TIỂU LUẬN:
Một số biện pháp nhằm nâng cao
hiệu quả công tác quản trị nhân sự ở
Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự
Lời nói đầu
Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta cho thấy, sự tồn tại và phát triẻn của
một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính
sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.
Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (tháng 8/96) là một bước ngoặt quan
trọng đưa nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung sang cơ chế thị
trường theo sự định hướng xã hội chủ nghĩa. Con người trong hoạt động sản xuất
kinh doanh là một vấn đề rất quan trọng, không phải chỉ có Đại Hội VI mới đề cập
đến mà nó liên tục được đề cập đến trong các kỳ Đại Hội VII (năm 1991) và đặc
biệt là Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII (ngày 28/6/1996 cho đến ngày 1/
7/1996 tại Hà Nội) Đại Hội nhấn mạnh: “Đào tạo bồi dưỡng và nâng cao nguồn
nhân lực để đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá”.
Thực tế cho thấy vấn đề về nhân sự được lãnh đạo của Công ty Cơ khí Ngô
Gia Tự rất quan tâm, Công ty đang cố gắng tìm ra những giải pháp thích hợp để
nhằm hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Là một sinh viên theo học năm thứ tư của trường Đại học Kinh tế Quốc dân
chuyên ngành QTKDTH em đã nhận thức được rõ ràng. Quản trị nhân lực (QTNL)
là một trong những chức năng quan trong hàng đầu, trong công tác quản trị kinh
doanh tại các loại hình DN. QTNL có hiệu không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất
kinh doanh cho DN mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật
chất, tinh thần cho người lao động và phúc lợi cho toàn xã hội.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự cùng với sự kết hợp
giữa lý thuyết đã được học tập tại trường và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công
tác QTNL tại Công ty. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp
là:”Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự ở
Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự “ làm đề tài tốt nghiệp. Về kết cấu chuyên đề gồm 3
chương:
Chương I: Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân sự tại Công ty.
Chương II: Thực trạng quản trị nhân sự ở Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự.
Chương III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
trị nhân sự tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự.
Chương I:
Một số vấn đề lý luận cơ Bản về quản trị nhân sự
Công tác quản trị nhân sự xuyên suốt quá trình hoạt động của các nhân sự đó từ
khi bước chân vào làm việc cho tới khi họ chia tay với Công ty. Nội dung hoạt động
quản trị nhân sự sẽ được trình bày theo logic của nhà quản trị tác động tới nhân viên
của mình trong suốt quá trình làm việc.
I. vai trò của quản trị nhân lực (qtnl)trong công ty
1. khái niệm và đối tượng nghiên cứu
1.1. Khái niệm QTNL trong doanh nghiệp:
a. Các quan niệm về quản trị nhân lực.
Có rất nhiều các triết lý về QTNL trong doanh nghiệp của các nhà quản trị gia.
Những triết lý này rất quam trọng, nó tác động trực tiếp tới các quyết định nhân lực
như tuyển chọn ai, đào tạo ai, khen thưởng, kỷ luật như thế nào... Triết lý về nhân
lực, về cách xử sự của các nhà quản trị sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả làm việc
của nhân viên, nó tác động trực tiếp đến bầu không khí tập thể, đến hiệu quả của
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên có 3 học
thuyết về QTNL đáng chú ý đó là:
+ Theo thuyết X (học thuyết của trường phái cổ điển – Taylor):
Với nhận thức con người như một loại công cụ lao động, quản niệm này cho rằng về
bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều tới cái họ kiếm
được chứ không phải việc họ làm, ít người muốn và có thể làm những công việc đòi
hỏi tính sáng tạo, độc lập và tự kiểm soát.
+ Theo thuyết Y (Gregor, Maslow):
Cho rằng con người luôn tiềm ẩn những khả năng rất lớn, cần được khơi gợi và khai
thác dù cho họ ở cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm việc tốt.
Họ luôn thấy mình có ích, thích được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự
khẳng định mình.
+ Theo thuyết Z (Elton Mayo):
Quan điểm này là của nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đã phát
triển, đặc biệt là Nhật. Họ quan niệm về người lao động như sau: Người lao động
sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối, sự
tế nhị trong cư xử, và sự phối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu tố quyết định sự
thành công của doanh nghiệp.
Từ các học thuyết khác nhau, dẫn tới các hệ thống QTNL tương ứng với các quan
điểm như sau:
- Hệ thống quản trị theo quan điểm X: Phân chia công việc thành các thao tác,
động tác, cử động đơn giản lặp đi lặp lại để học, thường xuyên giám sát đốc
thúc, kiểm tra hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và có hệ thống chế độ khen thưởng,
kỷ luật nghiêm minh, rõ ràng.
- Hệ thống quản trị theo thuyết Y: Các nhà quản trị phải động viên khuyến khích
con người đem hết sức của họ tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền
độc lập, tự chủ của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con
người. Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thương lượng, thoã thuận
giữa chủ và thợ trên một số mặt nào đó.
- Hệ thống quản trị theo thuyết Z; Quan niệm này lưu ý người quản trị phải tạo ra
một bầu không khí tốt, dân chủ hơn, thông tin cho những người giúp việc và
lắng nghe ý kiến của họ.
b.Khái niệm QTNL:
Trong sự phát triển của lực lượng sản xuất những năm cuối thế kỷ XX đã mang
lại viễn cảnh to lớn thức đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn
diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con người. Ngày nay người ta buộc
phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con người trong sản xuất cũng như trong
các lĩnh vực khác của đời sống xã hội.
Với cách hiểu thông thường, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm
thể lực và trí lực. Ta có thể nhận thấy rằng nếu như trong sản xuất kinh doanh
truyền thống trước đây, việc tận dung tiềm năng con người về thể lực làn chủ yếu,
thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn tiềm năng về trí lực của con
người đang được các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm.
Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra khá nhiều
các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của Quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực (hay còn gọi là “Quản trị nhân sự” hay “Quản trị lao động”)
là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng,
tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất tự nhiên (công cụ, đối
tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thõa mãn nhu
cầu con người, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con
người”.(PGS. TS Lê Minh Thạch, Quản trị nhân lực ,Nxb Thống Kê, Hà Nội –
1998).
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị
nhân lực”. Quản trị nhân lực là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong
các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng
là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức
đó. Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp.
Qunả trị nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm hướng tác động vào chu
kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là gồm các khâu: Sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu
dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu thụ sức lao động (nhân lực). Bởi vì
trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các yếu tố vật chất (công cụ, nguyên vật
liệu, nhiên liệu...) với các tiêu hao vật chất của con người (năng lượng, thần kinh,
bắp thịt).
Vì vậy, quản trị nhân lực có chức năng kế hoạch hoá nhân lực, tuyển chọ, đào tạo,
bồi dưỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hút con người tham gia
lao động, bao gồm trong quá trình trực tiếp sản xuất cũng như trong các mối quan
hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ.
Quản tri nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất – kinh
doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết
cho tổ chức để đạt mục tiêu đạt ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu
của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân
con người.
Đây là khâu quan trọng hành đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của
doanh nghiệp.Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt được
kết quả cao nhất có thể.
2. Vai trò của QTNL trong doanh nghiệp.
QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thức đẩy, phát triển và
duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó,
QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa,
đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, là mấu
chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều
đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức. Ngày nay, khi có sự
tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không
những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố
con người và công tác QTNL của doanh nghiệp đó.
Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn
tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm
nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điềun đó, một trong những yếu tố
quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản
xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bịo về con người, hay nói cách khác
doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đạt được hiệu quả một cách cao
nhất.
Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi
về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn
nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chon là heets sức cần thiết. Công tác
này đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng
được yêu cầu cần thiết của hoạt dộng sản xuất kinh doanh.
Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn
như:
+ Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong kinh
doanh.
+Hạn chế được rủi ro trong kinh doanh.
+Đáp ứng được tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lài hiệu quả sản xuất
kinh doanh cho doanh nghiệp.
Như vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó.
II. nội dung của QTNL
Nội dung của QTNL tập trung chủ yếu vào các nội dung sau:
- Phân tích công việc, tuyển chọn người phù hợp cới yêu cầu và tính chất công
việc.
- Bố trí sử dụng, theo dõi, đánh giá kết quả công việc (kết quả sử dụng), điều
chỉnh việc sử dụng (thuyên chuyển đề bạt, thôi việc...).
- Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho
cán bộ, công nhân, tạo sự thích ứng con người với công việc cho trước mắt, cũng
như về lâu dài.
- Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi và dịch
vụ, các bảo đảm về mặt nhà nước và xã hội cho người lao động và sử dụng lao
động, các biện pháp tổ chức nhằm phát huy, nâng cao tính tích cực sáng tạo của
người lao động (tiền lương, tiền thưởng, thi đua, luật lao động, pháp lệnh bảo hộ lao
động, hợp đồng lao động, kỷ luật lao động, tổ đội tự quản tham gia quản lý).
- Tổ chức hệ thống QTNL (phòng quản trị nhân lực và quản trị viên nhân lực,
thông tin, hoạch toán, đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp).
Các nội dung có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi
những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm
thành hệ thống, cơ chế bảo quản mối quan hệ tác động qua lại giữa những người
làm việc trong tổ chức (doanh nghiệp) tạo nên các đòn bẩy, các kích thích, phát
triển tiềm năng sáng tạo của từng người nối kết (liên kết) những cố gắng của từng
người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả công tác của
tổ chức (doanh nghiệp).
1.Phân tích công việc
1.1. Khái niệm về công việc
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một
doanh nghiệp. Những công việc tương tự nhau được thực hiên trong những điều
kiện, những trình độ tương đương mà chúng đòi hỏi ở người lao động, có thể tập
hợp lại thành một nhóm “hoạt động”. Một phần của công việc được thực hiện bởi
một người lao động riêng được gọi là một vị trí.
Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một người lao động phải thực
hiện. Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyền hạn và
trách nhiệm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải được thực hiện bởi những
người có bổn phận về công việc. Hơn nữa, công việc còn là cơ sở để lựa chọn và
đào tạo người lao động, để đánh giá sự thực hiện công việc của họ.
Nội dung công việc được tạo nên từ một số loại công việc (bộ phận) và mối
quan hệ chặt chẽ giữa chúng. Phần lớn những công việc đó được minh hoạ rõ ràng
về nhu cầu đối với sự phát triển, vai trò của công việc đó và những hiểu biết toàn
diện của người lao động trong công việc. Đó là điều kiện thuận lợi để thực hiện tất
cả mọi công việc cần thiết, để hoàn thành một sản phẩm hay một quá trình, đồng
thời củng xác định rõ trách nhiệm và giao quyền hạn để tự quản lý, tự điều chỉnh.
Thái độ trách nhuiệm có nghĩa là:
+ Thừa nhận về trách nhiệm của các cá nhân hay các nhóm người lao động đối
với những hoạt động, đòi hỏi phải hoàn thành đầy đủ những sản phẩm công việc
phục vụ.
+ Thừa nhận về trách nhiệm đối với số lượng, chất lượng và sự xếp loại của sản
phẩm.
+ Nhận rõ mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các cá nhân và các nhóm người
lao động để thực hiện có hiệu quả của một chu kỳ hoạt động.
Tương tự như vậy, thái độ tự chủ (tự quản lý, tự điều chỉnh) thể hiện:
+ Tự điều chỉnh công việc ở những nơi công việc được phân công.
+ Tự ước định nội dung công việc và quá trình thực hiện.
+ Tự điều chỉnh những thay đổi đặt ra do có những biến đổi về kỷ thuật.
+ Tham gia vào xây dựng những mục đích hay kết quả công việc.
1.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát-
theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ và những
chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả.
Yêu cầu cần thiết cho việc phân tích công việc là:
+ Công việc phải được xác định một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải
được mô tả rõ ràng.
+ Những đòi hỏi của công việc đối với người công nhân để thực hiện công việc
có hiệu quả phải được trình bày không thiếu sót.
Dưới đây là những bước thực hiện phân tích công việc:
Bướcmột: tìm ngưòi biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để tập hợp
tài liệu (hay số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bước hai: thiết kế câu hỏi
Phương pháp nay đòi hỏi những người lao động, những giám sát viên hoặc cả
hai phải hoàn thành bảng câu hỏi.Điều đó là logic vì những người lao động quen
thuộc với những chi tiết tỉ mỉ của công việc của họ; với sự hướng dẫn đầy đủ họ sẽ
cung cấp số liệu một cách dễ dàng.Người phân tích công việc, thiết kế bảng câu hỏi
và phân phát chúng cho người lao động, thông qua người quản lý (giám sát họ). Sau
khi hoàn thành bản câu hỏi, người lao động đưa trình nó cho người quản lý (giám
sát) của họ.
Bước ba:Phỏng vấnVới những câu hỏi thích hợp, những người phân tích
công việc được tạo, có thể có những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thông qua
những cuộc phỏng vấn.Một hay nhiều người lao động sẽ được phỏng vấn về công
việc.Với những người giám sát (quản lý) và với những người lao động khác, để sữa
đổi những chỗ cần sữa và để có được sự chấp thuận chung cần phải:
+ Giải thích mục đích.
+ Thảo luận, bàn bạc phương pháp đề nghị để thu được tài liệu thực tế (thực
hiện).
+ Đảm bảo sự hợp tác và phối hợp.
+ Lập danh mục tất cả những công việc trong một đơn vị tên gọi và số người
lao động trong mỗi công việc.
+ Thảo luận tính chất của công việc làm và những vấn đề chi tiết của công
việc.
+ Đưa ra được một người lao động tốt nhất (giới thiệu ra) để quan sát trong
quá trình nghiên cứu trên cơ sở của sự hợp tác có hiệu quả và tự giác với những
người phân tích.
Bướcbốn: Quan sát người lao động khi làm việc
Sau đây là những hướng dẫn trong quá trình quan sát người lao động tại nơi
làm việc, nhằm khắc phục hiện tượng bỏ sót trong các bước trên, đó là:
+ Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lưỡng mỗi một hoạt động được thực
hiện.
+ Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều được ghi chép.
+ Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong danh mục phân tích công việc.
+ Ghi chép những điều kiện làm việc, những phương , những dụng cụ và những
vật liệu đã dùng.
+ Hỏi người công nhân về những hoạt động không thể quan sát được. Cố gắng
có được những đánh giá của họ (người công nhân) về tỉ lệ phần trăm của thời gian
đã được dùng trong mỗi hoạt động đã được thực hiện.
+ Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố của công việc
cùng với người công nhân và đề nghị họ cho ý kiến.
+ Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhưng với cấp trên trực tiếp của
người công nhân đó.
+ Xác định xem công việc đã được quan sát và ghi chép đầy đủ không?
+ Sự đánh giá về tỉ lệ phần trăm thời gian mỗi hoạt động đã chính xác chưa?
+ Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào của người công nhân và công ty
(doanh nghiệp) cung cấp?
Bướcnăm:viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên
môn, và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Sau khi một công việc được phân tích, tài liệu, số liệu về công việc đó được thu
thập và tổng kết lại. Sự mô tả công việc là viết ra một cách bao trùm về bổn phận
(nghĩa vụ) trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ của công việc đó với các
công việc khác trong đơn vị. Tiêu chuẩn về chuyên môn là xác định rõ trình độ
chuyên môn của cá nhân người lao động phải có. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là
những tiêu chuẩn dung để đánh giá nhười công nhân khi họ làm coong việc đó.
Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn bao gồm:
Một là: Những yêu cầu của công việc
- Những yêu cầu về giáo dục (trình độ văn hoá và đào tạo)
- Những bằng cấp về đào tạo (hay chứng chỉ nghề nghiệp được đào tạo)
- Kinh nghiệm và những yêu cầu về đào tạo.
- Những yêu cầu về kiến thức
- Những yêu cầu về kỹ năng thực hành.
- Những yêu cầu về thái độ và thói quen.
Hai là: Những yêu cầu về thân thể (bên ngoài) gồm:
- Sự sử dụng sức cơ thể.
- Những điều kiện làm việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm: Những sản phẩm, những kết quả mà
một vị trí làm việc phải thực hiện với số lượng, chất lượng và thời gian trung bình
đòi hỏi một công việc.
Trong bản việc về mô tả công việc tiêu chuẩn trình độ và tiêu chuẩn thực hiện
công việc có những nguyên tác chỉ đạo dưới đây:
+ Nên trình bày ngắn gon và trực tiếp dùng những từ đơn giản nhất có thể được.
+ Tất cả những từ,những đoạn không có tác dụng, không giúp cho mô tảcông
việc nên bỏ đi.
+ Nên nhấn mạnh vào những kỹ năng có liên quan và những phương tiện dụng
cụ đã được sử dụng.
+Từ “đôi khi” nên dùng để diển tả bổn phận (nghĩa vụ) đã thực hiện “một lần
trong một lúc” và có thể nên dùng để diễn tả những nghĩa vụ chỉ được thực hiện bởi
một số người lao động.
Bước sáu:Duyệt lại ở cấp cao nhất.
+ Cho phép tất cả (để cho tất cả) những người quan sát (quản lý) có liên quan
duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc.
+ Đọc lại bản vản phác thảo trên cơ sở những chú thích, những sửa đổi và
những ý kiến phê bình của người tham gia duyệt lại.
Bước bảy:Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo.
Sau khi tất cả những số liệu, tài liệu đã được chỉnh lý về tất cả các công việc
của một khu vực phòng ban, pơhạm vi được phân chia, mô tả công việc cuối cùng,
trình độ chuyên môn để làm công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc, nên
đem ra thảo luận để duyệt một lần nữa. Nếu thấy cần thiết, tổ chức một cuộc thảo
luận thích hợp bao gồm những mhà quản lý nguồn nhân lực và những cấp lãnh đạo
của các cơ sở, đơn vị có liên quan.
Bước tám:Bước cuối cùng.
+ Khi duyệt lại bản thảo cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của những thành
viên của hội thảo đưa ra.
+ Viết những nội dung được chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trước khi đem
đi đánh máy cuối cùng.
+ Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị có liên quan.
2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:là quá trình xác định nhu cầu nhân lực xuất phát
từ các mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch về nhân lực để đáp ứng các
nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng công tác QTNL.
Nó giúp cho tổ chức nắm được thực chất đội ngũ người làm việc và trình độ học
vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng được khai thác để có thể nâng cao tốc độ
phát triển của tổ chức.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thực hiện các mục tiêu nhiệm
vụ của mình. Đồng thời kế hoạch hoá nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ quá trình
biên chế nhân lực là điều kiện để có thể biên chế đúng số người trong từng bộ phận.
Nó giáp cho tổ chức có thể thực hiện được các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn
một cách có hiệu quả về kinh tế và tạo thuận lợi cho việc hoàn thiện, bố trí và sử
dụng nguồn nhân lực của mình. Bên cạnh đó kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở
để xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển con người tạo ra sự hài hoà và
phối hợp nguồn nhân lực cho tổ chức. Tiến trình thực hiện kế hoạch hoá nguồn
nhân lực là ,một công việc khó khăn đòi hỏi sự kết hợp các nhiệm vụ, mục tiêu,
định hướng chiến lược phát triển trong tương lai của tổ chức.
Tiến trình này gồm ba giai đoạn cụ thể:
Giai đoạn 1: Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực là đưa ra những hướng dẫn về sự
phát triển trong tương lai. Nó bao gồm: dự đoán cầu ngắn hạn và dài hạn. Nhà quản
trị dựa vào các phương pháp tính toán cần thiết để thực hiện công việc dự đoán.
Giai đoạn 2: Dự đoán cung về nhân lực gồm dự đoán cung về bên trong và dự
đoán cung về bên ngoài. Dự đoán cung từ bên ngoài là công việc dự tính khả năng
đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên việc phân tích lực lượng lao động từ môi
trường bên ngoài và các yếu tố ảnh hưởng. Dự tính cung từ bên trong là dự tính khả
năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa tren sự phân tích lực lưoựng lao động hiện
có của tổ chức.
Giai đoạn 3: Cân đối cung, cầu nguồn nhân lực: ssau khi dự tính được số lượng
người lao động cần có của công việc và khả năng cung cấp nguồn nhân lực từ bên
trong và bên ngoài ra tổng hợp, so sánh lượng cung, cầu và lựa chon giải pháp thích
hợp để đáp ứng. Khi dự đoán lượng cung bé hơn lượng cầu chứng tỏ tổ chức thiếu
lao động và cần thiết đề ra các biện pháp bổ sung. Tương tự như vậy, khi lực lượng
cung lớn hơn lực lượng cầu, tổ chức phải xem xét và đưa ra được chính sách phù
hợp để đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Sơ đồ1 : Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Dự báo PTCV
Chín h sách
Dự báo xác định nhu
Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Phân tích hiện trạng QTNL
Kế hoạch chươn g trình
Phân tích cung cầu khả năng điều
- Thực hiện thu hút đào tạo -Trả công kích thích – Quan hệ
Phân tích môi trườ ng xác định mục tiêu lưa chọn
3.Tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dung nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trong đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay
không.Nếu quá trình tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp công ty tìm được những
lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực
cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đêns chất lượng và hiệu
quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh
nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt
được yêu cầu sẽ làm lãng phí cho công ty cả về thời gian lẫn chi phí.
*Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải
đảm bảo:
- Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới
năng suất lao động cao, hiệu 2suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó công việc, với doanh
nghiệp.
- Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp.
Nếu tuyển chọn không kỹ,tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoạc theo một
sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã được
tuyển chọn.
*Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
- Nguồn nội bộ: nguồn này được tạo lập bàng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân
nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp ,này sang cấp khác.
+ Ưu điểm:
Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc
nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ,phong cách hoạt động,
mục tiêu chiến lược công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họi dễ dàng thích
nghi hơn.
Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, htái độ và ý thức làm
việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty.
+ Nhược điểm:
Nhân viên đã quá quen thuộc với lối làn việc cũ nên rất khó có thể có khả
năng sáng tạo, chủ động trong công việc.
Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thực hiện quyền lực lãnh đạo và
quyết định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó.
- Nguồn bên ngoài: bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động
hiện tại của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau:
Người thân của các cán bộ, nhân viên trong công ty giới thiệu.
Các nhân viên cũ của công ty.
Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng.
Nhân viên của hãng khác.
Các ứng cử viên tự nộp đơn xin việc.
+ Ưu điểm: là việc đưa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại nguồn sinh khí mới
cho tổ chức.
+ Nhược điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạovà thử việc do đó
sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
*Quá trình tuyển dung nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu thập người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng
gồm các bước:
- Bước 1: Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định được số lượng nhân viên
cần tuyển vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển
dụng của công ty để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lý.
- Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Người quản lý và các phòng, ban
thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân viên
cần tuyển vào các phong ban, tổ chức nào đó. Bước này bảo đảm tạo cơ hội cho tất
cả mọi người muốn tham gia thi tuyển,có cơ hội tuyển vào các vị trí phù hợp nhất.
- Bước 3: Thu thập, điều tra và xét duyệthồ sơ xin việc của các ứng viên.
+ Bước này phải bảo đảm được một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên
nào phù hợp với công việc nhất.
+ Đơn xin phải đảm bảo theo mẫu của công ty trong đó thể hiện các thông tin
về trình độ học vấn, các thành tích cũng như kinh nghiệm đã đạt được trước đây,
những điểm mạnh và điểm yếu của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể
sử dụng được trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt được(bản sao hoặc
bản gốc).
+ Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ được hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
- Bước 4: Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên.
Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của công ty sẽ thực hiện công tác phỏng vấn
và đưa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng,trình độ
thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bước khó khăn nhất
với mỗi ứng viên và cũng là bước quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng nhằm
chọn ra được một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc.
- Bước 5: Quyết định tuyển dụng.
Sau khi thực hiện kiểmmtra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đưa ra
các quyết định lựa chọn các ứng viên thoã mãn các yêu cầu khác nhau của công
việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó trưởng phòng nhân sự sẽ đề
nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên
mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lương bổng, thời gian
thử việc,khế ước.
-Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng
Người lao động mới được tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc,đây là thời
gian người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với công
việc và khả năng đảm nhận công việc của mình.
Thời kỳ thử việc này sẽ không được phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc.
Nếu người lao động không đạt được những đòi hỏi của công ty về công việc
đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc người đó sẽ bị loại khỏi công ty. Còn nếu
sau thời gian thử việc anh ta đạt được yêu cầu đòi hỏi công việc và chấp nhận thực
2hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty.
Tuy nhiên, trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng đòi hỏi của công việc mà
mức độ tuyển chọn trong các bươcs sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác nhau.
Việc tuyển một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với một nhân viên, do yêu cầu
đòi hỏi của công việc là cao hơn.Do đó người thực hiện công tác tuyển chọn phải
biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa học.
Như vây, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay
thất bại tới công tác QTNL của công ty. Nó giúp công ty có được lực lượng lao
động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với
côngty. Đồng thời mang lại lợi ích chov cả công ty, người lao động và xã hội.
3.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.1. Nội dung và tác dụng
3.1.1. Nội dung
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một “loại hoạt động có tổ chức, được
điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách”.
Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, giáo dục và phát triển
liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức.
Đào tạo: Là qúa trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức
năng, nhiệm vụ có hiệu qủa hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có thể cho
người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Phát triển:Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới
dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho
sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Vì vậy phát triển
và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tao, giáo dục và phát triển đã
được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động
khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài, bao
gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội).
Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì ba lí do
sau:
+ Lí do thứ nhất: để chuẩn bị và bù đắp những chổ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù
đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động
troi chảy.
+ Lí do thứ hai: Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những
trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu; cơ cấu; những thay
đổi về luật pháp, chính sách và công nghệ mới tạo ra.
+ Lí do thứ ba:để hoàn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những
nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách có hiệu quả hơn).
3.1.2.Tác dụng
Mặc dù nhiều lợi ích có thể mong chờ từ phát triển và đào tạo nguồn nhân lực,
những sự thay đổi đó vẫn có thể tác động đến kinh doanh và sự phát triển của tổ
chức. Đó là;
Một là: giẩm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ
là người có thể tự giám sát.
Hai là: giảm bớt những tai nạn, vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của
con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế do những
điều kiện làm việc.
Ba là: sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có
nguồn đào tạo dự trử để thay thế.
3.2.Nguyên tắc và phương pháp của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
3.2.1. Nguyên tắc
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau đây:
Thứ nhất: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển.Mọi người trong
tổ chức đều có khả năng phát triẻn và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển đẻ giữ
vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người làm một con người
cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sãng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp
được với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp
của họ cho tổ chức.
- Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực, trình độ.
- Đạt được giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm
ra đẻ bù lại những chi phí đã bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
- ổn định để phát triển.
- Có những cơ hội tién bộ, thăng chức.
- Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được
nhiều nhất.
- được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
Hoàn toàn có thể đạt được các mục tieu của doanh nghiệp và lợi ích của lao
động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ chức
đó.
Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và bảo đảm, các thành viên trong tổ
chức sẽ phấn khởi trong công việc.
Thứ tư: phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ
sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để
đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
3.2.2. Phương pháp
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ một
loại hình tổ chức nào. Một xã hội có thể tồn tại được hay không là do đáp ứng được
sự thay đổi, một xã hội tiến hay lùi là do các nhà lãnh đạo thấy được sự thay đổi để
kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình. Mục tiêu của đào tạo và
phát triển là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và bnâng cao tính hiệu quả của
tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững
hơn về nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái
độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng công việc trong tương lai. Đồng
thời việc đào tạo sẽ giúp giảm bớt tai nạn lao động, giảm thiểu công tác kiểm tra,
kiểm soát. Ngoài ra nó còn nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Đào tạo bao gồm:
- Đào tạo kĩ năng cho người lao động.
- Đào tạo các phương pháp quản lí.
Đối với đào tạo các phương pháp phát triển quản lí có hai nhóm phương pháp
đào tạo: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
- Đào tạo trong công việc có hai cách thức: Kèm cặp và luân phiên công việc.
- Đào tạo ngoài công việc bao gồm các hình thức cụ thể sau:
+ Cử người đi học ngoài ở các trường chính quy.
+ Tổ chức các bài giảng.
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
+ Mô hình hoá các hành vi.
+ Đào tạo các kĩ năng để xử lí các công văn, giấy tờ.
Tiến trình đào tạo được thực hiện thông thường như sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo.
- Xây dựng các kế hoạch đào tạo.
- Đánh giá các kết quả đào tạo.
Chiến lược của tổ chức
Dự định, động cơ cái nhân
Sơ đồ 2: Quá trình đào tạo
Nhu cầu học tập của cá nhân
Yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực
Mục tiêu đào tạo của cá nhân
Mục tiêu đào tạo của tổ chức
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xây dựng chương trình lựa chọn phương pháp đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo
Lựa chọn đào tạo nhân viên
Xây dựng các thủ tục đánh giá
Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực
4. Đãi ngộ nhân sự
Tạo động lực cho người lao động trong công ty là một yêu cầucần đạt ra đối với
nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã được tuyển chọn phụ
thuộc vào công tác tạo động lực cho người lao động trong quá trình lao động, sản
xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho người lao động tốt sẽ giúp cho người
lao động hoàn thành một cách suất sắc công việc và chất lượng công việc được
giao.
Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho người lao động được thể
hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên
lao động trong công ty ( CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần
đối với CBCNV-LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên
trong công ty, kích thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỉ thuật, phát minh,
sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm được nguyên vật
liệu, tạo ra cho người lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm như
trong một gia đình.
4.1.Khuyến khích vật chất
Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình,
có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh.Kế
hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc rất nhiều yếu tố như: tiền
thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng
kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên.
- Đối với hệ thống tiền lương: Toàn bộ tiền lương của các đơn vị công ty,xí
nghiệp trả cho nhân viên do công việc họ làm là động lực chủ yếu giúp nhân viên
làm thuê duy trì và nâng cao mức sông của họ và gia đình, do đó đối với mổi mức
độ lương được trả khác nhau sẽ có các mức chất lượng công việc khác nhau được
thực hiện tương ứng.
- Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương:
+ Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng.
+ Trong tiền lương phải có hai phần cứng và mềm: phần cứng là thu nhập ổn
định tương đối theo thời gia, phần mềm là phần lương thay dổi theo từng giai đoạn
khác nhau của từng thời kinh doanh và đễ dàng điều chỉnh được.
+ Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lí, thể hiện được
tính công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền
lương của các cong ty khác và mức lương trung bình của toàn xã hội.
+Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên đối
với sự phát triển của công ty. Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các đối tượng
đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các
trường hợp đặc biệt khó khăn.
- Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay gồm có:
+ Trả lương theo sản phẩm, chất lượng sản phẩm: Căn cứ vào số lượng và đơn
giá sản phẩm làm ra của mổi nhân viên để xác định mức lương hợp lí cho người lao
động. Đây là hình thức trả lương phổ biến nhất hiện nay, nhất là đối với các công
nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực tiêu thụ. Hình thức trả
lương này gắn liền mức độ hoàn thành công việc của mình.
+ Trả lương theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không thể
tính được khối lượng sản phẩm, không định mức lao động chính xác được. Ví dụ:
như những nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị...
+ Trả lương khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường
lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở để tính lương. Hình
thức trả lương này đôi khi không phù hợp do người lao động sẽ chỉ quan tâm đến
doanh số bán ra mà không để ý đến uy tín, chất lượng của sản phẩm. Điều này sẽ
gây khó khăn cho doanh nghiệp.
+ Lương kết hợp với thưởng: Hình thức này nhằm khắc phục đối với những
hạn chế của các hình thức trả lương trên và cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân
viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thưởng phải đi đôi với phạt trong một số
trường hợp vi phạm kỷ luật.
4.2. Những khuyến khích về mặt tinh thần
Kích thích vật chất đối với người lao động là những điều kiện cần thiết trong
công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chúng
ta chỉ dừng lại ở đây thì chưa đủ, do nhu cầu, mong muốn của con người là vô tận.
Ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan
trọng và không thể thiéu được. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì
nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Nếu một doanh nghiệp
biết quan tâm tới đời sống tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy được năng suất
lao động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên,
tạo động lực cho sự phát triển, đời sống của người lao động với sự sống còn của
doanh nghiệp, buộc họ phải có tinh thần trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp.
Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công nhân
viên. Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mổi nước, mổi khu vực
do tính chất đặc thù về văn hoá và thuyền thống dân tộc quyết định.
Tóm lại, công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do
đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các doanh nghiệp khác nhau
sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của
mình cả về vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không
phù hợp sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao
động. Như vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều
chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt được các kết quả mong muốn.
5.Đánh giá tình hình thực hiện công việc.
+ Khái niệm:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một thủ đã được tiêu chuẩn hoá,
được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về nghề nghiệp, kết quả công
tác nguyện vọng cá nhân và triển vọng phát triển của mỗi người.
+ Mục đích – ý nghĩa việc đánh giá:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên đã là một hoạt động quan trọng
trong quản lý nhân lực. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định
lượng giá mà có ý nghĩa công nhân khả năng thành tích của nhân viên trong khoảng
thời gian nhất định. Nó là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyể
dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cũng như đền bù, đãi ngộ, phát triển nghề
nghiệp và tương quan nhân lực, giúp đỡ nhà quản trị đánh giá tiềm năng của nhân
viên.
Việc đánh giá thành tích công tác công bằng , chính xác sẽ có tác dụng sau:
- Biết rõ năng lực, thành tích vàg triển vọng của mỗi người. Từ đó có những quyết
định đúng đắn liên quan đến người đó.
- Xây dựng nề nếp tổ chức và văn hoá công ty.
- Qua đánh giá sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm cho cả hai phía: người bị đánh
giá và hội đồng đánh giá.
- Nếu việc đánh giá là hời hợt chủ quan sẽ tạo nên tâm trạng ấm ức nơi người bị
đánh giá và dẫn đến nhân viên làm việc kém hiệu quả, mâu thuẫn nội bộ làm vẩn
đực bầu không khí văn hoá công ty và có khi còn gây thiết hại cho công ty.
Tóm lại, việc đánh giá thành tích công tác hết sức quan trọng. Nó là cơ sở để động
viện khen thưởng hoặc kỷ luật cũng như giúp đỡ nhà quản trị trả lương một cách
công bằng. Việc đánh giá sai lệch chủ quan sẽ đẫn đến những thiệt hại nhất trong
hoạt động quản trị nhân lực.
+ Các phương pháp đánh giá.
Tuy theo và mục tiêu của việc đánh giá mà cấp quản trị áp dụng các phương pháp
đánh giá thành tích công tác cho phù hợp. Các phương pháp sau:phương pháp xếp
hạng, ghi chép các nghiệp vụ quan trọng, đánh giá văn bản tường thuật, phương
pháp theo tiểu chuẩn công việc, quản trị bằng mục tiêu...
Việc đánh giá sẽ được thực hiên trên cơ sở định kỳ hàng tháng,hàng quý, 6 tháng,
cuối năm. Nhân viên tập sự sẽ được đánh sau khi hết hạn tập sự.
II. Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường của quản trị nhân lực trong tổ chức
Môi trường QTNL: là tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức ảnh
hưởng đến nguồn nhân lực và các hoạt động QTNL của tổ chức đó. Nó bao gồm
nhóm yếu tố môi trường bên trong và nhóm yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức.
1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức ảnh hưởng đến QTNL
Nhân tố bên trong tổ chức có ảnh hưởng quan trọng tới hoạt động của công tác
quản trị nhân lực. Dưới đây chúng ta xem xét một số đặc điểm quan trọng trong
nhân tố này.
*Mục tiêu của tổ chức: mỗi một tổ chức có một nhiệm vụ và mục đích riêng
của mình. Do đó các nhà quản lý đều nắm rõ công việc tổ chức cần thực hiện. Mỗi
một bộ phận, mỗi phòng đều có nhiệm vụ riêng để thực hiện được mục tiêu chung
của tổ chức. Đặc biệt đối với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển dụng đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực thì mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng quan trọng.
Dựa vào nhiệm vụ của tổ chức để có thể sử dụng lao động một cách hợp lý và có
hiệu quả nhất.
* Bầu không khí văn hoá của tổ chức: Một tổ chức bất kỳ củng có bầu không
khí riêng, đó chính là môi trường tâm lý xã hội.
Nó được định nghĩa như một hệ thống giá trị các niềm tin, các thói quen được
chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác độnh vào cấu trúc chính qui tạo ra chuẩn
mực hành vi. Nó điều khiển các thành viên của mình nên xử sự như thế nào. Trong
mọi tổ chức có một hệ thống khuôn mẫu riêng, các giá trị các biểu tượng nghi thức,
huyền thoại và thực tiễn.
Trong một tổ chức có thể xảy ra: Một cực là bầu không khí khép kín, các quyết
định đều được cấp quản trị cấp cao làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng
lẩn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề ra các sáng
kiến và giải quyết các vấn đề.
Thông thường thì bầu không khí văn hoá chung của một tổ chức trong thực tế
rơi vào hai cực nói trên. Chính vì vậy bầu không khí văn hoá của tổ chức ảnh
hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến
sự thoã mãn của công nhân viên . Điều này càng khẳng định rõ bầu không khí văn
hoá có ảnh hưởng đến công tác QTNL.
*Chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực là tổng hợp các yếu
tố như trình độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, khẳ năng đáp ứng công việc, khẳ năng
thích nghi vào công việc. Một tổ chức muốn hoạt động tốt, có hiệu quả cao thì bên
cạnh các mặt như:tài chính, marketing, máy móc thiết bị, cơ hội tốt thì chắc chắn
chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố không kém phần quan trọng. Nếu nguồn nhân
lực có chất lượng tốt thì việc quản lý và sử dụng con người trong tổ chức trở nên dễ
dàng hơn, thuận tiện hơn. Và ngược lại, với một đội ngũ chất lượng kém thì hiệu
quả làm việc của tổ chức giảm đi rất nhiều. Và lúc đó các nhà quản lý cần có một
chính sách để nhằm mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu
công việc.
*Chính sách của công ty
Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các
chính sách là chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luất lệ cứng nhắc, do đó nó uyển
chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng
đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Chẳng hạn như công ty có chính
sách “mở cửa” cho phép nhân viên đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không
được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình. Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề
lên cấp cao hơn, các cấp quản trị cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp mình cho xong.
2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức ảnh hưởng đến QTNL
Một số nhân tố như khung cảnh kinh tế, dân số, luật pháp, văn hoá xã hội đã
ảnh hưởng đến công tác QTNL trong một tổ chức.
*Khung cảnh kinh tế: Chính sách kinh tế của nhà nước cũng như chiến lược
phát triển con người là hai mục tiêu cùng tồn tại song song trong chiến lược phát
triển của một quốc gia. Vì thế, chủ trương của bất kỳ một tổ chức cũng hướng tới
công tác QTNL có hiệu quả nhất để đẩy mạnh chiến lược phát triển con ngưòi trước
tình hình mới.
*Dân số và lao động: Chính sách dân số cũng như những ảnh hưởng của yếu tố
lao động là không thể thiếu trong công tác QTNL. Chính những vấn đề này tác động
trực tiếp với hoạt động QTNL trên nhiều phương diện như nguồn nhân lực, công tác
tuyển dụng, phân bố lực lượng lao động...
*Pháp luật: Tất cả các hoạt động của tổ chức đều nằm trong khuôn khổ pháp lý.
Vì vậy, QTNL chịu tác động của yếu tố luật pháp, tránh không vi phạm qui định
nhà nước. Đồng thời không tham gia vào những hoạt động trái pháp luật bảo đảm
sự phát triển lành mạnh cuaar tổ chức.
*Khoa học kỹ thuật: Một đất nước phát triển sẽ không loại trừ tác động của yếu
tố của khoa học kỹ thuật. Chính nó là nguyên nhân cho sự đổi mới trong cách nhìn
nhận, đánh giá và khuyến khích nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả. Đồng thời,
tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm kiếm những lực lượng lao động đảm bảo yêu
cầu, tăng cường công tác QTNL một cách hữu hiệu nhất.
*Đa dạng hoá lực lượng lao động: Một trong những thách thức quan trọng và
phổ biến nhấtcủa các tổ chức hiện đang đối mặt là phải lắp rắp những con người
khác nhauvào cùng một tổ chức. Trong một tổ chức có thể có cơ cấu tuổi khác nhau,
cơ cấu trình độ khác nhau, cơ cấu văn hoá khác nhau.Vì thế để thực hiện hoạt động
QTNL một cách có hiệu quả cần có sự hiểu biết lực lượng lao động một cách chính
xác.
Cùng với quả trình hội nhập kinh tế của khu vực và thế giới, việc sử dụng lao
động ngày càng mang tính đa dạng hoá về nguồn gốc lao động. Tinh đa dạng hoá
lao động tác động đến quá trình quản trị nhân lực ở cả hai mặt: một mặt, cho phép
doanh nghiệp sử dụng đội ngũ lao động được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau.
Điều này dẫn đến sự cạnh tranh của nguồn lao động, nâng cao khả năng lao động
của người lao động. Mặt khác, việc sử dụng đa dạng nguồn nhân lực cũng tạo ra sức
ép, buộc bộ máy quản trị phải tính toán sử dụng hiệu quả lực lượng lao động mới có
thể tạo ra và duy trì khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
*Xu hướng phát triển văn hoá- xã hội
Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng vượt ra khỏi giới
hạn của nhu cầu vật chất và đòi hỏi nâng cao nhu cầu về đời sống tinh thần. Các đòi
hỏi của người lao động không phải chỉ là tiền lương mà là các nhu cầu về văn hoá-
xã hội ngày càng phong phú, là đòi hỏi về sự phát triển nhân cách,... Nền kinh tế mở
từng bước hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới càng đẩy nhanh quá trình
này.
Những yêu cầu về đảm bảo quyền lợi vật chât và tinh thần như tiền lương, thời
gian lao động, điều kiện làm việc, phát triển nhân cách, phát triển đời sống văn
hoá,... của người lao động được bảo vệ nhờ luật pháp và tổ chức công đoàn.
QTNL trong doanh nghiệp phải vừa khai thác tối đa tiềm năng lao động nhằm
thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như lợi ích của người lao động,lại
vừa phải phù hợp với các yêu cầu của luật pháp và các đòi hỏi của tổ chức công
đoàn.
III. Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp
nước ngoài
1. Tập đoàn Microsoft – Mỹ.
Tập đoàn Microsoft đang trở thành một câu chuyện vè sự thành công trong lĩnh vực
kinh doanh cuối thế kỷ XX. Thành lập năm 1975 chúng tôi tạo nên phần mềm máy
tính cá nhân đã đạt được 2sự tăng trưởng chưa từng thấy. Ví dụ năm 1990 doanh số
đạt 1,2 tỷ $, năm 1993 đạt 3,7 tỷ $ và đạt 14,5 tỷ $ vào ngày 30/6/1998 với 4,496 tỷ
$ thu nhập ròng. Thi phần của Microsoft đang ngày càng được mở rộng. Thành
công của Microsoft đã khiến cho người sáng lậo ra nó là Bill Gate trơ thành người
giàu có nhất thế giới.
Nhưng Microsoft là một doanh nghiệp lấy trí thức làm căn bản. Sự tăng trưởng của
nó phụ thuộc vào dòng chảy ổn định của đội ngữ nhân viên thông minh và đầy nhiệt
huyết. Như một 2phó chủ tịch cao cấp mới đây đã nói “Trong năm 1989 lực lượng
lao động của công ty là 4.000 người, và năm 1992 đạt 10.000 người và đạt 18.700
người và năm 1997; 27.055 người vào năm 1998.
Vởy tại sao Microsoft lại có thể đạt được sự tăng trưởng thần kỳ với đội ngữ nhân
viên đông đảo như vậy? Trong một cuộc phỏng vấn gần đây, một chuyên viên tuyển
dụng của công ty đã cho biết: “Tìm kiếm và thu nhập những người tài giỏi nhất là
ưu tiên hàng đầu của Microsoft”; còn chính bản thân ngài Bill Gate thì nói rằng:
“Tôi đã thuê rất nhiều nhân tài”.
Làm thế nào để Microsoft tìm và lựa chọn những người mà họ cần? Một chuyên
viên của công ty đã cho biết họ đã tới thăm ẻtên 130 trường đại học cao đẳng trong
một năm.Người ta kiếm ứng cử viên tại khuôn viên đại học nhiều lần trước khi ứng
cử viên 2này đến trụ sở công ty. Tại đó họ được 4 nhân viên thuộc các bộ phận khác
nhau của công ty phỏng vấn cả ngày. Các câu hỏi của cuộc phỏng vấn nhấn mạnh
tới khả năng sáng tạo và kỹ năng giải quyết vấn đề hơn là hiểu biết lập trình cụ thể.
Ngoài ra lương của Microsoft không cao hơn nhiều so vvới các công ty khác trong
lúc đó thời gian làm việc 60-80 giờ một tuần. Như vậy Microsoft những cá nhân
đánh giá cao sự chiến thắng hơn là phân thưởng. Bù lài công ty dành quyền chọn cổ
phiếu cho những nhân viên nào làm việc tốt. Hơn 2000 nhân viên của công ty đã trở
thành triệu phú.
Quá trình chọn lựa của Microsoft hiển nhiên là làm việc. Công ty đã có danh tiếng
trong việc thu nhập phần lớn nhân tài về kỷ thuật, marketing và quản lý bậc nhất
nước Mỹ. Nếu như giá trị thực tế đánh giá thông qua khả năng thực tế hơn thì sức
tăng trưởng của Microsoft cho thấy tính hiệu quả cao trong quá trình tuyển chon
nhân viên của công ty.
2. Các công ty của Nhật Bản.
Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát
triển thân kỳ mặc dù đây là một nước được xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên
thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới?
Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đưa ra kết
luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo
giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp để
tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ
hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong
công tác quản trị nhân sự của Nhật Bản
Công tác quản trị nhân sự trong công ty của Nhật Bản được thể hiện như một
kiểu quan hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Đặc trưng nổi
bật của những phương thức quản trị nhân sự Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản
trị theo nhân văn: mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con người,
qua đó hướng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở
các thành viên của công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối, ảnh hưởng
mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty. Từ đso làm nảy sinh tâm lý
hướng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công của công ty.
Mốt số nguyên tắc được các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác quản trị
nhân sự như sau:
2.1. Về tuyển chọn nhân sự:
Hàng năm các công ty Nhật thường có đợt tuyển nhân viên mới vào dịp kết
thúc năm học của các trường phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển
người được chính xác, các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau:
Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và
nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu cần thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong
thời đại hiện nay.
Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi ngời trên tinh thần
đồng đội: Người Nhật cho rằng một cá nhân tốt là người được mọi người xung
quanh hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý “ Sức mạnh của công ty không
phải là những cá nhân xuất sắc, mà nhờ công ty có được có những cá nhân đồng đều
biết hợp tác với nhau”
Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự
phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng
nhân viên mới.
Thông thường các công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngũ những người
đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nghiệp
sau đó mới đến các đối tượng khác.
Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều
người tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng lại
đạt kết quả cao
Bước có tính chất quyết định là bước phỏng vấn trực tiếp của hội đồng tuyển
dụng công ty. Khi đó họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng hợp tác
với đồng nghiệp của người đó.
2.2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp
Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng (dù có bất cứ
chuyên môn gì) đều trải qua quá trình đào tạo của công ty, gồm 2 giai đoạn: giai
đoạn đào tạo tổng hợp và giai đoạn đào tạo chuyên môn
+ Giai đoạn đào tạo tổng hợp: Thời gian đào tạo kéo dài từ 4 đến 6 tháng.Giai
đoan đào tạo này nhằm 3 mục tiêu:
*Tác phong hoá: Xây dựng tác phong làm việc, sinh hoạt và xử thế theo phong
cách chung của hãng, hiểu người và việc trong công ty để biết cách liên hệ trong
công tác.
*Thực tế hoá: Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên.
*Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể.
+Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kðo dài trong suốt thời gian người nhân viên
làm việc cho hãng. Hàng năm, các công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lượng
cho các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản
phẩm dịch vụ của công ty.
2.3. Phát huy nhân tố con người trong công ty.
Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen
thưởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống
hiến hết khả năng của họ cho công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên,
khuyến khích ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề
nghiệp, ra sức tiết kiệm chi trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất
lao động, hết lòng với công ty.
Hệ thống các biện pháp của họ gồm:
- Chế độ thu dụng suốt đời .
- Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng.
- Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty.
- Đôí nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty.
- Hoạt của các nhóm không chính thưc của công ty
- Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà.
Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận
thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh nên
họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty,hết lòng
hết sức làm việc và cống hiến cho công ty.Đây là kinh nghiệm chính cuả Nhật Bản
trong công tác QTNL.
Chương II: thực trạng hoạt động quản trị nhân lực ở công ty cơ khí ngô gia tự
I.Khái quát về công ty cơ khí Ngô Gia Tự
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Ngô Gia Tự.
Nhà máy ô tô Ngô Gia Tự (nay là công ty cơ khí Ngô Gia Tự) được thành lập
ngày 13/7/1968 theo quyết định số 2081/QĐ-CB-LĐ của bộ Giao thông vận tải. Là
doanh nghiệp nhà nước, là đơn vi hoạch toán kinh tế độc lập có tư cách pháp nhân
đầy đủ, mở được tài khoản tại ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng.
Vào những năm 1930,nhà máy có tên gọi là hãng AVIAT là tên của một nhà tư
bản pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động. Trong quả trình làm việc ở
AVIAT do không chịu được áp bức bóc lột của bọn tư bản, công nhân nhà máy
dưới sự lãnh đạo của Đảng đứng đầu là đồng chí Ngô Gia Tự đã đứng lên đấu tranh
chống lại sự bóc lột dã mancủa bon chủ tư bản. Ngô Gia Tự là tấm gương soi đường
cho công nhân vừa đấu tranh, vừa tổ chức giành lấy hãng AVIAT về tay công nhân
và đã lấy tên Ngô Gia Tự làm tên nhà máy bây giờ.
Khi mới thành lập,nhà máy mới chiư có 200 công nhân bậc thợ 2/9.Với mặt
bằng của nhà máy là hơn 10.000 m2 với qui mô sản xuất thì mặt bằng này không đủ
đáp ứng yêu cầu sản xuất. Do vậy một bộ phận phải chuyển sang Đông Anh tiếp tục
nhiệm vụ sữa chữa bộ phận ở lại làm nhiệm sản xuất phụ tùng ô tô.
Những năm đầu thập kỷ 70, nhà máy tập trung vào kiến thiếtcơ bản để phù hợp
với tinh hình và yêu cầu nhà máy cho nên giá trị tổng sản lượng của nhà máy
nhưngx năm đó chưa cao. Năm 1970 nhà máy đã được khôi phục lại và đẩy mạnh
sản xuất , lúc đó mới tạm gọi là đơn vị làm ăn có hiệu quả.
Giá trị tổng sản lượng 1975 con số là 139% so với 1973.
Giá trị sản lượng năm 1975 là 140% so với 1973.
Với một vài con số trên đủ cho chúng ta thấy tuy nhà máy gặp rất nhiều khó
khăn nhưng với sự nổ lực luôn cố gắng vươn lên của cả tập thể cán bộ công nhân
viên cả với sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước,nhà máy ô tô Ngô Gia Tự đã phát
triển không ngừng biến cái không thể thành cái có thể, đi từ chỗ không có gì đến
chỗ có tất cả. Nhà máy đã được Nhà nước tặng một huân chương lao động hạng ba
và hai huân chương lao động hạng hai.
Từ 1991 đến nay: Từ cơ chế bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường nhà máy
kinh doanh độc lập. Ngoài sản xuất những sản phẩm cho ngành giao thông vận tải
còn phát triển sang các ngành khác như nông nghiệp và phụ tùng đánh bắt thuỷ
sản.Và các phụ tùng cho ngành giao thông như phụ kiện cầu đường,bulôngcường độ
cao thay thế cho ngoại nhập, các bộ lan can cho các đường bộ. Ví dụ: chắn sóng...
Hiện nay,công ty cơ khí Ngô Gia Tự có khoảng 500 cán bộ công nhân viên
chức với ba phân xưởng chế tạo sản phẩm, một xưởng đại tu ô tô loại nhỏ và công
ty có sáu phòng ban. Thu nhập bình quân hằng năm từ 800000-1050000đ/tháng, dự
kiến hiện nay để phát triển sản xuất và tăng cường mở rộng thương mại và dịch vụ.
Sau khi đổi tên nhà máy Ngô Gia Tự thành công ty cơ khí Ngô Gia Tự (1996) có
hai địa điểm là 14,16 Phan Chu Trinh và một bộ phận chuyển ra ngoài để mở rộng
ngành sản xuất. Dự kiến trong thời gian tới công ty sẽ đầu tư khoảng 190 tỉ đồng để
phát triển cơ sở sản xuất ra ngoại thành và phần thương mại dịch vụ khoảng hàng
trăm tỉ đồng khác.
Qua các đợt tổng kết công ty đều được Bộ giao thông vận tải truy tặng là đơn vị
xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ nhà nước giao.
2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty.
Công ty cơ khí Ngô Gia Tự là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo
quyết định số 598/TCCB-LĐ ngày 5/4/1993 do Bộ trưởng Bộ GTVT ký.
- Trụ sở chính 16 Phan Chu Trinh – Hà Nội.
- Vốn kinh doanh: 5.810.903.068 đồng.
Trong đó: + vốn cố định: 3.059.061.495 đồng.
+ vốn lưu động: 668.635.141 đồng.
+ vốn khác: 2.065.206.450 đồng.
- Ngành nghề kinh doanh:
+ Sản xuất phụ tùng, phụ liệu cho thiết bị, phương tiện, công trình giao thông vận
tải.
+ Sửa chữa và lắp ráp ô tô, xe gắn máy.
+ Mua bán ô tô, xe mấy các loại.
+ Sản xuất sản công nghiệp khác.
- Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức: Quốc doanh.
- Công ty hoạt động theo: “Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty cơ khí Ngô
Gia Tự “. Được hội đồng quản trị tổng công ty cơ khí GTVT phê duyệt theo
quyết số 59/TCCB – LĐ ngày 2/6/1998.
- Về tài chính: thực hiện theo quy chế của tổng công ty cơ khí GTVT và theo quy
định của pháp luật.
3. Một số kết quả kinh doanh chính của công ty cơ khí Ngô Gia Tự (1997-2001).
Có thể nói, trong những năm vừa qua Công ty cơ khí Ngô Gia Tự không
ngừng pt cả về số lượng và chất lượng. Từ một doanh nghiệp Nhà nước hình tahnhf
trong điều kiện kinh tế nghèo nàn và lạc hậu, công ty đã không ngừng cố gắng cải
tiến mẫu mã, đầu tư máy móc, nâng cao chất lượng sản phẩm đê sản phẩm của công
ty đứng vững ở thị trường trong nước và cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại.
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế trong nước và khu vực, công ty
đã tìm cách huy động các nguồn lực bằng nguồn vốn tự có và nguồn huy động từ
chính người lao động. Không chỉ ngồi chờ vào nguồn vốn ngân sách cấp và các
chính sách chỉ đạo cải cách từ trên xuống, công ty đã từng bước cải cách bộ máy
quản lý của mình để trở thành một doanh nghiệp vẫn chịu sự quản lý của Nhà nước
nhưng lại thích nghi với nền kinh tế thị trường một cách nhanh chóng và hoàn hảo
nhất. Để làm rõ điều đso chúng ta có thể xem biểu sau:
Biểu số 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 1997 -
2001
Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 2000 2001
I.Giá trị 1000đ
sản lượng
1.Gtrị sản 1000đ 9.179.047. 10.139.022 9.011.000 12.558.512 15.739.307
lượng hàng
hoá sản
xuất
2.Doanh 1000đ 6.922.265 9.840.450 8.057.219 10.259.730 14.627.102
thu
II. Lợi 1000đ 215.008 229.099 300.387 498.800 550.076
nhuận
trước thuế
III. Tổng 1000đ 5.750.867 5.810.745 5.810.903, 5.810.903, 6.865.000
vốn kinh 086 086
doanh
IV. Thu 1000đ 711 782 790 1.018 1.143,4
nhập bình
quân
V. Tỷ suất % 3,738 3,942 5,169 8,583 8,012
LN/vốn
KD
VI. Tỷ suất % 3,106 2,328 3,728 4,861 3,761
LĐ/D.thu
(nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Trong 4 năm gần đây 1997, 98,99 2000 tình hình hoạt động kinh doanh của
công ty là tương đối tốt, các chỉ tiêu đều tăng, tốc độ tăng quỹ lương lớn lớn tốc độ
tăng lao động dẫn đến thu nhập của người lao động tăng lên. ở năm 1999 tình hình
kinh doanh của công ty có sự thay đổi đó là doanh thu của năm 1999 có giảm xuống
nhưng nhìn chung thì các chỉ tiêu khác vẫn tăng lên so năm 1998. Nguyên nhân chủ
yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị trường bị
thu hẹp lại. Trong nước thì ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh
doanh cạnh tranh gay gắt với công ty. Các ưu đãi đối với doanh nghiệp Nhà nước
trước đây không còn nhiều như trước đây nữa... Năm 201 vừa qua thì doanh thu của
công ty vẫn tăng lên nhưng do chi phí sản xuất tăng nhanh do đó lợi nhuận của công
ty tăng chậm. Mặc dù vậy nhưng tiền lương trung bình của công ty vẫn tăng so với
năm 2000 thì đây là một dấu hiệu đáng mừng. Nhìn vào bảng ta thấy:
+ Lợi nhuận và doanh thu hàng năm (trừ 1999) tăng lên rất nhanh do đó tỷ
suất lợi nhuận của công ty được tính theo công thức
Theo doanh thu H = Tổng lợi nhuận Tổng doanh thu x 100%
Riêng năm 2001 do lợi nhuận tăng chậm trong điều kiện các chỉ tiêu khác
vẫn tăng nhanh đã dẫn đến hiệu quả lợi nhuận/doanh thu đã giảm sút. Nhưng do thu
nhập vẫn tăng nên đã tạo động lực khuyến khích sản xuất kinh doanh.
+ Xem xét một chỉ tiêu nữa:
H = x 100% Tổng lợi nhuận Tổng vốn kinh doanh
Ta thấy tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh cũng tăng qua các năm (1997-
2000) cho thấy hiệu quả sử dụng đồng vốn kinh doanh hiệu quả sử dụng đồng vốn
kinh doanh ngày càng tăng. Còn năm 2001 thì hiệu quả sử dụng đồng vốn có giảm
xuống.
Do công ty Công ty cơ khí Ngô Gia Tự là một doanh nghiệp Nhà nước nên
ngoài việc kinh doanh có hiệu quả cao về lợi nhuận thì việc tổ chức giải quyết công
ăn việc làm đảm bảo đời sống cho người lao động cũng là một yếu tố quan trọng
đáng được quan tâm.
II. các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNL của công ty.
1. Nhóm nhân tố khách quan.
+ Nền kinh tế quốc gia và thế giới:
Sau cuộc khủng khoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tế thế giới nói
chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế
giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng.Điều này một mặt tạo thuận lợi cho công ty trong công
việc tuyển dụng lao động, nhưng mặt khác do nền kinh tế suy giảm, các công ty
phải cạnh tranh khốc liệt với để tìm thị trường và tìm cơ hội phát triển.
Mặt khác do thị trường tiêu thụ sản phảm của công ty cơ bản là trong nước mà chủ
yếu là thị trường phía Bắc, trong đó ở phía Bắc đã có rất nhiều công ty cơ khí nên
thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty bị thu hẹp lại, quan hệ mua bán với một số
thị trường đã tạm thời phải dừng lại và sau này mới khôi phục trở lại. Đối với thị
trường trong nước, sức mua giảm sút do khả năng thanh toán hạn hẹp, do vậy nhiều
mặt hàng sản xuất phục vụ cho giao thông vận tải, một số sản phẩm của ngành
công nghiệp đánh bắt thuỷ sản tồn đọng, tiêu thụ chậm và lưu kho một thời gian rất
dài.
Đứng trước tình hình này, một mặt công ty vẫn phải đảm bảo việc làm và đời sống
cho cán bộ công nhân viên trong công ty, mặt khác phải giảm chi phí lao dộng để
giảm giắ thành, nâng cao khả năng cạnh tranhcủa sản phẩm. Đây là một thách thức
lớn đối với cong tác QTNL của công ty. Nó yêu cầu công ty phải dung hoà hai yếu
tố trên, đồng thời phải cân nhắc kỹ lưỡng giữa việc tuyển thêm nhân viên mới có
trình độ và khả năng để đáp ứng nhu cầu khắt khe cuẩ công việc, đồng thời phải đối
mặt với lực lượng lao động nhưng thiếu năng lực và trình độ.
+ Thị trường lao động
Trong những năm gần đây, tình trạng cung lao động luôn vượt cầu lao động đã tạo
thuận lợi cho công ty trong việc tuyển dụng lao động. Vì công ty là một đơn vị sản
xuất kinh doanh nên nhu cầu về lao động thường xuyên thay đổi, do đó khi có nhu
cầu về lao động thì công ty tiến hành tuyển dụng. Ngày nay mặt bằng dân trí được
nâng cao, số lao động được đào tạo qua trường, qua lớp cũng như chất lượng đào
tạo được nâng cao. Các trung tâm tư vấn, dịch vụ việc làm hoạt động khá sôi nổi,
người dân chú ý nhiều hơn đến các thông tin trên các phương tiện thông tin đại
chúng... Tất cả những yếu tố này tạo thuận lợi cho công ty trong việc tuyển dụng, sử
dụng lao động.
Tuy nhiên bên cạnh đó, nhìn chung mặt bằng chất lượng lao động của nước ta thấp
hơn so với thế giới, qua số liệu thứ bậc theo HDI của nước ta những năm gần đây
tăng lên đáng kể, song đến năm 2000 sếp hạng thứ 120/175 của các nước,chứng tỏ
sự thấp kém và tụt hậu về chỉ số phát triển con người nói chung và về trình độ phát
triển nguồn nhân lực nói riêng. Thực tế này là do chất lượng giáo dục đào tạo ở các
cấp đều thấp, năng lực vận dụng kiến thức qua đào tạo vào thực tế còn rất hạn chế.
Sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường chưa thích ứng với thị trường, nguồn nhân
lực chưa được chuẩnbị tốt theo yêu cầu của công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Cơ cấu
nhân lực về trình độ, nghề nghiệp mất cân đối nghiêm trọng.
Cho nên mặc dù giá rẻ hơn nhưng trong nhiều trường hợp không đáp ứng được yêu
cấu sản xuất kinh doanh. Đặc biệt công ty cần phải có những đội ngữ công nhân
lành nghề, làm việc với độ chính xác cao, tinh thần trách nhiệm,... đội ngữ cán bộ
phải linh hoạt, sáng tạo, năng động, nhạy bén với thời cuộcvà làm việc có ý thức
trách nhiệm. Điều này yêu cầu công ty phải làm tốt công tác tuyển dụng và đào tạo
cán bộ thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu.
+ Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay ở nước ta có rất nhiều đơn vị trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh các
mặt hàng cơ khí, trong đó ở Hà Nội đã có rất nhiều đơn vị như: Cơ khí Hà Nội, Cơ
khí Trần Hưng Đạo, Cơ khí Quang Trung...đã tồn tại từ rất lâu.Vấn đề cạnh tranh
diển ra dữ dội trong các mặt hàng cơ khí,từ khâu sản xuất tiêu thụ sản phẩm và đén
cả nguồn nhân lực. Hơn nữa, có một số công ty rất lớn mạnh với mức lương
cao,điều kiện làm việc có nhiều thuận lợi và có nhiều triển vọng thu hút được nhiều
nhân tài. Do vậy công ty phải có chế độ, chính sách lương bổng hợp lý thì mới
mong thu hút và giữ được các nhân viên giỏi.
+ Bạn hàng của công ty
Bạn hàng của công ty chủ yếu là trong nước,còn thị trường xuất sang nước ngoài thì
gần như không có. Vì công ty thuộc Bộ GTVT giao chỉ tiêu. Một số mặt hàng công
ty sản xuất phục vụ cho ngành GTVT như: giải phân cách bằng tôn sóng và một số
phương tiện, thiết bị, vật tư, phụ tùng khác. Bên cạnh đó công ty sản xuất các
phương tiện, thiết bị cho ngành nông nghiệp, lâm nghiệp và đánh bắt thuỷ sản.
Công ty đã sữa chữa lắp ráp ô tô, xe gắn máy khác phục vụ cho thị trường Hà Nội
và các tỉnh lân cận. Công ty đã gây được uy tín với Bộ GTVT và các bạn hàng mà
công ty thường xuyên cung cấp và phục vụ. Còn thị trường ở nước ngoài là một thị
trường đang rất mới mẽ với những đòi hỏi chất lượng cao nhưng thu được rất nhiều
lợi nhuận nên công ty đang có kế hoạch hướng ra thị trường nước ngoài trong thời
gian tới.
+ Chính sách, đường lối của Đảng và Nhà nước
Chính sách kinh tế:
Với đường lối đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, chủ trương sắp
xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước tạo thế chủ động sản xuất kinh doanh trên thị
trường, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước, chính sách quản lý tài
chính đối với doanh nghiệp Nhà nước (Nghị định 59/CP) ...có ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, do đó ảnh hưởng đén hoạt động
quản trị nhân lực. Công ty phải xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh
trong đó có yếu tố nhân lực trên cơ sở phù hợp với đường lối chính sách của Đảng
và Nhà nước.
Chính trị:
Với xu hướng toàn cầu hoấ và khu vực hoá, Việt Nam cũng đang tích cực tham gia
các hiệp hội,các tổ chức trong khu vực và trên thế giới. Với phương châm Việt Nam
muốn làm bạn với các nước trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào,nước ta đã và
đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán các nước trên thế giới. Điều này cũng
mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho công ty trong việc tìm kiếm bạn
hàng mới, thị trường mới, cũng như cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài
tràn vào Việt Nam. Bên cạnh đó là việc nhà nước cố gắng tạo ra một sân chơi bình
đẳng giữa các thành phần kinh tế, các ưu đãi đối với công ty trước đây không còn
nhiều mà thêm vào đó ngày càng có nhiều đơn vị thuộc mọi thành phần kinh tế trực
tiếp tham gia vào lĩnh lực sản xuất kinh doanh.Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt
hơn.
Luật pháp
Luật thuế giá trị giá tăng của nhà nước được áp dụng ngày 1/1/1999 để góp phần tạo
điều kiện thuận lợi cho công ty trong kinh doanh vì luật thuế mới khắc phục được
tình trạng đánh thuế chồng chéo , nhà nước tăng cường quản lý chặt chẽ đối với
chất lượng sản phẩm trước khi sản phẩm được tung ra thị trường ... Những luật lệ
này sẽ ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ đó ảnh
hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực .Công tác quản trị nhân lực còn phải tuân
thủ các điều khoản trong bộ luật lao động như những quy định về tiền lương ,tiền
thưởng ,hợp đồng lao động ,kỷ luật lao động ,các chế độ đối với người lao động...
*Khoa học công nghệ:
Ngày nay khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng ,máy móc thiết bị hiện đại
phục vụ cho ngành cơ khí đang phát triển rất mạnh .Với chủ trương khuyến khích
sử dụng máy móc công nghệ cao thì yêu cầu công ty phải đào tạo được đội ngũ các
bộ công nhân viên có trình độ tay nghề cao.
2. Một số đặc điểm kinh tế ,kĩ thuật của công ty ảnh hưởng đến công tác quản
trị nhân lực.
2.1. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy quản lý của công ty:
A.Tổ chức sản xuất kinh doanh.
Gồm 5 phân xưởng sản xuất và dịch vụ
1 Ban dịch vụ
1 phân xưởng mềm cơ động(khi có việc điều công nhân về làm việc,
khi hết việc điều về đơn vị cũ).
.Cụ thể:
1.Phân xưởng cơ khí 1: Nhiệm vụ chính: sản xuất hộp số, thùng trộn, bánh
răng, các loại phụ kiện kết cấu thép, các sản phẩm cơ khí khác.
Dự kiến sản phẩm hàng năm đạt: 2000 triệu đồng.
Lao động: bố trí 22 người.
Mặt bằng thiết bị do công ty bố trí.
2. Phân xưởng cơ khí 2: Nhiệm vụ chính: sản xuất giải phân cách bằng tôn
sóng, chế tạo phụ tùng xe máy và các sản phẩm cơ khí khác, chế tạo phôi
phẩm do công ty giao.
Dự kiến sản phẩm hàng năm đạt: 2500 triệu đồng.
Lao động: 25 người.
Mặt bằng và thiết bị do công ty bố trí.
3. Phân xưởng cơ khí 3: Nhiệm vụ chính: sản xuất các loại neo dự ứng lực, bu
lông CĐC, bulông các loại và các sản phẩm cơ khí khác. Nhiệt luyện sản phẩm
công ty giao.
Sản lượng hàng năm dự kiến: 800 triệu đồng
Lao động: 15 người.
Mặt bằng và thiết bị do công ty bố trí.
4. Xưởng sữa chữa và bảo dưỡng ô tô, xe máy: Nhiệm vụ chính: sữa chữa và
bảo dưỡng ô tô các loại. Mua bán ô tô và phụ tùng, dịch vụ vận chuyển bằng ô
tô.Sữa chữa xe gắn máy các loại.
Dự kiến sản lượng hàng năm đạt: 1.500 triệu đồng.
Lao động : 36 người.
Mặt bằng và thiết bị do công ty bố trí.
5. Phân xưởng Cơ điện-Dụng cụ
Nhiệm vụ chính:
- Sửa chửa máy móc thiết bị.Phục vụ chiếu sáng năng lượng và các
phòng ban , phân xưởng trong công ty.
- Chuyên sản xuất gá lắp dưỡng mẫu,dụng cụ phụ tùng phục vụ cho sản
xuất và sữa chữa.
- Chế thử các sản phẩm mới trước khi đưa vào sản
xuất chính thức.
- Đào tạo và bồi dưỡng nâng taọ tay nghề cho công nhân
- Sản xuất sản phẩm cơ khí do công ty giao hoặc phân xưởng khai thác
Dự kiến sản lượng hàng năm(Kể cả giá ttrị sữa chữ và phục vụ): 500
triệu đồng.
Lao động:20 người
Mật bằng do công ty bố tri.
6. Ban dịch vụ:Nhiệm vụ chủ yếu dịch vụ bảo quản xe máy và kinh doanh cửa
hàng, mua bán ô tô, xe máy,thương mại môin giới...
Doanh thu năm:300 triệu đồng
Lao động:18 người.
Mặt bằng do công ty bố trí.
7. Dây chuyền lắp ráp xe máy IKD: Bố trí theo dạng phân xưởng cơ động mềm
do phòng KH-ĐT quản lí(khi có nhiệm vụ)
Nhiệm vụ chủ yếu lắp ráp xe máy dạng IKD và bảo quản
trông dữ hàng hoá 700 triệu đồng sản lượng hàng năm.
Lao động: khi có việc điều về phân xưởng, khi hết việc trả lại đơn vị cũ. Lực
lượng lao động chính được biệt phái từ các phòng ban, phân xưởng trong công ty.
Tổng số 7đơn vị trên tạo ra sản lượng hàng năm 8.300 triệu đồng.
Tổng số lao động bố trí: 135 người.
B.Tổ chức bộ máy quản lý: gồm các phòng, ban nghiệp vụ tham mưu giúp việc
cho giám đốc như sau:
1. Phòng kế hoạch và đầu tư: Tham mưu cho giám đốc phương án mở rộng sản
xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn (1 năm trở lên) và kế hoạch
sản xuất kinh doanh ngắn hạn (bao gồm kế hoạch 6 tháng, quý và kế hoạch tháng).
Mua bán cấp phát vật tư cho sản xuất, quản lý và điều hành dây chuyền lắp ráp xe
máy dạng IKD, và quản lý hàng hoá có hiệu quả.
Biên chế: 7 người
-1 trưởng phòng
-1 phó trưởng phòng
-1 KTV nghiệp vụ
-1 cán sự nghiệp vụ
-1 thủ kho
-1 phụ kho
-1 tiếp liệu
2. Phòng khoa học và công nghệ: Tham mưu cho giám đốc công tác kỹ thuật,
ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất. Đề xuất phương án chiến lược nghiên cứu
sản phẩm cho Công ty. Xây dựng quy trình công nghệ sản xuất, công nghệ kiểm tra
chất lượng sản phẩm. Xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy định, dự trù , thiết kế,
quản lý dụng cụ đo lường. Xây dựng và quản lý các loại định mức: vật tư, lao động,
sữa chữa thiết bị, quản lý sử dụng thiết bị, kiểm tra và nghiệm thu chất lượng thiết
bị sau khi sữa chữa.
Biên chế 7 người:
-1 Trưởng phòng
-1 Phó trưởng phòng
-2 KTV công nghệ
-1 Kỹ sư kiểm tra CLSP
-2 công nhân KCS
3. Phòng TCCB-LĐ: tham mưu cho giám đốc về công tác TCCB- công tác LĐTL,
chế độ chính sách, thanh tra pháp chế, bảo vệ chính trị nội bộ, công tác an toàn sản
xuất, đào tạo, nâng cao tay nghề nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chức.
Biên chế 6 người:
-1Trưởng phòng
-1Phó trưởng phòng
-1 Chuyên viên bảo vệ chính trị nội bộ
-1 Chuyên viên thanh tra pháp chế
-1 Kỹ sư an toàn đào tạo
-1 Cán sự quản lý – thống kê lao động
4. Phòng Tài chính – Kế toán: Tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính và
kế toán của công ty, phân tích hoạt tài chính của doanh nghiệp của doanh nghiệp
hàng năm hoặc từng thời kỳ.
Biên chế 5 người:
-1 Kế toán trưởng phụ trách phòng
-1 Phó trưởng phòng
-3 Kế toán và thủ quỹ
5. Văn phòng Tổng hợp: Tham mưu cho giám đốc tổng hợp số liệu của các đơn
vị trong công ty. Quản lý bảo dưỡng, sửa chữa vệ sinh nhà xưởng. Tham mưu cho
giám đốc công tác HCQT y tế, thi đua, quản lý dấu lưu trữ tài liệu hồ sơ. Quản lý
văn phòng cho thuê. Công tác đối ngoại , đối nội. Làm chức năng thư ký giám đốc.
Công tác đổi mới doanh nghiệp.
Biên chế 16 người:
-1 Chánh văn phòng
-1 Phó phòng
-1 Chuyên viên hàm trưởng phòng thường trực ban đổi mới doanh nghiệp và cổ
phần hoá.
-2 Y tế
-1 Kỹ sư
-1 Cán sự
-1 Văn thư
-1 Đánh máy
-1 Tạp vụ
-2 Lái xe
-4 VSCN
6. Ban bảo vệ, quân sự tự vệ: Tham mưu cho giám đốc về công tác bảo vệ an
ninh trật tự, bảo vệ tài sản của công ty. Tham mưu cho giám đốc công tác QSTV.
Biên chế 9 người:
-1 Trưởng ban
-1 Phó ban
-7 nhân viên
7. Ban giám đốc: 4 người
- Giám đốc
- 3 Phó giám đốc
8. Đoàn thể: 2 người
- 1 Chủ tịch công đoàn
- 1 Thường trực Đảng uỷ
Tổng số CBCNV các phòng ban : 61 người.
Trong đó công nhân phục vụ: 20 người, gián tiếp 41 người.
Tổng số bố trí 2 khu vực (135 người+ 61 người) =196 người.
Số lao động Công ty trả lương thay BHXH: 9 người.
Số lao động tự tạo việc làm đóng BHXH : 10 người.
Số lao động làm việc theo thời vụ : 4 người
Tổng số lao động có việc làm: 219 người
Sau đây là mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự:
Giám đốc
Sơ đồ 3 :Tổ chức bộ máy quản lý công ty cơ khí Ngô Gia Tự
Phó giám đốc kỹ thuật
Phó giám đốc kinh doanh
Phó giám đốc sản xuất
Phòng kế hoạch đầu tư
Phân xưởng cơ khí 1
Phòng kỹ thuật
b ộ l a o đ ộ n g
P h ò n g t ổ c h ứ c c á n
Phòng kiểm tra chất lượng
Phòng thiết bị vật tư
Phân xưởng cơ khí 2
P h ò n g t à i
Ban dịch vụ
Phân xưởng chế thử
Phân xưởng cơ khí 3
c h í n h k ế t o á n
v ệ
Phân xưởng đại tu ô tô
B a n b ả o
Bộ máy tổ chức của công ty đước tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng.
Do vậy mọi quan hệ không chỉ thống nhất từ trên xuống mà giữa các phòng chức
năng vẫn có quan hệ chức năng với nhau. Vì vậy phòng tổ chức cán bộ có quan hệ
với tất cả các phòng ban, các bộ phận khác trong công ty. Các vấn đề phát sinh giữa
các phòng với nhau thì tự các phòng giải quyết trừ trường hợp không giải quyết
được thì mới thông qua cấp quản trị cao hơn đó là ban giám đốc. Như vậy với mô
hình này, khi một bộ phận nào đó thiếu người thì sẽ do trưởn bộ phận đó hoặc
trưởng phòng tổ chức của tổ chức đó tuyển dụng. Tuy nhiên do có cả quan hệ trực
tuyến, cho nên trong công tác tuyển dụng nhân viên có sự tham gia của ban giám
đốc và đảng uỷ trong công ty.
2.2. Đặc điểm về sảnphẩm:
danh mục mặt hàng sản xuất kinh doanh của công tykhá rộng, nó bao gồm các sản
phẩm phục vụ cho ngành giao thông vận tải và một số ngành khác như: sản xuất
phụ tùng ôtô , xe máy các loại, phụ tùng động cơ diezen và phụ tùng ngành dệt
may trạm trộn bê tông; chế thử sản phẩm mới và các trang bị công nghệ, kiểm tra
phục vụ phát triển công ty, sửa chữa nhỏ, vừa và lớn các thuyết bị của công ty,
khách ngoài, cung ứng năng lượng, bôi thiết bị toàn công ty ; sửa chữa điện toàn
công ty, lắp đặt trang thiết bị mới; chế tạo và sản xýt giải phân cách sóng đạt tiêu
chuẩn ASSHTO, sản xuất các sản phẩm khác thuộc tầng trên đường bộ như: biển
báo giao thông, cầu vượt , đèn tín hiệu và đèn chiếu sáng; cán thép tẩm các kim
loại, sản xuất và chế tạo phôi , phôi cưa cung ứng cho toàn công ty; sữa chữa và
bảo dưỡng ôtô các loại. Mua bán ôtô và phụ tùng dịch vụ vận chuyển bằng ôtô; sữa
chữa xe gắn máy các loại, lắp ráp xe gắn máy IKD;.... ngoài ra do công ty có vị trí
trung tâm trên địa bàn Hà Nội, đem lại nhiều lợi thế trong kinh doanh thương mại,
khai thác việc cho thuê văn phong kho tàng nhà xưởng, giao nhận bốc dỡ hàng
hoá, cho thuê lái xe...
Do có sản phẩm mang tính thời vụ nên có lúc nhu cầu về lao động tăng rất cao ,
nhưng củng có khi cần ít người. Do sản phẩm của công ty rất nhiểu nên việc bố trí
công việc là một việc vô cùng khó khăn, nhiều sản phẩm đòi hỏi chất lượng tay
nghề của lao động cao. Vì vậy công ty đã quy định các định mức về số lao động sản
xuất các sản phẩm và các quy định về chất lượng sản phẩm. Từ các đặc điểm này
đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo hợp lý để
đảm bảo được lao động khi cần thiết và không phải đối mặt với tình trạng dư thừa
lao động quá nhiều khi nhu cầu giảm thấp.
* Đặc điểm về tài chính:
với một số vốn ít ỏi, trong suôt thời gian dài hoạt động, bằng sự năng động và
nhiệt tình của ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty đến 31/12/2001
nguồn vốn chủ sở hữu của công ty đã đạt được 6865000000 đồng. Thông qua việc
tích luỹ, bảo toàn vốn, quỹ hàng hoá và bổ sung kinh doanh từ quỹ khuyến khích
phát triển sản xuất , hàng năm công ty đã thực hiện kế hoạch kinh doanh của mình
một cách trọn vẹn hoàn thành chỉ tiêu do bộ GTVT giao, ký kết được nhiều hợp
đồng có giá trị lớn...
Biểu số 1: Tình hình biến đổi về vốn của công ty qua các năm 1998-2001
Chỉ tiêu Năm So sánh (%)
1998 1999 2000 2001 1999/19 2000/19 2001/20
98 99 00
1.nguồn 3.745.696.6 3.747.696. 3.745.696. 5.521.000. 100,05 99,95 147,39
vốn kinh 56 611 636 000
doanh
Vốn cố 3.059.061.4 3.060.061. 3.059.061. 4.834.000. 100,03 99,95 158,02
định 95 490 495 000
Vốn lưu 686.635.14 687.635.12 686.635.14 687.000.00 100,15 99,85 100,05
động 1 1 1 0
2.vốn 2.065.206.4 2.065.206. 2.056.206. 344.000.00 100 100 65,08
khác 50 450 450 0
Tổng 5.810.903.0 5.812.903. 5.810.903. 6.865.000. 100,03 99,97 118,14
86 061 086 000
(Nguồn: Bảng cân đối kế toán của công ty năm 1998- 2001)
Là một công ty chuyên sản xuất kinh doanh , với số vốn hiện có, có thể nói công
ty là một doanh nghiệp có thế mạnh về vốn. Điều này có thể cho phép công ty mua
một khối lượng nguyên vật liệu dự trữ rất lớn phục vụ sản xuất kinh doanh cũng
như mua các linh kiện lắp ráp xe gắn máy và buôn bán ôtô các loại. Với số vốn như
vậy công ty có thể đầu tư thu hút nhân tài phục vụ cho sản xuất kinh doanh .
Đặc điểm về nguyên vật liệu:
Những nguyên vật liệu chính phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm chính của công ty
chủ yếu là lấy ở trong nước, từ một số nhà máy sản xuất nguyên vật liệu ở một số
tỉnh lân cận như: sắt thép (Thái Nguyên , Hải Phòng..) , kẻm đồng, chì , nhôm ,
bạc...
Ngoài ra một số sản phẩm đòi hỏi chất lượng cao thì phải nhập nguyên liệu từ nước
ngoài như: kẻm , chì...Do gia cả nguyên liệu ngày càng tăng và một số nguyên liệu
có giá trị cần sử dụng đúng mục đích, chính xác , tiết kiệm và tránh lãng phí. Vì
vậy đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ tay nghề cao, có ý thức tiết kiệm
nguyên liệu và đội ngũ cán bộ quản lýphải bố trí hợp lý công việc và giao trách
nhiệm cho từng người hoàn thành. Do vậy đòi hỏi cán bộ quản trị nhân lực phải
năng , linh hoạt trong việc bố trí công việc và sử dụng đội ngũ lao động của công ty
.
*Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật:
Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty nhìn chung tương đối hoàn chỉnh. Phần lớn
máy móc thiết bị đã được trang bị lại để đáp ứng yêu cầu sản xuất sản phẩm chất
lượng cao đòi hỏi một số máy móc nhập từ nước ngoài về. Nhưng trong công ty còn
tồn tại một số máy móc thiết bị cũ kỹ lạc hậu để lại từ thời kỳ bao cấp, những máy
móc thiết bị này làm việc với năng suất thấp và độ chính xác không cao(chủ yếu là
máy móc của Liên Xô và Tiệp Khắc) . Trụ sở công ty năm ngay trung tâm thành
phố thuận tiện cho việc đi lại và giao dịch buôn bán. công ty trang bị khá đầy đủ
cho sản xuất kinh doanh và các thiết bị văn phòng tạo điều kiện cho cán bộ công
nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Hệ thống kho bảo quản, dự trữ hàng
hoá được bố trí thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hoá. Trong các gian hàng được
trang bị giá , tủ bán hàng và chứa đựng hàng hóa.Đối với các cơ sở vật chất không
còn phát huy tác dụng công ty tiến hành thanh lý để đưa thêm vốn váo kinh doanh .
về phương tiện vận chuyển: phần lớn công ty tự vận chuyển lấy không cần thuê
ngoài. Và trong khi nhàn rỗi công ty cho thuê phương tiện vận chuyển và kho bãi để
hàng.
Nhìn chung công ty có được hệ thống vật chất, cơ sở kỷ thuật tốt, điều này cũng tạo
điều kiện thuận lợi cho người lao động nâng cao được năng suất lao động , phát huy
hết khả năng của mình, cho phép các cán bộ quản lý có thể kiểm tra , kiểm soát, đôn
đốc, truyền đạt mệnh lệnh một cách nhanh chóng xuống cấp dưới... từ đó ảnh
hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực. Hơn nữa trụ sở chính nằm trung tâm thành
phố Hà Nội- trung tâm kinh tế , văn hoá, do vậy việc tuyển dụng nhân tài dễ dàng
hơn vì ở đây tập trung nhiều nguồn cung cấp lao động và có nhiều phương tiện để
thu thập thông tin.
*Nền văn hoá công ty :
Kể từ khi còn sản xuất trong cơ chế kinh tế tập trung bao cấp cho đến nay
chuyển sang kinh tế thị trường, công ty cơ khí Ngô Gia Tự có truyền thống làm ăn
nghiêm chỉnh, có uy tín và lành mạnh về tài chính, có khả năng thích ứng với thị
trường do vậy vẫn được bộ GTVT và các bạn hàng lâu năm tin tưởng cùng hợp tác
làm ăn. Bên cạnh đó, công ty luôn coi trọng lòng từ chủ, phát huy tính dân chủ
trong nội bộ công ty, đề ra các quy chế hoạt động nề nếp, cán bộ công nhân viên
trong công ty ít có xung đột, mâu thuẫn, cán bộ lãnh đạo được nhân viên tin yêu....
********
Tất cả những yếu tố này sẽ tạo ra bầu không khí làm việc say mê, đề cao tinh
thần dân chủ và sự trung thành của nhân viên. Nó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho
cán bộ lãnh đạo trong việc tiếp xúc với nhân viên, nắm bắt thông tin phải hồi từ
nhân viên, để từ đó có các chính sách, biện pháp đáp ứng lại yêu cầu,nguyện vọng
của họ. Do công ty có nền văn hoá vững mạnh nó cũng góp phần làm cho nhân viên
trong công ty làm việc thoải mái, hay say, nó cũng góp phần quan trọng với công
tác quản trị nhân lực buộc các nhà quản trị gia phải hoàn thiện vững hơn nữa, luôn
là những người lãnh đạo đứng đầu mẫu mực trong công ty.
III. Phân tích tình hình nhân lực cảu công ty trong thời gian qua.
1.Tình hình nhân lực của chúng tôi thời gian qua:
1.1.Tổng số lao động (biểu số 2)
Trong bốn năm 1998,1999, 2002,2001 tổng số lao động của công ty đã giảm
xuống với số lượng ngày càng ít cụ thể năm 1999 so với năm 1998 là 37 người, năm
2000/1999 là 22người; năm 2001/2000 là 7 người. Năm 2000 và năm 2001 thì số
lượng lao động giảm xuống nhưng với số lượng rất ít.
Số lao động của công ty đã giảm xuống trong mấy năm gần đây là do công ty
chuyển từ thời kỳ bao cấp sang nền kinh tế thị trường công việc sản xuất kinh doanh
rất ít, chỉ tiêu sản phẩm của Bộ GTVT giao rất ít nên một số công nhân đã không có
việc làm nên công ty tiến hành giảm biên chế. Mặt khác là do công ty có một số sản
phẩm mang tính chất thời vụ nên số lượng lao động thay đổi liên tục, khi nào cần
người thì tiến hành ký hợp đồng. Trong 2 năm gần đây 2000 và 2001 thì công việc
sản xuất kinh doanh đã khôi phục lại dần và có thêm công ăn việc làm cho người
lao động do đó số lao động giảm ngày càng ít và thêm vào đó là người công nhân có
việc làm. Đây là một dấu hiệu rất tốt và công ty cần trú trọng việc tận dụng hết
nguồn nhân lực nội bộ trước khi quyết định tuyển thêm người.
1.2. Cơ cấu lao động (biểu số:3,2) a. Theo vai trò của người lao động so với
năm 1998, năm 1999 số lao động gián tiếp đã giảm xuống 37 người. Sang năm 2000
số lao động gián tiếp tăng 15 người tương đương 24,59%, lao động trực tiếp giảm
xuống 37 người. Năm 2001 thì số lao động gián tiếp của công ty vẫn tăng nhưng ít
hơn cụ thể là tăng 7 người so với năm 2000.
Biểu số 2:Tổng số và cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 1998-2001
Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Chênh lệch
Số người Tỷ lệ Số người Tỷ lệ Số người Tỷ lệ Số người Tỷ lệ 1999/1998 2000/1999 2001/2000
Đơn vị tính Người % Người % Người % Người % Người %
1. Tổng số 404 100 367 100 345 100 338 100 -37 90.84 -37 940 -7 97.97
LĐ
Theo vai trò
LĐ
LĐ gián tiếp 61 15.09 61 16.62 76 22.02 83 24.55 0 100 0 124.59 7 109.2
LĐ trực tiếp 343 84.91 306 83.43 269 77.98 255 75.45 -37 89.21 -37 87.9 -14 94.79
2. Theo trình
độ
-8 Đại học 72 17.82 64 17.43 65 18.84 39 11.53 88.88 -8 101.56 -26 60
-22 Trung cấp 34 8.41 12 3.26 17 4.92 1 0.29 35.29 -22 113.33 -16 5.88
-7 Đào tạo tay 298 73.77 291 79.31 263 76..24 298 88. 18 97.65 -7 90.37 35 113.3
nghề
3. Theo giới
tính
300 74.25 272 74.11 253 73.33 261 77.21 -28 90.66 -28 93.01 8 103.16 Nam
104 25.75 95 25.89 92 26.67 77 22.79 -9 91.34 -9 96.84 -15 83.69 Nữ
4. Theo hình
thức
Tuyển dụng
251 62.12 186 50.68 191 55.36 201 59.46 -65 74.10 -65 102.68 10 105.23 Biên chế
153 37.88 181 49.32 154 44.64 137 40.54 28 11.83 28 85.08 -17 88.96 Hợp đồng
LĐ
5. Theo tuổi
56 tuổi trở 40 9.91 36 9.83 30 7.84 22 6.52 -4 90 -6 83.33 -8 73.33
lên
35 8.66 30 8.17 23 6.66 19 5.62 -5 85.71 -7 76.66 -4 82.6 45-55
27 6.68 40 10.89 46 13.33 50 14.79 13 148.14 6 115 4 108.69 35-44
Dưới 35 302 74.75 261 71.11 249 72.17 247 73.07 -41 86.42 -12 95.54 -2 99.19
hay 9,2%, lao động trực tiếp cũng giảm nhưng ít hơn và cụ thể là giảm 14 lao
động so với năm 2000 hay giảm 5,21%.
Vậy tốc độ tăng lao động gián tiếp của công ty la chậm hơn tốc độ giảm lao
động trực tiếp làm cho cơ cấu giữa lao động trực tiếp và gián tiếp làm cho tỷ trọng
số lao động gián tiếp của công ty tăng lên và số lao động trực tiếp của công ty giảm
xuống. Sang năm 2001 thì lao động gián tiếp vẫn tăng là 7 người hay 9,2% trong
lúc đó lao động trực tiếp giảm 14 người tương đương 5,2%
Như vậy ta thấy qua 4 năm công ty đã giảm tỷ trọng của lao động trực tiếp,
tăng tỷ trọng số lao động gián tiếp bằng việc tuyển thêm người và chuyển một số
lao động trực tiếp sang lao động gián tiếp. Điều này là do công việc sản xuất kinh
doanh của công ty vẫn chưa ổn định, mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao
động gián tiếp vẫn chưa phù hợp.
b. Theo trình độ:
Lực lượng lao động có trình độ cao được đào tạo ở công ty chiếm một tỷ
trọng đáng kể. Số nhân viên có trình độ đại học ở công ty luôn chiếm tỷ trọng cao.
qua 5năm, số nhân viên có trình độ của công ty tăng lên đáng kể.Năm 1997 số lao
động có trình độ đại học là 2 người tương đương là 0,466%, sang năm 1998 số nhân
viên có giảm xuống một người, sang năm 1999 thì nhân viên có trình độ đại học đã
tăng lên một cách rõ rệt, số nhân viên có trình độ đại học là 64 người chiếm 17,43%
trong tổng số lao động toàn công ty. Năm 2000 số nhân viên có trình độ đại học vẫn
tăng lên đến 65 người và chiếm 18,84%. Sang năm 2001 thì công ty có tiến hành
tuyển dụng một số nhân viên do yêu cầu của bộ nên số có trình độ đại học đã tăng
lên 5 người và vẫn chiếm được một tỷ lệ tương đối cao là 80%.Còn số nhân viên có
trình độ trung cấp đã có xu hướng giảm dần và đến năm 2000 đã tăng lên nhưng đến
năm 2001 thì con số này đã giảm xuống nhanh.
Có thể nói công ty đã tiến hành đào tạo và tuyển thêm một số nhân viên có trình độ
đại học là không nhỏ, đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty. Để thấy rõ tình hình phân bố lao động theo trình độ chuyên môn của
công ty, ta kết hợp nghiên cứu biểu số 3.
Biểu số 3: Báo cáo cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân kỹ thuật năm 1997-2001
Năm 1997 1998 1999 2000 2001
Trung Đào tạo Đào tạo Đào tạo Danh mục Đại ĐH TC Đào tạo ĐH TC Đào tạo ĐH TC ĐH TC
học cấp có tay có tay có tay có tay có tay
nghề nghề nghề nghề nghề
Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ Nữ
Tổng số 2 2 67 20 30 16 1 1 65 18 18 13 64 18 12 12 10 6 65 23 17 14 4 4 70 22 6 5 7 6
I. SX chính 2 2 52 13 21 21 48 11 11 10 47 11 9 6 52 20 15 14 4 56 17 5 3 3 3
II. sản xuất 12 7 9 9 1 1 14 7 7 3 14 7 6 3 9 3 2 10 5
dịch vụ
III. HTLD 3 3 3 4 4
về
Nguồn: Hồ sơ quản lý nhân lực của công ty.
+ Số nhân viên có trình độ đại học tham gia sản xuất chính ngày càng tăng
lên. Trong những năm gần đây. Cụ thể, năm 2000 số nhân viên có trình độ đại học
tham gia sản xuất chính là 52 người (20 nữ) chiếm tỷ trọng 80% trong tổng số nhân
viên có trình độ đại học, và tăng lên 5 người so với năm 1999. Năm 2001 số nhân
viên có trình độ đại học tham gia sản xuất chính là 56 người chiếm 80% trong tổng
số nhân viên có trình độ đại học và tăng 4 người so với năm 2000. Còn số nhân viên
có trình độ đại học tham gia sản xuất phụ và dịch vụ có thay đổi theo chiều hướng
tăng lên đó là năm 1998 và năm 1999. Cụ thể năm 1998 tăng lên một số người, và
năm 1999 tăng lên 14 người, sự thay đổi này là do yêu cầu đòi hỏi của công
việc.Sang năm 2000 và năm 2001 thì số nhân viên có trình độ đại học tham gia sản
xuất phụ và dịch vụ có sự thay đổi. Cụ thể năm 2000, số nhân viên có trình độ đại
học tham gia sản xuất phụ và dịch vụ là 9 người giảm 5 người so với năm 1999, và
năm 2001 số nhân viên đó là 10 người và tăng 1 người so với năm 2000.
+ Số nhân viên có trình độ trung cấp tham gia sản xuất chính vào năm 1998
là 48 người chiếm tỷ trọng 73,8%, đã giảm 4 người so với năm 1997. Sang năm
1999 thì con số này vẫn tiếp tục giảm và chỉ còn 9 người chiếm 75%. Sang năm
2000 thì số nhân viên có trình độ trung cấp tham gia sản xuất chính là 15 người
chiếm 88,2% trong tổng số nhân viên có trình độ trung cấp và đã tăng lên 6 người
so với năm 1999. Sang năm 2001 thì số nhân viên loại này là 5 người chiếm 83,3%
và giảm so với năm 2000 là 10 người. Còn số nhân viên có trình độ trung cấp tham
gia sản xuất phụ và dịch vụ trong các năm 1997-2001 đã giảm xuống và đến năm
2000 và 2001 thì con số này không còn nữa. Như vâỵ nhìn chung số nhân viên có
trình độ trung cấp làm việc sản xuất chính vẫn còn nhiều trong những năm trước và
đã giảm xuống trong những năm gần đây (1997-2001) và đến thời điểm này, lực
lượng lao động làm việc ở khối sản xuất chính của công ty chủ yếu là đại học. Đây
là một dấu hiệu rất tốt thể hiện trình độ của người lao động ở sản xuất chính đã
được nâng cao.
+ Ngoài số nhân viên tham gia sản xuất chính, sản xuất phụ và dịch vụ có
trình độ đại học và trung học, công ty còn một lực lượng đào tạo tay nghề rất lớn.
Tuy nhiên, số lao động có trình độ đào tạo tay nghề làm việc ở hai khối đều giảm
dần qua các năm. Điều này chứng tỏ trình độ của người lao động đang được nâng
cao.
c. Theo giới tính
Trong 5 năm qua ta thấy tỉ lệ lao động nam trong công ty luôn lớn hơn tỷ lệ
lao động nữ có xu hướng phát triển theo hướng này. Điều này hoàn toàn phù hợp
bởi vì công ty đặc thù về ngành cơ khí nên đòi hỏi những lao động có sức khoẻ như
nam giới còn nữ chỉ chủ yếu phục vụ gián tiếp, bán hàng, quản lý. Ta thấy số lao
động nam (trừ 2001) và số lao động nữ có xu hướng giảm xuống thất thường phù
hợp với sự thay đổi của tổng số lao động trong toàn công ty. Năm 1999 lao động nữ
giảm là 95 người và giảm xuống 9 người so với năm 1998, lao động nam là 272
người và giảm xuống 28 người. Năm 2000 số lao động nữ là 92 người và giảm 19
người so với năm 1999. Năm 2001 số lao động nữ là 77 người chiếm 22,79% và
giảm 15 người so với năm 2000 số lao động nam là 261 tăng lên so với năm 2000 là
8 người. Ta thấy năm 2001 số lao động nam tăng lên so với năm 2000 là do nhu cầu
công việc cần một số lao động nam trực tiếp tham gia sản xuất .
d. Theo hình thức tuyển dụng
Tỷ trọng lao động hợp đồng so với lao động biên chế của công ty thay đổi
qua các năm cụ thể : Năm 1998 lao động hợp đồng chiếm 37,88% và lao động biên
chế chiếm 62,12%. Năm 1999 lao động biên chế giảm xuống còn 50,68% trong lúc
đó lao động hợp đồng tăng lên 49,32%. Năm 2000 số lao động biên chế là 191
người chiếm 55,36% và tăng so với năm 1999là 5 người còn số lao động hợp đồng
là154 người chiếm 44,64% vàgiảm 27 người so với năm 1999. Năm 2001 số lao
động biên chế tăng lên 10 người và chiếm 59,46% số lao động hợp đồng giảm 17
người và chiếm 40,54%.
Sự biến động tỷ trọng lao động hợp đồng và lao động biên chế theo hướng này là
phù hợp xu thế thời đại. Khi doanh nghiệp chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế
thị trường thì số lao động biên chế trong công ty vẫn đang còn nhiều và con số này
giảm xuống mạnh vào năm 1999 khi công ty quyết định giảm biên chế một số nhân
viên. Còn sau này (2000-2001) số lao động biên chế có tăng nhưng tăng ít. Vì công
ty có một số mặt hàng sản xuất mang tính thời vụ nên việc ký kết hợp đồng lao
động ngắn hạn phục vụ cho nhu cầu thời vụ là cần thiết. Như vậy công ty vẫn có thể
đảm bảo tiến độ sản xuất kinh doanh khi cần thiết và giảm được gánh nặng dư thừa
lao động khi không cần thiết. Tuy nhiên lao động được ký kết theo hình thức hợp
đồng ngắn hạn thường có trình
độ tay nghề thấp. Do vậy công ty chỉ nên ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn
cho những công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao, chẳng hạn việc bốc
xếp, dỡ hàng hoá...
e. Theo tuổi tác
Lực lượng lao động của công ty cơ khí Ngô Gia Tự có đặc trưng là tuổi khá
trẻ, nhưng bên cạnh đó lực lượng lao động có độ tuổi cao cũng chiếm một tỷ trọng
tương đối, họ đã có nhiều năm kinh nghiệm và đây là một yếu tố thuận lợi cho quá
trình sản xuất kinh doanh của công ty.
+ Số lao động trên 56 tuổi của công ty năm 1998 là 40 người, năm 1999
giảm suống còn 36 người và năm 2000 còn 30 người chiếm 7,84%. Sang năm 2001
tiếp tục giảm còn 22 người chiếm 6,25%. Số lao động trên 56 tuổi của công ty chủ
yếu là cán bộ quản lý. Tuy nhiên đến thời điểm này, kinh nghiệm và sự năng lộng
của họ có nhiều hạn chế. Do vậy việc giảm tỷ trọng của số lao động này là cần thiết.
+ Lực lượng lao động tuổi từ 45-55 của công ty xét về mặt tỷ trọng vẫn tiếp
tục giảm, cụ thể năm 1998 là 8,66% năm 1999 là 8,17% năm 2000 là 6,66% và đến
năm 2001 giảm xuống còn 5,62%. Đây cũng là một biểu hiện tốt.
+ Số lao động ở độ tuổi 35-44 tăng dần qua các năm cả về số tuyệt đối, cả về
tỷ trọng.
+ Và tượng tự, số lao động ở độ tuổi 35 cũng giảm dần qua các năm theo sự
giảm xuống của tổng lao động nhưng nó vẫn hiến được một tỷ trọng lớn trong tổng
số đó. Đây là một minh chững cụ thể có sự trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân việc
của công ty, nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh
doanh.
2. Phân tích hiệu qảu của hoạt động quản trị nhân lực là để đem lại tính hiệu
quả vì vậy khi phân tích thực trạng nguồn nhânlực của công ty, chúng ta không thể
bỏ qua được vấn đề phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng lao động.
+ Năm 1998/1997.
Doanh thu tăng mạnh 42,15%, tổng số lao động giảm 5,83% dẫn tới năng
suất lao động tăng lên 50,96%. Lợi nhuận tăng ít 6,55% dẫn tới mức sinh lời bình
quân lao động tăng lên 13,15%. Thu nhập bình quân đầu người tăng 30,24% trong
lúc năng suất lao động tăng 50,96% là phù hợp với yêu cầu trả lương, song cần chú
ý mức chênh lệch giữa tỷ lệ tăng thu nhập và tăng năng suất lao động trong điều
kiện tự động hoá còn thấp.
Biểu số 4. Hiệu quả sử dụng lao động của công ty qua 5 năm
Chỉ tiêu
Đơn vị
Năm
So sánh (%)
tính
1997
1998
1999
2000
2001
98/97
99/98
2000/99
2001/2000
1. Doanh thu
6.922,265 9.840,450 8.057,219 10.259,73
14627,102 142,15
81,87
127,33
142,56
tr.đ
0
2. Lợi nhuận
tr.đ
215,008
229,099
300,387
498,800
550,076
106,55
131,11 166,05
110,27
3. Tổng số lao
người
429
404
367
345
338
94,17
90,84
94
97,97
động
4. Chi phí tiền
tr.đ/ng 726,36332
1.961
1.942,500
3.172,408 3498,7441 269,97
99,05
163,31
110,28
6
800
lương
5. Năng suất lao
tr.đ/ng 16,13
24,35
21,95
29,73
44,27
150,96
90,14
135,44
145,54
động (5) = (1)
:(3)
Thu
tr.đ/ng 0,627256
0,817
0,756.426 0,906402
1,1434
130,24
92,58
119,82
126,14
6.
nhập/ng/năm
7. Mức sống
tr.đ/ng 0,501184
0,567076
0,818493
1,445797
1,627443
113,11
144,33 176,64
112,56
5
bình quân
lao
động (7)= (2) :
(3)
8. Hiệu suất tiền
%
29,6
11,68
15,46
15,72
15,72
39,45
132,36 101,68
100
lương (2:4)
9. Tỷ suất chi
%
10,49
19,92
24,1
30,92
23,92
189,89
120,98 128,29
77,36
phí tiền lương
(9) = (4):(1)
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 1997 - 2001
+ Năm 1999/1998
Bước sang năm 1999, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong
khu vực làm cho tình hình kinh doanh của công ty giảm đi. Cụ thể:
Doanh thu của công ty giảm xuống là 18,13% nhưng bên cạnh đó thì lợi
nhuận của công ty vẫn tăng lên 31,11% thì đây là một điều tốt. Do chi phí tiền
lương của công ty giảm xuống do đó kéo theo thu nhập cũng giảm xuống là 7,42%
do doanh thu giảm xuống nên làm cho nămg suất lao động giảm xuống 9,86%. Tất
cả những điều này dẫn tới tỷ suất chi phí tiền lương tăng lên 20,98%. Nhưng mức
sinh lời bình quân lao động và hiệu suất tiền lương đã tăng lên thì đây là một dấu
hiệu rất tốt trong việc sử dụng và trả lương cho công nhân viên trong công ty. Tuy
nhiên tốc độ giảm năng suất lao động lớn hơn tốc độ giảm của thu nhập/người là
chưa hợp lý. Công ty cần phải xem xét lại việc sử dụng quỹ lương và lao động sao
cho mà tăng được thu nhập cho người lao động, vừa đảm bảo yêu cầu cơ bản của
việc trả lương là tốc độ tăng của năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng của
tiền lương.
+ Năm 2000/1999
Sang năm 2000 do công ty tiến hành một số biện pháp phân công lao động
tốt hơn tỷ trọng nên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh đã thay đổi hẳn. Cụ
thể, doanh thu tăng 27,33% tổng số lao động giảm 6% dẫn tới năng suất lao động
tăng lên 35,44% so với năm 1999. Do chi phí tiền lương tăng lên 63,31% dẫn đến
thu nhập của người lao động đã tăng lên 19,82%. Do lợi nhuận của công ty tăng
66,05% làm cho mức sống lời bình quân lao động tăng mạnh là 76,64%. Do tốc độ
tăng của chi phí tiền lương gần bằng với tốc độ tăng của lợi nhuận nên hiệu suất tiền
lương chỉ tăng lên là 1,68%. Do chi phí tiền lương tăng mạnh và doanh thu tăng
chậm hơn nên tỷ suất chi phí tiền lương đã tăng lên 28,29%. Nhìn chung sang năm
2000 thì công việc sản xuất kinh doanh của công ty đã đi theo một chiều hướng tốt,
công ty cần có kế hoạch để duy trì và phát huy.
+Năm 2001/2000
Bước sang năm 2001 do công ty đã có kế hoạch duy trì và phát huy tốt việc
phân công lao động tốt nên công việc sử dụng lao động vẫn diễn ra tốt. Tất cả các
chỉ tiêu đánh giá đều tăng lên. Duy trì có tỷ suất chi phí tiền lương là giảm xuống
22,64% là do chi phí tiền lương tăng chậm hơn doanh thu. Công ty cần phải xem xét
điều này, cần phải cân đối giữa chi phí với doanh thu. Còn năng suất lao động đã
tăng lên rất nhiều 45,54% do công ty đã bố trí được lượng lao động chặt chẽ và hợp
lý hơn, tận dụng được thời gian và máy móc thiết bị thu nhập của người lao động đã
tăng lên 26,14% và mức sinh lời bình quân lao động đã tăng lên 12,56%.
IV. Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại công ty cơ khí Ngô gia Tự
1. Phân tích công việc
Công tác phân tích công việc tại công ty cơ khí Ngô gia Tự được thực hiện
tương đối ít tại đây công việc được hoạt động theo sự quy định cụ thể cho từng đơn
vị, các công việc quản lý đã được quy định trách nhiệm và quyền hạn chung khi
thực hiện công việc tại công ty. Các công việc đã được quy định cố định mức
nguyên vật liệu, định mức về số công nhân thực hiện. Các cán bộ nhân viên trong
công ty làm việc theo sự điều hành phân công của cấp trên, các cấp trưởng phòng,
trưởng phân xưởng nhưng vẫn chưa có một văn bản nào quy định cụ thể: trách
nhiệm, nhiệm vụ, yêu cầu khi làm cán bộ công nhân, cán bộ quản lý ... tại công ty.
Tại các phân xưởng chưa có bảng miêu tả công việc bay bản tiêu chuẩn cho từng
công việc, cho từng người khi thực hiện công việc. Tại công ty có ít tài liệu để nhân
viên nắm bắt được quy định công việc cần làm, về điều kiện làm việc, môi trường
làm việc tại công ty. Khi hoạt động phân tích công việc thực hiện kém sẽ gây nên sự
chồng chéo trong làm việc, dẫn đến sự thừa thãi và thiếu hụt nhân viên. Có thể ở
một số nơi phân xưởng, phòng ban luôn có tình trạng lãng phí nhân lực trong khi
một số nơi khác các nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc cùng lúc. Các công
nhân viên trong phân xưởng này thì việc làm không hết và phải bố trí làm thêm ca
khi công việc cần thiết yêu cầu còn ở một số phân xưởng khác thì lại phải chờ đợi
công việc. Trong các phân xưởng sản xuất thì chưa quy định có trách nhiệm, quyền
hạn, yêu cầu cụ thể khi thực hiện công việc.
Tình trạng phân tích công việc tại công ty cơ khí Ngô gia Tự còn kém, chưa
có bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cụ thể không chỉ tồn tại ở một
công ty cơ khí Ngô gia Tự mà là tình trạng hâù chung của doanh nghiệp Nhà nước.
Các nhà quản lý cần nhận thức vai trò của hoạt động này để có kế hoạch thực hiện
nó, công tác phân tích công việc cần được chú trọng và thiết kế ra bản mô tả công
việc, bản tiêu chuẩn công việc cụ thể.
2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (biểu 5).
Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với công ty cơ khí Ngô
Gia Tự có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh daonh trong và dài hạn vẫn còn
là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch
sản xuất kinh doanh trong đó có kế hoạch về nguồn nhân sự trong một năm. Do vậy,
công tác sắp xếp và hoạch định nguồn nhân lực thường được xác định vào cuối
năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự bó
nhu cầu nhân lực, công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để
trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định mức độ phải đào tạo
lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu.
Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi
rất ít. Do vậy bằng năm, công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân lực cho bộ
phận này. Chỉ khi nào có ai đó đến tuổi nghỉ hưu học có quyết định thuyên chuyển
của Bộ thì công ty mới tiến hành tuyển thêm người thay thế. Lao động của công ty
tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc xác định nhu cầu cho bộ phận
này dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó, ở đây công ty dựa vào năng
suất trung bình để xác định số lao động cần thiết. Công ty dựa vào doanh thu dự
kiến (hoặc số lượng sản xuất kinh doanh một số mặt hàng mang tính chất thời vụ do
vậy có những lúc nhu cầu lao động lên cao, công ty thường ký kết các hợp đồng lao
động ngắn hạn để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và những lực nhàn rỗi,
công ty thường giảm bớt giờ lao động bằng cáng cho nhân viên thay nhau nghỉ
không lương (chỉ áp dụng với các công nhân sản xuất, dịch vụ và lái xe.
Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân lực ở công ty cơ khí
Ngô Gia Tự vẫn còn rất nhiều hạn chế. Đặc biệt là việc hoạch định nguồn nhân lực
cho dài hạn và trung hạn. Vấn đề này đặt ra yêu cầu đối với nhà quản trị cấp cao là
phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược về con người
trong dài hạn và trung hạn mới đảm bảo sản xuất kinh doanh không đi chệch quỹ
đaọ và đạt hiệu quả cao.
Việc ký kết hợp đồng lao động ngăn hạn để phục vụ sản xuất kinh doanh kho
nhu cầu công việc cần lên cao chỉ phát huy tác dụng tối ưu khi công việc không yêu
cầu trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, chẳng hạn như công tác thu mua nguyên.
Biểu số 5: Bảng phân khai lao động tại thời điểm 01.01.2002
STT Các đơn vị Tổng số lao động Ký kết hợp đồng Cộng
lao động.
1 Khối phòng ban Tổng số Trong đó nữ Tổng số Trong đó nữ
65 Lãnh đạo đầu tư 25
5 Phòng kế hoạch 1
10 Phòng kỹ thuật 2 8 2 1
10 Phòng tổ chức 4 6 4 10
8 Phòng tài vụ 5 6 1 10
6 Phòng tổng hợp 5 5 3 6
18 Ban bảo vệ 9 15 18
8 2 Khối phân xưởng 8 8
Phân xưởng cơ khí 1 118 12
21 Phân xưởng cơ khí 2 3 19 2 21
26 Phân xưởng cơ khí 3 2 22 2 24
11 Phân xưởng cơ khí 2 1 8 3 11
25 Phân xưởng CĐ-DC 4 17 8 25
35 Phân xưởng bảo dưỡng 3 12 23 35
19 3 Khối dịch vụ 14 18 18
5 4 Chờ chế độ 3
5 Tổ bố trí sản xuất 104 21 3 3
Cộng lao động thường 207 55
xuyên
6 Tổ hỗ trợ lao động 27 1
Lao động có trong danh 338 77 118 50 198
sách 1/1/2002
Nguồn: Phòng quản lý du lịch - tiền lương
Vật liệu, bốc xếp hàng hoá trong kho..
Còn đối với những công việc yêu cầu về từng độ chuyên môn nghiệp vụ cao,
đòi hỏi phải cần thẩn và trung thực thì thông thường những lao động ký kết hợp
đồng ngắn hạn không đảm bảo được yêu cầu. Họ làm việc chỉ vì khoản tiền lương
thưởng mà họ nhận được, chứ ít quan tâm tới mục tiêu, nề nếp, truyền thống của
công ty. Biện pháp cho công nhân thay nhau nghỉ tạm thời kho hết việc ảnh hưởng
rất lớn tới việc ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên và do vậy có tác động
xấu tới tâm lý của họ khi họ luôn phaỉ lo nghĩ tìm một việc làm khác để lấp đầy
khoảng trống thời gian đồng thời tăng thu nhập để ổn định cuộc sống. Từ đó ảnh
hưởng từ năng suất và hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên.
3. Tuyển dụng nhân viên và phân công lao động.
3.1. Tuyển dụng nhân viên
+ Với lao động thừa hành.
+ Xác định lý do tuyển dụng: tuyển dụng nhân viên giữ vài trò đặc biệt quan
trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng của cán bộ công nhân
viên trong công ty có hợp lý không. Nhận thức được vấn đề đí nên công ty cơ khí
Ngô Gia Tự tiến hành tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động.
Chẳng hạn như mấy năm gần đây, việc sản xuất kinh doanh đượcmở rộng, có thêm
một số mặt hàng được đưa vào sản xuất và lắp ráp xe máy, vì thế số nhân viên trực
tiếp tham gia sản xuất tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình.
* Nguồn tuyển dụng và phương pháp thông báo nhu cầu tuyển dụng:
Công ty cơ khí Ngô Gia Tự tiến hành tuyển chọn nhân viên của mình chủ
yếu từ nguồn bân ngoài công ty tuyển ngay từ ban bè, con em của nhân vien trong
công ty (90% lao động được tuyển mới từ nguồn này). Những nhân viên đang làm
việc trong công ty biết rõ bạn mình con em mình đang cần một công việc và họ giới
thiệu cho công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu.
Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng
cáo để thông báo công ty chỉ cần thông báo nội bộ để toàn thẻ cán bộ công nhân
viên biết được về nhu cầu tuyển dụng nhân viên. Vì chỉ sau một thời gian ngắn, đã
có ứng cử viên nộp đơn cho công ty thông qua chính nhân viên giới thiệu. Hơn nữa
sẽ tạo cho nhân viên cảm tháy các quyền lợi mà công ty cho họ lớn hơn đó là con
em của họ có cơ hội được nhận vào làm việc tại công ty.
Tuy nhiên, cách tuyển dụng này cũng có một số nhược điểm như: Tạo nên sự
cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và kho truyển 7dụng dễ dẫn tới thiên vị, chủ
quan là điều khó trách khỏi. Mặt khác do chỉ tiêu con em, người thân của nhân viên
trong công ty, nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng được các yêu cầu những
vẫn được tuyển vào làm. còn những người không quen biết mà có năng lực thực sự
có thể bị loại hoặc không có cơ hội để tham gia thi tuyển.
Bên cạnh nguồn tuyển dụng xuất phát từ con em cán bộ trong công ty thì một
vài năm gần đây công ty tiến hành tuyển dụng bằng cách gọi điện cho các trung tâm
giới thiệu việc làm đưa ra chỉ tiêu công ty cần tuyển để họ đáp ứng (do phòng quản
lý cán bộ - tiến hành đảm nhiệm) và khi cần thiết thì tiến hành đăng báo lao động và
việc làm.
Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là dễ dàng lựa chọn người cần tuyển
và không xảy ra tình trạng thiên vị, chủ quan trong khi tuyển dụng. Khi thông báo
trên báo hoặc gọi điện cho trung tâm giới thiẹu việc làm thì họ sẽ cung cấp người
theo các yêu cầu của công ty đề ra còn những người đọc báo thì đén nộp hồ sơ xin
thi tuyển vào công ty. Nhưng nhược điểm của nó là tốn kém, mất thời gian chờ đợi.
+ Phương pháp tuyển chọn.
Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và phỏng
vẫn. Sau khi ứng cử viên nộp đơn xin việc, trưởng phòng tổ chức các bộ tiến hành
xem xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu hay không, có đầy đủ các loại
giấy tờ, bằng cấp chững chỉ cần thiết không trong đơn xin việc của ứng cử viên phải
theo mẫu do công ty soạt thảo. Nếu bộ hồ sơ có đầy đủ thì Ban giám đốc, cùng
trường Phòng Tổ chức cán bộ, trưởng Bộ phận thiếu người sẽ tiến hành phỏng vấn
trực tiếp đồng thời qua tiếp xúc trực tiép để đánh giá về sức khoẻ, hình thức bên
ngoài. Tuy nhiên có một số trường hợp sau khi kiểm tra xem kỹ bộ hồ sơ xin việc,
công ty tiến hành tuyển luôn mà không qua phỏng vấn nếu công việc ấy không cần
thiết việc tuyển chọn thông qua hai bước hay một bước như thế này sẽ giảm được
thời gian và chi phí cho công ty mà vẫn mang lại kết quả tốt nếu như Ban giám đốc
và các trưởng phòng tổ chức cán bộ là những nhà quản trị nhạy cảm và sắc bén
trong nắm bắt thông tin cũng như phán đoán về triển vọng của nhân viên trong
tương lai. Tuy nhiên, dù sao sự phán đoán của các nhà quản trị đều ít nhiều mang
tính chủ quan, vì vậy việc có thêm bước kiểm tra trắc nghiệm là rất cần thiết, cũng
như việc kiểm tra sức khở phải do bộ phận chuyên môn đảm nhiệm, như vậy việc
tuyển chọn nhân viên sẽ mang tính khách quan hơn, cũng như có khả năng phát
hiện được các nhân tải thông qua trắc nghiệm vì một số người rất ít có triển vọng và
kiến thức nhưng do ảnh hưởng của yếu tố tâm lý nên qua cuộc phỏng vấn có thể có
nhiều hạn chế đối với họ trong việc biểu lộ khả năng của mình.
+ Tuyển dụng lao động quản trị.
Công ty không tuyển dụng các nhà quản trị từ nguồn bên ngoài. Đây là một
điểm chung về tuyển dụng nhà quản trị hiện còn tồn tại khá phổ biến trong các
doanh nghiệp Nhà nước mà công ty cơ khí Ngô Gia Tự là một ví dụ điển hình. Các
nhà quản trị được tuyển dụng từ nguồn bên trong của công ty tức là thông qua
thuyên truyển công tác, đề bạt quan chức.
Việc tuyển dụng như thế này có ưu điểm là đặc biệt có năng lực của nhân
viên, số trường, số đoạn của nhân viên và giảm được chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên,
trong trường hợp có nhiều cán bộ cũng trong danh sách dự tuyển voà một chức vụ
nào đó hiện tại công ty đang thiếu sẽ gây ra sự ganh đua, đấu đá mất đoàn kết nội
bộ và kết quả là hiệu quả kinh doanh bị giảm sút, và hơn nữa do nguồn tuyển dụng
quá hạn hẹp cho nên đôi khi không lựa chọn được những nhà quản trị tài giỏi.
Khi công việc tuyển dụng song thì công ty tiến hành thử việc cho những
người mới được tuyển dụng vào, tức là ký hợp đồng lao động có thời hạn là ba
tháng, 6 tháng, 1 năm nhưng thông thường là ký hợp đồng ba tháng và trong thời
gian này người thử việc được hưởng mức lương không quá 70% mức lương cơ bản.
Trong quá trình thử việc tại công ty thì người thử việc có người theo dõi tình hình
thực hiện công việc va đánh giá công việc thực hiện của người đó. Sau thời tian ký
hợp đồng thử việc thì công ty sẽ quyết định tuyển người đó nên người đó có đủ
năng lực để thực hiện công việc được giao va sau đó công ty tiến hành ký hợp đồng
dài hạn với người đó. Còn nếu không hoàn thành công việc được giao trong thời
gian thử việc thì công ty sẽ chấm dứt hợp dodòng lao động với những người này.
Nhìn chung thì công ty có kế hoạch sản xuất kinh doanh từng năm và hạch định
nguồn lao động trong năm đó và sau đó công ty tiêngân sách hành tuyển dụng nên
cần thiết bổ sung. Có những công việc sản xuất kinh doanh diễn ra bất thường thì
công ty tiến hành tuyển dụng ngay thời điểm công việc yêu cầu.
3.2. Phân công lao động.
Trước trong thời kỳ bao cấp, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
được tổ chức theo.
Biểu số 6. Sử dụng thời gian của công nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh (199- 2000)
Ngành Mã số Lao động trong danh sách bình Lao động trong danh sách bình Lao động trong danh sách bình
quân kỳ báo cáo 1999 quân kỳ báo cáo 2999 quân kỳ báo cáo 2001 kinh tế
quốc dân
Tổng số CNV trực % Tổng số CNV trực % Tổng số CNV trực %
tiếp tiếp tiếp
SXKD SXKD SXKD
I. Ngành 0 326 188 57,66 350 215 70,49 314 208 66,24
chế biến
II. Ngành 06 37 26 70,27 35 18 51,28 24 19 79,16
dịch vụ
366 214 58,46 340 133 68,52 338 227 67,15 Cộng
Năm 1999 thì số lao động trực tiếp phục vụ trong ngành chế biến là 188 người
chiếm 57,66%, số lao động trực tiếp phục vụ trong dịch vụ là 26 người chiếm
70,27% sang năm 2000 thì số lao động trực tiếp phụcvụ trong ngành chế biến đã
tăng lên thành 205 người và chiếm 70,49% so với năm 1999, lao động trực tiếp
phục vụ trong dịch vụ đã giảm xuống còn 18 người và chiếm 51,28%. Năm 2001 thì
số lao động trực tiếp phục vụ trong ngành chế biến đã tăng lên thành 208 người và
chiếm 66,24% còn lao động phục vụ trong ngành dịch vụ là 19 người chiếm 79,16%
Như vậy năm 2000 thì do yêu cầu công việc chế biến đòi hỏi nên số lao động trực
tiếp đã tăng lên, còn ngành dịch vụ thì trong năm chưa có nhiều công việc nên số
lao động trực tiếp đã giảm xuống. Năm 2000 thì số lao động gián tiếp đã tăng lên so
với năm 2000 thì đây là một dấu hiệu cần được chú ý mặc dù số lao động trực tiếp
tăng lên so với năm 2000 nhưng chỉ chiếm có 66,24% , trong lúc đó số lao động
trực tiếp tham gia ở ngành dịch vụ tăng lên và chiếm một tỷ trọng rất lớn chứng tỏ
trong năm 2001 tì ngành dịch vụ đang thực hiện được nhiều công việc đòi hỏi bởi
số lao động trực tiếp cao.
Tóm lại công ty cần có chính sách hợp lý để cân đối giữa lao động trực tiếp và lao
động gián tiếp ở ngành công nghiệp và ngành dịch vụ, không nên để số lao động
gián tiếp chiếm tỷ trọng quá lớn trong ngành.
********
Kiểu kế hoach hóa từ trên xuống. Theo hình thức này, công ty tổ chức sản xuất
kinh doanh theo một thể thống nhất, tất cả các bộ phận đều tham gia vao quá trình
sản xuất kinh doanh . với tổ chức này công ty chỉ quan tâm đến đầu vào(người cung
ứng) với những chỉ tiêu kế hoạch được giao.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, công ty đã tổ chức sắp xếp lại bố trí lực
lượng trong nội bộ. Tuy nhiên hiện nay do trong quá trình thay đổi nên bộ máy của
công ty vẫn chưa được hoàn thiện, còn rất nhiều bất hợp lý như:
-Hiên nay công ty vẫn chưa có phòng Marketing nên trong công tác nghiên cứu thị
trường vẫn còn gặp nhiều khó khăn, gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh
doanh
-
trong phân tich công việc , công ty chưa làm tốt công tác phân tích công việc
dẫn tới cơ câu lao động của công ty nhiêu khi thay đổi chưa hợp lý. Tỷ trọng lao
động gián tiếp vẫn còn cao làm giảm năng suất lao động .
Bên cạnh hạn chế trên công ty đã kịp thời bổ sung một số lao động có trình độ, tạo
điều kiện thuân lợi cho sản xuất kinh doanh và công ty đã tiến hành chuyên môn
hoá sản xuất đến các phòng ban và các xí nghiệp trong công ty một cách khá triệt
để(bổ sung thêm sau biểu số6)
4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực(biểu số6)
đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu trong chiến lược phát triển sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp . Nâng cao chất lượn về trình độ nghiệp vụ và trình độ
chính tri cho đội ngũ cán bộ – công nhân viên trong công ty được coi là một hình
thức để nâng cao hiệu quả kinh tế , là một chiến lược phát triển công ty.
Thực tế, như đa số các doanh nghiệp nước ngoài khác, công ty cơ khí Ngô Gia Tự
phải gánh chịu hậu quả thời bao cấp để lại đó là đội ngũ cán bộ công nhân thì đông
nhưng trình độ chuyên môn và trình độ công tác còn hạn chế. Hơn nữa trình độ của
cán bộ công nhân viên ngày càng bị mai một dần do không bố trí đúng người đúng
việc, công tác đào tạo không được quan tâm chú trọng.Việc đào tạo có chắng cũng
chỉ là hình thức thi tay nghề, cho đi đào tạo lại chủ yếu là lấy bằng cấp để nâng cao
mức lướng mà thôi.
Nhận thức được vấn đề này, ban giám đốc công ty đã đề ra nhiều chủ trương biện
pháp để nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên.
Biểu số 6. Kế hoạch đào tạo năm 2000-2001
T Nội dung công việc Số lượng (người) Chi phí (đồng) Thành tiền (đồng0 So sánh
T (2001/200)
2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002 Thành tiền %
I. Đối với cán bộ quản lý và nghiệp
vụ
- Đào tạo, bồi dượng cán bộ 11 11 10 500.000 600.000 550.000 5.500.000 6.600.000 5.500.000 1100.000 120
- Nâng cao nghiệp vụ 08 09 08 300.000 400.000 400.000 2400.000 3.600.000 3.200.000 1200.000 150
- Tập huấn 20 18 12 170.000 150.000 150.000 3400.000 2700.000 1.800.000 700.000 79.41
- Học đại học (do công ty cử đi) 04 06 04 720.000 2.880.000 5440.000 3360.000 2160.000 175
II Đối với công nhân sản xuất
- Đào tạo công nhân kỹ thuận 03 03 12 1.200.00 1.050.00 1.050.00 3.600.000 3.600.000 12600.000 100 0
0 0 0
- Đào tạo thêm cho công nhân có 15 15 06 600.000 900.000 900.000 9.000.000 12000.000 5.400.000 3.000.000 133.3
3 nghề
- Đào tạo mới công nhân phay, 12 12 24 1.000.00 250.000 250.000 12000.000 12000.000 0 100
tiện, nguội:3 tháng 0
- Nâng cao bậc lượng công nhâ 25 25 400.000 5.000.000 6.250.000 6000.000 1.250.000 125
III Các chi phí khác + tài liệu 400.000 400.000 800.000 800.000 400.000 200
Tổng cộng 98 99 76 44180.000 52.590.000 38.660.000 8410.000 119.0
3
Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty cơ khí Ngô Gia Tự được
thực hiện như sau:
- Lập kế hoạch đào tạo: sau khi đánh giá lại đội ngũ nhân lực, ban lãnh đạo công
ty kết hợp cùng các phòng chức năng lập kế hoạch đào tạo. Với nội dung:
+ Số cán bộ được đào tạo
+ Kinh phí đào tạo
+ Hình thức đào tạo
+ Phương pháp đào tạo
Năm 2000 công ty có tổng số người đi học là 98 người với kinh phí hỗ trợ cho đào
tạo là 44.180.000đồng. Sang năm 2001 công ty có tổng số người đi học là 99 người
và đã tăng 1 người so với năm 2000 và với kinh phí đào tạo tăng lên
59.590.000đồng. Đây là kinh phí hỗ trợ thêm đối với các hoạt động đào tạo, ngoài
ra những người được cử đi học còn được hưởng nguyên lương. Sau khi lập kế hoạch
đào tạo cụ thể: số người được giới thiệu cử đi học, tổ chức các công việc buổi học
tại công ty... Công ty phải nộp hồ sơ tất cả các nhân viên này về Bộ GTVT và chờ
xét duyệt. Khi bộ có quyết định cử đi học gửi về công ty thì tất cả các nhân viên này
mới tiến hành học tập. Chính sự quản lý về mặt hành chính như vậy đã gây ảnh
hưởng xấu đến tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực của công ty.
- Lựa chọn hình thức đào tạo:
+ Gửi đi học ở các trường chính quy: phần lớn các nhân viên được cử đi học đều
học tập trung ở các trường đào tạo chuyên nghiệp, một số trường dạy nghề khác.
Tuỳ theo đối tượng đào tạo mà tiến hành đào tạo ngắn hạn hay dài hạn, trung hạn.
Ta thấy năm 2000 số lao động được cử đi học dài hạn là 15 người và sang đến năm
2001 con số này là 16 người. Số cán bộ đi học sẽ được trang bị hệ thống kiến thức
tốt có thể đáp ứng yêu cầu công việc nhưng bên cạnh đó tâm lý ngại đi học xa, sợ
mất vị trí công tác hiện có, tốn kém chi phí thời gian sẽ là nhưng trở ngại cho việc
thực hiện hình thức này.
+ Đào tạo tại chỗ: trước đây ngay cạnh văn phòng của công ty có một trung tâm đào
tạo của công ty phục vụ yêu cầu đào tạo nhân viên. Về sau này công ty đã bỏ trung
tâm này. Do đó công ty đã tổ chức các lớp học tại nơi làm việc, hội trường công ty.
Nội dung của các buổi học này nhằm phổ biến các máy móc hiện đại,các công việc
mới sắp đưa vào sản xuất kinh doanh... bổ sung các vấn đè cập nhật. Giáo viên
giảng dạy thường là các cán bộ có trình độ chuyên môn giỏi của công ty, hoặc từ
trung tâm hay điều từ Bộ xuống. Các cán bộ vừa làm việc vừa được trang bị thêm
kiến thức, tuy nhiên các kiến thức nay trang bị không theo hệ thống và thiếu phương
tiện giảng dạy nên tình hình chưa thực sự có hiệu quả cao.
- Đánh giá công tác đào tạo:
Sau buổi học tại trung tâm, mỗi học viên phải có một bài thu hoạch nộp cho người
phụ trách lớp học, qua đó người phụ trách đánh giá kết quả đào tạo. Đối với số nhân
viên được cử đi học sẽ được đánh giá qua kết quả loại bằng mà họ đạt được. Nhìn
chung số lượng nhân viên được công ty cử đi đào tạo là tương đối lớn và đang ngày
càng tăng lên. Hầu hết các nhân viên đều mong muốn được công ty cho đi học tập,
được đào tạo nâng cao trình độ. Có một số đối tượng được công ty cử đi đào tạo,
học tập chưa thật hợp lý và khách quan.
Qua biểu đồ 6 ta thấy năm 2001 số lượt người được đào tạo tăng lên do nhu cầu
tăng lên ở một số bộ phận. Cụ thể, số lao động được cử đi học tăng 1 người và chi
phí đào tạo tăng 8.410.000đồng tương đương 19,03% so với năm 2000. Để công tác
đào tạo phát triển có hiệu quả công ty đã đề ra quy chế đào tạo trong đó quy định
người đào tạo phải ký hợp đồng đào tạo trước khi đào tạo.
Hiệu quả của đào tạo không thể tính được bằng giá trị hiện vật một cách trực tiếp
mà nó phản ánh vào hiệu quả làm ăn của công ty trong nhưng năm qua. Hằng năm
công ty xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển và tiến hành thực hiện trên 100% kế
hoạch được duyệt. Công tác đào tạo phát triển ở công ty khá được chú trọng, việc tổ
chức chặt chẽ có quy mô giúp công ty có được đội ngũ lao động có chất lượng cao
làm cho hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty không ngừng tăng
lên xứng đáng với chi phí đã bỏ ra cho công tác này.
5. Đãi ngộ nhân lực:
Lợi ích tạo ra động lực cho người lao động do đó việc sử dụng một cách có hiệu quả
chính là việc tạo ra lợi ích để thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao
nhất có thể. Chính tính chất nội dung lao động, điều kiện lao động, các chế độ chính
sách đối với người lao động là yếu tố mang lại lợi ích và tạo động lực cho người lao
động. Để kích thích người lao động, người ta sử dụng nhiều biện pháp khác nhau,
nhưng nhìn chung là nhằm vào lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao
động. Sau đây chúng ta nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực cho người
lao động trong công ty cơ khí Ngô Gia Tự, công ty đã kết hợp giữa khuyến khích
bằng vật chất và khuyến khích tinh thần.
5.1. Khuyến khích lợi ích vật chất:
Trong mấy năm trở lại đây,giống như các công ty khác trong ngành. Tổ chức tiền
lương, tiền thưởng ở công ty cơ khí Ngô Gia Tự trở thành một yếu tố quan trọng, là
nhân tố chủ yêu kích thích người lao động. Với cơ chế tự chủ trong sản xuất kinh
doanh nhưng công tác tiền lương, tiền thưởng cần phải phù hợp với chính sách của
đảng và nhà nước, nó cần phải phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công
ty. Hiện nay công ty đã những thay đổi lớn về tổ chức tiền lương, tiền thưởng,đó là
việc áp dung linh hoạt chế độ lương mới vào công ty. Các điều kiện, căn cứ xét
thưởng được xây dựng lại chính xác hơn.
Hằng năm công ty tiến hành các ký kết thoã ước lao động tập thể kèm theo đó giám
đốc ban hành quy chế phân phối thu nhập có văn bản hướng dẫn tính lương cho cán
bộ, công nhân viên trong công ty, các văn bản này đều được thông qua tại đại hội
công nhân viên tháng, quý, năm cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
* Tiền lương:
- Tổng quỹ tiền lương được sử dụng như sau:
+ quỹ tiền lương trả cho người lao động theo các hình thức trả lương quy định sau
đây: Lương khoán, lương sản phẩm , lương thời gian ít nhất bằng 70% tổng quỹ
lương thực chi trong năm.
+ Quỹ tiền lương khuyến khích khen thưởng hoàn thành tiến độ có năng suất chất
lượng tối đa không quá 15%.
+ Quỹ tiền lương khuyến khích người lao động có công nghiên cứu ứng dụng khoa
học kỹ thuật, quản lý tốt, tay nghề giỏi tối đa không quá 3%.
+ Quỹ tiền lương dự phòng năm sau tối đa 12%.
- Định mức lao động và đơn giá tiền lương:
Mọi sản phẩm do công ty giao hoặc đơn vị khai thác đều phải xây dựng định mức
lao động và đơn giá tiền lương:
+ sản phẩm công ty giao có định mức lao động và đơn gía tiền lương giao cùng
lệnh sản xuất hoặc hợp đồng sản xuất. Định mức lao động được xây dựng trên cơ sở
định mức kỹ thuật hoặc định mức kinh nghiệm.
+ Sản phẩm đơn vị khác: thủ trưởng đơn vị xác định mức kỹ thuật (đối với sản
phẩm sản xuất nhiều lần) thông qua phòng kỹ thuật xác nhận. Phòng tổ chức cán bộ
– lao động xây dựng định mức lao động và thông qua phân xưởng để tham mưu cho
giám đốc duyệt định mức lao động và đơn giá tiền lương. Đối với sản phẩm chỉ sản
xuất một lần hoặc lần đầu quản đốc phân xưởng xác định đơn giá tiền lương của sản
phẩm trong dự toán giá thành để thông nhất đơn giá tiền lương, hoặc tạm tính giao
công nhân từ 160đ - 200đ/1000DT (đối với sản phẩm có giá trị vật tư); từ 300đ –
350đ/1000DT (đối với sản phẩm không có giá trị vật tư).
+ Sản phẩm sữa chữa ô tô: Đơn vị đánh giá tiền lương xác định theo giơ công cấp
bậc công việc hệ số tăng thêm tuỳ theo vào kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị
trong tháng. Cấp bậc công việc để sữa chữa ôtô được cụ thể hoá khi giao định mức
lao động .
+ Sản phẩm bảo quản dịch vụ hàng hoá hoặc kinh doanh khai thác được xác
định660/1000 doanh thu.
+Đơn giá tiền lương CBCNV quản lý và phục vụ phân xưởng:
. Đơn giá tiền lương không vượt quá 21% tiền lương công nhân của đơn vị, đánh
giá tiền lương được cụ thể hoá trong từng thành phần.
. Đối với sản phẩm đơn vị khai thác, đơn giá tiền lương quản lý , phục vụ không
vượt quá 30% tiền lương công nhân sản xuất .
+ Tiền lương của cán bộ nhân viên, công nhân phục vụ được biên chế các
phòn nghiệp vụ. Tiền lương tính theo mức lao động định biên nhân với tiền lương
cơ bản và hẹ số điều chỉnh tuỳ theo hiệu quả công tác, mức độ cống hiến và kết quả
sản xuất kinh doanh của công ty trong từng tháng.
- Hình thức trả lương
Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau:
+ Hình thức trả lương sản phẩm (đối với công nhân trực tiếp sản xuất tạo ra
sản phẩm).
Căn cứ số lượng, chất lượng sản phẩm và đơn giá công ty giao tính lượng sản
phẩm.
Đơn giá tiền lương x Q (sản phẩm)
n TL= 1
Q: là số lượng sản phẩm sản xuất trong một ngày hoặc một tháng.
+ Lương thời gian (áp dụng theo hình thức trả lương giờ)
TL = lương cơ bản (giờ) x giờ làm việc thực tế trong tháng (theo thốgn kê
BQLLD)
+ Lương khoán: tiền lương khoán cho sản phẩm chưa xác định được định
mức hoặc khối lượng công việc, kinh doanh khác.
+ tiền lương điều tiết: Ngoài nhiệm vụ được giao CNCNV tham gia, hoặc
đơn vị tham gia kinh doanh khác. Nguồn tiền lương này được điều tiết hàng tháng
theo quy định hiện hành của công ty
+ Tiền lương phân phối lại: Căn cứ kết quả sản xuất kinh doanh và quỹ tiền
lương còn sau khi chi lương theo các nội dung trên. Công ty phân phối lại cho
CBCNV tuỳ theo mức độ đóng góp của từng cá nhân. Phương thức phân phối căn
cứ bảng tính điểm hàng tháng.
+ Tiền lương khuyến khích cán bộ công nhân viên có công nghiên cứu ứng
dụng khoa học kỹ thuật quản lý toót, tay nghề giỏi và khai thác việc làm cho công ty
có hiệu quả
- Phương pháp tính lương cho từng đối tượng CBCNV trong toàn công ty
+ Tiền lương công nhân trực tiếp sản xuất các phân xưởng sản xuất.
TL = K1 + K2+ K3+ K4
K1: Tiền lương sản phẩm
K2: tiền lương điều tiết của phân xưởng từ nguồn khai thác khác ngoài
nhiệm vụ sản xuất chung
K3: tiền lương do công ty phân phối lại
K4: tiền lương thời gian (được tính theo giờ)
+ Tiền lương quản lý của các phân xưởng và nhân viên nghiệp vụ, phục vụ
TL = K1 + K2 + K3 + K4
K1: tiền lương được giao trong đơn giá sản phẩm phần quản lý và các sản
phẩm khác do phân xưởng khai thác, kể cả lương trách nhiệm quản lý
K2: tiền lương điều tiết của phân xưởng từ nguồn khai thác ngoài nhiệm vụ
sản xuất chính
K3: tiền lương do công ty phân phối lại
K4: tiền lương thời gian (được tính theo giời) do dơn vị trả.
+ Tiền lương cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp vụ và công nhân phục vụ
trạm sửa chữa
TL = K1 + K2 + K3 + K4
K1: tiền lương quản lý phục vụ chiếm 30% tổng lương sản phẩm công nhân
và đơn vị kể cả lương phụ cấp trách nhiệm
K2: tiền lương điều tiết của đơn vị từ nguồn khai thác ngoài nhiệm vụ sản
xuất chính
K3: tiền lương do công ty phân phốilại
K4: tiền lương thời gian (được tính theo giờ) do đơn vj trả.
+ Tiền lương cán bộ quản lý nghiệp vụ các phòng nghiệp vụ của công ty
TL = K1 + K2 + K3
K1: tiền lương cấp bậc theo giờ làm việck thực tế và ngày nghỉ chế độ.
K2: tiền lương điều tiết từ nguồn khai thác ngoài nhiệm vụ sản xuất chính do
các phòng tổ chức thực hiện.
K3: tiền lương do công ty phân phối lại
+ Tiền lương của CBNV đội bảo vệ
TL = K1 + K2 + K3 + K4
K1: tiền lương cấp bậc theo thời gian làm việc thực tế nhân viên 03 hẹ số
trách nhiệm
K2: tiền lương do đơn vị điều tiết từ nguồn bảo quản trông giữ ô tô
K3: tiền lương do công ty phân phối lại
K4: tiền lương phụ cấp làm đêm, làm thêm ngày lễ, ngày tết.
+ Tiền lương công nhân phục vụ, VSCN, kho KCS
TL = K1 + K2 + K3
K1: tiền lương cấp bậc theo thời gian làm việc thực tế và ngày nghỉ chế độ
K2: tiền lương do điều tiết từ nguồn khai thác ngoài nhiệm vụ sản xuất chính
K3: tiền lương do công ty phân phối lại
+ Tiền lương CBCNV ban dịch vụ: thực hiện theo quyết định số 63/TCCT-
LĐ ngày 1/7/1999 của công ty ban hành (tạm thời) về tổ chức hoạt động các bộ
phận thuộc ban dịch vụ.
Để hiểu rõ được tình hình trả lương cho CBCNV trong công ty từ năm 1998
- 2001 thì chúng ta xem trong biểu số 7, số 8.
Qua biểu ta thấy, năm 1998 thu nhập bình quân đầu người, tháng là 817.000
đồng với mức thu nhập này tương đối cao so với thị trường. Người lao động đã
phần nào ổn định được cuộc sống của họ. Năm 1999 do tình hình sản xuất kinh
doanh của công ty có phần chứng lại và thu nhập của người lao động đã giảm xuống
còn 756.426 (1000 đồng) tức là đã giảm 60574 (đồng) tương đương 7,08%. Thu
nhập giảm xuống làm cho đời sống của cán bộ công nhân viên có phần giảm xút.
Sang năm 2000 tình hình tiền lương của công ty đã thay đổi, thu nhập bình quân đã
tăng lên 1.039.020 (đồng) tăng 37,35% . Như vậy 2 năm trở lại đây tình hình thu
nhập của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, với mức thu nhập này thì tương
đối cao so với thị trường. Đây là một dấu hiệu tốt phản ánh tình hình sản xuất kinh
doanh của công ty và sự chú trọng đến công tác tiền lương của ban lãnh đạo.
Nhìn vào biểu số 8 ta thấy mặc dù số lao động bình quân tăng len so với dự
kiến nhưng quỹ tiền lương tính đơn giá đã tăng lên so với kế hoạch đề ra. Chứng tỏ
công ty đã thực hiện rất tốt công tác trả lương cho người lao động.
* Nhận xét tình hình trả lương trong thời gian qua. Trong qua strình làm việc
của CBCNV thuộc các phòng ban, một số người trong giờ làm việc bỏ sang bộ phận
khác làm việc riêng do vậy thời gian không làm việc nhưng vẫn được tính và hưởng
lương
Hình thức này có các ưu điểm sau:
Biểu số 7. Thu nhập năm 1998 - 2001
Các Thu nhập (1000 đồng)
chỉ Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
tiêu
Tổng Tiền BHX Các Bình Tổng Tiền BHX Các Bình Tổng Tiền BHX Các Bình Tổng Tiền BHX Các Bình
số lương H trả khoả quân số lương H trả khoả quân số lương H trả khoả quân số lương H trả khoả quân
và các thay n thu thu và thay n thu thu và thay n thu thu và thay n thu thu
khảon lương nhập nhập các lương nhập nhập các lương nhập nhập các lương nhập nhập
khác đ/thá khác đ/thá khác đ/thá khác đ/thá khoả khoả khoả có
ng ng ng ng n có n có n có tính
tính tính tính chất
chất chất chất thay
thay thay thay lương
lương lương lương
Ngàn 1.96 1941 1904 817,0 1942 1924 1810 756,4 3172 3152 2040 8977 1039, 3498 3140 2770 3304 1143,
h CN 1.00 956,7 3.3 00 500,8 393 7,800 26 408 000 8 9 02 744 554 5,1 85 4
chế 0
88
biến
Biểu số 8. Báo cáo tình hình thực hiện lao động - tiền lương năm 2001 và dự kiến kế hoạch năm 2002
Danh Bình quân Đơn giá Quỹ tiền lương Doanh thu Lợi nhuận Nộp ngân sách Ghi chú
mục tính đơn giá
KH TH KH TH KH TH KH TH KH TH KH TH
Đơn vị Người Đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng
tính
Thực 252,5 255 260 217,68 3.054,34 3.200 11500 14.700 505 505 1700 1705
hiện
năm
2001
Dự kiến 280 250 3750 15000 530 1500
kế hoạch
2002
89
Nguồn: Phòng TCCB - LĐ
- Ưu điểm: do chính sách khuyến khícn người lao động đi làm đầy đủ ngày
công trong tháng, ở công ty có sự kiểm tra chế thời gian đi làm , do ban bảo vệ quản
lý, ghi vào sổ đến cuối tháng căn cứ vào đó để tính số ngày làm việc. Đối với một
số bộ phận phòng ban, ban giám đốc giao kế hoạch cho toàn bộ phòng ban thực
hiện, làm cho CBCNV tích cực hơn trong công tác.
- Nhược điểm: do cách trả lương cho người lao động gắn liền với cấp bậc
công việc và ngày công thực tế cho nên lương nhận được chưa gắn với hiệu quả
chất lượng công việc của từng người dấn đến tình trạng người làm việc với chất
lượng cao cũng chỉ nhận lương ngang với người làm việc với chất lượng thấp miễn
là đi làm đầy đủ. Từ đó xuất hiện tình trạng người lao động giảm hiệu suất lao động,
không khai thác hết khả năng sử dụng người lao động CBCNV, chất lượng hiệu quả
chưa cao.
* Tiền thưởng
Nguồn tiền thưởng được trích từ nguồn lương còn lại cuối kỳ sau khi đã trừ
đi khoản thực lĩnh trong kỳ. Tiềnlương còn lại của bộ phận nào được chia tiền
thưởng thực lĩnh của bộ phận đó và được phân phối theo nguyên tắc sau:
x Tiền lương của CBCNV1 = Tiền lương theo CBCNV của CBCNV1 tiền thưởng tiền lương theo CBCNV
Chế độ tiền thưởng của công ty thường khiếm khoảng 2,03% tổng quỹ
lương. Ngoài ra còn có các khảon thưởng khác như thưởng thi đua, thưởng sáng
kiến, tiền thưởng của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích vật chất
và tinh thần hăng say làm việc, đóng góp ý kiến sáng tạo cho công ty, làm tăng thu
nhập cho người lao động. Tuy nhiên hình thức thi đua ccá nhân trong công ty hiện
nay không được áp dụng, đây là một sai lầm mà phía quản lý cần quan tâm tới bởi
vì thi đua là hình thức đạo ra động lực khá mạnh mẽ, nó làm tăng năng suất lao
động của mỗi người công nhân, đồng thời sẽ làm tăng năng suất lao động của toàn
công ty (biểu số 9)
5.2. Khuyến khích tinh thân (biểu số 9)
Tuỳ từng bộ phận, dạng lao động mà có hình thức khen thưởng riêng. Các
quyết định khen thưởng được công bố rộng rãi, mọi người lao động trong công ty
đều được biết. Việc khen thưởng được tiến hành dựa vào thành tích mà đơn vị đó
đạt được. Tuy nhiên, với mỗi đơn vị thì việc áp dụng các hình thức chính thức khen
thưởng chưa được thực hiện công bằng, còn mang tính chất "bình quân"
Bảng số 9. Thu chi quỹ khen thưởng và phúc lợi năm 2001
Đơn vị tính: VND
TT Nội dung Năm 2001
A Quỹ khen thưởn
1 Phần thu: 172.829.265
Tổng quỹ năm trước chuyển sang 108.258.301
Tạm phân phối lợi nhuận trong năm 64.570.964
2 Phần chi 72.545.800
Thưởng năm 1999 61.745.800
Thưởng theo quyết định của tổng công ty và Bộ 10.800.000
Số dư chuyển năm sau 3 100.283.465
B Quỹ phúc lợi
1 Phần thu: 82.224.835
Tổng quỹ năm trước chuyển sang 49.939.335
Tạm phân phối lợi nhuận trong năm 32.285.500
2 Phần chi 49.314.970
Đi tham quan, du lịch 18.503.350
Trợ cấp khó khăn đột xuất 10.315.000
Họp và tập huấn công đoàn 3.386.000
Văn nghệ 11.315.000
Thể thao 4.723.620
Quà cho các cháu 1-6 và trung thu 560.000
3 Số dư chuyển năm sau 32.909.865
(Nguồn: Phòng TCCB-LĐ)
Tâm lý của người lao động là họ không làm việc chỉ vì tiền công mà còn vì
nhiều lý do khác cho nen công ty rấu chú trọng tới yếu tố tâm lý này bằng nhiều
hoạt động cụ thể. Công ty đánh giá thành tích của CBCNV hàng năm trong công ty
luôn được văn phòng Đoàn, Đảng uỷ thực hiện một cách chu đáo mang lại hiệu quả
cao. Qau công tác này các cấp lãnh đạo và toàn thể người lao động trong công ty có
thể nhìn nhận lại một năm làm việc của mình, xemmặt nào được, chia được để đưa
ra kế hoạch cho năm tới. Trong dịp này các đơn vị, cá nhân có thành tích trong năm
đều được tuyên dương, nhận giấy khen và phần thưởng.
* Các hoạt động tập thể được chú trọng trong công ty
Công ty tổ chức các giải bóng đá, bóng chuyền, cầu long, tennis, hội diễn ca
nhạc quần chúng được tổ chức định kỳ hàng năm. Theo từng mua và theo từng thời
gian của người lao động, lãnh đạo công ty tổ chức các đợt tham quan nghỉ mát cho
người lao động một lần/một năm, ví dụ như năm 2001 công ty tổ chức đi tham quan
nhà thờ đá Ninh bình cho CBCNV với chi phí 18.503.350 đồng. Tổ chức thể thao
với chi phí 4.723.620 đồng.
- Công ty luôn tạo bầu không khí tập thể đoàn kết gắn bó tại nơi làm việc, tổ
chức thăm viếng khi ốm đau, hiếu hỉ, các hoạt động từ thiện (xây dựng nhà tình
nghĩa, nhận nuôi bà mẹ liệt sĩ). Năm 2001, tiền trợ cấp khó khăn đột xuất là
10.315.00 (đồng) kích thích sáng tạo, tạo động lực cho người lao động bằng vật chất
và tinh thần luôn được công ty chú trọng làm tốt.
6. Đánh gíathành tích của người lao động.
Dựa vào tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của công ty hàng năm để
đánh giá thành tích công tác cho từng lao động và cả tập thể lao động. Các thành
viên của công ty đi sâu vào phân tích, đánh giá các kết quả của việc thực hiện các
chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị mình, có cả xem xét các yếu tố thuận lợi,
khó khăn tác động tới việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị. Cùng
với việc tổng kết công tác thi đua khen thưởng trong năm, các đơn vị tiến hành công
tác tổng kết các phong trào thi đua lao động sản xuất, bình chọn những tập thể, cá
nhân tiêu biểu đề nghị Giám đốc công ty khen thưởng. Các cấp quản lý của công ty
luôn đề cao vai trò của công tác thi đua khen thưởng nhằm động viên trực tiếp tới
cá nhân và tập thể xuất sắc, phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểu yếu,
làm cơ sở cho việc thực hiện kế hoạch của đơn vị trong những nămt ới.
* Các danh hiệu trong công ty gồm có:
- Danh hiệu cá nhân như: danh hiệu lao động giỏi cấp công ty, cấp tổng công
ty, danh hiệu chiến sỹ thi đua cơ sơ, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp ngành cơ khí.
- Danh hiệu thi đua tập thể: danh hiệu tập thể lao động giỏi, giấy khen tập
thể, danh hiệu tập thể lao động xuất sắc cấp tổng công ty; cờ ti đua của tổng công
ty...
Nguyên tắc bình xét tại công ty là dân chủ, công khai, công bằng, kịp thời và
được tiến hành từ cấp đội trở lên. Việc thực hiện tổ chức bình xét dưới hình thức bỏ
phiếu kín và tuân theo mọi nội quy quy định trong cuộc bỏ phiếu kín.
V. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty
1. Những thành tựu đã đạt được
Trong quá trình hoạt động, công ty luôn hoàn thành toàn diện và vượt mức
được giao, đời sống, việc làm của người lao động được đảm bảo và nâng cao, các
mặt công tác, chính trị, kinh tế xã hội thực hiện tốt. Ban lãnh đạo công ty đã vận
dụng đúng đắn đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước và các chỉ thị
của cấp trên vào lãnh đạo doanh nghiệp. Ngay từ khi thành lập, với sự hỗ trợ của
Nhà nước, lãnh đạo công ty đã có định hướng sản xuất kinh doanh, tìm kiếm nguồn
nguyên liệu ổn định, máy móc thiết bị được đầu tư đúng, đồng bộ (với một số dây
chuyền sản xuất).
Công ty đã không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và
kịp thời triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO vào quản lý chất lượng
tại công ty. Bên cạnh đó các tổ chức đoàn thể của công ty như công đoàn, phụ nữ,
đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh đã phát huy sức mạnh quần chúng bằng việc
tổ chức tốt các phong trào thi đua nhằm hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu đề ra
trong sản xuất kinh doanh của công ty Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, luôn sát cánh
cùng ban lãnh đạo của công ty. Hơn nữa, công ty còn có cả một tập thể cán bộ CNV
lao động đoàn kết, nhất trí, yên tâm, tin tưởng vào sự lãnh đạo của Đảng bộ, ban
lãnh đạo công ty.
- Công ty có một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn khá cao,
có kinh nghiệm trong công tác sản xuất kinh doanh. Ban giám đốc luôn quan tâm lo
lắng tới việc nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, nhất là trong giai đoạn
hiện nay.
- Công ty đã xây dựng được một hệthống cơ sở vật chất khá tốt tạo điều kiện
thuân lợi cho cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng của mình
- Trong công tác tuyển dụng, do nguồn tuyển dụng chủ yếu là nguồn nội bộ
trong công ty, tuyển dụng từ bạn bè, con em nhân viên trong công ty do đó đã giảm
được chi phí không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo
trong nội bộ để toàn thể CBCNV trong công ty biết được nhu cầu tuyển dụng nhân
viên. Và chỉ sau một thời gian ngắn, công ty đã tuyển được nguồn nhân lực cần thiết
và không phải tốn nhiều chi phí. Hơn nữa, làm như thế sẽ tạo cho nhân viên trong
công ty cảm thấy các quyền lợi mà công ty dành cho họ lớn hơn, tạo sự ràng buộc
giữa công ty và người lao động. Trong công tác sử dụng nguồn nhân lực đã tuyển
chọn công ty cùng tập trung thực hiện các chính sách đảm bảo đời sống ổn định cho
CBCNV-LĐ trong công ty, đồng thời tạo thuận lợi cho họ phát huy hết khả năng
làm việc của mình. Công ty cũng thực hiện tốt các nghĩa vụ xã hội đảm bảo quyền
lợi cho người lao động BHXH, BHYT, quỹ công đoàn, quỹ khen thưởng kỷ luật.
Ngoài ra còn thực hiện trợ cấp cho các gia đình khó khăn, ưu tiên gia đình thương
binh liệt sĩ, có chế độ cho người lao động trong trường hợp đặc biêt; tặng quà nhân
dịp cưới hỏi, tổ chức đi tham quan du lịch để tạo bầu không khí thoải mái thân mật
giữa các nhân viên trong công ty, kích thích họ làm việc tốt hơn.
Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được trong công tác quản lý nhân lực của
công ty cũng còn nhiều hạn chế cần phải được khắc phục.
2. Những hạn chế và nguyên nhân
* Hạn chế trong công tác phân tích công việc: công tác phân tích công việc
hưa được chú trọng, chưa có bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện cụ thể
cho từng công việc, từng người khi tiến hành thực hiện công việc.
* Hạn chế trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân sự: công tác hoạch định
nguồn nhân sự dài và trung hạn chưa được chú trọng làm cho việc sử dụng lao động
bị động, không chủ động khi cần thiết sử dụng lao động.
* Hạn chế trong công tác quản lý tuyển dụng lao động: do nguồn tuyển dụng
chủ yếu là nguồn nội bộ nên nhân viên mới được tuyển dụng chủ yếu là người thân,
con em trong công ty. Do đó toạ nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng và khi
tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác do chỉ ưu
tiên người thân trong công ty, nên nhiều khi các ứng viên không đáp ứng được yêu
cầu nhưng vẫn được tuyển dụng, còn những người không quen biết mà có năng lực
thật thì có thể bị loại hoặc không có cơ hội để tham gia thi tuyển.
Một hạn chế nữa trong công tác này là phương pháp tuyển dụng quá sơ sài,
có công tác tuyển dụng được xét duyệt thông qua hồ sơ và các văn bằng chứng chi
kèm theo, cùng với niềm tin vào sự giới thiệu của CBCNV-LĐ trong công ty là quá
lạc hậu trong thời đại hiện nay. Vấn đề này cần được cải tiến khắc phục.
* Hạn chế trong công tác sử dụng và tạo động lực cho người lao động
Trong công tác sử dụng lao động công ty đã sử dụng một số biện pháp tạo
động lực cho người lao động và kết hợp giữa sử dụng và đào tạo lại nguồn nhân lực
được tuyển dụng. Tuy nhiên, các công tác này được thực hiện một cách chưa triệt
để do đó hiệu quả sử dụng nhân lực chưa đạt dược mức độ cao nhất có thể. Điều
này đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực trong công ty phải giám sát việc thực hiện
công tác này một cách tốt hơn nữa. Về hình thức trả lương trong công ty tương đối
là hoàn thiện, tuy nhiên quá trình chia lương ở bộ phận quản lý và phục vụ của công
ty còn đơn giản, mang nặng tính bình quân chưa kích thích được tinh thần thi đua
của nhân viên trong lĩnh vực này. Vấn đề này cần được khắc phục.
Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị
nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự
I. Phương hướng sản xuất kinh doanh năm 2002
1. Mục tiêu phấn đấu
- Đảm bảo công ăn việc làm
- ổn định đời sống CBCNVC
- Nộp ngân sách Nhà nước đầy đủ theo quy định của pháp luật hiện hành
- Hoàn thiện các dự án nhằm phát triển công ty trong giai đoạn mới, thực sự
biến đổi về chất trình các cấp thẩm quyền phê duyệt.
Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh năm 2001, phương hướng sản xuất
kinh doanh năm 2002 của Tổng công ty cơ khí GTVT, định hướng phát triển của
ngành giao thông vận tải và nhu cầu thị trường. Năm 2002 công ty dự kiến kế hoạch
sản xuất kinh doanh như sau:
Biểu số. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002
TT Chỉ tiêu Đơn vị kế hoạch Tỷ lệ %
tính Số kế So thực
hoạch hiện kế
2001 hoạch
2001
Giá trị sản lượng I
Giá trị tổng sản lượng 1000đ 17.000.000 130 108 1
15.000.000 130 Tổng doanh thu 108 ' 2
Sản lượng sản phẩm ' II
Neo dự ứng lực các loại Bộ 5.000 1
Sửa chữa xe tô tô các loại Xe 1.000 2
Sản phẩm giải phân cách m 28.000 3
4 Kết cấu thép tầng trên 1000đ 1.200.000
đường bộ
Sản phẩm nhông xích xe Bộ 30.000 5
máy
Sản phẩm cơ khí và công 1000đ 2.000.000 6
nghiệp khác
7 Kinh doanh dịch vụ khác 1000đ 3.500.000
III Lao động tiền lương
2. Các dự án phát triển Công ty cơ khí Ngô Gia Tự và các chương trình
nghiên cứu.
Công ty cơ khí Ngô Gia Tự có trụ sở và cơ sở sản xuất kinh doanh tại 16-18
Phan Chu Trinh trên diện tích 1,46 ha. Do địa điểm của công ty năm trong khu vực
đông dân cư, thuộc nội thành nên việc sản xuất cơ khí theo quy mô lớn sẽ gây ô
nhiễm về chất thải, khí thải, bụi, tiếng ồn... Việc vận chuyển phục vụ sản xuất kinh
doanh của công ty cũng gặp nhiềukhó khăn xe ô tô có trọng tải lớn chỉ có thể ra vào
công ty trong một số giờ nhất định theo quy định của thành phố. Cũng do đặc điểm
về lợi thế đất của công ty, được xếp là đất loại I với mức giá thuê đất cao, nâng mức
giá thành sản phẩm cơ khí lên cao một cách không hợp lý.
Bên cạnh đó, chủ trương của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội trong những
năm sắp tới sẽ tiến hành chuyển hết các cơ sở sản xuất cơ khí ra khỏi khu vực nội
thành tránh tình trạng ô nhiễm môi trường đô thị do sản xuất đemlại và qy hoạch lại
thủ đô thành một trung tâm chính trị, kinh tế , văn hoá hiện đại. Vào thời điểm hiện
tại, cũng đã có ý kiiến của thủ tướng chính phủ với sự nhất trí của bộ, ban ngành, và các cơ quan liên quan thống nhất sẽ chuyển giao khoảng 10.000 m2 đất của công ty
cho Bộ Tài chính xây dựng trụ sở làm việc, tạo cơ sở vật chất xứng tầm với một cơ
quan công quyền của Nhà nước.
2.1. Các dự án đầu tư phát triển.
1. Dự án di dời Công ty cơ khí Ngô Gia Tự tới địa điểm sản xuất mới tại khu
công nghiệp Cầu Diễn, Từ Liêm Hà Nội và tính toán các khoản đền bù, bổ trợ cho
việc di dời và xây dựng cơ sở sản xuất mới.
2. Dự án xây dựng "khu công nghiệp Công ty cơ khí Ngô Gia Tự"
3. Dự án xây dựng trung tâm văn phòng công ty, thương mại , dịch vụ trên
phần đất còn lại tại 16-18 Phan Tru Trinh
Công ty sẽ có kế hoạch triển khai cụ thể từng dự án khi được duyệt
4. Dự án nâng cao năng lực sửa chữa ô tô tại địa điểm mới sau khi chuyển
khỏi địa điểm 16-18 Phan Chu Trinh
2.2. Các chương trình nghiên cứu.
- Năm 2002 các công ty tiếp tục nghiên cứu chương trình GAS khía hóa lỏng
vào ô tô
- Chương trình nghiên cứu và chế tạo kích khép thủy lực để cung cấp cho
ngành cầu
- Tiếp tục nhiệm vụ nghiên cứu sản phẩm phụ tùng xe gắn máy, ô tô các loại
theo hướng thị trường. Đặc biệt đi sâu vào các chi tiết của động cơ, các loại bạc lót,
chốt ắc.
II. Phương hướng về công tác quản trị nhân lực trong công ty
1. Phương hướng nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động
Để đáp ứng yêu cầu trước mắt và tương lai của công ty trong công tác tuyển
chọn công nhân và quản lý quản lý trong công ty cũng cần phải được hoàn thiện và
thực hiện một cách nghiêm túc hơn. Làm tốc quá trình này sẽ góp phần không nhỏ
vào những thành công trong việc quản lý công ty của các nhà quản trị.
Tuyển dụng là quá trình thu hút và tuyển chọn những người lao động có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người
trong công ty. Những ứng cử viên nào đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc sẽ
được tuyển chọn vào làm việc . Không nhất thiết phải là con em, người thân của
CBCNV trong công ty mới được phép tham gia tuyển dụng mà nguồn tuyển dụng
có thể được công bố và thu hồ sản phẩm của các đối tượng có nhu cầu tham gia dự
tuyển.
+ Sau khi hết hạn nộp hồ sơ, cấn bộ thuộc phòng tổ chức hành chính của
công ty sẽ xét duyệt những hồ sơ có đủ khả năng tham gia phỏng vấn ở các bước
tuyện dụng tiếp theo.
+ Người được tuyển dụng phải làm người có đủ thế lực, trí lực cũng như
phẩm chất đạo đức, phù hợp với vị trí công việc cần tuyển dụng.
+ Như thế, mục tiêu của công ty trong những năm tới sẽ là tuyển dụng được
nhân viên có năng lực nhất để làm việc trong các công tác phù hợp nhằm thu được
hiệu quả và năng suất một cách cao nhất có thể.
2. Phương hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty
Mặc dù cơ cấu lao động trong công ty hiện nay được bố trí là tương đối hợp
lý nhưng để đap ứng yêu cầu trong tương lai công ty đã đề ra những chính sách
nhân sự khá đúng đắn:
- Những người lao động kiêm nhiều chức vụ trong công ty hoặc giữ một vị
trí chức vụ quan trọng chủ chốt cần nhất thiết phải là người có trình độ sâu rộng về
các lĩnh vực trong hoạt động sản xuất kinh doanh liên quan đến lĩnh vực mình đang
đảm nhận, đồng thời cũng cần thiết phải hiểu biết về các lĩnh vực sản xuất kinh
doanh khác của công ty. Nếu người đang đảm nhận chức vụ đó không đap ứng được
yeu cầu của công việc thì công ty sẽ phải tiến hành tổ chức đào tạo ngay hoặc thực
hiện tuyển dụng lao động mới thay thế.
- Ngoài việc sắp xếp người vào lao động vào vị trí phù hợp với từng trình độ
công việc của mình công ty còn thực hiện các chính sách đãi ngộ nhằm kích thích,
tạo động lực cho người lao động.
+ Thưởng nâng cao tỷ lệ hàng sản xuất ra có chất lượng cao.
+ Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất.
+ Thưởng phát minh sáng kiến mới.
+ Thưởng định kỳ đánh giá và nâng lương, nâng bậc.
Các hình thức thưởng này sẽ làm cho người lao động cảm thấy mình được
quan tâm hơn và đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với công ty.
Trng năm tới công ty đã đặt ra mục tiêu về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
là:
+ Bằng mọi cách nâng cao chất lượng lao động thông qua các lớp đào tạo
ngắn hạn.
+ Sẵn sàng sa thải những CBCNV-LĐ không đủ trình độ, đáp ứng yêu cầu
công việc
+ Giảm thiểu mức lao động có trình độ phổ thông
+ Các cán bộ công nhân viên đảm nhận các lĩnh vực hành chính trong các
phòng ban của công ty buộc phải có trình độ từ trung cấp trở lên
+ Thực hiện mức độ trả lương, khen thưởng kỷ luật phù hợp với cấp bậc,
mức độ và chất lượng công việc mà người lao động đảm nhận.
Nhận định chung: Năm 2001 khó khăn của công ty vẫn còn nhiều. sản phẩm
cơ khí mang tính chất đặc trưng và có sản lượng cao đóng vai trò chủ đạo trong sản
xuất lao động vẫn chưa có. Xong với sự cố gắng và nỗ lực, công ty đã phấn đấu
hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch năm 2001 với giá trị tổng sản lượng
vượt 16,6% và doanh thu vượt 27,3%. Đời sống CBCNV được ổn định và thực
hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với ngân sách cho Nhà nước.
Công ty hoàn toàn tin tưởng rằng: với sự đoàn kết nhất trí của lãnh đạo công ty, tinh
thần chủ động, sáng tạo, đồng tâm hiệp lực của CBCNV, được chỉ đạo sáng suốt kịp
thời của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, và các cơ quan ban ngành, được sự giúp đỡ
nhiệt tình của các đơn vị thành viên trong tổng công ty, các cơ quan bạn... Nhất định
Công ty cơ khí Ngô Gia Tự sẽ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm 2002 đã đề ra.
III. một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị tại công ty cơ
khí Ngô Gia Tự
1. Triển khai hoạt động phân tích công việc.
Hoạt động phân tích công việc tại công ty hầu như chưa được thực hiện. Các nhà
quản lý và nhân viên không biết đến hoạt động này trong kế hoạch thực hiện. Đây là
một thiếu sót rất lớn trong công tác quản trị nhân lực. Vì vậy phải có giải pháp cơ
bản giup các nhà quản lý có kế hoạch thực hiện công tác này.
Phân tich công việc sẽ giúp cho công ty bảo đảm thành công hơn trong việc sắp
xếp, đề bạt nguồn lao động , tạo động lực kich thích nhiều hơn qua việc dựa vao
phân tích công việc để đánh gia thực hiện khen thưởng. Loại bỏ bất bình đẳng về
mức lương thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ , trách nhiệm của công việc, tiết
kiệm thời gian và sức lực của nhân viên thông qua tiêu chuẩn hoá công việc. Chính
vì những ưu điểm như trên mà trung tâm cần phân tích công việc theo trình từ như
sau:
+Xác định những thành viên tham gia hoạt động này bao gồm: các kỹ sư, trưởng
phong, các kỹ sư lâu năm, các công nhân, thợ bậc cao...
+Trước khi phân tích công việc , các thành viên phải nghiên cứu kỹ công việc
bằng cách sử dụng các bảng câu hỏi với nội dung: vị trí của công việc đang làm,
chức danh , nhiệm vụ yêu cầu. Ngoài ra còn có thể lấy thông tin từ phỏng vấn trực
tiếp.
Bảng phân tích công việc phải được soạn thảo phù hợp với tình hình hiện tại của
công ty cơ khí Ngô Gia Tự. Có như thế mới có thể thấy được lợi ích của hoạt động
phân tích công việc đối với công ty :
a. Bản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu: tên công việc , mã số
công việc , chức danh công việc , địa điểm thực hiện công việc ... Ngoài ra
bản mô tả công việc còn tóm tắt các nhiệm vụ trách nhiệm của công việc ,
điều kiện thực hiện công việc
b. bản yêu cầu đối thực hiện công việc: các yêu cầu về kỹ năng, trình độ kỹ
thuật cơ khí và các kỹ năng khac liên quan đến công việc . các yêu cầu về thể lực ,
kinh nghiệm công tác...
c. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc :
Công tác phân tích công việc nếu được thực hiện sẽ mang lại nhiều lợi ích hoạt
động tuyển dụng, bố trí lao động , các yêu cầu đào tạo, các chính sách trả lương,
thưởng hợp lý. Thông thường có nhiều phương pháp thu thập thông tin để thực
hiện hoạt động phân tích công việc . dưới đây là một ví dụ cụ thể, bằng phương
pháp sử dụng bảng cầu hỏi để tiến hành phân tích công việc tại công ty.
Bảng mô tả công việc
Ngày...tháng...năm
Phòng ban/ phân xưởng:
Họ và tên:
.....................................................................................................................................................
Tuổi:
.....................................................................................................................................................
Chức danh công việc đang làm:
Trình độ chuyên môn:
1, mô tả công việc chính của anh(chị) hiện nay:
.....................................................................................................................................................
2, Những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trong công việc :
.....................................................................................................................................................
3, Trình độ học vấn, chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc :
.....................................................................................................................................................
4, kinh nghiệm công tác cần thiết để thực hiện công việc :
.....................................................................................................................................................
5, Để bắt đầu công việc một cách thành thạo cần khoảng bao nhiêu thời gian?
.....................................................................................................................................................
6, Những lỗi thường gặp trong thực hiện công việc ? Cách sữa các lỗi đó.
.....................................................................................................................................................
7, Những mối quan hệ khi thực hiện công việc của anh(chị):
.....................................................................................................................................................
8, Một số ý kiến khác của anh(chị):
....................................................................................................................................................
ngày tháng năm
người khai:
2. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Thông thương, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung va dài hạn của mỗi doanh
nghiệp ở Việt Nam nói chung và công ty cơ khi Ngô Gia Tự nói riêng phụ thuộc
vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như thế công tác quản trị nhân
lực sẽ gặp rất nhiều khó khăn. việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu
quả và không đạt được tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời. Điều đó sẽ
làm mất đi thời cơ của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu
cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Nó đảm bảo
cho công tác lên kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn toàn
đúng tiến độ công việc, dữ được uy tín với bộ GTVT, khách hàng cả về chất lượng
sản phẩm và thời gian giao hàng. Việc hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho kế
hoạch không xa rời với hoạt động của công ty. Tuy nhiên, để công tác này được
nâng cao có chất lượng, công ty cần thực hiện một số biện pháp:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc
phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược của công ty và sau đó phải phân
tích được hiện trạng nguồn nhân lực. Hầu như công ty chưa có hoạt động phân tich
hiện trạng nguồn nhân lực về chất lượng, số lượng, bao nhiêu người có thể đảm bảo
hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong
công việc ....Trung tâm chỉ mới nêu ra được về mặt số lượng nguồn nhân lực.
Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các
công việc, chương trình cần thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến
cầu nhân lực.
Công tác dự báo cung: Đối với công tác dự báo cung nguông nhân lực phải dự đoán
được cung từ bên trong và dự báo cung từ bên ngoài đó chính là số người sẽ chuyển
đi trong năm, số người về hưu... để từ đó có kế hoạch xin thêm biên chế ở bộ trước
khi có quyết định bổ sung biên chế.
Điều tiết cung cầu nhân lực: sau khi đã có chỉ tiêu biên chế, trung tâm cần có kế
hoạch thực hiện yêu cầu đó. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như: nghỉ
không lương, giảm bớt giờ làm việc, nghỉ hưu sớm...hoặc có kế hoạch nhằm thuyên
chuyển người lao động một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng tuyển mộ từ
bên ngoài nhiều hơn.
Ngoài ra một số bước công việc rất cần cho quá trình kế hoạch hoa nguồn nhân lực
mà trung tâm chưa thực hiện đượclà bước kiểm tra và đánh giá chương trình. Mục
đích của kiểm tra và đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân
lực, xác định giữa các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân jdẫn
đến sai lệch đó và tính kế hoạchách quan hơn, biện pháp hoàn thiện nó.
Tóm lại đối với các công ty việc thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần có một
chương trình với các bước công việc cụ thể:
Bước 1: dự báo nguồn nhân lực: việc đè ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân
tích hiện trạng nhân lực của công ty và chương trình kế hoạch của công ty trong
năm tới.
Bước2: dự báo cung nhân lực: cần dự báo cung từ bên trong và bên ngoài công ty.
Bước3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở hai bước trê3n và thực hiện các biện pháp.
Bước4: kiểm tra và đánh giá chương trình.
Thực hiện được 4 bước công việc trên thì công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại
trung tâm sẽ được sẽ được hoàn chỉnh hơn và có hiệu quả hơn.
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng lao động
Do công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của công ty lập ra
đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng cán bộ công nhân
biên trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để phòng toỏ chức có thể lên kế
hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Cong tác này có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng đối với công ty và người lao động . nếu quá trình tuyển dụng lao động thành
công thì công ty có được một nguồn nhân lực thích hợpđẻ hoàn thành tốt mọi công
việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Còn phía
người lao động , do công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mình người lao
động sẽ hướng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc được giao, giảm bớt
thời gian tập sự , chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn sản xuất và đảm bảo chất lượng
sản phẩm .
Nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trước mắt cũng như trong tương lai của công ty,
công tác tuyển chọn lao động cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc. Để làm
tốt công tác này, công ty phải thực hiện các biện pháp sau:
3.1 Đối với công tác tuyển mộ
Bộ phận nhân sự của các xí nghiệp, phong ban trực thuộc công ty cơ khí Ngô Gia
Tự phải xây dựng kế hoạch của đơn vị mình theo từng năm, dự kiến dài hạn rồi gửi
lên cấp công ty. Bộ phận nhân sự của công ty căn cứ vào đóvà căn cứ vào tình hình
chung của toàn công ty sẽ đưa ra nhu cầu nhân sự cần tuyển là bao nhiêu và vào
những vị trí làm việc nào.
Tiếp đó phải đưa ra bản mô tả công việc của vị trí đó, xem xét kình hình nhân sự
chung hiện tại của mình đẻ có hướng giải quyết. Công ty tiến hành đưa ra các giải
pháp trước mắt như điều động, thuyên chuyển thêm giờ, khoán công nhật... nấu các
g8ải pháp đó khong hiệu quả thì cong ty tiến hành tuyển mộ từ bên ngoài . nếu các
bộphận trong công ty vẫn còn hiện tượng dư thừa lao động thì công ty thông báo nội
bộ đẻ những bộ phận nhàn rỗi có thể kiêm nhiệm. Công ty theo dõi kha năng làm
việc của các nhân viên, niêm yết lên bảng các chức danh còn trống, mới đẻ người
lao động đăng ký đảm nhận chức danh đó, hoặc jthông qua sự giới thiệu của công
nhân viên để phát hiện những người có năng lực phù hợp với công việc .
Khi cần thiết phải tuyển mộ bên ngoài vì thiếu người, do nhân viên trong công ty
khong đủ khả năng, điều kiện thay thế các công việc đòi hỏi chuyên môn cao để tạo
ra những sáng kiến mới.
Vấn đề tuyển mộ từ bên ngoài thường chưa được chú trọng, chỉ có những người
làm việc tại công ty cơ khí Ngô Gia Tự mới biết được kế hoạch tuyển dụng của
công ty, công ty chưa có nhiều thông tin cho đông dảo người ngoài biết. Trong thời
gian tới , công tycần phải thông tin quảng cáo tuyển nhiều hơn trên các phương tiện
thông tin: đài, báo, tivi, các trung tâm giới thiệu việc làm tại Hà Nội, có thể trực tiếp
đến từng trường đại học, cao đẳng để các đối tượng có nhu cầu làm việc tại công ty
biết được kế hoạch tuyển dụng nhân viên, có như vậy mới thu hút được nhân tài
thực sựcho công ty. Hoàn thành tốt công tác tuyển mộ, công ty sẽ có đượcđội ngũ
đông đảo người lao động có chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đó sẽ giúp coong
ty có khả năng lựa chọn được những người lao động thích hợp nhất với những yêu
cầu của công việc.
Quá trình tuyển mộ được thực hiện qua sơ đồ sau:
Kế hoạch nhân lực
Các giải pháp khác
Sơ đồ4: Quá trình tuyển mộ nhân viên.
Tuyển mộ
Tuyển mộ bên ngoài công ty
Tuyển mộ bên trong công ty
Các phương pháp tuyển mộ bên ngoài
Các phương pháp tuyển mộ bên trong
Người được tuyển mộ
3.2 Đối với công tác tuyển chọn làm tốt công tác này sẽ giúp công ty chọn đúng
người cho đúng việc. Công ty có thể áp dụng một số phương pháp tuyển chọn như
phỏng vẩntực tiếp hoặc gián tiếp, tiến hành thi tuyển, thử tay nghề...
Đối với bộ phân quản lý, ván đè lựa chọn người thay thế sao cho phù hợp với trình
độ và năng lực là rất cần thiết vì chất lượng của họ quyết định đén chất lượng đội
ngũ công nhân viên trong công ty . Để chủ động trong vấn đề nhân sự, công ty cần
có biện pháp nắm bắt thông tin về đội ngũ cán bộ quản lý như: định kỳ hàng năm
ban giám đốc yều cầucác trưởng phòng ban, các quản lý phân xưởng dự báo tình
công việc của mình và tình hình công việc của từng cá nhân trong bộ phận quản lý
thuộc đơn vị của mình; xây dựng sơ đồ nhân sự để tiện theo dõi.
Đối với lực lượng công nhân sản xuất , công ty nên xây dựng một mẫu chung nhất
cho khâu tuyển chọn các vị trí làm việc, tức là ở bất cứ đơn vị nào ứng cử viên được
chọn cần phải qua các bước:
+nhận hồ sơ xin việc bao gồm: đơn xin việc, lý lịch , các văn bằng , chứng chỉ...
+ tiến hành nghiên cứu và phân loại hồ sơ, nếu hợp lệ thì chấp nhận, không hợp thì
loại bỏ ngay hoặc để sau xem xét lại.
+phỏng vấn sơ bộ nếu được thỉ phỏng vấn lại
+kiểm tra sức khoẻ phù hợp với các vị trí trong tương lai. Nếu sức khoẻ của ứng
viên không thể đảm nhận được vị trí công việc mà họ thích thì nhà tuyển jdụng jcó
thể hướng chọn vị trí công việc khác hoặc giới thiệu họ tới các công ty , doanh
nghiệp khácphù hợp với họ hơn.
+phỏng vấn sau: có thể gặp trực tiếp hoặc gián tiếp ứng viên để trao đổi với họ. ở
bước này, nhà tuyển dụng nên kiểm tra hiểu biết của ứng viên về công ty, về vị trí
mà họ sẽ vào làm việc. Chỉ khi họ hiểu rõ về công ty, hiểu vị trí công việc mình thì
họ mới tận tâm tận lực với công việc . phỏng vấn sau sẽ giúp cho công ty tìm hiểu
tính cách , bản chất của ứng viên xem họ có là người là người muốn thăng tiến
trong công ty hay không.
+kiểm tra trình độ chuyên môn: các vị trí khác nhau có thể đưa ra một công việc
nào đó mà ứng viên bằng chuyên môn đã học của mình có thể làm được.
+kiểm tra khả năng phán đoán, phân tích , xử lý tình huống cụ thể; nhà quản trị đưa
ra một tình huống thường gặp trong vị trí làm việc để xem ứng viên xử lý như thế
nào.
+khả năng hội nhập vào môi trường làm việc: xem ứng viên đó có phải là người cởi
mở hay không, dễ hoà nhập hay không. Nếu không, có thể hướng cho họ nên làm
như thế nào khi bắt tay vào công việc .
+ thử việc: công ty tiến hành cho người đó làm thử công việc có thể là một ngày, ba
ngày , 1 tuần, một tháng, ba tháng....... tuỳ từng ví trí công việc. Sau giai đoạn này
nếu đáp ứng được nhu cầu công việc thì sẽ nhận bố trí vào vị trí còn trống. Tuy
nhiên, công tác tuyển dụng rất tốn kém tuỳ mức độ phức tạp của vị trí công việc mà
có thể tiến hành tuyển chọn đúng trình tự các bước nêu trên, có thể có các thao tác
các bước trung gian khác hoặc không. Trong quá trình tuyển chọn phải chú ý tới các
yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong công ty(tình hình tài chính , chính sách
nhân sự, thái độ lãnh đạo của công ty) hay các yếu tố môi trường bên ngoài(cung
cầu thị trường lao động , các quy định pháp lý về lao động , hình ảnh tiềm năng của
công ty trên thị trường).
Nhận hồ sơ dự tuyển
Phỏng vấn sơ bộ
Khám sức khoẻ
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
ứng viên bị loại
Thẩm vấn hồ sơ
Quyết định tuyển
Nhận vào làm việc
Sơ đồ 5: Quá trình tuyển chọn.
4. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động .
vấn đề đào tạo nâng cao trình đọ cho lực lượng lao động được coi là hướng sử dụng
hiệu quả nhất trong bất cứ một công ty nào. Đao tạo, nâng cao được trình độ chuyên
môn để đáp ứng vơi yêu cầu công việc, vượt qua những hạn chế về thành tích hiện
tại.
Đối với công ty cơ khí Ngô Gia Tự cùng với xu hướng mở rộng cơ sở sản xuất kinh
doanh trong năm tới thì nhu cầu về lao động có trình ddộ chuyên ngành như : quản
trị kinh doanh , kỹ sư cơ khí , công nhân có trình độ tay nghề cao.... có xu hướng
tăng lên. vì vậy công ty cần phải có chính sách khuyến khích người lao động học
tập lên cao, tích luỹ kiến thức , nhất là đối với những vị trí đang làm việc không
đúng chuyên môn, đảm bảo không đào tạo tràn lan, kém chất lượng.
Hằng năm, cong ty nên tiến hành việc đánh giá lại tình hình thực hiện đào tạo và áp
dụng nhiều hình thức đào tạo hợp lý(không nhất thiết phải đào tạo ở nước ngoài
hay đào tạo cao cấp mới tốt)
Vấn đề đào tạo nâng cao trinh độ chuyên môn của người lao động cần phảo được
tiến hành thường xuyên, liên tục thông qua các hoạt động kiểm tra tay nghề định kỳ,
thi nâng bậc định kỳ. Hiện nay, định kỳ một năm một lần công ty tổ chức cho các
công nhân viên tham gia thi nâng bấc, qua đó có thể kiểm tra được tay nghề của họ,
có điều kiện phổ biến kỹ thuật mới, công nghệ mới cho người lao động .
Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực là công tác có vị trí quan trọng trong hoạt động
của công ty. đào tạo phải qua quá trình lập kế hoạch đào tạo đến lựa chọn các hình
thức, phương thức đào tạo và cuối cùng đánh giá kết quả đào tạo .
xác định nhu cầu đào tạo :
lập kế hoạch đào tạo :
Nội dung đào tạo : xác dịnh rã đào tạo chuyên ngành trên đại học, đại học, trung cấp
hay đào tạo tay nghề, đào tạo nâng cao kiến thức quản lý
Kinh phí đào tạo : xác định rõ nguồn kinh phí, công ty nên có quỹ riêng để thực
hiện các kế hoạch đào tạo .
Đối tượng đào tạo : kỹ sư, cử nhân, công nhân... việc cử cán bộ đi học theo từng
chương trình phải đảm bảo sự thông nhất khách quan trong toàn công ty. Nên thực
hiện đề cử cán bộ theo theo trình tự sau:
phòng tổ chức có kế hoạch đề cử ban đầu.
Thông qua kế hoạch đề cử và ban lãnh đạo lấy ý kiến của nhân viên về kế hoạch
đề cử đi học.
Sau khi thu thập thông tin, lấy ý kiến, phòng tổ chức nộp hồ sơ giới thiệu lên bộ để
có quyết định cử cán bộ đi học.
Nếu thực hiện tốt vấn đề nay sẽ giúp cho hoạt động đi học mang tính khách quan
công khai không gây nên sự thắc mắc khó hiểu giữa các nhân viên của trung tâm.
- phương thức đào tạo :
+đào tạo trong công việc: công ty tổ chức các buổi học thực tế tại phân xưởng, tram
sữa chữa, phòng... người hướng dẫn là những kỹ sư, cử nhân có chuyên môn giỏi,
kinh bghiệm lâu năm nhằm mục đích nâng cao tay nghề trình độ chuyên môn cho
nhân viên . hình thức đào tạo này giúp cho nhân viên tiếp cân với thực tế, trực tiếp
hỏi được các thắc mắc dễ dẫn đến sai sót trong quá trình làm việc. Ngoài ra công ty
có thể mời các kỹ sư giỏi của bộ , các ngành các bộ có chuyên môn giỏi ở các công
ty khác có uy tín đến trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kinh nghiệm. Phương pháp này
tốn kém hơn, nhưng thu được hiệu quả cao hơn, khuyến khích nhân viên tính sáng
tạo hơn.
+Đào tạo ngoài công việc : trung tâm giới thiệu hồ sơ về bộ để trực tiếp cử người đi
học tại các trường đại học Bách Khoa, Kinh Tế, các trường quản lý cán bộ, các
trung tâm đào tạo tay nghề. Ngoài việc cử người đi học ở các trường chuyên môn,
các công ty có thể cử một số lượng trưởng phòng, cán bộ quản lý trực tiếp phân
xưởng đi học tập kinh nghiệm về kinh nghiệm quản lý, chuyên môn tại các công ty
cơ khí khác có hiệu quả làm việc cao. Sau đó có nhiệm vụ phổ biến lại các kinh
nghiêm cho các nhân viên trong công ty. Đây là phương pháp tốt nhưng khá tôn
kém.
- Thời gian đào tạo : xác định chương trình đào tạo ngắn hạn hay dài hạn từ đó
công ty có kế hoạch sắp xếp thay thế cán bộ đi học tránh tình trạng mất cân đối.
- Đánh giá kết quả đào tạo :Việc đánh giá kết qủa đào tạo là một việc cần thiết
trong qua trình đào tạo . hoạt động này giúp trung tâm biết đượcchất lượng đội ngũ
nguồn nhân lựcău khi đào tạo. Trên cơ sở đó bổ sung những sai sot của kế hoạch
đào tạo
+ Đối với đào tạo trong công việc : khi kết thúc đợt đào tạo, công ty tiến hành tổ
chức châm bài thu hoạch và công bố kết quả trên toàn công ty . Đối với các bài
chưa đạt kết quả cao cần có biện pháp để nhân viên có ý thức học tập nghiên cứu
hơn..
+ Đối với đào tạo ngoài công việc : cần tổ chức xem xét lại kết quả công việc
người lao động sau một thời gian đào tạo. công ty nên đánh giá sau một tháng làm
việc của nhân viên được cử đi học và cho nhận xét.
đào tạo là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực , vì vậy công ty cần có
giải pháp để thực hiện nó một cách có hiệu quả nhất.
Tóm lại, những giải pháp nwu ở trên nếu thực hiện được sẽ giúp công ty có được
một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao. Công tác quản trị nhân lực được thực hiện
từ phan tích công việc đến đào tạo theo một quy trình rõ ràng. công ty phải có các
kế hoạch đào tạo cụ thể phù hợp với khả năng sản xuất kinh doanh và chiến lược
phát triển của công ty. Phải xác định chính xác nhu cầu đào tạo (khi nào, ở đâu , kỹ
năng nào,bao nhiêu người) , đối tượng nào cần thiết phải đào tạo , chi phí bình
quân đào tạo cho mỗi loại hình đào tạo là bao nhiêu. Sau đánh gia chương trình đào
tạo.
Đặc biệt đối với lao động quản lý, công ty phải chú ý đào tạo thế hệ kế tiếp. Ngoài
việc đào tạo về trình độ chuyên môn, công ty cần nâng cao trình độ hiểu biết kinh tế
, chính trị, xã hội ...cho người lao động .
5. Công bằng khi đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của tưng lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
xây dựng từ trước và thảo luận kết quả đánh giá với từng người lao động .
ở công ty khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc còn mang tính bình quân, nhất
là việc chấm công còn thiêu công bằng. Chính điều nay đã làm cho một số người
lao động ỉ lại, lười lao động nhưng vẫn hưởng lương và thưởng đều đặn. Công ty
cần tiến hành đánh giá thực hiệ công việc của từng ngườild một cách công vbằng,
khách quan, tránh tình trạng bình quân chung để chấn chỉnh lại đội ngũ đào tạo của
mình, làm cho người lao động phai có trách nhiệm với công việc mà họ được giao.
Vì vậy, công ty cần phải xây dựng một hệ thống đánh gía đưa ra cac tiêu thức đánh
giá đáp ứng yêu câu tính phù hợp, nhạy cảm , tin cậy, được chấp nhận có tính thực
tiễn....Đặc biệt cần tránh đường lối thiên vị, xu hướng bình quân, lối thái qúa...hay
do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất. Hiên nay, ở công ty cơ khí Ngô Gia Tự phương
pháp đánh giá còn rât hạn chế, ciệc sử dụng các phương phápđáng giá thực hiện
công việc đối với từng công việc khác nhausẽ giúp công tuy thực hiện tốt hơn công
tác này. Việc đáng giá nó là cơ sở công ty nên được tiến hành theo quý và thướng
được tiến hành như sau:
+xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
+xem xét công việc thực hiện
+Đánh gia mức độ hoàn thành công việc
+Thảo luân đánh giá đối với nhân viên
Để hoạt động đánh gí thực hiện công việc trông công ty được tốt, phải tôt chức tốt
công tác đánh giá thực hiện công việc . Trước khi đánh giá, lãnh đạo công ty cần
thành lập hội đồng đánh giá, nêu rõ vị trí của từng người, đồng thời có lịch thông
báo về kế hoạch đánh giá.
Phỏng vấn từ trên xuống các phòng ban, phân xưởng . xây dựng chương trình đánh
giá thực hiện công việc bao gồm:
+Lựa chọn phương pháp đánh giá
+Lựa chọn chu kỳ đánh giá
+Lựa chọn người đánh giá
+Đàotạongườiđánhgiá
+có thông tin phản hồi từ người lao động
+Tăng cường vai trò của bộ phận quản lý nguồn nhân lực trong công tác đánh giá
thực hiện công việc
Tiêu chuẩn đánh giá :
+ Mức độ hoàn thành công việc , thưc hiện đảm bảo ngày công, giờ công chất
lượng cao.
+Tinh thần đoàn kết, ý thức trách nhiệm
+Các thành tích xuất sắc, sáng kiến được áp dụng có hiệu quả trong quý.
Hội đồng đánh giá nên thiết kế các bảng hỏi để giúp các nhân viên tự đánh giá cho
điểm, các bảng câu hỏi nhằm mục đích các nhân viên tự đánh giá nhau.
Kết quả đánh giá cần được công bố kịp thời xuống các phòng ban, phân xưởng.
Công ty nên tổ chức các cuộc họp biểu dương các hình tiên tiến và khuyến khích
các nhân viên học tập, đồng thời nêu rõ các thiếu sót mà các cá nhân, phong ban
chưa thực hiện được.
Đánh giá là một công việc quan trọng, nó giúp cho trung tâm đánh giá một cách
chính xác chất lượng lao động của mìnhvà có các hình thức khen thưởng kịp thời
với các cá nhân có thành tích tốt, tạo động lực phát huy tài năng của họ. Mặt khác
nếu biết được điểm yếu của cac nhân viên thì tăng cương đào tạo nâng cao trình độ
để đáp ứng được yêu cầu công việc .
7. Thực hiện tốt công tác đãi ngộ nhân sự cho người lao động.
7.1. Chế độ tiền lương.
Việc trả lương trên cơ sở hiệ quả sản xuất kinh doanh, cụ thể là khoán doanh
thu cho từng phòng, ban phân xưởng, dịch vụ như hiện hay là tương đối hợp lý.
Cách trả lương này đã góp phần khuyến khích cán bộ công nhân viên tích cực tham
gia công tác, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Song cách tính lương nàyb chỉ
phát huy tác dụng tối đa khi được áp dụng cho các cơ sở sản xuất và bộ phanạ bán
hàng, dịch vụ, nó tạo ra sự ganh đua trong công việc, khuyến khích công nhân cải
tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, đem lại nhiều lợi
nhuận cho công ty cũng như tăng thu nhạp cho chính bản thân họ.
Còn đối với các bộ phận kinh doanh, áp dụng cách tính lương này sẽ dễ tạo
ra sự cạnh tranh giữa các phòng ban. Như vậy nghiễm nhiên các phòng ban trong
công ty lại trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau, ảnh hưởng rất lớn đến việc kinh
doanh của công ty trên thị trường. Và đối với các phòng hành chính thì cách tính
lương hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế như phần trước đã trình bày.
Vì vậy trong thời gian tới, công ty cần nghiên cứu và áp dụng một hình thức
trả lương mới cho các bộ phận trong công ty. Theo tôi, để có được một hình thức trả
lương hợp lý cho cán bộ công nhân viên, trước hết công ty cần phải xem xét tới các
nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương và trên cơ sở đó để trả lương cho người lao động.
Công ty có thê áp dụng cách tính lương sau
TLi = LCBi x HSqđi
HSqđi = Hnni x HKvi x HLđi x Hnci x Htrni x Htni x Hkdi
Trong đó:
TLi: tiền lương của người thứ i
LCBi: tiềnlương cơ bản do Nhà nước quy định và hiện nay bằng 180.000
đồng.
Hqđi: Hệ số quy đổi người i
Hnni: hệ số Nhà nước, tức do Nhà nước quy định dựa vào cấp bậc, chức vj
của người thứ i
Hkvi: Hệ số khu vực. Do chi phí sinh hoạt là khác nhau giữa các khu vực
nên việc đưa hệ số khu vực vào công thức tính lương nhàm để điều chỉnh trả lương
theo giá cả sinh hoạt ở các khu vực khác nhau.
Hlđi: Hệ số lao động, được xác định căn cứ vào trình độ nghiệp vụ, tức là
xem xét mức độ thành thạo của công việc được giao, khả năng đảm nhận công
việc.... căn cứ vào cường độ lao động.
Hnci: Hệ số ngày công, căn cứ vào số ngày công làm việc thực tế của nhân
viên: trong tháng
Htrni: hệ số trách nhiệm, căn cứ vào trách nhiệm của mỗi người được phân
công, mức độ phức tạp của công việc.
Htni: hệ số thâm niên, căn cứ vào thâm niên công tác của người lao động.
Hkdi: Hệ số kết quả kinh doanh, căn cứ vào kết quả, hiệu quả đạt được của
người lao động
Như vậy với cách tính lương này, công ty đã đưa được phần lớn các yếu tố
ảnh hưởng đến lương vào trong công thức tính lương.
7.2. Chế độ quỹ lương, phúc lợi.
Đối với cán bộ công nhân viên, nếu tiền lương giúp họ duy trì cuộc sống
hàng ngày và một phần tích luỹ thì tiền thưởng còn có tác dụng như một đòn bẩy
kích thích tinh thần cho người lao động và như một chất keo dính nhân viên với sự
tồn tại và phát triển của công ty. Chính vì vậy việc lập và sử dụng các quỹ khen
thưởng và phúc lợi cần được công ty tiến hành một cách rõ ràng, công khai để tạo
lòng tin và sự công bằng đối với toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.
+ Về quỹ khen thưởng
Theo tôi quỹ khen thưởng nên được sử dụng như sau: quỹ được chia làm hai
phần:
* Phần một : phần này dùng để chia đều cho toàn thể cán bộ công nhân viên
của công ty. Hàng tháng, hàng quý công ty sẽ trích một phần từ đây để chia cho
nhân viên, để động viên khuyến khích họ. Đặc biệt quỹ này sẽ tập trung chia cho
nhân viên vào từng quý, từng đợt 6 tháng hoặc vào dịp lễ tết trong năm (hiện tại
công ty cũng đã trích từ quỹ này để thưởng cho cán bộ công nhân viên, nhưng chỉ
vào dịp tết). Tiền thưởng này có tác dụng khuyến khích cho cả tập thể người lao
động, nó thể hiện sự quan tâm của công ty đến tập thể, thể hiện được kết quả lao
động của họ.
Làm như vậy cũng phần nào ổn dịnh được một khoản thu nhập đối với cán
bộ công nhân viên, và hơn nữa do môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi
cho nên việc một số bộ phận sẽ gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy
việc áp dụng hình thức tiền thưởng này sẽ có tác dụng động viên những phòng, bộ
phận, cá nhân đang gặp khó khăn trong kinh doanh chẳng hạn như chưa ký thêm
được hợp đồng mới, chưa bán được sản phẩm...
* Phần 2: phần này sản xuất do ban giám đốc sử dụng để khen thưởng cho
các bộ phận, cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Việc khen thưởng này có
thể áp dụng cách thức mà hiện nay công ty cẫn làm. Tuy nhiên đối với các phòng
quản lý và phục vụ mức thưởng nên căn cứ vào mức độ và chất lượng hoàn thành
công việc được giao. Công ty nên quy định một mức thưởng giao động trong một
khoảng nào đó cho khối quản lý và phục vụ. Còn để khắc phục tính bình quân trong
nội bộ các phòng, mức thưởng cho mỗi nhân viên trong phòng có thể dựa vào bảng
đánh giá thành tích công tác của trưởng phòng để chia thưởng và như vậy lại đặt ra
yêu cầu là các trưởng phòng phải làm việc một cách công bằng vô tư, trách thiên vị,
giảm thiểu yếu tố tình cảm trong đánh giá.
+ Về quỹ phúc lợi.
Sau khi tách quỹ phúc lợi ra khỏi quỹ khen thưởng, việc sử dụng quỹ phúc
lợi của công ty nên được chia làm 3 phần:
* Phần một: lập quỹ chung dùng để tổ chức cho cán bộ công nhên viên tham
quan nghỉ mát... đặc biệt có thể sử dụng quỹ này để mua tặng phẩm cho nhân viên
nhân dịp cưới hỏi, sinh nhật... ở đây xét về mặt giá trị nó không lớn lắm, nhưng nó
thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên, từ đó có tác dụng kích thích nhân viên làm
việc có hiệu quả hơn.
* Phần hai: phần này dành cho sự nghiệp, công trình đầu tư công cộng như
nhà trẻ, nhà ăn, câu lacj bộ... Quỹ này cũng có thể sử dụng để đầu tư cho cán bộ
công nhân viên đi học, tổ chức gặp mặt con em nhân viên trong công ty vào những
ngày lễ tết của thiếu nhi, vào cuối năm học để khen thưởng, khích lệ. Và cũng có
thể dùng cho hoạt động vui chơi giải trí của nhân viên ngoài giờ, từ đó cũng có tác
dụng kích thích, khích lẹ tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên. Ngoài ra nó còn
thể hiện sự quan tâm của công ty đối với bản thân nhân viên và gia đình họ.
Phần 3: phần quỹ riêng: phần này không mang tính chất chung đồng đều nên
dành riêng cho những người gặp khó khăn hơn so với các thành viên trong công ty.
Nó được sử dụng trong việc thăm hỏi, giúp đỡ nhân viên khi ốm đau, gia đình gặp
khó khăn... Đứng về một khía cạnh nào đó có thể thấy trong hoàn cảnh cụ thể phần
quỹ này có tác dụng to lớn đối với người lao động. Họ thấy được tập thể quan tâm
họ, chia sẻ với họ những lúc khó khăm, gia đình gặp chuyện buồn... làm cho họ tự
cảm thấy phải có trách nhiệm đối với công việc.
Có thể nói ngoài tiền lương, tiền thưởng là đòn bẩy kích thích vật chất quan
trọng đối với người lao động, nhưng nó không phải là mục đích duy nhất, nhu cầu
duy nhất người lao động cần được thoả mãn, mà người lao động còn cần sự thăng
tiến, quyền lực danh dự trong công ty, họ cần những hoạt động tinh thần làm cho
cuộc sống sôi động hơn, phong phú hơn. Vì vậy cho dù tiền lương cao nhưng
nhữngnhu cầu khác không được thoả mãn thì cũng khó mà giữ được người lao
động. Vì vậy công ty cần tổ chức các hoạt động thể thao, văn hoá, toạ đàm, trao
phần thưởng cho người có thành tích... công ty cũng phải chú ý quan tâm đến đời
sống riêng tư của người lao động để kịp thời động viên, giúp đỡ khi cần thiết.
7. Xây dựng nền văn hoá công ty lành mạnh
Nền văn hoá công ty bao gồm nhiều bộ phận yếu tố hợp thành: những chuẩn
mực chung, các nghi lễ, tập tục, các giai thoại, truyền thuyết, triết lý sản xuất kinh
doanh của công ty, thậm chí văn hoá công ty còn bao gồm cả những chi tiết nhỏ như
bộ đồng phục, thẻ, biểu tượng doanh nghiệp, thói quen sinh hoạt, nghỉ ngơi, họp
hành, sự giao lưu giữa các gia đình, của các thành viên trong doanh nghiệp... Mối
yếu tố hợp thành văn háo doanh nghiệp có một vai trò, giá trị đặc trưng riêng ảnh
hưởng tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các cấp lãnh đạo của công ty cần phải nhận thức được rằng văn hoá doanh
nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là một nguồn lực để doanh nghiệp phát
triển bền vững. Văn hoá doanh nghiệp điều chỉnh hành vi của nhân viên trong
doanh nghiệp, cho các thành viên của nó, mà trước hết là banlãnh đaọ tạo ra, nó ảnh
hưởng trực tiếp tới tinh thần, thái độ lao động của mỗi thành viên và lòng trung
thành của họ đối với công ty.
Công ty cơ khí Ngô Gia Tự vốn là một đơn vị cso truyền thống đoàn kết nội
bộ, hoạt động văn hoá sôi nổi trên nhiều mặt... Ty nhiên để phát huy hơn nữa những
gì đã có và tạo một bầu không khí lành mạnh, thiết nghĩ công ty nên có những hoạt
động thiết thực hơn như:
- Xây dựng tác phong công nghiệp cho người lao động.
Kể từ khi thành lập cho tới nay, công ty luôn là một doanh nghiệp hoàn
thành các nhiệm vụ được giao, cho nên đã hình thành tâm lý ỷ lại, trông đợi vào cấp
trên ở một số cán bộ có tuổi. Do vậy việc hình thành tác phong công nghiệp cho
người lao động là yêu cầu bức thiết.
Đối với công nhân sản xuất, tác phong công nghiệp chính là tính tự giác,
luôn tuân thủ đầy đủ, chính xác quy trình an toàn lao động, quy trình dây chuyền
sản xuất, có tinh thần học hỏi sáng tạo, cố gắng tăng năng suất, chất lượng sản
phẩm, luôn có ý thức trong sử dụng và bảo vệ máy móc thiết bị trong quá trình làm
việc, nghiênm túc trong các mối quan hệ đồng nghiệp và tôn trọng lãnh đạo cấp
trên.
Đối với cán bộ quản lý, tác phong công nghiệp được đo bằng sự năng động,
nhiệt tình, sáng tạo đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Cán bộ lãnh đạo
luôn là đầu tàu gương mẫu thực hiện đúng nội quy, quy chế của công ty, luôn có
thái độ đúng mực với cấp dưới và biết quan tâm tới lợi ích chính đáng của người lao
động.
+ Do công ty hoạt động ở phạm vi không gian rộng, cho nên việc tập trung
cán bộ công nhân viên lại một chỗ để ôn lại những giai thoại, truyền thuyết hay triết
lý sản xuất kinh doanh của công ty là rất khó. Vì vậy để cán bộ công nhân viên hiểu
biết được những truyền thống tốt đẹp của công ty, hàng năm công ty nên tặng cho
nhân viên mỗi người một cuốn sách về lịch sử hình thành và phát triển của công ty,
trong đó có ghi lại những cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc, có những cử chỉ
cao đẹp để kích thích nhu cầu tự thể hiện mình của người lao động tăng sự gắn bó
của họ đối với công ty hơn.
+ Để cho cán bộ lãnh đạo có thể quản lý giám sát thực hiện thuận lợ được
nhân viên của mình, công ty nên đề ra chính sách mặc đồng phục và đeo biểu tượng
của công ty. Như vậy sẽ tạo thuận lợi cho nhân viên trong cùng công ty có thể tiếp
xúc trò chuyện với nhau thoải mái hơn, đồng thời phân biệt được ai là khách hàng,
bạn hàng đến để trao đổi, ai là nhân viên của công ty một cách dễ dàng để có thái độ
đón tiếp đúng đắn...
Có thể nói có nhiều cách khác nhau để tạo ra bầu không khí ấm cúng, cởi mở
trong doanh nghiệp. Vấn đề là ở sự nhạy cảm, tế nhị năng động và sáng tạo của cán
bộ lãnh đạo bởi vì họ là những người có ảnh lớn tới qúa trình hình thành nền văn
hóa của công ty.
8. Tạo ra môi trường tốt cho người lao động.
Môi trường làm việc của người lao động trong công ty có tác động trực tiếp
đến kết quả công việc mà người đó thực hiện. Nếu như môi trường lao động trong
công ty tạo cho người lao động một tâm lý ức chế, phải làm việc trong bầu không
khí căng thẳng sẽ làm cho người lao động mất đi khả năng tập trung, chuyên sâu
vào công việc. Khi đó chất lượng sản phẩm mà người lao động làm ra sẽ không chỉ
không đạt yêu cầu về mẫu mã mà cả các công đoạn kỹ thuạt cũng sẽ bị sai quy cách
dẫn đến mất uy tín đối với khách hàng. Vì thế để tạo ra cho người lao động một tâm
lý thoải mái trong quá trình sản xuất, làm việc là một yêu cầu bức thiết đặt ra. Để
làm được điều đó công ty cần thực hiện một số công việc sau:
- Tạo ra môi trường làm việc ấm cúng, giúp người lao động cảm thấy thoải
mái nếu khi làm việc như thế chất lượng công việc sẽ cao hơn rất nhiều.
- Thực hiện các cuộc giao lưu giữa các bộ phận, phân xưởng nhằm thi đua
lao động giữa các phân xưởng để nâng cao hiệu suất lao động.
- Đi sâu, đi sát, quan tâm, tìm hiểu đến hoàn cảnh riêng của từng cá nhân để
có chế độ ưu tiên đối với từng cá nhân có hoàn cảnh khó khăn. Ngoài ra còn khuyến
khích, kêu gọi các cán bộ công nhân viên, lao động trong công ty, ủng hộ lẫn nhau
để vượt qua được hoàn cảnh khó khăn.
Như vậy, môi trườnglàm việc cho người lao động là một khâu quan trọng
quyết định đến chất lượng công việc mà họ thực hiện. Vì thế, tạo ra cho môit rường
lao động tốt trong công ty là một giải pháp giúp cho công ty hoàn thành công tác
quản trị nhân lực một cách tốt hơn.
9. Một số kiến nghị với Nhà nước
Kiến nghị 1: Về phát triển và sử dụng nguồn nhân lực.
Hiện nay con người được coi như một tài nguyên, một nguồn lực nên phát
triển con người hay phát triển nguồn nhân lực trở thành một lĩnh vực rất quan trọng
trong hệ thống phát triển các nguồn lực. Thực tế cho thấy không một quốc gia nào
trên thế giới có thể trở nên giàu có và đạt tốc độ phát triển cao khi chưa thực hiện
phổ cập giáo dục. Trước đây người ta quan niệm giáo dục đào tạo chỉ tác động gián
tiếp đến hiệu qủa kinh tế (giáo dục - đào tạo - khoa học kỹ thuật - sản xuất - Hiệu
quả kinh tế ), nhưng hiện nay giáo dục đào tạo là lực lượng sản xuất trực tiếp tác
động đến hiệu quả kinh tế.
Do đó phần lớn các nước đều thực hiện ưu tiên cho giáo dục đào tạo và giáo
dục đào tạo phải đi trước một bước.
Công nghệ
Sản xuất
Khoa học kỹ thuật
Giáo dục - đào tạo
Sơ đồ6:
ở nước ta đang đứng trước các khó khăn và mâu thuẫn cần khắc phục như:
mâu thuẫn giữa nhu cầu học của xã hội và khả năng đáp ứng của ngành, giữa nhu
cầu phát triển với kinh phí của Nhà nước và sự vận động các nguồn lực cho giáo
dục đào tạo, cơ cấu giữa lao động và cơ cấu đào tạo; giữa cơ cấu giáo dục; và cơ
cấu kinh tế xã hội; giữa lý thuyết và thực hành; giữa đào tạo và sử dụng; giữa đạo
đức và chuyên môn; sự thiếu hụt giáo viên ở các cấp và trình độ, giữa quy mô chất
lượng và hiệu quả, cơ cấu sinh viên giữa các khối: kinh tế - khoa học xã hội - khoa
học cơ bản - khoa học tự nhiên; tỷ lệ giữa đào tạo sau đại học, đại học, cao đẳng,
trung học, chuyên nghiệp...
Để khắc phục những tồn tại trong thời gian tới cần phải:
- Xây dựng đội ngũ giáo viên đủ về số lượng, nâng cao dần chất lượng để
khắc phục tình trạng thiếu giáo viên ở tất cả các cấp đặc biệt là dạy nghề.
- Đội ngũ quản lý giáo dục có vai trò hết sức quan trọng trong việc đổi mới
cơ chế vận hành và quản lý ngành. Vì vậy việc tuyển chọn, bồi dưỡng sử dụng đội
ngũ cán bộ quản lý phải được đặt lên hàng đầu trong công việc nhằm nâng cao chất
lượng, quy mô, hiệu quả giáo dục đào tạo.
- Cần tập trung xây dựng chiến lược tổng thể phân luồng học sinh sau trung
học cơ sở để phá vỡ tâm lý chỉ muốn vào đại học, gây nên sự quá tải ở cấp học trên.
Đẩy mạnh quá trình xã hội hoá nền giáo dục toàn dân là một trong những con
đường cơ bản để phát triển nguồn nhân lực. Xã hội hoá giáo dục là mọi người có
nghĩa vụ xây dựng các điều kiện cho giáo dục phát triển, tạo môi trường lành mạnh
cho giáo dục và tích cực tham gia vào sự nghiệp giáo dục.
Hệ thống giáo dục với mục tiêu nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân
tài đòi hỏi sự thay đổi cơ bản cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân. Hệ thống giáo dục
này phải tạo điều kiện thuận lợi cho mọi người đều có khả năng theo học, phải phát
triển theo hướng cơ cấu hoàn chỉnh, thống nhất, đa dạng, linh hoạt, chia giai đoạn
và lượng hoá được kiến thức, kỹ năng thực hành. Một số điểm rất nổi bật trong hệ
thống giáo dục ở nước ta hiện nay là tỷ trọng công nhân kỹ thuật cao rất ít trong một
số trường hợp không đáp ứng đủ nhu cầu. Trong giai đoạn tới nhà nước cần có
chính sách thích hợp để phát triển lực lượng công nhân có trình độ tay nghề cao, cụ
thể :
- Nhà nước cần có chính sách đào tạo nghề thích hợp : Dễ thấy công tác đào tạo
nghề ở nước ta hiện nay chưa gắn được với nhu cầu của thị trường lao động, nhiều
người khi học xong không có việc làm, trong lúc nhiều trường hợp lại đang thiếu ...
Vì vậy, Nhà nước cần có chính sách đào tạo nghề thích hợp cả về nội dung, chương
trình, hình thức đào tạo. Cụ thể là phải có kế hoạch, mục tiêu, chương trình đào tạo
đối với các cơ sở, trường dạy nghề, đồng thời có chính sách ưu đãi thích hợp, quản
lý sâu sát, tiêu chuẩn hoá đào tạo, tiêu chuẩn bậc thợ, tiêu chuẩn tốt nghiệp rõ ràng.
Chính phủ lên giao cho bộ lao động thương binh và xã hội điều tra, khảo sát, nắm
vững tình hình thị trường quan hệ cung cầu lao động kỹ thuật hàng năm hoặc từng
thời kỳ, để trên cơ sở đó có kế hoạch đào tạo tiệp theo.
- Củng cố và mở rộng các trường trung chuyên nghiệp và dạy nghề: hiện nay nước
ta đang thiếu các trường đào tạo nghề chính quy, dân lập chất lượng cao bởi vậy cần
mở rộng các trường dạy nghề trên phạm vi cả nước.
- Đầu tư vốn thích hợp : theo kinh nghiệm của các nước phát triển trên thế giới, lực
lượng lao động có chuyên môn kỹ thuật cao cần thiết ở thị trường vào khủng hoảng
60% trong lúc đó nước ta là 9,5%. Do vậy nếu muốn đào tạo được một đội ngũ lao
động đáp ứng được yêu cầu cầu, rất cần thiết đầu tư vốn cho đào tạo nghề. Hàng
năm nhà nước nên trích từ ngân sách một khoản thoả đáng đầu tư cho đào tạo nghề,
ngoài ra nước ta đang trong giai đoạn kinh tế còn khó khăn, ngân sách eo hẹp, cần
có chiến lược thu hút vốn của các tổ chức trong và ngoài nước cho công tác đào tạo
nghề.
Bên cạnh việc phát triển công tác giáo dục đào tạo, nhà nước cần có chính sách tạo
điều kiện thuận lợi cho các công ty trong việc tuyển dụng và sử dụng lao động . Cụ
thể:
- Nhà nước cần có chính sách tuyển dụng và sử dụng nhân lực cho mọi thành phần
kinh tế nhằm đảm bảo quyền dân chủ, bình đẳng trước pháp luật. Vì chủ trương
phát triển nền kinh tế nhiều thành phần rất dễ tạo ra những bất bình đẳng trong sự
bảo hộ của nhà nước về quyền lợi của người lao động và người sử dụng lao động.
- Tạo điệu kiện cho người lao động được tự do di chuyển giữa các vùng, các ngành
của nền kinh tế theo quy định của pháp luật. Điều này sẽ tạo ra thuận lợi cho việc
nâng cao hiệu qủa sử dụng lao động, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực nói chung và
tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tuyển dụng nhân tài nói riêng.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động và người sử dụng lao động được gặp
gỡ nhau thuận tiện chẳng hạn như thông qua phát triển hình thức "hội chợ việc làm"
"giao lưu với các doanh nghiệp". Đây là một trong những giải pháp góp phần nối
mạng giữa cung -cầu về lao động, mở rộng các thông tin về thị trường lao động đã
tồn tại phổ biến ở các nước phát triển và ở nước ta cũng đã xuất hiện về thực chất,
đó cũng là một hội chợ mục đích "hàng hóa" hàng bán có nét đặc thù riêng cuả nó.
Các tổ chức tham gia hội chợ nhằm tự giới thiệu về những hoạt động của tổ chức
mình, về sản phẩm, về dịch vụ đồng thời nên các yêu cầu về nhân lực, thậm chí có
thể kiểm tra phỏng vấn tuyển dụng ngay tại chỗ. Các cơ sở dạy nghề tham gia hội
chợ nhằm giới thiệu nhằm dạy nghề, danh mục nghề đào tạo. Đây cũng là nơi các
trung tâm dịch vụ việc làm tự giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ cũng như khả năng
đáp ứng của mình đối với những đơn vị nói trên, thu nhập thông tin về chỗ làm việc
của mình, về nhu cầu tuyển dụng trong tương lai, về điều kiện để rèn rũa thêm nghề
nghiệp hoặc bổ xung những cái còn thiếu xót trong hành trang của người "săn đuổi
" công việc.
KN2: Giảm nhẹ các thủ tục hành chính trong công tác quản lý : đối với công tác
tuyển dụng nhân viên vào biên chế ở các đơn vị tổ chức cơ quan nhà nước thủ tục
tuyển dụng còn rườm rà, thời gian chờ việc giải quyết còn quá dài. Điều nàygây cho
người lao động cảm giác mệt mỏi chán nản.
Mặt khác đối với và hoạt động đào tạo, thủ tục xin cử người đi đào tạo cũng còn rất
khó khăn và rườm rà. Trong một số trường hợp, các đơn vị cần được đáp ứng yêu
cầu đào tạo ngay , thủ tục hành chính làm cản trở yêu cầu này và dẫn đến kết quả
của việc đào tạo giảm đi rất nhiều.
Hiện nay tình trạng tuyển dụng dựa vào mối quan hệ, sự quen biết diễn ra rất nhiều.
Các cơ quan quản lý nhà nước cần có các biện pháp để ngăn chặn vấn đề này nhằm
tránh các tiêu cực sảy ra. Nên mở rộng hình thức tuyển dụng theo hợp đồng và đóng
bảo hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng. Điều này làm giảm nhẹ được sự quá
tải của các chỉ tiêu biên chế.
