ một phân đoạn thị trường về cơ bản giống hệt nhau xuất hiện trong nhiều quốc gia trên khắp thế giới các khách hàng tạo nên phân đoạn về cơ bản theo cùng một cách thức tương tự. Do đó, các chiến lược được để cạnh tranh với các doanh nghiệp toàn cầu khác sử dụng các nguồn lực toàn cầu của tổ chức. Họ sẽ khai thác các cơ hội toàn cầu và thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, nhưng họ cũng sẽ hỗ trợ mục tiêu ở cấp công ty rộng hơn so với việc khai thác trực tiếp một cơ hội thị trường quốc gia riêng biệt. Đôi khi, cần thiết phải thâm nhập một thị trường không hấp dẫn nhưng có tầm quan trọng chiến lược toàn cầu ví dụ thị trường nước nhà của một đối thủ cạnh tranh. Quyết định thâm nhập một thị trường phát sinh được biện minh bởi tương lai của nó hơn là tiềm năng hiện tại. Như vậy một tổ chức với tiêu điểm toàn cầu như vậy xây dựng một chiến lược dài hạn cho công ty như một tổng thể kết hợp các chiến lược ngắn hạn để hỗ trợ điều này. Trong khi xem xét lựa chọn chiến lược này, điều quan trọng là nhận thức rằng môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, nhiều rào cản đối với tiêu chuẩn hóa đang bị giảm dần hay loại bỏ. Một số hiệu ứng toàn cầu hóa, chẳng hạn như tính kinh tế của qui mô, hiệu ứng kinh nghiệm, trở nên bị dẫn dắt đáng kể bởi tiêu chuẩn hóa. Như thế chi phí của cải tiến và đưa ra sản phẩm mới sẽ quá cao, điều này còn bị nhân lên gấp bội với sự tăng tốc độ bắt chước các lợi thế cạnh tranh của đối thủ và kể cả việc rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm. Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp toàn cầu cố hướng tới một sự cân bằng thích hợp giữa các lợi thế tương đối của tiêu chuẩn hóa và thích nghi với các thị hiếu địa phương. Có một điểm nhỏ trong các chương trình tiêu chuẩn hóa cho việc marketing các sản phẩm và dịch vụ nếu khách hàng từ chối các sản phẩm và dịch vụ này và chỉ mua các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng với các nhu cầu cụ thể của họ. Các chiến lược đa nội địa Quan niệm thị trường đa quốc gia hay đa nội địa vẫn nhận thức rằng các cơ hội thị trường nước ngoài cũng quan trọng như các cơ hội ở nước nhà. Tuy nhiên, công ty giữ quan điểm rằng các khác biệt giữa các thị trường quốc tế của nó sâu sắc đến mức việc thích nghi để đáp ứn các nhu cầu thị trường là cần thiết để giữ gìn lực cạnh tranh trên