Một đời quản trị: Phần 1

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:276

Thêm vào BST

Báo xấu

30
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần 1 cuốn sách Một đời quản trị - Phan Văn Trường có kết cấu nội dung gồm 12 chương: trời phú hay học tập - lầu năm góc hay câu chuyện của chú bé "Ben", đường vào quản trị, những quý nhân -những người mẫu của tôi, lấy thước đo để quản lý lấy lương tri để quản trị, Văn hóa doanh nghiệp:“nice & professional”. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Một đời quản trị: Phần 1

BIỂU GHI BIÊN MỤC TRƯỚC XUẤT BẢN DO THƯ VIỆN KHTH TP. HỒ CHÍ MINH THỰC HIỆN General Sciences Library Cataloging-in-Publication Data Phan Văn Trường, 1946- Một đời quản trị / Phan Văn Trường. - In lần thứ 1. - T.P. Hồ Chí Minh : Trẻ, 2017. 472tr. ; 20cm. 1. Phan văn Trường, 1946-. 2. Doanh nhân -- Việt Nam. I. Ts. 338.092 -- ddc 23 P535-T871
NHÀ XUẤT BẢN TRẺ
Tạ ơn Nhạc Phụ, Giáo Sư Vũ Quốc Thúc, một tấm gương sáng ngời cho nhiều thế hệ. Tặng các cháu ngoại: Gabrielle Phan Mỹ Lan, Emilie Phan Ái Linh, Victoria Nguyễn Anh Đào, Thomas Nguyễn Minh Quang, William Nguyễn Minh Trị, với tất cả tình thương yêu của ông ngoại. Cũng như sách Một Đời Thương Thuyết (NXB Trẻ, 2014), tôi xin tặng trọn tác quyền và bút nhuận của sách Một Đời Quản Trị cho Quỹ Giáo Dục Lê Mộng Đào, một quỹ từ thiện thuộc Tập đoàn Xây Dựng và Địa Ốc Hòa Bình đã từ nhiều năm hỗ trợ và phát học bổng cho những sinh viên nghèo và ưu tú. PHAN VĂN TRƯỜNG
Nothing is so strong as gentleness, nothing is so gentle as real strength. Không có gì mang nhiều sức mạnh bằng sự dịu dàng, không có gì dịu dàng hơn sức mạnh chân chính. Saint Francis de Sales Management is doing things right, leadership is doing the right things. Quản lý là thực hiện tốt mọi việc. Quản trị là làm đúng việc. Peter Drucker
LỜI CẢM ƠN Từ năm 1998 đến nay, tôi đã may mắn được làm việc với khá nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Từ các công ty xây dựng và địa ốc đến những doanh nghiệp viễn thông, từ những ngân hàng đến các công ty cấp nước đô thị, từ những công ty sản xuất thức ăn thức uống đến những công ty sinh hoạt trong lãnh vực dầu khí, không quên các chi nhánh đại diện của các tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam. Tôi đã thực sự được quan sát nhiều, chiêm nghiệm nhiều, so sánh và rút tỉa cũng như học hỏi nhiều. Thời kỳ này tiếp theo gần ba thập niên làm việc tại nước ngoài, trong đó có hơn 20 năm với trách nhiệm lãnh đạo một số doanh nghiệp lớn đa quốc gia tại Pháp, cũng như nhiều năm tại các nước như Brazil, Fiji, Singapore và Malaysia. Tại những nơi này, nhất là Châu Âu, tôi đã kinh qua khá nhiều doanh nghiệp trong nhiều ngành chuyên môn, tư vấn có, công nghiệp có, dịch vụ có. Trong số các doanh nghiệp Việt Nam tôi đã được quen biết, giao lưu, làm việc, một số đông là doanh nghiệp tư nhân, nhưng cũng có khá nhiều doanh nghiệp nhà nước được quản lý theo cơ chế dân sự cũng như quân sự. Tư duy quản trị của tất cả các doanh nghiệp này thực sự đa dạng, từ quản trị theo kỷ luật quân đội đến mọi hình thức quan liêu, cũng như mọi phong cách phẳng và bình đẳng. Tôi từng có ý nghĩ phớt qua đầu, rằng có lẽ ít doanh nhân nào đã may mắn như mình, được tặng một cuộc đời nghề nghiệp đa dạng như 7
thế, tuy khá vất vả. Đồng thời, ở phía bên kia “màn ảnh”, trong lĩnh vực đào tạo và giáo dục, tôi cũng được khá nhiều trung tâm giáo dục tại nước ngoài cũng như nước nhà chiếu cố: các trường đại học, các trường đào tạo nghề, các tổ chức nghề nghiệp. Tôi thực sự đã giảng dạy cho nhiều tầng lớp trẻ. Hàng ngàn sinh viên, tôi không nói quá, từ tuổi đôi mươi đến những nghiên cứu viên và chuyên viên trẻ trên dưới ba mươi đã tặng tôi cơ hội quý báu được gần các em, thấu hiểu hoài bão nghệ nghiệp của các em, và rất nhiều khi dẫn dắt các em trên con đường kinh doanh hay nghiên cứu. Tuổi trẻ Việt Nam hồn nhiên đến đáng yêu, hiếu kỳ hiếu học đến đáng nể. Chính vì thấy các em muốn biết, muốn hiểu, muốn hấp thụ thêm mà tôi đã cảm nhận rằng có lẽ mình còn một ít nghĩa vụ phải hoàn tất nốt. Giữa những nhu cầu khá phức tạp của doanh nghiệp Việt Nam nói chung, và một nền giáo dục không có định hướng rõ rệt đào tạo để chuẩn bị cho những chuyên viên tương lai có khả năng đáp ứng với thực tế, không thể chối cãi có một hố sâu. Một hố sâu mà tất cả chúng ta phải lấp. Trước khi vào nội dung của sách, tôi xin có lời cám ơn sâu sắc các doanh nghiệp Việt Nam. Trong 20 năm qua, tôi đã được họ đón nhận, chia sẻ một cách thật chân tình. Tôi xin gửi lời cảm tạ đặc biệt của mình tới Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Hòa Bình. Tập đoàn đã tặng cho tôi những năm làm việc thật tuyệt vời với tất cả gia đình nhân viên và lãnh đạo. Tôi cũng không thể nào quên cám ơn tất cả các trường đại học đã đón nhận tôi, cũng như đã tặng tôi những cơ hội để giảng dạy và chia sẻ kinh nghiệm với các anh em sinh viên và nghiên cứu viên. Tôi xin đặc biệt cám ơn Đại Học Quốc Gia TP.HCM, Viện John Von Neumann, Đại Học Hoa Sen và Trường FPT – School of Business Hà Nội và TP.HCM. Tôi cũng không quên những năm giảng dạy tại Đại Học Kiến Trúc TP.HCM, 8 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
cũng như những hội thảo dành riêng cho các em học viên tại Viện Hành Chính Quốc Gia, các khóa IPL, các trường đại học khác như Đại Học Quang Trung tại Bình Định, các trường đại học tại TP.HCM: Bách Khoa, RMIT, Tôn Đức Thắng, Ngân Hàng Thủ Đức, Giao Thông Vận Tải... Tôi không tin rằng, trong nền kinh doanh cũng như trong nhiều lãnh vực khác, có thể tách rời môi trường làm việc với những nơi có trách nhiệm đào tạo. Chuẩn bị các thế hệ trẻ nhanh chóng vào đời sống nghề nghiệp thật là sứ mệnh của toàn xã hội. Tôi mong rằng trong tương lai, các trường đại học hay dạy nghề và cộng đồng các doanh nghiệp của đất nước sẽ tiến lại gần nhau hơn nữa trong mối tương quan cung cầu. Các mối liên hệ mật thiết giữa nơi đào tạo và nơi thực dụng sẽ đóng góp mạnh vào tiến trình phát triển mà tất cả chúng ta mong đợi. Cuối cùng tôi cũng xin cám ơn các hội đoàn và tổ chức giáo dục khác đã tặng tôi nhiều cơ hội để giao lưu và chia sẻ trong những năm vừa qua. Hơn 60 hội thảo là từng nấy dịp cho tôi nắm bắt được những nhu cầu của những thành phần rộng hơn đang đóng góp vào nền kinh tế nước nhà. Những buổi làm việc này đã làm cho tôi hiểu hơn nữa rằng đất nước vẫn còn rất cần có thêm sự đóng góp thật nhiệt tình của mọi giới, mọi ngành, mọi chuyên môn, mọi lúc, mọi nơi. Như vậy lời cám ơn của tôi cũng là một lời kêu gọi: kêu gọi để có sự đóng góp thêm nữa cho thế hệ trẻ Việt Nam từ mọi giới, kêu gọi để chia sẻ thêm nữa những gì các chuyên gia Việt Nam đã thu góp và học hỏi trong nước cũng như từ nước ngoài. Để cuối cùng cho phép chúng ta, đại gia đình chuyên gia và doanh nghiệp Việt Nam, cùng nhau cải tiến để liên tục phát triển và đóng góp cho nền kinh tế và xã hội nước nhà. GS. PHAN VĂN TRƯỜNG 27/1/2017 9
LỜI GIỚI THIỆU “Đây là quyển sách hiếm hoi của người Việt viết ở tầm Global.” – Đó là cảm xúc của tôi khi đọc “Một Đời Thương Thuyết” của Anh Trường, của Thầy Phan Văn Trường, dù rằng lúc đó tôi chưa biết Anh. Cuốn sách được chị Hoa, người bán sách - chọn sách cho tôi hơn mười năm qua ở Đinh Lễ dúi vào tay. Đi dạy ở lớp MBA, mini MBA hay Executive MBA nào tôi cũng mang “Một Đời Thương Thuyết” để giới thiệu. “Hãy tin tôi, có thể cả đời các bạn chưa học được những điều giản dị của cuốn sách này”! Thật bất ngờ và tự hào khi Anh Trường đề nghị tôi viết lời giới thiệu cho cuốn sách mới của Anh – “Một Đời Quản Trị”. Với tôi thì hai trong những cuốn sách tôi đánh giá có giá trị nhất với mỗi doanh nhân là “Good to Great” (Từ Tốt đến Vĩ Đại) và “Build to Last” (Xây Dựng để Trường Tồn) của Jim Collins. Tôi cứ mong có một tác giả người Việt có thể viết được cuốn sách cho doanh nhân Việt ở tầm cỡ đó. (Nhiều lúc tôi có một ước mơ là ngày đẹp trời nào đó có thể viết được). Và hôm nay các bạn hãy tin tôi, bạn đang cầm cuốn sách đó trên tay. Có rất nhiều doanh nhân vĩ đại, những người sáng lập, xây dựng, điều hành những công ty hàng đầu thế giới với doanh thu cả trăm tỷ đô-la 10 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
Mỹ, những công ty sáng tạo công nghệ và sản phẩm làm thay đổi thế giới, nhưng họ không viết sách dù rằng có nhiều sách viết về họ. Anh Trường khác họ. Anh đã từng đứng đầu các tập đoàn khổng lồ với doanh thu 60-70 tỷ đô-la Mỹ, hoạt động trên cả trăm quốc gia, với hàng chục nghìn nhân viên đủ các quốc tịch. Và Anh viết sách. Chính xác hơn là anh ghi lại những gì tinh túy nhất và lại giản dị nhất của một doanh nhân người Việt tầm cỡ Global. Cuốn sách là nhật ký, là tâm sức cả đời của Anh nên thật khó giới thiệu trong vài trang. Nhưng tôi muốn ghi lại những điều tâm đắc: - Phần lớn Doanh nhân nhầm lẫn giữa quản lý và quản trị. Vậy nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp như thế nào, họ phải làm gì... - Làm thế nào để xây dựng doanh nghiệp trường tồn - Quản trị doanh nghiệp chính là quản trị con người Có lẽ những điều trên bạn đã gặp ở rất nhiều cuốn sách nhưng ở đây có hai điều khác biệt: - Là bài học thực tế, là tinh túy của một doanh nhân tầm cỡ Global - Hành xử chuyên nghiệp, quyết định sáng suốt, thành công lớn... ở tầm Global nhưng vẫn mang đậm chất Việt, đậm chất nhân văn. Và đặc biệt những câu chuyện của Anh, những bài học của Anh lại được kể bằng những con người thực Anh đã cùng làm việc, bằng những câu chuyện thực của đời Anh. Với cá nhân tôi thì có hai câu chuyện làm tôi suy nghĩ nhiều khi đọc cuốn sách của Anh: - Phải chăng “Sinh ra làm lãnh đạo” chứ chúng ta không thể đào tạo ra những nhà lãnh đạo? 11
- Làm sao để chọn lựa được người lãnh đạo sẽ thừa kế sự nghiệp, để doanh nghiệp trường tồn? Rất khó bỏ cuốn sách xuống khi đã bắt đầu đọc và sẽ đọc lại nhiều lần, nhiều phần khi bạn có cuốn sách này. Cảm ơn Anh, cảm ơn Thầy Phan Văn Trường khi đã dành tâm huyết cả đời để viết cuốn sách cho doanh nhân Việt Nam. GS.TS. HOÀNG NAM TIẾN – Chủ tịch, Tổng Giám Đốc FPT Software 12 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
D Ẫ N N H Ậ P Từ một lời của cha... You manage things; you lead people. - Grace Murray Hopper Công việc thì cần được quản lý; nhân sự thì cần được lãnh đạo. S au khi viết và xuất bản xong sách Một Đời Thương Thuyết cách đây hai năm, tôi thành thực không nghĩ rằng mình sẽ viết thêm một cuốn sách thứ hai. Sách đầu tay đã để lại cho tôi một chút dấu vết nhọc nhằn có lẽ vì tôi đã đầu tư vào nỗ lực đó nhiều năng lượng quá. Không những phải tìm tòi lại những kỷ niệm xưa, những hồ sơ cho phép tả thực lại những trải nghiệm, nhưng cùng một lúc, tôi phải học lại tiếng Việt. Trong ít nhất vài ba chương đầu của sách trước tôi đã phải viết lại nhiều lần do sự luẩn quẩn về ngữ vựng, từ đó làm cho cảm hứng vấp váp, thực là một trạng thái vô duyên. Thế nhưng, những gì còn lởn vởn trong ký ức, những điều đã trải nghiệm, những gì tôi đã học hỏi trong suốt 40 năm nghề nghiệp vẫn cuồn cuộn trong dòng máu, tôi không viết ra thì vẫn cảm nhận mình chưa làm tròn bổn phận. Không làm, có lẽ tôi sẽ nuối tiếc. Thế rồi các độc giả cũng tặng tôi một món quà vô cùng quý báu. Họ chia sẻ rằng sách đầu tay đã có thực tính cao, những pha thương thuyết sôi nổi đã cho họ cảm tưởng được dự “live” ngay tại Từ một lời của cha... 13
“chiến trường”. Họ đã thú vị theo dõi những hồi liên tiếp của sách, vì sách cũng là những pha của cuộc đời thật. Đúng là không có gì thay thế được cuộc đời thật. Sự mong đợi của các bạn độc giả đã làm cho tôi ý thức được điều cơ bản của giáo dục: giá trị của sự trải nghiệm là cao hơn hết, không lý thuyết giáo điều nào thay thế được kinh nghiệm, không bài học nào đáng giá hơn những vết thương mà chính tác giả đã cảm nhận và rút tỉa. Sách bạn đang cầm tay sẽ giữ nguyên tinh thần đó. Tôi may mắn đã được trải qua mọi vị trí từ con tốt lên tới nguyên soái trong suốt 40 năm nghề nghiệp, trên mọi chiến trường quốc tế và quốc nội, trong hầu hết các lĩnh vực cơ bản của nền kinh tế. Còn đợi gì nữa mà không chia sẻ, tôi tự nhủ như vậy. Một việc mới phải làm Và từ đó, tôi dần dần hình dung được việc phải làm! Còn bao nhiêu trải nghiệm còn giữ trong trí nhớ có lẽ phải tặng đi cho kiệt! Không riêng gì kinh nghiệm thu góp ở nước ngoài, trong nhiều năm, tôi cũng đã sống tại Việt Nam với khá nhiều tình huống về quản lý và quản trị. Tôi đã được giao tiếp với nhiều nhân vật trong các bộ, ngành, cũng như những tư nhân đang sinh hoạt trong lãnh vực của họ. Điều đáng chú ý là họ đã đạt được nhiều thành quả trong một bối cảnh lịch sử rất đặc biệt: trong một thị trường không ra thị trường, họ và đồng nghiệp đã đưa doanh nghiệp của họ tiến lên và phát triển với những phương tiện có trong tay, tức không có gì vào thời sau bao cấp. Một số đã phải lý luận bằng trực giác, quyết định theo linh tính, xử lý theo cảm nhận nhiều hơn là với những phương pháp bài bản. Họ đã triển khai dự án với nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ, họ đã sử dụng bàn tay người để thay máy móc, họ đã mượn vốn mà không biết bao giờ đủ sức trả nợ trong một bối cảnh 14 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
tiền tệ chưa ổn định. Họ đã xây cất nhà ở và công xưởng với vốn kiến thức từ xưa để dần dần nắm vững được công nghệ xây tháp siêu cao. Họ đã đun bia bằng củi để rồi chiếm vị trí số một trong nước. Họ đã từ những máy điện tử sơ sài biến đổi doanh nghiệp của họ thành tập đoàn viễn thông và vi tính. Thật đáng kính nể thay! Thời thế tạo anh hùng. Những người xuất sắc này đã là những anh hùng của Việt Nam mới. Và họ cũng là anh hùng của riêng tôi. Những anh hùng của riêng tôi Tuy nhiên, chính những người này lại nhìn nhận rằng khi lên đến đẳng cấp đó mới ý thức một cách đau đáu rằng họ chưa bao giờ được ngồi ghế nhà trường để hấp thụ những nguyên tắc cơ bản của quản trị. Cùng một lúc họ phải sống những tình huống “nội hóa” mà không sách quản trị nào giảng dạy, ví dụ như chưa bao giờ tại Việt Nam, doanh nghiệp lại khó giữ nhân viên như vậy tuy đã có sự hết sức quan tâm và chiều chuộng; chưa bao giờ cơ cấu tài chính của công ty lại thiếu ổn định như vậy; hay chưa bao giờ những bí mật công nghệ của công ty lại bị thất thoát quá dễ dàng như vậy. Có lúc họ cũng chột dạ và lo lắng khi bị đưa vào thế phải lấy vào thân những rủi ro quá to lớn, kể cả những hành vi bên lề luật pháp mà thể chế doanh trường đã dẫn họ vào. Đó là chưa kể đến những lỗi nhỏ hơn nhưng lại quá thông thường, như việc đã mướn nhiều nhân viên quá mức cần thiết để rồi khối văn phòng quản lý của công ty rối beng lên; hoặc trả lương quá cao một con chim họa mi quá quý hiếm, tôi muốn nói một nhân viên có tiếng là tài giỏi, để rồi nhận định sau vài tuần làm việc là nhân tài họa mi gì mà không biết hót. Hoặc khi đấu giá, họ lại chào giá quá thấp, thành thử thắng thầu, nhưng với giá rẻ quá trớn đó thì sẽ không tránh được lỗ lã trong khi chào giá cao hơn vẫn cho phép lấy hợp đồng. Từ một lời của cha... 15
Có nhiều doanh nghiệp lại loay hoay với việc vẽ biểu đồ tổ chức, vẽ thế nào cũng không thuận để rồi ý thức rằng quản trị đơn thuần bằng sơ đồ tổ chức có lẽ cũng không ổn. Có doanh nghiệp thì cứ miệt mài sinh sôi quy trình làm việc cho nhân viên, rồi một ngày kia mới hiểu được rằng vấn đề của công ty là văn hóa doanh nghiệp, mười nghìn quy trình không bằng có được văn hóa làm việc hiền hòa và nhân viên hỗ trợ lẫn nhau. Họ ý thức hơi muộn là quản trị công ty, quản lý công việc, và điều động nhân viên đáng lẽ không cần nhiều quy trình đến thế, mà quy trình lại dễ dẫn tới hiểu sai hơn là hiểu đúng, dù vô tình hay cố ý. Rồi đến khi phải phát huy sức sáng tạo thì rất ít doanh nghiệp Việt có được một hệ thống quản trị làm cho các nhân viên hưng phấn trong việc động não để tiến bộ. Một số, không thể chối cãi, còn giữ phong cách quan liêu, ít ra cũng gia trưởng, làm cho môi trường làm việc khó lòng phổ biến óc sáng tạo và nhân viên rụt rè, phản ứng thiếu hồn nhiên trong đời sống hàng ngày của doanh nghiệp. Thành thử cái đáng lẽ đem lại giá trị gia tăng và lợi nhuận 16 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
nhiều nhất cho doanh nghiệp, là sản phẩm mới sáng chế, thì thường hay vắng mặt. Thế nhưng làm sao để có được óc sáng tạo phong phú trong doanh nghiệp thì ít ai quan tâm thực sự và ít ai nắm trong tay bí quyết làm cho doanh nghiệp của mình có được cái tố chất năng động quý báu đó. Thế rồi, dần dà, các doanh nghiệp Việt Nam còn thấm nhuần các phương pháp làm việc mới, trong đó có việc sử dụng các mô hình khoa học, hay đơn giản hơn là những phương pháp đo khách quan. Đo tỷ số tăng trưởng, đo lợi nhuận, đo hiệu năng, đo hiệu quả tài chính... để dần dần đi tới đo động lực của nhân sự, đo khả năng lãnh đạo, đo công năng giữa nhân viên, đôi khi có doanh nghiệp còn cố đo luôn đạo đức của cấp trên cũng như cấp dưới... Càng đo, họ càng có cảm tưởng họ quản lý sát thực tế. Có thật thế chăng, họ có đi quá xa chăng? * * * Vừa dễ vừa khó! Nghệ thuật quản trị là một cái gì thật lạ. Vừa khó, vừa dễ! Nhiều người có ý nghĩ chủ quan rằng quản trị là rất dễ. Tôi từng gặp một số bạn được cha để lại một gia tài mà ai cũng mong, có thể là một công ty buôn trái cây, hay một doanh nghiệp nhỏ làm giò chả từ xưa vẫn có khách hàng quen, nhân viên trung thành từ đời cha đến đời con. Thành thử người con kế nghiệp cứ thế chỉ cần tiếp tục truyền thống gia đình. Ở Châu Âu là nơi tôi từng tung hoành hoạt động đã có bao nhiêu ví dụ tương tự: gia đình Michelin sản xuất vỏ bánh xe ô tô, gia đình Peugeot sản xuất ô tô, gia đình Agnelli cũng thế bên Ý Đại Lợi, gia đình Dassault chuyên chế phi cơ... Rồi đế chế Schneider, nơi tôi từng làm việc nhiều năm, là một tập đoàn lớn về xây dựng Từ một lời của cha... 17
và điện lực. Hoặc Bouygues là công ty xây dựng hàng đầu thế giới. Những doanh nghiệp này đều đã có một người cha, một người ông sáng lập viên ngoại hạng, xuất sắc, phần lớn họ đều đi từ bàn tay trắng làm nên, và con cháu cứ thế mà theo. Tôi quen biết các lãnh đạo công ty này, đôi khi đã từng gặp cả ông tổ. Họ có “nghề” quản trị trong máu từ đời này qua đời khác, hoặc nếu không như thế thì “trong họ nhà công, không giống lông cũng giống cánh”. Những bạn trẻ kế nghiệp chỉ cần làm tiếp theo cha ông. Văn hóa doanh nghiệp không phải xây, nhân viên trung thành tuyệt đối, quy trình làm việc hàng ngày là cái nếp đã có sẵn. Tất nhiên, trong bối cảnh lý tưởng của sự kế nghiệp tốt lành và ổn định đó, việc quản trị thật tình là dễ, tuy có thể vẫn phải đối phó với những khó khăn nhất thời trong việc quản lý các dự án mới. Sự kiện lý tưởng trên có thể che lấp cái khó của việc quản trị, một nghệ thuật cực kỳ phức tạp và khó nắm vững. Chắc chắn các tổ tiên khởi nghiệp đã là những người từng có cảm nhận này, với những tình huống quá quen thuộc: lúc có vốn thì không có công nghệ, lúc có công nghệ thì không có nhân sự, lúc có nhân sự thì không có mặt bằng, lúc có mặt bằng thì thị trường lại đã biến đổi, người tiêu dùng đã có những lựa chọn khác... Nghề quản trị ngày nay còn khó hơn thời trước. Địa cầu này của chúng ta quay ngày càng nhanh, biến đổi mỗi giây mỗi phút; người tiêu dùng ngày càng khó thỏa mãn; tính cạnh tranh ngày càng cao, một phần do toàn cầu hóa. Và những tập đoàn đế chế hùng hậu ngày nay nếu không tiến nhanh, không tận lực động viên óc sáng tạo, không trăn trở với nghề nghiệp thì cầm chắc họ sẽ bị các công ty khác đào thải. Thậm chí họ có thể gặp sự cạnh tranh vũ bão của những công ty ngày nay chưa sanh ra, thế mà chỉ một thập niên sau đã có khả năng quét họ ra khỏi thị trường. Những ví dụ thì không thiếu. Ấn tượng nhất là chuyện của chiếc iPhone quét 18 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
sạch một doanh nghiệp hùng hậu cấp hoàn vũ là Nokia, chưa kể đến các máy điện thoại của Siemens, Motorola, Alcatel, Sony cũng bị quét theo. Tôi nhìn nhận nếu ngồi vào ghế của Tổng Giám Đốc Nokia trước khi bị Microsoft mua lại, tôi sẽ cảm nhận được ngay rằng quản trị doanh nghiệp là một bộ môn cực kỳ khó khăn. Tỷ số nào, biểu đồ nào trong công ty Nokia cũng cho thấy những con số thật tốt về mặt quản lý cho đến ngày chót, thế mà Nokia từ vị trí hàng đầu thế giới đã bị xóa sổ nhanh chóng và bị nuốt trọn. Quản lý tốt không có nghĩa là quản trị tốt, chính ông Stephen Elop, CEO Nokia đã công khai nhìn nhận như vậy! Bộ máy Nokia đã được quản lý một cách tuyệt vời, nghiêm túc và cần mẫn. Nhưng lãnh đạo của Nokia đã lầm lỗi về quản trị. Họ không chứng tỏ có đủ tầm để dự báo sự biến đổi của công nghệ thông tin qua điện thoại, khác gì các lãnh đạo khi xưa của IBM, Kodak và biết bao nhiêu tập đoàn hàng đầu thế giới khác đã chúi mũi suy sụp chỉ trong có vài năm, vài tháng. Nghĩa địa của những tập đoàn khét tiếng một thời đầy dẫy những doanh nghiệp được quản lý cực kỳ tốt nhưng lại không được quản trị một cách sáng suốt với những người lãnh đạo thiếu tầm. Chính vì sợ mắc phải những thiếu sót về quản trị mà các lãnh đạo tập đoàn lớn trên thế giới quan sát thị trường như những con chó đói. Họ gặp nhau rất thường, tham khảo ý kiến của nhau ngấu nghiến với mục đích duy nhất là đoán mò được những dự án tương lai của nhau. Vì họ biết rằng chậm một nước cờ là nguy cơ “tiêu tùng” có khả năng xảy đến đột ngột. Chính đây là ý niệm cốt lõi của sách này: tách bạch quản trị với quản lý. Tôi cho đây là việc làm vô cùng quan trọng, vô cùng hữu ích cho tất cả những ai muốn hiểu thêm về quản lý và quản trị! Đối với doanh trường Việt Nam, sự biến đổi theo thời gian sẽ còn nhanh hơn thế, đột phá hơn thế. Nói ngắn gọn, doanh trường sẽ Từ một lời của cha... 19
đi từ môi trường quan hệ sang cá tính chuyên môn, từ tình huống cạnh tranh (hay thiếu cạnh tranh) đơn thuần trong nước sang sự lan tràn của hệ kinh tài quốc tế, qua các hiệp định mở toang thị trường, giảm thiểu thuế vụ. Rồi các lãnh đạo và nhân viên mọi cấp từ nay sẽ phải sánh đo với những mục tiêu khách quan gay gắt, đó là chưa kể những thế hệ lỗi thời quen ỷ lại vào những kẻ chống lưng khi gặp khó khăn sẽ phải nhường chỗ cho các lớp trẻ đã được đào tạo bài bản và vững chắc hơn. Đến cả việc thị trường ngày nay đã có những “quan tòa” khó tính như thị trường chứng khoán, sẽ xét xử và đánh giá các doanh nghiệp một cách tỉ mỉ và khoa học. Thời thế sẽ dành chỗ cho phong cách làm việc chuyên nghiệp và sẽ loại dần những mô thức qua quít, những lối tư duy tạm bợ, những kiểu lý luận chủ quan. Việt Nam ta đã chăm học và hấp thụ được hầu hết các phương pháp quản lý, các mô hình điện toán. Bravo! Hoan hô các kỹ thuật gia xuất sắc của nước nhà. Nhưng liệu các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có hấp thụ kịp những kỹ năng quản trị giúp cho doanh nghiệp của họ lên hàng đầu của khu vực, kết nạp tính trường tồn như một người bạn tri kỷ? Đây là một câu hỏi đã đến lúc chúng ta cần đặt ra. Sách sẽ cố bình luận và mong soi sáng. * * * Vấn đề then chốt: trường tồn! Một trăm năm nữa, cả độc giả và tôi, mỗi chúng ta sẽ không còn nơi đây nữa. Nhưng nếu chúng ta sở hữu một doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải còn! Hay đúng hơn, theo đúng lẽ phải còn. Cái khác biệt giữa đời sống con người và đời sống của một tổ chức nằm đúng ở chỗ đó: không có lý do gì mà một doanh nghiệp không trường tồn, thậm chí không trường kỳ tăng trưởng. 20 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ