Nắm vững tâm lý "Được - Mất "của người tiêu dùng

Chia sẻ: Ho Mina | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

73
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, doanh nghiệp muốn đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công chắc chắn cần nhiều “thủ thuật” hơn thế. Nhiều công ty chi đến hàng tỷ đô la tạo nên những “bẫy chuột” hiệu quả hơn, nhưng chỉ nhận được những cái nhìn thờ ơ của khách hàng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nắm vững tâm lý "Được - Mất "của người tiêu dùng

Nắm vững tâm lý "Được - Mất "của người tiêu dùng Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, doanh nghiệp muốn đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công chắc chắn cần nhiều “thủ thuật” hơn thế. Nhiều công ty chi đến hàng tỷ đô la tạo nên những “bẫy chuột” hiệu quả hơn, nhưng chỉ nhận được những cái nhìn thờ ơ của khách hàng. Các nghiên cứu chỉ ra rằng có từ 40 đến 90% sản phẩm mới thất bại trên thị trường. Và hầu hết những sản phẩm mang tính sáng tạo nhất (nghĩa là có tính đột phá so với những sản phẩm cũ) đều thất bại. Rất nhiều vấn đề nảy sinh khi “điểm tham khảo” trong tư duy sản phẩm của lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi và họ coi sản phẩm mới như một phần cuộc sống hiện thời. Vậy là họ đã trở thành
nạn nhân cho tâm lý “đề cao hiện trạng” , và giống như khách hàng của mình, lãnh đạo doanh nghiệp không ý thức được xu hướng tâm lý này. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi phải đánh giá hay lựa chọn, con người thấy không thể bỏ qua những điều họ biết hay tin chắc là đúng. Vì vậy, họ thường đánh giá quá cao khả năng của một người, nếu người đó giải quyết được bài toán mà họ có sẵn câu trả lời. Theo tâm lý này, nhà nghiên cứu và phát triển sản phẩm luôn mong đợi khách hàng cũng coi trọng giá trị của sản phẩm mới giống mình. Kết quả, thay vì lường trước được những khó khăn khi bán sản phẩm mới, các nhà quản lý lại bị sốc khi thấy hàng bán không chạy.
Cân bằng “độ vênh” giữa thay đổi tính năng sản phẩm và thay đổi thái độ tiêu dùng Với hoàn cảnh như trên, các công ty nên làm gì để bảo đảm khách hàng sẽ chấp nhận sản phẩm mới? Bước đầu tiên trong quá trình tìm câu trả lời nằm ở việc các công ty nên tự hỏi: Khách hàng cần doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay đổi theo kiểu nào. Sản phẩm mới tạo giá trị cho khách hàng thông qua những thay đổi trong sản phẩm. Ví dụ, khi động cơ đốt trong chuyển từ xăng dầu sang năng lượng, ngay lập tức hệ thống pin nhiên liệu đã
chuyển từ hydro sang năng lượng, giúp gần như loại bỏ khả năng gây ô nhiễm môi trường. Nếu máy quay phim cho hình ảnh đúng duy nhất thì máy quay phim kỹ thuật số dựa trên dãy số 0 và 1 giúp khách hàng chỉnh ảnh dễ dàng. Nếu radio FM sử dụng tháp truyền sóng thì radio vệ tinh sử dụng vệ tinh giúp nhận sóng dễ dàng hơn. Rõ ràng thay đổi đặc điểm sản phẩm càng lớn thì tiềm năng thuyết phục khách hàng càng cao. Tuy nhiên, hãy lưu ý: Những thay đổi trong sản phẩm mới phải xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. So sánh giữa việc thay đổi sản phẩm với thay đổi thái độ tiêu dùng, ta thấy có điểm bất đồng: Các công ty tạo giá trị thông qua thay đổi đặc tính sản phẩm, nhưng họ sẽ thu dược giá trị tốt nhất thông qua giảm thiểu thay đổi thái độ tiêu dùng. Để làm được điều này, các công ty phải xác định sản phẩm mới “thuộc” vị trí nào trong ma trận phức tạp gồm 4 yếu tố: Bán hàng dễ dàng (thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổi thái độ tiêu dùng ở mức giới hạn); sai lầm (thay đổi đặc tính sản phẩm hạn chế nhưng
thay đổi thái độ tiêu dùng rõ rệt); tốn nhiều công sức và thời gian (thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổi thái độ tiêu dùng rõ rệt); Và thành công bất ngờ (thay đổi đặc tính sản phẩm rõ rệt nhưng thay đổi thái độ tiêu dùng hạn chế. “Khoảng cách” giữa sai lầm và bán hàng dễ dàng phản ảnh mức độ thay đổi thái độ cần thiết, từ thấp lên cao. “Khoảng cách” giữa Sai lầm và Tốn thời gian công sức phản ánh mức độ thay đổi đặc tính sản phẩm, từ thấp lên cao. Bán hàng dễ dàng Hầu hết các sản phẩm mới nói chung đều rất hạn chế thay đổi đặc điểm và do đó không đòi hỏi nhiều đến thay đổi thái độ tiêu dùng. Ví dụ, bàn chải đánh răng có đầu nhọn, chất tẩy giúp tẩy trắng hơn và bánh với vi chất giúp tiêu hóa. Mức độ chấp nhận của khách hàng đối với những sản phẩm này tương đối cao, nhưng lợi ích thu được từ cả phía khách hàng và doanh nghiệp lại ở mức thấp.
Sai lầm Doanh nghiệp nên tránh phát triển sản phẩm không có đặc tính thay đổi đáng kể gì, mang lại rất ít lợi ích nhưng lại đòi hỏi khách hàng phải thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, bàn phím Dvorak có tốc độ đánh chữ cao hơn bàn phím QWERTY, nhưng lại yêu cầu khách hàng thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Vậy là nó thất bại. Tốn nhiều công sức và thời gian Nhiều sản phẩm mới có bước đột phá về mặt công nghệ, tạo giá trị lớn. Tuy nhiên nó cũng đòi hỏi khách hàng phải thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, khi doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm radio vệ tinh, sản phẩm này đã phải trải qua thời gian dài và rất khó khăn mới được người tiêu dùng chấp nhận. Điện thoại cầm tay và hệ điều hành Linux cũng là một vị dụ đáng lưu tâm. Thành công bất ngờ
Một vài sản phẩm mới có tính năng khác biệt hẳn nhưng lại đòi hỏi mức độ thay đổi thái độ tiêu dùng thấp. Đây là những sản phẩm có cơ hội thành công cả về mặt dài hạn và ngắn hạn. Ví dụ, năm 2000, có ai nghĩ thế giới sẽ cần đến công cụ tìm kiếm? Thế nhưng, bằng cách tạo ra công cụ tìm kiếm mới mà không cần thay đổi giao diện, mức độ thân thiện với người sử dụng, Google đã nhanh chóng hấp dẫn được người tiêu dùng và thành công chóng mặt. Khi doanh nghiệp hiểu đặc điểm và mức độ thay đổi đặc tính của sản phẩm, “vị trí” của nó trong ma trận, họ sẽ biết cách quản trị hoặc giảm thiểu mức độ chống đối của khách hàng. Chấp nhận thái độ “phản kháng” của khách hàng Đối với rất nhiều sản phẩm mới, mức độ “phản kháng” của khách hàng luôn ở mức cao. Ví dụ, điện thoại làm thay đổi cách chúng ta nói chuyện với người khác, ô tô giúp chúng ta rút ngắn khoảng cách và máy tính tạo ra cuộc cách mạng trong công việc. Khi xảy
ra những trường hợp thế này, doanh nghiệp cần quản trị mức độ “phản kháng” của khách hàng. Kiên nhẫn Chiến lược đơn giản nhất giúp doanh nghiệp đối phó với sức chống cự của khách hàng là để họ chấp nhận từ từ. Nhà tư vấn quản trị Geoffrey Moore đã gọi đây là “vượt qua hố sâu ngăn cách”. Đê thành công, các công ty cần dự tính trước quá trình chấp nhận sản phẩm của khách hàng và quản trị nó. Nếu doanh nghiệp dự đoán khách hàng sẽ nhanh chóng chấp nhận sản phẩm mới, và dự đoán này sai, họ chắc chắn sẽ đầu tư hết nguồn lực, và rồi sẽ gặp rủi ro. Ví dụ, đầu DVR của TiVo với đầu DVD đều được đưa ra thị trường vào cuối những năm 90. Nhưng cho đến cuối năm 2005, khách hàng Mỹ mua hơn 80 triệu đầu DVD trong khi chỉ mua có 4 triệu DVR. Đây là điều đáng ngạc nhiên vì DVR của TiVo có nhiều tính năng ưu việt hơn hẳn. Cả 2 loại đều chạy được đĩa phim. Tuy nhiên, DVD lại không ghi hình
các chương trình ti vi. Đổi lại, đầu đĩa DVD lại chạy đĩa CD và DVD tốt và rõ nét hơn nhiều. Hơn tất cả, đầu DVD không đòi hỏi khách hàng phải thay đổi thái độ tiêu dùng. Do vậy hãng TiVo dự đoán khách hàng sẽ thích tính năng tạm ngừng chương trình ti vi hay có thể ghi âm các chương trình , do vậy hãng đã đầu tư hết tiền của vào phát triển sản phẩm nhằm mau chóng đưa DVR ra thị trường. Và TiVo đã dự đoán sai.Họ có yêu thích các tính năng này thật, nhưng họ yêu thích giữ lại thói quen tiêu dùng cũ hơn. Có thể nói, DVR thuộc yếu tố Tốn nhiều công sức và thời gian, như đã đề cập ở trên. Loại trừ tính năng cũ Khi buộc phải đối mặt với sức phản kháng của khách hàng, doanh nghiệp có thể bỏ hẳn sản phẩm đang tiêu thụ hiện tại. Đây chính là phương pháp mà Nhà máy sản xuất tiền xu của Mỹ (U.S. Mint) đã làm. Gần đây, khi nỗ lực giúp tiền xu thay thế tiền giấy, Nhà máy đã ra thông báo: “Bắt đầu từ năm 2007 những đồng xu sẽ in chân dung của các vị tổng thống Mỹ, vì vậy Nhà máy muốn
đổi tiền lấy xu vì tiền chỉ có “tuổi thọ” 18 tháng trong khi tiền xu có “tuổi thọ” 30 năm”. Quyết định của Nhà máy gây hứng thú lớn cho các nhà sưu tập tiền xu, nhưng không chắc những đồng xu mới sẽ thành công hơn đồng xu in hình Susan B. Anthony vào cuối những năm 70 hay đồng xu in hình Sacagawea 6 năm về trước. Đó là do giống như trong quá khứ, Nhà máy không có kế hoạch thu hồi tiền giấy. Vậy làm gì để xoay chuyển tình thế? Hãy nhìn trường hợp của Canada. Năm 1987, Nhà máy tiền xu Canada (Royal Canadian Mint) đã giới thiệu đồng 1 đô la sắc vàng và 9 năm sau mới cho ra mắt đồng xu 2 đô la. Cả 2 đồng xu này hiện nay vẫn còn được lưu hành rất rộng rãi. Cách làm rất đơn giản: Chính phủ Canada đã cho thu hồi tiền giấy giá trị 1 đô là và 2 đô la sau khi tiền xu xuất hiện. Tất nhiên, hầu hết công ty đều không được lựa chọn loại trừ sản phẩm của đối thủ. Tuy nhiên, trong vài trường hợp, cách làm này cũng phát huy tác dụng phần nào. Ví dụ, trong ngành công nghiệp ô tô, những nhóm người như Hiêp hội bảo vệ tài nguyên
không khí California và Văn phòng bảo vệ môi trường Mỹ có thể “giúp sức” khiến người tiêu dùng chấp nhận sử dụng các phương tiện chạy bằng năng lượng. Tương tự, HMOs (Health maintence organizations- Các tổ chức chăm sóc sức khỏe) và Medicare (Chương trình của chính phủ Mỹ chăm sóc người già trên 65 tuổi) có thể giúp người tiêu dùng nhanh chóng chấp nhận loại thuốc hay quy trình y tế mới thông qua lời khuyến cáo. Rõ ràng những văn phòng này không thể loại bỏ hoàn toàn sản phẩm cũ, nhưng hoạt động của họ có ảnh hưởng đáng kể đến người tiêu dùng. Tối thiểu hóa “sức phản kháng” của khách hàng Đối với nhiều doanh nghiệp, lựa chọn “con đường” khách hàng sẽ chấp nhận dần dần sản phẩm, do đó phải kiên nhẫn sẽ không phải là lựa chọn hấp dẫn, trong khi đó họ lại không thể loại bỏ được sản phẩm cũ. Vậy thì chỉ còn một cách: Tối thiểu hóa “sức phản kháng” của khách hàng.
Tạo ra sản phẩm “tương thích” với hành vi tiêu dùng của khách hàng Các công ty hãy tạo ra những sản phẩm ít đòi hỏi thay đổi thái độ tiêu dùng của khách hàng, từ đó tạo nên thành công bất ngờ. Hãng Toyota đã thực hiện phương pháp này khi tạo ra loại ô tô vừa chạy điện, vừa chạy bằng xăng có tến là Prius. Với Prius, người dùng có thể chạy xe bằng điện. Khi đang đi giữa đường, hết điện và không tìm ra nơi nạp điện, người dùng có thể chạy bằng xăng thay thế. Khách hàng rất thích sản phẩm này, đặc biệt là người Mỹ. Năm 2005, hơn 100.000 chiếc xe Prius đã được bán hết tại đây. Ý tưởng tối thiểu hóa mức độ thay đổi thái độ tiêu dùng của khách hàng không chỉ có ở Toyota, mà ngay cả đối thủ của nó cũng áp dụng. Năm 2005, BMW đã giới thiệu dòng sản phẩm chạy bằng hydro hoặc bằng xăng. Nếu xe đang chạy mà hết hydro, khách hàng có thể dùng xăng thay thế.
Vượt qua tâm lý được - mất Doanh nghiệp có thể tìm kiếm những khách hàng chưa sử dụng những sản phẩm cùng loại. Hơn 2 thập kỷ trước, Burton Snowboards có trụ sở tại Burlington, Vermong dã sử dụng phương pháp này. Là công ty chuyên sản xuất ván trượt tuyết, thuyền, quần áo và những dụng cụ mùa đông khác,Burton nhắm tới khách hàng là những người trẻ yêu thích các môn thể thao mùa đông vốn chưa sử dụng ván trượt tuyết nào khác. Thông qua các phương pháp marketing, công ty đã tạo nên hình ảnh lý tưởng trong con mắt những người trẻ tuổi và trong suốt những năm 70, hãng đã là một trong những công ty bán sản phẩm chạy nhất nước Mỹ, giờ đây Burton Snowboards vẫn là doạnh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực ván trượt tuyết với 40% thị phần. Tìm đến những khách hàng đặt lòng tin Còn một lựa chọn khác là doanh nghiệp có thể tìm kiếm những khách hàng luôn đặt lòng tin sẽ nhận được lợi ích từ các sản
phẩm mới. Ví dụ, khi chế tạo chiếc xe chạy bằng hydro tức là doanh nghiệp hướng đến những người mong muốn bảo vệ môi trường. Hoặc khách hàng có thể là những người sống tại nơi các trạm nạp hydro trung tâm không xa lắm. Ta biết rằng, tại những đảo như Bermuda hay Nantucket, mỗi người dân chỉ sống cách trung tâm không quá 20 km. Do vậy, tại những nơi như thế này, khách hàng có thể dễ dàng nạp hydro, và cùng với nhiều tiện lợi khác đi kèm, họ sẽ dễ dàng chấp nhận phương tiện này. Vậy là, rất nhiều khi khách hàng không chấp nhận những sản phẩm mà doanh nghiệp luôn cho rằng họ sẽ bỏ tiền ra mua. Nguyên nhân thường không xuất phát từ lý do kinh tế mà nằm ở quan điểm và tâm lý của người tiêu dùng. Khi các công ty hiểu, dự đoán và biết cách “chặn” xu hướng này thì chắc chắn cả khách hàng và doanh nghiệp đều thu được lợi ích như mong muốn. Và sản phẩm mới sẽ không phải đứng trước cơn ác mộng ế hàng.