Một số xu hướng quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự thời hội nhập và cách mạng 4.0

Chia sẻ: Sở Trí Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

31
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Một số xu hướng quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự thời hội nhập và cách mạng 4.0" bàn về việc nhận diện khung lý thuyết về quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự, những tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0 đến hoạt động nhân sự và nắm bắt các xu thế quản trị hiệu suất để nâng cao hiệu quả của người lao động là hết sức cần thiết. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Một số xu hướng quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự thời hội nhập và cách mạng 4.0

MỘT SỐ XU HƯỚNG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT ĐỐI VỚI NGHỀ NHÂN SỰ THỜI HỘI NHẬP VÀ CÁCH MẠNG 4.0 ThS. Phạm Hà Phương1 Tóm tắt: Cách mạng công nghệ 4.0 đang đến gần thậm chí đã len lỏi vào cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Phạm vi của CMCN 4.0 diễn ra rộng lớn, bao trùm, trong tất cả các lĩnh vực. CMCN 4.0 với sự xuất hiện của công nghệ cao, máy móc thông minh, robot có trí tuệ nhân tạo... sẽ tác động làm thay đổi lớn đến thị trường lao động và việc làm trên nhiều góc độ khác nhau. Dù muốn hay không, một thực tế đã có một vài sự thay đổi của ngành nhân sự. Và đó đều là những sự thay đổi thú vị, đáng mong đợi. Do vậy doanh nghiệp cần có sự chủ động chuẩn bị trong việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Để làm tốt điều đó, một trong việc nhận diện khung lý thuyết về quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự, những tác động của CMCN 4.0 đến hoạt động nhân sự và nắm bắt các xu thế quản trị hiệu suất để nâng cao hiệu quả của người lao động là hết sức cần thiết. Từ khóa: CMCN 4.0, hội nhập, quản trị nhân sự, quản trị hiệu suất, quản trị hiệu suất nhân viên Abstract: The 4.0 revolution is approaching, even creeping into our daily lives. The scope of CMCN 4.0 is extensive, inclusive, in all areas. CMCN 4.0 with the emergence of high technology, smart machines, robots with artificial intelligence ... will impact big changes to the labor market and jobs in many different angles. Like it or not, there has been some change in the human resources industry. And those are interesting and desirable changes. Therefore, enterprises need to be proactive in training and developing human resources. To do that, one recognizes the theoretical framework for performance management for the HR profession, the impact of CMCN 4.0 on human resource operations and captures the trends of performance management to improve efficiency the fruits of workers are essential. Keywords: Industrial revolution 4.0; integration; human resource management; performance management, employee performance management. 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Ở mỗi thập kỷ, chúng ta lại được chứng kiến một làn sóng công nghệ mới xuất hiện và thay đổi những điều ta đã từng biết. Và ngay lúc này, khi đang hòa trong tiến trình hội nhập sâu và đứng ở đầu “ngọn sóng cách mạng 4.0”, việc cân nhắc sức ảnh hưởng của cuộc cách mạng đến công việc chuyên môn của chúng ta là điều tất yếu. Tốc độ phát triển của cuộc cách mạng 4.0 đã khiến nhiều người phải đặt ra câu hỏi “Trong kỉ nguyên tương lai, công nghệ có thay thế con người không? 1 Email: haphuongdhtmhn@gmail.com, Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại.
150 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Chúng sẽ tác động đến công việc và cách làm việc của chúng ta như thế nào?” Có thể mỗi người trong chúng ta sẽ có những câu trả lời khác nhau nhưng có một điều chắc chắn rằng, chức năng của ngành nhân sự trong tương lai sẽ rất khác với thời điểm hiện tại. Bài viết tập trung đưa ra khung lý thuyết về quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự, phân tích một số ảnh hưởng cơ bản của cách mạng 4.0 tới quản trị nhân sự từ đó nêu ra một số xu hướng quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự cho các doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong thời kỷ nguyên số. 2. NỘI DUNG CHI TIẾT 2. 1. Tổng quan nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu a. Tổng quan nghiên cứu Trong bài báo này tác giả đã thu thập dữ liệu thứ cấp nhằm phản ánh một cách khách quan, đa chiều về quản trị hiệu suất nói chung và quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự trong thời đại công nghệ 4.0 cũng như nghiên cứu tác động của CMCN 4.0 đến hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành tổng hợp, kế thừa các kết quả nghiên cứu của các học giả về một số xu hướng quản trị hiệu suất để tăng hiệu quả làm việc của người lao động, qua đó góp phần tăng hiệu quả kinh doanh chung của doanh nghiệp cùng với các hướng dẫn, báo cáo, dữ liệu thống kê có liên quan như: Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản của hai tác giả TS. Mai Thanh Lan, PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016). Dữ liệu của Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ Quốc gia (2017) về Cách mạng công nghiệp 4.0 – Cơ hội và thách thức. Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2015-2016 đăng trên diễn đàn Kinh tế Thế giới (2015). Báo cáo về Nền công nghiệp 4.0 và thách thức đặt ra đối với lao động Việt Nam trên Tạp chí Tài chính tháng 6/2017. Xếp hạng chất lượng nhân lực khu vực ASEAN của Ngân hàng Thế giới (2016). Bài viết của hai tác giả Eric Lesser và Maria-Paz Barrientos của IBM viết trên trang Workforce về “quản trị hiệu suất liên tục”. Và tác giả Harvard Business School (2014) viết về quản trị hiệu suất. Hầu hết các tài liệu và kết quả nghiên cứu trên đều đưa ra cách nhìn tổng quan về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, vai trò cũng như tầm quan trọng của hoạt động quản trị nhân sự. Những tác động của cách mạng công nghiệp 4.0 đến người lao động, đến công việc cũng như kết quả của người lao động trong khu vực và thế giới. Một số xu hướng quản trị hiệu suất trong doanh nghiệp nói chung. Kế thừa các kết quả nghiên cứu trên, tác giả nhận diện vấn đề về sự thay đổi lớn trong hoạt động nhân sự thời đại công nghệ 4.0, vai trò của quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự để tổng hợp và hoàn thiện bài báo với nội dung chủ yếu dựa trên khung lý thuyết về quản trị hiệu suất, từ đó đề cập đến một số xu hướng quản trị hiệu suất đối với nhà quản trị nhân sự nhằm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên qua đó tăng hiệu quả cho doanh nghiệp. b. Phương pháp nghiên cứu Trong bài báo này tác giả đã thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn như sách giáo trình, sách tham khảo, các bài báo, thông tin khoa học của một số nhà khoa học, một số trang web về vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự, quản trị hiệu suất, xu hướng quản trị hiệu suất nhân viên, tác động của cách mạng công nghiệp 4.0 đến hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp và công việc cũng như hiệu suất của người lao động… Bên cạnh đó, tác giả tiến hành tổng hợp, kế thừa các kết
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 151 quả nghiên cứu của các học giả về xu hướng quản trị hiệu suất cho trong thời đại công nghệ 4.0 để có cái nhìn tổng quan về vấn đề nghiên cứu từ đó làm tài liệu tham khảo cho nội dung bài viết. Dựa trên các nguồn tài liệu tham khảo, với phương pháp nghiên cứu định tính, đặc biệt là phân tích những tác động của cách mạng công nghệ 4.0 và xu thế hội nhập đến nghề nhân sự, tầm quan trọng của quản trị chất lượng nguồn nhân lực, quản trị hiệu suất nhân viên, bài viết đã sử dụng phương pháp suy luận để đưa ra những lập luận về sự cần thiết của quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự thời đại 4.0, từ đó đưa ra một số xu hướng quản trị hiệu suất đối với nhà quản trị nhân sự nhằm năng cao hiệu suất của nhân viên qua đó năng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2. Khung lý thuyết về quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự Theo tác giả Harvard Business School (2014), con người là yếu tố vô cùng quan trọng – quyết định sự thành công hay thất bại của mọi tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản lý, điều hành đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Và làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả? Trước hết, ta hãy tìm hiểu về quản lý hiệu suất làm việc. Quản lý hiệu suất làm việc là một hệ thống bao gồm nhiều hoạt động như thiết lập mục tiêu, theo dõi những sự thay đổi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá, và phát triển nhân viên. Đối với nghề nhân sự, một trong thành công lớn của người làm quản trị nhân sự là quản lý nhân tài. Quản lý nhân tài bao gồm mọi quy trình liên quan đến tuyển dụng, giữ chân, phát triển và khen thưởng nhân viên. Quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự là một khía cạnh nhỏ hơn đó chính là quản trị hiệu suất nhân viên, bao gồm những hoạt động như đánh giá và khen thưởng nhân viên dựa trên năng suất làm việc mà họ đã bỏ ra. Cốt lõi của một doanh nghiệp thành công chính là đội ngũ nhân viên gắn kết với hiệu suất cao. Tính gắn kết và hiệu suất của nhân viên đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc đảm bảo mọi kế hoạch và mục tiêu đặt ra đều được hoàn thành và doanh nghiệp liên tục phát triển theo chiều hướng tích cực. Nói cách khác, ngay từ giai đoạn tuyển dụng, trong lúc đào tạo cho nhân viên mới, hoặc ngay cả khi đào tạo phát triển và lập kế hoạch kế nhiệm cho nhân viên hiện tại, doanh nghiệp nên liên tục nhắc nhở và đảm bảo mức hiệu suất cao cho mọi nhân viên. Quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự không chỉ có những con số phần trăm với các phương thức và công cụ đo lường. Mà nó còn là mối quan hệ giữa các cấp quản lý với nhân viên, giữa công ty với nhân viên là những khía cạnh quan trọng khác của quản trị hiệu suất mà các doanh nghiệp không nên bỏ qua. Những doanh nghiệp có khả năng thu thập, quản lý và khai thác tốt nguồn dữ liệu của nhân viên sẽ có nhiều lợi thế để đứng vững trước những biến động của thị trường đặc biệt trong thời đại công nghệ 4.0 tác động mạnh đến các hoạt động quản trị nhân lực như hiện nay. Và để có hiệu quả, quản trị hiệu suất nhân viên phải là một quá trình diễn ra thường xuyên, đòi hỏi nhà quản trị phải liên tục theo dõi và cập nhật kết quả của từng nhân viên nhằm đảm bảo mọi mục tiêu của cá nhân và tổ chức đều đạt được. Khi nhân viên nhận được phản hồi về những công việc họ đã hoàn thành cũng như những lời động viên giúp họ có thêm động lực, họ sẽ gắn kết hơn với công việc hằng ngày, nhờ đó mà năng suất cũng sẽ gia tăng (theo blog TRGinternational). Vì lẽ đó, doanh nghiệp nên quản trị hiệu suất hiệu quả để đánh giá chính xác tất cả nhân viên từ đó có chính sách khen thưởng hoặc đào tạo và phát triển phù hợp.
152 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 3. MỘT SỐ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 TỚI QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP Chúng ta có thể thấy các tín hiệu của cuộc cách mạng tự động hóa đã nhen nhóm ở nhiều lĩnh vực. Xe hơi tự lái, rô-bốt thông minh, trí tuệ nhân tạo (AI), mạng lưới các thiết bị kết nối Internet (Internet of things – IoT), công nghệ lưu trữ và phân tích nguồn dữ liệu khổng lồ (big data analytics), điện toán đám mây, công nghệ thực tế ảo (VR), tất cả đều là những ví dụ điển hình, là những gương mặt đại diện cho cuộc cách mạng tự động hóa, dự đoán sẽ làm thay đổi công việc quản trị kinh doanh theo nhiều khía cạnh. Và công việc của các nhà quản trị nhân sự sẽ bị ảnh hưởng như thế nào trong các doanh nghiệp hiện nay? Những con số đáng chú ý dưới đây sẽ phần nào hé lộ viễn cảnh của một tương lai không xa: - Kết quả nghiên cứu của McKinsey & Company, công ty tư vấn quản trị hàng đầu thế giới đã cho thấy hơn 50% các công việc đang có khả năng bị thay thế bởi các công nghệ hiện nay. - Theo báo cáo của PwC “Công nghiệp 4.0: Xây dựng doanh nghiệp số”, tốc độ số hóa của các ngành công nghiệp sẽ tăng nhanh vào năm 2020. Đặc biệt là các công ty vũ trụ và quốc phòng sẽ có tốc độ số hóa đến hơn 76% so với con số 32% ở thời điểm hiện tại. - Tỉ trọng trong ngành công nghiệp đang có kế hoạch chuyển dịch 907 nghìn tỉ đô la/ năm sang lĩnh vực công nghiệp 4.0 – chiếm khoảng 5% tổng doanh thu/ năm. 3.1. Cách mạng công nghiệp 4.0 với công việc tìm kiếm và tuyển dụng Điều gì đã đưa các ứng viên tiềm năng đến và gia nhập vào tổ chức, doanh nghiệp? Làm thế nào để doanh nghiệp có thể chọn đúng ứng viên khi mà số lượng ứng viên phù hợp đang tăng cao? Song song đó, chúng ta vẫn phải giảm chi phí tuyển dụng. Làm thế nào để chúng ta thực hiện điều đó? Khung cảnh các nhà tuyển dụng phải vất vả lùng sục hồ sơ ứng viên trên các trang tìm việc hẳn không còn xa lạ với chúng ta. Cách làm này có hiệu quả như thế nào, chắc các bạn cũng rõ. Và cách làm này cần được thay đổi với cách mạng công nghiệp 4.0: Trí tuệ nhân tạo (AI) mang đến một giải pháp mới để lưu trữ, tìm kiếm hồ sơ ứng viên hiệu quả hơn. Với khả năng phân tích tiên toán dựa trên chương trình ngôn ngữ thần kinh học (NLP), chúng có thể phân tích dữ liệu của những ứng viên thành công đối với một bảng mô tả công việc nhất định, rồi truy cập vào nguồn lưu trữ hồ sơ các ứng viên tiềm năng để so sánh, nhận diện những
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 153 ứng viên phù hợp nhất với đầy đủ những kỹ năng và kinh nghiệm cần có. Thông qua video ghi hình buổi phỏng vấn, biểu cảm trên gương mặt, cách dùng từ, giọng điệu, chất lượng của những câu trả lời của ứng viên đều có thể được xem lại để đánh giá tính sáng tạo, kiến thức và trí thông minh của ứng viên mà không bị cản trở bởi thành kiến của người phỏng vấn. 3.2. Thực tế ảo (VR) trong quy trình tiếp nhận và đào tạo nhân viên mới (Onboarding) Quy trình tiếp nhận và đào tạo nhân viên mới sẽ hiệu quả, nhất quán và không bị gián đoạn nhờ vào công nghệ Thực tế ảo (VR – Virtual real). Nhân viên mới có thể tham gia một chuyến dạo quanh văn phòng với chiếc điện thoại thông minh của mình; họ có thể gặp những người bạn đồng nghiệp, lắng nghe những trưởng nhóm giới thiệu trên điện thoại. Điều này sẽ đẩy nhanh tốc độ hòa nhập văn hóa doanh nghiệp của ứng viên. Và khi đó, những buổi thuyết trình kéo dài nhiều giờ liền có lẽ sẽ không còn cần thiết nữa. 3.3. Lược bỏ những công việc thừa trong vận hành Hãy tưởng tượng một viễn cảnh tương tự như ô tô tự lái diễn ra ở ngành nhân sự. Những công việc giấy tờ hành chính như thanh toán tài khoản phải trả, xuất hóa đơn,… tất cả đều có thể được thực hiện bởi rô-bốt. Công nghệ Tự động hóa quy trình bằng rô-bốt (RPA – Robotic Process Automation) có thể học hỏi những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại và thực hiện nó mà không mắc phải bất cứ lỗi nào mà trong khi đó rô-bốt không cần phải nghỉ trưa. Nhiều công ty dần loại bỏ những bản đánh giá thường niên và thay bằng những bản đánh giá có chu kỳ ngắn hơn thậm chí là tức thì. Công nghệ sẽ tạo ra 1 bước ngoặt lớn cho những công việc giấy tờ, hội họp tốn nhiều giờ liền. Công nghệ điện tử và các thuật toán cho phép các quản lý theo dõi chính xác hơn đóng góp của mỗi cá nhân hay của toàn đội với nguồn dữ liệu đáng tin cậy hơn. 3.4. Hiệu quả hơn đối các dịch vụ về nhân sự Kể cả công việc ở bộ phận hỗ trợ với những câu hỏi thông thường về chính sách, quy trình, thủ tục,… đều sẽ được trả lời nhanh chóng và chính xác với các ứng dụng trò chuyện như Slack, Facebook messenger,… hoặc với các câu trả lời tự động trên điện thoại. Nhân viên nhân sự sẽ chỉ trả lời trực tiếp những câu hỏi phức tạp hoặc hiếm gặp. 3.5. Cách mạng công nghiệp 4.0 với việc phát triển nhân sự hiệu quả hơn Hiện nay, có không ít công ty bỏ ra rất nhiều thời gian cho các chương trình đào tạo nền tảng như chương trình cho quản lý cấp trung, cho lãnh sự cấp cao,… Và thường thì tất cả các quản lý mới thăng cấp đều phải tham gia hết chương trình theo thông lệ. Nhưng mỗi người trong chúng ta lại phù hợp với một phương pháp học tập khác nhau, có tốc độ tiếp thu và học hỏi khác nhau. Trí tuệ nhân tạo có thể giải quyết các vấn đề này: Thuật toán ML (Machine Learning) là chương trình nhận diện mẫu (pattern) trong nguồn dữ liệu từ đó cung cấp những gợi ý cho người dùng, giúp học tìm thấy những lỗ hổng kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn và chỉ ra những phần mà họ cần tập trung bổ sung. Nhờ có AI mà những chương trình học có thể được cá nhân hóa dựa trên các thông tin của học viên như: các hệ thống kỹ năng, kinh nghiệm, hành vi và kiến thức nền tảng. Nó cũng có thể cung cấp một lộ trình nghề nghiệp được tùy chỉnh dựa trên tiềm năng, điểm mạnh, kinh nghiệm và trải nghiệm, mục tiêu nghề nghiệp và tốc độ tiếp thu. Các trò chơi học tập sẽ giúp cho
154 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 quá trình học thú vị và phù hợp với từng cá nhân hơn. TED talk, Youtube, sách điện tử sẽ trở thành những nền tảng giảng dạy và học tập phổ biến. 4. MỘT SỐ XU HƯỚNG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT ĐỐI VỚI NGHỀ NHÂN SỰ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHẰM TĂNG HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Nhiều năm về trước, nghề nhân sự thường gắn liền với các công việc hành chính như chấm công, bảo hiểm cho nhân viên,… Và hầu hết ở các doanh nghiệp, ban nhân sự và hành chính thường đi chung với nhau tạo thành phòng “Hành chính – Nhân sự”. Bước sang giai đoạn cách mạng công nghiệp cùng sự phát triển của Internet, vai trò của nhân sự mở rộng hơn với việc hoạch định nguồn nhân lực, săn tìm người tài, gia tăng sự gắn kết, đào tạo và đặc biệt là nâng cao hiệu suất làm việc cho đội ngũ nhân viên. Cùng với những phân tích ở trên cho thấy rõ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 nhen nhóm, dần len lỏi và thay đổi các khía cạnh của cuộc sống, ngành nhân sự nói chung tiếp tục biến chuyển, quản trị hiệu suất tiếp tục trở thành mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp với nhiều xu hướng đổi mới. Quản trị hiệu suất nhân viên giúp nhà quản trị nhân sự nhìn rõ mối quan hệ giữa nhân viên và doanh nghiệp tại từng giai đoạn trong vòng đời của nhân viên đó. Những thông tin thu thập được từ những giai đoạn này giúp cho lãnh đạo tạo dựng một môi trường làm việc phù hợp hơn cho nhân viên, thúc đẩy họ liên tục học hỏi cũng như tạo điều kiện cho họ thăng tiến trong con đường sự nghiệp khi có cơ hội. Do đó việc cập nhật các xu hướng quản trị hiệu suất này sẽ thực sự có ý nghĩa cho các nhà quản trị nhân sự của các doanh nghiệp hiện nay nhằm nâng cao hiệu quả làm việc không chỉ của nhân viên, người lao động, mà cả nhà quản lý qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho cả doanh nghiệp. 4.1. Xu hướng “ Xây dựng văn hóa feedback trong doanh nghiệp” Câu hỏi về sự thay thế của máy móc với con người đang được đặt ra, song có một điều chúng ta có thể chắc chắn rằng công việc chúng ta làm và cách thức chúng ta vận hành công việc sẽ thay đổi mãi mãi. Vì thế, việc học hỏi không ngừng hay nâng cấp các kỹ năng của bản thân là điều cần phải làm để chúng ta có thể bắt kịp và hòa nhập với sự thay đổi của xu hướng CMCN 4.0. Sở hữu nhiều kỹ năng là điều cần thiết bởi một vài công việc có thể biến mất nhưng cũng sẽ có nhiều công việc khác xuất hiện. Chúng ta sẽ chứng kiến những cuộc tái cấu trúc nguồn nhân lực của các tổ chức. Các nhà quản trị nhân sự cân nhắc kỹ năng nào sẽ trở thành “kỹ năng sống còn” trong kỷ nguyên số sắp tới. Những kỹ năng giao tiếp, kết nối, thiết lập mối quan hệ sau này sẽ trở nên vô cùng quan trọng. Các doanh nghiệp sẽ dành nhiều thời gian và nỗ lực để đào tạo các kỹ năng sống này cho nhân viên bởi vì họ sẽ phải làm việc trong môi trường tự động hóa và cần biết cách tạo sự khác biệt ở thị trường phức tạp này. Khi đó, một doanh nghiệp có môi trường cởi mở, thẳng thắn sẽ khích lệ cả những nhân viên hướng nội cất lên tiếng nói. Ngược lại, thậm chí những nhân viên năng nổ, nhiệt tình đóng góp ý kiến nhất cũng có thể trở nên e dè nếu như văn hóa của tổ chức không chào đón nỗ lực của họ.
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 155 a. Văn hóa feedback là gì? Một doanh nghiệp được coi là có văn hóa feedback khi: - Mọi thành viên coi việc cho / nhận feedback là bình thường, và thực hiện nó một cách thoải mái. - Mọi feedback (cả khen, chê, góp ý) đều được chào đón. - Feedback được thực hiện theo nhiều chiều: quản lý → nhân viên, nhân viên → quản lý, nhân viên → nhân viên. b. Lợi ích của doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa feedback: Văn hóa feedback được xây dựng dựa trên niềm tin rằng: không có gì là hoàn hảo, sẽ luôn có phản biện hoặc cách cải tiến để hoàn thiện hơn. Chính vì vậy, nó giúp doanh nghiệp: - Chào đón những góc nhìn khác biệt, từ đó phối hợp được các nguồn lực tập thể. - Chấp nhận rằng sẽ luôn có những thiếu sót – đồng nghĩa trao cho nhân viên cơ hội được thừa nhận sai sót, và được đưa ra ý tưởng để sửa đổi. - Những lỗi lặt vặt (nhưng lại dễ cộng dồn để trở thành “thảm họa” về sau) sẽ sớm được “khui” ra để sửa chữa, thay vì bị “lờ” đi. Khi tương tác giữa các nhân viên với nhau, giữa nhân viên với nhà lãnh đạo không còn có nhiều khoảng cách hay những góp ý cho nhau không còn khó nói nữa sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy thật thỏa mái và không sợ sai nữa mà mạnh dạn làm việc và sửa sai theo góp ý kịp thời từ đồng nghiệp hay nhà quản trị. Khi đó, chắc chắn hiệu suất của mỗi nhân viên sẽ được nâng cao hơn. c. Nguyên tắc xây dựng văn hóa feedback thành công Hình 3.1: Nguyên tắc xây dựng văn hóa feedback
156 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 * Để đưa ra những feedback trung thực và thẳng thắn, nhân viên cần phải có được cảm giác an toàn, tin cậy. Người lao động cần được tin tưởng rằng, feedback họ đưa ra là để phục vụ cho những mục đích tốt đẹp, giúp ích cho cả cá nhân người nhận feedback lẫn tập thể. Họ cần chắc chắn sẽ không phải đối mặt với những tình huống khó xử hay hậu quả tiêu cực về sau. Vì vậy, doanh nghiệp cần đảm bảo một môi trường an toàn, tin cậy là nguyên tắc hàng đầu để xây dựng văn hóa feedback cho doanh nghiệp. Những giá trị này gây dựng rất khó, nhưng lại rất dễ bị tổn thương, và một khi đã tổn thương thì vô cùng khó hồi phục. Cho nên nhà quản trị nhân sự cần tuân thủ các yêu cầu: + Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện. + Chia sẻ về cảm xúc. + Đảm bảo quyền từ chối feedback. + Không sử dụng feedback làm công cụ của chính trị doanh nghiệp. Khi nhà quản trị nhân sự thực hiện được những yêu cầu này khi xây dựng văn hóa feedback cho doanh nghiệp mình chắc chắn sẽ giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp cảm giác an toàn, tin cậy, từ đó cũng mạnh dạn tham gia feedback và có được những feedback trung thực thẳng thắn hơn. Như vậy, cũng có nghĩa những đóng góp cho mỗi nhân viên sát với thực tế công việc cũng như bộc lộ rõ được bẩn chất sự việc từ đó giúp nhân viên biết điều chỉnh công việc đúng đắn hơn với mục tiêu và kế hoạch đã đặt ra. Qua đó, hiệu suất làm việc của mỗi nhân viên sẽ cao hơn. * Cân bằng giữa feedback tích cực và tiêu cực Khi nói tới những feedback có giá trị đóng góp cao, chúng ta thường nghĩ đến những phản biện hay góp ý trái chiều, những lời chê. Tuy nhiên, khái niệm feedback hiểu theo nghĩa đầy đủ nhất còn bao gồm cả đánh giá, góp ý, và những lời khen ngợi động viên. Chê sao cho đúng cách rất khó. Nhưng khen sao cho đúng cũng khó không kém. Đôi khi ta ngại ngần khen, sợ bị người khác đánh giá là không chân thành; sợ lời khen sẽ bị hiểu lầm theo nghĩa sáo rỗng, phỉnh nịnh lẫn nhau. Ở một số doanh nghiệp, lời khen ngợi vô cùng hiếm hoi, thậm chí trở nên gượng gạo. Trên thực tế, feedback tích cực quan trọng không thua gì feedback tiêu cực. Nó cũng giúp kích thích sự sáng tạo, xây dựng mối quan hệ gắn bó, và cổ vũ khả năng tự cải tiến, tự phát triển của mỗi cá nhân. Khi nhận thấy bất kì hành vi nào mà chúng ta muốn khuyến khích, hãy thừa nhận điều đó, thể hiện sự cảm kích và động viên ngay lập tức. Chúng ta cũng hãy tập trung khen ngợi nỗ lực – thay vì khả năng. Việc khen ngợi những nỗ lực liên tục (kể cả khi những nỗ lực ấy chưa mang lại thành công) sẽ giúp xây dựng tinh thần can đảm, sự kiên cường đối với nhân viên từ đó sẽ kích thích tinh thần làm việc hăng say nhiệt tình hơn, đảm bảo tăng hiệu suất làm việc. * Bình thường hóa việc feedback Nếu feedback chỉ được thực hiện trong một số dịp đặc biệt (đánh giá KPI định kì, tổng kết cuối năm, khi có sự kiện quan trọng…), nó sẽ không bao giờ trở thành một phần của văn hóa tổ chức. Nó cần được xuất hiện trong cuộc sống hàng ngày – khi mọi người đi bộ dọc hành lang, vào cuối một buổi họp, hay bên cạnh một tách cà phê. Để feedback trở thành thói quen, được “bình thường hóa”, thì nhà quản trị nhân sự cần tích hợp nó vào các hoạt động hàng ngày của nhóm, bộ
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 157 phận. Bên cạnh đó, nhà quản trị nhân sự cũng không nên biến feedback thành một quá trình rườm rà, nhiều công đoạn. Thay vào đó, nhà quản lý hãy đưa ra những feedback nhanh (chỉ mất một vài phút) cho những công việc hàng ngày. Thậm chí, trong một môi trường có văn hóa feedback thực sự mạnh mẽ, an toàn, tin cậy, và cân bằng, thì ngay cả những feedback quan trọng cũng có thể thực hiện công khai. Nó không chỉ giúp mọi người có mặt ở đó được học hỏi từ vấn đề đang thảo luận, mà còn học được cách để trao và nhận feedback hiệu quả hơn. Khi văn hóa feedback đã được hình thành và thậm chí được coi như việc bình thường hàng ngày xảy ra, không chỉ nhà quản trị mà cả nhân viên đều thực hiện nó liên tục hàng ngày thậm chí hàng giờ nếu cần. Vì vậy, khi một việc nào đó nhận được feedback kịp thời sẽ được nhân viên tiếp nhận và điều chỉnh kịp thời thì dường như sẽ ít thấy thậm chí không còn tồn tại những sai lệch hay thiếu sót trong công việc. Điều này đặc biệt quan trọng đối với những công việc mang tính dây chuyền. Vì một nhân viên hay một bộ phận nào bị sai lệch mà không được điều chỉnh kịp thời sẽ làm ảnh hưởng hệ lụy đến các công việc tiếp theo. Chính vì thế, khi bình thường hóa feedback sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên nói riêng và cả doanh nghiệp nói chung. * Tích cực triển khai từ cấp lãnh đạo Nhân viên thường hay nhạy cảm đối với khoảng trống giữa lời kêu gọi và thực tế thực hiện. Để việc feedback không chỉ là phong trào mang tính hình thức, lãnh đạo doanh nghiệp cần tiên phong thực hiện việc này một cách cởi mở, thoải mái. Nếu bản thân lãnh đạo không thể thực hiện được, thì đừng bao giờ yêu cầu nhân viên làm. Như vậy, có thể nói, xây dựng văn hóa feedback là một phần quan trọng của xây dựng văn hóa doanh nghiệp, giúp tăng cường sự gắn kết của người lao động với nhau, và với tổ chức. Giống như mọi yếu tố văn hóa doanh nghiệp khác, sức mạnh của văn hóa feedback bộc lộ rõ nhất khi nhân viên phải tự quyết định mà không có sếp hay văn bản hướng dẫn nào kề bên. Cũng vì vậy, nó không thể cứ cưỡng ép mà thành. Nhà quản trị nhân sự cần phải xây dựng và làm cho văn hóa feedback thực sự xuất phát từ chính mong muốn của nhân viên. Một doanh nghiệp có văn hóa feedback không chỉ giúp kích thích sự sáng tạo, mà còn tăng cường sự gắn kết của đội ngũ nhân sự. Nhờ đó, các nhân viên và các nhà quản lý trở nên gần gũi để chia sẽ giúp đỡ nhau công việc. Cũng từ đó khiến cho hiệu suất làm việc của mỗi nhân viên được tăng lên đáng kể. Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, giúp giữ chân nhân tài, nâng cao hiệu suất làm việc. 4.2. Xu hướng “Chương trình đánh giá nhân viên sẽ có tần suất thường xuyên hơn” Hầu hết đa số các doanh nghiệp đều xây dựng kế hoạch đánh giá nhân viên theo chu kì nhất định hoặc đa số để đến cuối năm tổng kết. Theo cách này, các doanh nghiệp cần nhận ra rằng cách đánh giá nhân viên truyền thống đã không còn phù hợp với nền kinh tế thay đổi nhanh chóng và liên tục như hiện nay. Không xoay quanh lương thưởng, người lao động ngày nay muốn được xây dựng mối quan hệ đáng tin cậy giữa quản lý và nhân viên, bên cạnh các cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Phần lớn doanh nghiệp tìm kiếm các giải pháp quản lý hiệu suất liên tục có thể liên kết chặt chẽ với các hệ thống mục tiêu của công ty, các cấp quản lý, có thể đánh giá theo quý, feedback hàng tuần, có kênh trao đổi 1-1 giữa quản lý và nhân viên. Đó sẽ là hệ thống mà đội ngũ nhân sự có thể sử dụng xuyên suốt năm để phát triển và nâng cao đội ngũ nhân viên. Người quản lý và nhân viên thì có thể cùng nhau xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp cho nhân viên, có các
158 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 buổi hướng dẫn và huấn luyện để nhân viên trở thành những phiên bản tốt nhất của chính họ. Việc đánh giá thường xuyên kết hợp với văn hóa feedback giúp việc đánh giá được thực hiện liên tục hàng ngày. Nhân viên nhận được góp ý thường xuyên sẽ liên tục cải tiến, sửa đổi và phát triển bản thân mà không cần chờ đến cuối kì đánh giá. Họ sẽ không ngừng học hỏi để nâng cao năng lực cá nhân – đồng nghĩa với nâng cao năng lực cạnh tranh của chính doanh nghiệp. 4.3. Xu hướng “ Phân tích dữ liệu nhân viên trở thành một điều thiết yếu” Phân tích dữ liệu không còn là điều “nên có” đối với phòng nhân sự nữa. Nó đã trở thành yếu tố không thể thiếu được trong việc quản trị hiệu suất nhân viên. Khi các công ty có thể thu thập thông tin về tỷ lệ biến động nhân sự, hiệu suất làm việc, mức độ tương tác giữa các nhân viên, sự hạnh phúc và feedback của đội ngũ, các quản lý sẽ có thêm nhiều thông tin để đưa ra những quyết định đúng đắn giúp cải thiện trải nghiệm của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên khác nhau. Trong báo cáo của Deloitte, có đến hơn hai phần ba công ty đang sử dụng các công nghệ phân tích dữ liệu và những tổ chức đầu tư quy mô vào hệ thống dữ liệu. Theo nhà sáng lập của công ty tư vấn Bersin by Deloitte, Josh Bersin chia sẻ:“Cơ sở dữ liệu của nhân viên quan trọng bằng hoặc thậm chí là hơn cả dữ liệu khách hàng bởi vì nó giúp bạn khám phá ra những bí mật chìa khóa giúp bạn quản lý vận hành công việc kinh doanh của bạn tốt hơn.” 4.4. Xu hướng “Niềm tin trở thành đòn bẩy tăng trưởng hiệu suất” Theo xu hướng này, các doanh nghiệp nên cho nhân viên một “vùng tự do” nhất định để họ có đủ khoảng không để tìm tòi và đưa ra những ý tưởng cải tiến. Khi một nhân viên phát hiện bất kỳ một lỗi nào trong sản phẩm hoặc một điểm nào họ thấy chưa hài lòng, chưa thỏa mãn, người nhân viên sẽ được phép tự do nghiên cứu để đưa ra biện pháp cải tạo mà không bị ràng buộc bởi những thủ tục hành chính rườm rà. Vì thế, các nhà quản trị nhân sự quản lý người lao động chủ yếu dựa trên niềm tin vào từng nhân viên của mình. Một thực tế cho thấy, so với các công ty trung bình, 3 “gã khổng lồ” Apple, Google và Netflix đều có hiệu suất cao vượt trội, cao hơn 40%. Đặc điểm chung của họ là đều lấy việc xây dựng cấu trúc tổ chức và sự tin tưởng làm trọng tâm cho chiến lược quản lý hiệu suất. Nói về môi trường làm việc tại Apple, một cựu nhân viên chia sẻ: “Chúng tôi rất tự do và ít bị quản lý khắt khe”. Cũng vì thế, những tính năng nổi bật trong dòng sản phẩm mới của hãng Apple hầu hết đều có khởi nguồn từ thành quả của sự tìm tòi cá nhân. Trong khi Microsoft phải sử dụng đến 10000 kỹ sư và mất 5 năm để có thể ra mắt Microsoft Vista, Apple mất chưa đến 2 năm chỉ với 600 kỹ sư phần mềm để phát triển và triển khai hệ điều hành iOS 10. Lý giải cho sự khác biệt này, Michael Mankins, chuyên gia nghiên cứu của tập đoàn tư vấn quản trị toàn cầu Bain & Company nhấn mạnh: điểm khác biệt nằm ở cách thức Apple tổ chức và đặt niềm tin vào nhân viên. 3.5. Xu hướng “Trải nghiệm của nhân viên được chú trọng” Trong khi sự gắn kết của nhân viên vẫn là mối quan tâm hàng đầu của nhiều doanh nghiệp, một số doanh nghiệp đã chuyển sự tập trung sang trải nghiệm của nhân viên. Tương tự như trải nghiệm khách hàng, tập trung vào trải nghiệm nhân viên sẽ cho phép người quản lý nhân sự tiếp cận toàn bộ hành trình của một người nhân viên: từ lúc tuyển dụng đến khi rời công ty. Doanh nghiệp sẽ xây dựng hành trình trải nghiệm nhân viên dựa trên các dữ liệu thu thập được về cách làm việc, cách đưa ra quyết định và cách tổ chức hằng ngày, với mục tiêu tạo ra những “điểm chạm” tích cực trong văn hóa làm việc, công nghệ và môi trường vật lý cho nhân viên. Trên hành
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 159 trình, trải nghiệm của nhân viên, các doanh nghiệp sẽ như một người bạn đồng hành hỗ trợ nhân viên đạt được mục tiêu của họ, như một người hướng dẫn với các buổi đào tạo để sau cùng nhân viên sẽ trở nên nhiệt huyết, “máu lửa” với công việc và sáng tạo hơn. Bằng cách cải thiện từng “điểm chạm” một, doanh nghiệp sẽ dần dần tạo ra một lực kéo và được chứng minh là giúp cải thiện sự gắn kết của nhân viên, tăng hiệu suất nhân viên qua đó tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Tập đoàn năng lượng, công nghệ GE (General Electric) là một trong số doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực này. Nhận thấy hệ thống đánh giá nhân viên với tần suất đánh giá 1 lần/ năm đã không còn phù hợp và làm giảm mức độ tương tác giữa quản lý và nhân viên, GE quyết định xây dựng một ứng dụng tên PD – GE. Tất cả nhân viên đều có tài khoản đăng nhập vào ứng dụng và mỗi tài khoản sẽ được thiết lập các mục tiêu ngắn hạn gắn liền các mục tiêu dài hạn. Trên hành trình hoàn thành các mục tiêu đó, nhân viên có thể gửi yêu cầu feedback cho quản lý ngay khi thấy cần được hỗ trợ. Người quản lý cũng có thể theo dõi quá trình hoàn thành mục tiêu của nhân viên và gửi yêu cầu thiết lập một buổi nói chuyện khi thấy nhân viên cần được giúp đỡ. PD – GE cũng có tính năng hỗ trợ ghi chú và tổng kết các buổi feedback một cách nhanh chóng. Giờ đây, các buổi feedback, trao đổi giữa quản lý và nhân viên GE có thể diễn ra tiện lợi và hiệu suất hơn bao giờ hết. 5. KẾT LUẬN Có thể nói, giống như tất cả các ngành nghề khác, ngành nhân sự (Human Resources – HR) cũng không thể đứng ngoài làn sóng của cách mạng công nghiệp 4.0. Trong xu thế hội nhập sâu, thời đại công nghệ 4.0, người làm HR cũng phải thay đổi rất nhiều. Ngoài tìm kiếm tài năng, phải học cách để giữ người tài, quy hoạch nguồn nhân lực làm sao phù hợp với định hướng kinh doanh cũng như văn hóa của công ty; làm nhân sự phải tư duy theo kiểu kinh doanh, cũng phải hoàn thành mục tiêu kinh doanh mà công ty đề ra. Hơn nữa, với người lao động, công việc chỉ là một phần cuộc sống và họ luôn có rất nhiều sự lựa chọn các công việc khác nhau. Để thu hút họ đã khó, giữ họ càng khó hơn. Khi đi làm, ngoài lương và các lợi ích khác, họ còn muốn có môi trường làm việc vui vẻ, được học tập liên tục, được tôn trọng cá tính bản thân, được thăng tiến… Chính vì vậy, trên cơ sở nhận thức về quản trị hiệu suất đối với nghề nhân sự, nắm bắt được những ảnh hưởng của cách mạng công nghiệp 4.0 đến nghề HR cũng như bắt kịp những xu thế quản trị hiệu suất để năng cao khả năng cũng như hiệu quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp hiện nay thực sự có ý nghĩa quan trọng. Vì vậy, muốn đuổi kịp thế giới và không bị làn sóng cách mạng công nghiệp 4.0 nuốt chửng, người làm nhân sự Việt Nam cần nhanh chóng thay đổi. TÀI LIỆU THAM KHẢO: 1. Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ Quốc gia (2017), Cách mạng công nghiệp 4.0 – Cơ hội và thách thức, Tạp chí Tài chính số kỳ 1 tháng 6/2017. 2. Diễn đàn Kinh tế Thế giới (2015), Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2015-2016. 3. TS Mai Thanh Lan, PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê. 4. TS. Lê Tuấn Ngọc, ThS. Hoàng Thị Kim Oanh (2017), “Nền công nghiệp 4.0 và thách thức đặt ra đối với lao động Việt Nam”, Tạp chí Tài chính số kỳ 1 tháng 6/2017. 5. Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) (2016), Điều tra chủ doanh nghiệp về sự đáp ứng nhu cầu của người lao động trong khu vực ASEAN. 6. Ngân hàng Thế giới (Word Bank) (2016), Xếp hạng chất lượng nhân lực khu vực ASEAN. 7. http://blog.cloudjetsolutions.com/category/quan-tri-nhan-su/. 8. Stone, RJ (2010), Human resource management, 3rd edition, Wiley, Australia. 9. Harvard Business School, (2014), Performance management, First News.