Nắm vững tâm lý Được - Mất của người tiêu dùng

Chia sẻ: Nguyen Ngoc Trung | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

132
lượt xem 39
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu tham khảo cho các bạn có chiến lược kinh doanh tốt

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nắm vững tâm lý Được - Mất của người tiêu dùng

Nắm vững tâm lý "Được - Mất "của người tiêu dùng Thứ sáu, 30 Tháng 7 2010 | Phan Duc • • • • • • Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, doanh nghiệp muốn đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công chắc chắn cần nhiều “thủ thuật” hơn thế. Nhiều công ty chi đến hàng tỷ đô la tạo nên những “bẫy chuột” hiệu quả hơn, nhưng chỉ nhận được những cái nhìn thờ ơ của khách hàng. Các nghiên cứu chỉ ra rằng có từ 40 đến 90% sản phẩm mới thất bại trên thị trường. Và hầu hết những sản phẩm mang tính sáng tạo nhất (nghĩa là có tính đột phá so với những sản phẩm cũ) đều thất bại. Vậy tại sao khách hàng lại từ chối những sản phẩm mang tính sáng t ạo, m ặc dù chúng có đặc điểm ưu việt hơn hẳn loại đang sử dụng? Tại sao các công ty cứ chăm chăm đặt nhiều kỳ vọng vào sản phẩm mới hơn mức thực tế? Rõ ràng sản phẩm mới có nhiều ưu đi ểm h ơn sản phẩm hiện có, nhưng chỉ như vậy thôi thì chẳng bảo đảm thành công. Và để hiểu t ại sao sản phẩm mới không đáp ứng được các kỳ vọng của doanh nghiệp, ta ph ải nghiên cứu tâm lý thay đổi của khách hàng. Bài viểt này sẽ giới thiệu vài nét sơ qua v ề lĩnh vực này, giải thích tại sao nhiều sản phẩm mới thất bại ngay trong lần ra mắt đầu tiên, đồng th ời đưa
ra các phương pháp giúp doanh nghiệp tăng khả năng thành công khi gi ới thiệu s ản ph ẩm mới ra thị trường. Ta thấy, những sản phẩm mới thường đòi hỏi khách hàng phải thay đổi thái độ, ph ản ánh chi tiết vào chi phí. Cụ thể hơn, họ phải chịu chi phí chuyển đổi, ví dụ như phí thay đổi nhà cung cấp, hệ thống mạng, rồi chi phí học hỏi khi sản phẩm chuyển t ừ hệ thống điều khiển bằng tay sang điều khiển tự động…Mà mọi người thường không thích những chi phí này. Ví dụ, khi chuyển đổi từ đầu VCR sang DVE, bộ sưu tập băng hình của khách hàng s ẽ tr ở nên vô dụng. Rất nhiều công ty khi “say sưa” với kế hoạch về sản phẩm mới đã không tính đến những chi phí chuyển đổi này. Tuy nhiên, sai lầm lớn nhất của các doanh nghiệp lại là không tính đến tâm lý thay đổi thái độ tiêu dùng. Nhiều sản phẩm thất bại chỉ vì xu hướng tâm lý “ưa cũ” của khách hàng. Mọi người thường đánh giá quá cao lợi ích của sản phẩm hiện tại, họ thích những tiện nghi của sản phẩm hiện đang sở hữu hơn loại mới. Tâm lý này khác hẳn với lãnh đạo doanh nghi ệp vốn luôn tìm cách phát triển thêm lợi thế từ sản phẩm hiện hành. Để gi ải quyết v ấn đề này, chúng ta sẽ tìm hiểu thêm xu hướng tâm lý của khách hàng vốn đóng vai trò là “dao hai lưỡi” đối với sản phẩm mới. Tâm lý Được - Mất Từ rất lâu rồi, các công ty luôn nghĩ người tiêu dùng sẽ chấp nhận sản phẩm mới mang lại giá trị và ích lợi hơn sản phẩm cũ. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ cần sáng tạo v à phát triển những tiện ích trên sản phẩm hiện có và khách hàng sẽ sẵn sàng bỏ ti ền ra mua. Vào những năm 60, nhà nghiên cứu truyền thông Everett Rogers đã gọi đây là công th ức “ ưu điểm thay thế” và cho rằng đây là công thức quan trọng nhất giúp một s ản ph ẩm m ới được thị trường chấp nhận. Luận điểm này bao hàm ý nghĩa các công ty có thể “bỏ qua” xu hướng tâm lý vốn tác động đến quyết định mua của khách hàng. Đây là lỗ h ổng l ớn. Được và Mất. Vào năm 2002, nhà tâm lý học Daniel Kahneman đã đoạt gi ải Nobel kinh tế cho công trình nghiên cứu giải thích tại sao và khi nào mọi người hành x ử không xu ất phát từ lý do kinh tế. Cùng với nhà tâm lý học Amos Tversky, Kahneman đã nêu ra được đi ểm chủ chốt trong bản nghiên cứu chỉ rõ cách thức các cá nhân đánh giá tri ển v ọng và lựa chọn trên thị trường. 2 ông cũng xác định phản ứng của con người trước m ỗi s ẩn ph ẩm m ới dựa trên 4 đặc điểm. Thứ nhất, con người đánh giá độ hấp dẫn của sản phẩm mới không dựa trên ý niệm ch ủ quan mà là ý niệm khách quan. Thứ hai, khách hàng xác định s ản ph ẩm hay dịch v ụ đầu t ư mới dựa theo “điểm chứng nhận” , thông thường “điểm chứng nhận” là những s ản ph ẩm h ọ đang sở hữu hoặc đang được tiêu dùng rộng rãi Thứ ba, mọi người coi những đặc điểm cải tiến thuộc “điểm chứng nhận” là được, còn tất cả những thứ khác chỉ là “mất” mà thôi.
Thứ tư, và đây là đặc điểm quan trọng nhất, tâm lý “mất” có tác động rộng rãi tới quần chúng hơn tâm lý “được”. Kahneman và Tversky đã gọi hiện tượng này là “ác cảm m ất”. Ví dụ, nghiên cứu chỉ ra hầu hết mọi người không thích trò chơi 5 ăn 5 thua. Tương tự, nghiên cứu 1500 khách hàng thuộc hãng Pacific Gas và Electric cho thấy nhu cầu đền bù trong trường hợp rủi ro cao gấp 3 hoặc 4 lần so với giá tiền dự định trả để bảo hiểm rủi ro (tức là khoản thu “được” tiềm năng). Chính “ác cảm mất” khiến mọi người đánh giá sản phẩm mới dựa trên các tiêu chu ẩn của thứ họ đang sở hữu. Theo nhà kinh tế Richard Thaler, khách hàng coi trọng những gì mình có và có tâm lý khắt khe với những gì họ không có nhưng có khả năng s ở h ữu được. Trong bài viết của mình, Thaler và các đồng nghiệp của ông đã miêu t ả m ột loạt những thực nghiệm được tiến hành. Một trong những thực nghiệm đó là họ đưa cốc cà phê cho một số người bán hàng và hỏi họ giá, những ly cà phê này có mức giá từ 25 cent đến 9.25 US$. Thế rồi Thaler lại đưa cốc cà phê cho những người mua và hỏi h ọ sẽ ch ọn cà phê theo mỗi mức giá. Từ quan sát khách quan, cả người bán và người mua đều được hỏi những câu giống nhau: Họ thử định giá cốc cà phê. Thực nghiệm này cho k ết qu ả không bất ngờ: Người bán định giá cốc cà phê khoảng 7,12 US$, nhưng người mua ch ỉ mu ốn trả 3,12 US$. Vậy là người bán luôn đòi số tiền gấp đôi người mua muốn thực trả. Xu hướng đề cao hiện trạng. Nghiên cứu của Kahneman và Tversky cũng giải thích t ại sao mọi người có xu h ướng gắn chặt với những gì đang sở hữu, ngay cả khi hiện trên thị trường có sản ph ẩm t ốt h ơn. Vào năm 1989 nhà kinh tế học Jack Knetsch đã tiến hành thực nghiệm khái ni ệm mà các nhà kinh tế học William Samuelson và Richard Zeckhauser gọi là “xu hướng đề cao hi ện trạng”. Knetsch yêu cầu một nhóm sinh viên chọ giữa một cốc cà phê hấp dẫn với m ột thanh sô- cô-la Thụy Điển lớn. Đối với nhóm sinh viên thứ hai, ông đưa cho họ cốc cà phê, nhưng sau
đó vài phút lại cho phép từng sinh viên được phép chọn đổi cốc cà phê lấy thanh sô-cô-la. Sang đến nhóm sinh viên thứ 3, ông đưa cho các sinh viên thanh sô-cô-la nhưng sau đó ít phút lại cho phép họ đổi nó lấy cốc cà phê. Kết quả: 56% sinh viên ch ọn cà phê, 44% ch ọn sô-cô-la. Con số phản ánh sự yêu thích 2 loại sản phẩm này gần ngang nhau. Tuy nhiên, đi vào chi tiết hơn, chỉ có 11% sinh viên ở Nhóm 2 chấp nhận đổi cà phê lấy sô-cô-la và 10% sinh viên Nhóm 3 chấp nhận đổi sô-cô-la lấy cà phê. Vậy là có đến 90% sinh viên ch ấp nhận cảm giác “mất” và hạn chế mong múôn trao đổi.Hàng loạt thực nghi ệm khác cũng chứng minh có tồn tại xu hướng đề cao hiện trạng trong lựa chọn của khác hàng trong đầu tư, ô tô và cả nghề nghiệp. Thật thú vị, hầu hết mọi người, bao gồm cả lãnh đạo doanh nghiệp đã hầu như quên đi khách hàng con có 2 tâm lý này. Trong hầu hết các cuộc nghiên cứu, các nhà khoa h ọc đ ều tìm ra bằng chứng chắc chắn chứng minh khách hàng luôn rất coi trọng hi ện t ại và họ bị sốc, hoài nghi và hơi bảo thủ. Những cách hành xử này luôn t ồn t ại, dù m ọi người không nhận ra. Đặc điểm trong thay đổi thái độ tiêu dùng Để vượt qua được tâm lý được-mất và tâm lý đề cao hiện trạng, John T.Gourville đã ch ỉ ra những đặc điểm trong thay đổi thái độ tiêu dùng. Nhìn chung, ứng x ử xung quanh 3 ch ủ đ ề lớn giúp sản phẩm mới có thể được chấp nhận tại thị trường: Bản thân sản phẩm/công nghệ mới; khách hàng chấp nhận sản phẩm/công nghệ; và khách hàng ch ấp nh ận công ty thiết kế lên sản phẩm/công nghệ. Sản phẩm mới và thay đổi thái độ tiêu dùng. Để đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công, doanh nghiệp cần phải tạo “tâm lý cân bằng” cho khách hàng. Song song với việc mua sản phẩm m ới thay th ế vì thích thú các ưu điểm , khách hàng sẽ phải từ bỏ một vài lợi ích của sản phẩm hiện sở hữu. Có l ẽ khách hàng hiếm khi coi “tâm lý cân bằng” là sự thay đổi trong thái độ tiêu dùng, mà ch ỉ nghĩ theo quan điểm được-mất. Đưa đến cho khách hàng lợi ích mới, và họ sẽ coi đó nh ư m ột khoản “được”, tước bỏ đi một lợi ích, họ sẽ coi đó như một khoản “mất” (Ví dụ, nếu một người mẹ mua sản phẩm xe hẩy của Segway, bà có thể làm việc vặt trong nhà nhanh h ơn nh ưng bà sẽ mất đi lợi ích rèn luyện sức khỏe do quá trình đi bộ mang lại); Giảm bớt chi phí hiện tại, khách hàng sẽ coi đó là khoản “được”, thêm một chi phí mới, khách hàng s ẽ coi đó là khoản bị “mất” (Ví dụ, đầu DVR của TiVo giúp khách hàng không phải bỏ chi phí mua băng, nhưng họ lại phải đầu tư mua thiết bị điện tử khác. Đây cũng chính là nhược điểm chung của các sản phẩm mới, hầu hết chúng đều xảy ra hiện tượng bắt khách hàng ph ải ch ọn điểm lợi ích thu được có bù đắp được cho những điểm “mất” hay không. Khách hàng và thay đổi thái độ tiêu dùng.
Khách hàng coi sản phẩm hiện đang sở hữu hoặc sử dụng thường xuyên thuộc một ph ần trong cuộc sống của mình. Kết quả, họ đánh giá sản phẩm mới theo “tiêu chu ẩn” những sản phẩm hiện có. Có một thời việc lái những chiếc xe ô tô chạy bằng dầu, s ưởi ấm trong nhà bằng dầu hỏa và đọc những cuốn sách bìa mềm được coi là “tiêu chuẩn” đánh giá, do vậy họ từ chối xe điện, lưu giữ năng lượng gió và đọc sách điện tử. Cho đến khi nào khách hàng chưa thấy được điểm lợi thu được nhiều hơn điểm mất, họ vẫn sẽ từ chối sản phẩm mới. Ví dụ, đáng lẽ ra hầu hết khách hàng nên chấp nhận điểm hấp dẫn của trang web mua sắm Webwan. Chỉ bằng cách “dạo qua” Webvan, khách sẽ không còn ph ải lái xe đến cửa hàng, đi bộ dọc theo dãy hàng dài dằng dặc, đứng chờ ở quầy tính ti ền m ỏi chân, vác đồ ra xe và lái về nhà Tuy nhiên, nhận được lợi ích này các quý bà quý cô s ẽ ph ải “hy sinh” ni ềm vui có được từ những chuyến mua sắm. Sẽ không có cảnh nhìn người bán hàng cắt từng miếng thịt ngon, tưởng tượng ra món thịt sốt cà chua nấm và nhận ra mình cần ph ải mua thêm vài gia vị. Hầu hết mọi người sẽ coi việc “hy sinh” này như một khoản “l ỗ” và khi so sánh giữa lợi ích mất đi và lợi ích nhận được, họ nhận thấy cái nhận được chẳng thấm vào đâu. Để nguyên như hiện tại vẫn hơn. Vậy đây có phải là nguyên nhân duy nh ất khiến Webvan thất bại? Không. Nhưng nó đóng vai trò chính? Chắc ch ắn đúng. George Shaheen, CEO của Webvan than thở “Không đủ lượng khách hàng trung thành và nguyên nhân chính là do tâm lý hành vi tiêu dùng”. Vậy là cuối cùng lãnh đạo doanh nghi ệp cũng nhận ra nguyên nhân thất bại. Doanh nghiệp và thay đổi thái độ tiêu dùng. Trong thế giới hoàn hảo, doanh nghiệp luôn giả định rằng khách hàng thường coi tr ọng quá mức sản phẩm hiện có và thực tế họ có xét đến xu hướng này khi tìm cách đưa s ản ph ẩm mới ra thị trường. Tuy nhiên, lãnh đạo doanh nghiệp lại “quên” mất rằng, bản thân họ cũng có xu hướng đánh giá quá cao sản phẩm mới. Phải làm việc với sản ph ẩm mới trong nhiều tháng (chưa tính đến năm), các nhà nghiên cứu và phát triển sản ph ẩm s ống trong m ột th ế giới coi sản phẩm sẳp ra đời như một “điểm tham khảo” . Họ tin rằng nếu sản phẩm mới hoạt động tốt, họ sẽ nhận được đơn đặt hàng, và chắc chắn sẽ thay thế được sản phẩm hiện đang lưu hành trên thị trường. Ví dụ, các lãnh đạo của Webvan tin tưởng vi ệc mua hàng qua mạng giống như một kiểu mua sắm tiêu chuẩn. Rất nhiều vấn đề nảy sinh khi “điểm tham khảo” trong tư duy sản phẩm của lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi và họ coi sản phẩm mới như một phần cuộc sống hiện th ời. Vậy là họ đã trở thành nạn nhân cho tâm lý “đề cao hiện trạng” , và gi ống nh ư khách hàng của mình, lãnh đạo doanh nghiệp không ý thức được xu hướng tâm lý này. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi phải đánh giá hay lựa chọn, con người thấy không thể bỏ qua những đi ều họ biết hay tin chắc là đúng. Vì vậy, họ thường đánh giá quá cao khả năng của một người, nếu người đó giải quyết được bài toán mà họ có sẵn câu trả lời. Theo tâm lý này, nhà nghiên cứu và phát triển sản phẩm luôn mong đợi khách hàng cũng coi trọng giá tr ị của s ản
phẩm mới giống mình. Kết quả, thay vì lường trước được những khó khăn khi bán s ản phẩm mới, các nhà quản lý lại bị sốc khi thấy hàng bán không chạy. Cân bằng “độ vênh” giữa thay đổi tính năng sản phẩm và thay đổi thái độ tiêu dùng Với hoàn cảnh như trên, các công ty nên làm gì để bảo đảm khách hàng sẽ ch ấp nh ận s ản phẩm mới? Bước đầu tiên trong quá trình tìm câu trả lời nằm ở việc các công ty nên tự hỏi: Khách hàng cần doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay đổi theo kiểu nào. Sản phẩm mới tạo giá trị cho khách hàng thông qua những thay đổi trong s ản ph ẩm. Ví dụ, khi động cơ đốt trong chuyển từ xăng dầu sang năng lượng, ngay lập t ức hệ thống pin nhiên liệu đã chuyển từ hydro sang năng lượng, giúp gần như loại bỏ khả năng gây ô nhi ễm môi trường. Nếu máy quay phim cho hình ảnh đúng duy nhất thì máy quay phim k ỹ thuật số dựa trên dãy số 0 và 1 giúp khách hàng chỉnh ảnh dễ dàng. N ếu radio FM sử dụng tháp truyền sóng thì radio vệ tinh sử dụng vệ tinh giúp nhận sóng dễ dàng h ơn. Rõ ràng thay đ ổi đặc điểm sản phẩm càng lớn thì tiềm năng thuyết phục khách hàng càng cao. Tuy nhiên, hãy lưu ý: Những thay đổi trong sản phẩm mới phải xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. So sánh giữa việc thay đổi sản phẩm với thay đổi thái độ tiêu dùng, ta thấy có điểm bất đồng: Các công ty tạo giá trị thông qua thay đổi đặc tính sản phẩm, nhưng h ọ s ẽ thu dược giá trị tốt nhất thông qua giảm thiểu thay đổi thái độ tiêu dùng. Để làm được điều này, các công ty phải xác định sản phẩm mới “thuộc” vị trí nào trong ma trận phức tạp gồm 4 yếu tố: Bán hàng dễ dàng (thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổi thái độ tiêu dùng ở mức giới hạn); sai lầm (thay đổi đặc tính sản phẩm hạn chế nhưng thay đổi thái độ tiêu dùng rõ rệt); tốn nhiều công sức và thời gian (thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổi thái độ tiêu dùng rõ rệt); Và thành công bất ngờ (thay đổi đặc tính sản phẩm rõ rệt nhưng thay đổi thái độ tiêu
dùng hạn chế. “Khoảng cách” giữa sai lầm và bán hàng dễ dàng phản ảnh m ức độ thay đổi thái độ cần thiết, từ thấp lên cao. “Khoảng cách” giữa Sai lầm và Tốn thời gian công sức phản ánh mức độ thay đổi đặc tính sản phẩm, từ thấp lên cao. Bán hàng dễ dàng Hầu hết các sản phẩm mới nói chung đều rất hạn chế thay đổi đặc điểm và do đó không đòi hỏi nhiều đến thay đổi thái độ tiêu dùng. Ví dụ, bàn chải đánh răng có đầu nh ọn, ch ất tẩy giúp tẩy trắng hơn và bánh với vi chất giúp tiêu hóa. Mức độ chấp nhận của khách hàng đối với những sản phẩm này tương đối cao, nhưng lợi ích thu được từ cả phía khách hàng và doanh nghiệp lại ở mức thấp. Sai lầm Doanh nghiệp nên tránh phát triển sản phẩm không có đặc tính thay đổi đáng kể gì, mang lại rất ít lợi ích nhưng lại đòi hỏi khách hàng phải thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, bàn phím Dvorak có tốc độ đánh chữ cao hơn bàn phím QWERTY, nhưng lại yêu cầu khách hàng thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Vậy là nó thất bại. Tốn nhiều công sức và thời gian Nhiều sản phẩm mới có bước đột phá về mặt công nghệ, tạo giá trị lớn. Tuy nhiên nó cũng đòi hỏi khách hàng phải thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, khi doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm radio vệ tinh, sản phẩm này đã phải trải qua thời gian dài và rất khó khăn mới được người tiêu dùng chấp nhận. Điện thoại cầm tay và hệ đi ều hành Linux cũng là một vị dụ đáng lưu tâm. Thành công bất ngờ Một vài sản phẩm mới có tính năng khác biệt hẳn nhưng lại đòi hỏi mức độ thay đổi thái độ tiêu dùng thấp. Đây là những sản phẩm có cơ hội thành công cả về mặt dài hạn và ngắn hạn. Ví dụ, năm 2000, có ai nghĩ thế giới sẽ cần đến công cụ tìm ki ếm? Th ế nh ưng, bằng cách tạo ra công cụ tìm kiếm mới mà không cần thay đổi giao diện, mức độ thân thi ện v ới người sử dụng, Google đã nhanh chóng hấp dẫn được người tiêu dùng và thành công chóng mặt. Khi doanh nghiệp hiểu đặc điểm và mức độ thay đổi đặc tính của sản phẩm, “vị trí” của nó trong ma trận, họ sẽ biết cách quản trị hoặc giảm thiểu mức độ chống đối của khách hàng. Chấp nhận thái độ “phản kháng” của khách hàng Đối với rất nhiều sản phẩm mới, mức độ “phản kháng” của khách hàng luôn ở mức cao. Ví dụ, điện thoại làm thay đổi cách chúng ta nói chuyện với người khác, ô tô giúp chúng ta rút
ngắn khoảng cách và máy tính tạo ra cuộc cách mạng trong công việc. Khi xảy ra những trường hợp thế này, doanh nghiệp cần quản trị mức độ “phản kháng” của khách hàng. Kiên nhẫn Chiến lược đơn giản nhất giúp doanh nghiệp đối phó với sức chống cự của khách hàng là để họ chấp nhận từ từ. Nhà tư vấn quản trị Geoffrey Moore đã gọi đây là “vượt qua h ố sâu ngăn cách”. Đê thành công, các công ty cần dự tính trước quá trình ch ấp nh ận s ản ph ẩm của khách hàng và quản trị nó. Nếu doanh nghiệp dự đoán khách hàng sẽ nhanh chóng chấp nhận sản ph ẩm mới, và dự đoán này sai, họ chắc chắn sẽ đầu tư hết nguồn lực, và rồi sẽ gặp rủi ro. Ví dụ, đầu DVR của TiVo với đầu DVD đều được đưa ra thị trường vào cuối những năm 90. Nhưng cho đến cuối năm 2005, khách hàng Mỹ mua hơn 80 triệu đầu DVD trong khi ch ỉ mua có 4 tri ệu DVR. Đây là điều đáng ngạc nhiên vì DVR của TiVo có nhi ều tính năng ưu vi ệt hơn hẳn. Cả 2 loại đều chạy được đĩa phim. Tuy nhiên, DVD lại không ghi hình các chương trình ti vi. Đ ổi lại, đầu đĩa DVD lại chạy đĩa CD và DVD tốt và rõ nét hơn nhiều. Hơn t ất cả, đầu DVD không đòi hỏi khách hàng phải thay đổi thái độ tiêu dùng. Do vậy hãng TiVo dự đoán khách hàng sẽ thích tính năng tạm ngừng chương trình ti vi hay có thể ghi âm các chương trình , do vậy hãng đã đầu tư hết tiền của vào phát triển sản phẩm nhằm mau chóng đưa DVR ra thị trường. Và TiVo đã dự đoán sai.Họ có yêu thích các tính năng này thật, nh ưng h ọ yêu thích giữ lại thói quen tiêu dùng cũ hơn. Có thể nói, DVR thuộc yếu t ố Tốn nhiều công s ức và thời gian, như đã đề cập ở trên. Loại trừ tính năng cũ Khi buộc phải đối mặt với sức phản kháng của khách hàng, doanh nghi ệp có thể bỏ h ẳn sản phẩm đang tiêu thụ hiện tại. Đây chính là phương pháp mà Nhà máy s ản xuất ti ền xu của Mỹ (U.S. Mint) đã làm. Gần đây, khi nỗ lực giúp tiền xu thay thế tiền gi ấy, Nhà máy đã ra thông báo: “Bắt đầu từ năm 2007 những đồng xu sẽ in chân dung của các v ị tổng thống Mỹ, vì vậy Nhà máy muốn đổi tiền lấy xu vì tiền chỉ có “tuổi thọ” 18 tháng trong khi ti ền xu có “tuổi thọ” 30 năm”. Quyết định của Nhà máy gây hứng thú lớn cho các nhà sưu t ập ti ền xu, nhưng không chắc những đồng xu mới sẽ thành công hơn đồng xu in hình Susan B. Anthony vào cuối những năm 70 hay đồng xu in hình Sacagawea 6 năm về tr ước. Đó là do giống như trong quá khứ, Nhà máy không có kế hoạch thu hồi tiền gi ấy. Vậy làm gì để xoay chuyển tình thế? Hãy nhìn trường hợp của Canada. Năm 1987, Nhà máy tiền xu Canada (Royal Canadian Mint) đã giới thiệu đồng 1 đô la sắc vàng và 9 năm sau m ới cho ra m ắt đồng xu 2 đô la. Cả 2 đồng xu này hiện nay vẫn còn được lưu hành rất rộng rãi. Cách làm rất đơn giản: Chính phủ Canada đã cho thu hồi tiền giấy giá trị 1 đô là và 2 đô la sau khi tiền xu xuất hiện. Tất nhiên, hầu hết công ty đều không được lựa chọn loại trừ sản phẩm của đối thủ. Tuy nhiên, trong vài trường hợp, cách làm này cũng phát huy tác dụng ph ần nào. Ví dụ, trong
ngành công nghiệp ô tô, những nhóm người như Hiêp hội bảo vệ tài nguyên không khí California và Văn phòng bảo vệ môi trường Mỹ có thể “giúp sức” khiến người tiêu dùng chấp nhận sử dụng các phương tiện chạy bằng năng lượng. Tương tự, HMOs (Health maintence organizations- Các tổ chức chăm sóc sức khỏe) và Medicare (Chương trình của chính phủ Mỹ chăm sóc người già trên 65 tuổi) có thể giúp người tiêu dùng nhanh chóng chấp nhận loại thuốc hay quy trình y tế mới thông qua lời khuyến cáo. Rõ ràng những văn phòng này không thể loại bỏ hoàn toàn sản phẩm cũ, nhưng hoạt động của h ọ có ảnh hưởng đáng kể đến người tiêu dùng. Tối thiểu hóa “sức phản kháng” của khách hàng Đối với nhiều doanh nghiệp, lựa chọn “con đường” khách hàng sẽ chấp nhận dần dần sản phẩm, do đó phải kiên nhẫn sẽ không phải là lựa chọn hấp dẫn, trong khi đó h ọ l ại không thể loại bỏ được sản phẩm cũ. Vậy thì chỉ còn một cách: Tối thiểu hóa “sức phản kháng” của khách hàng. Tạo ra sản phẩm “tương thích” với hành vi tiêu dùng của khách hàng Các công ty hãy tạo ra những sản phẩm ít đòi hỏi thay đổi thái độ tiêu dùng của khách hàng, từ đó tạo nên thành công bất ngờ. Hãng Toyota đã thực hiện phương pháp này khi tạo ra loại ô tô vừa chạy điện, vừa chạy bằng xăng có tến là Prius. Với Prius, người dùng có thể chạy xe bằng điện. Khi đang đi giữa đường, hết điện và không tìm ra n ơi nạp điện, người dùng có thể chạy bằng xăng thay thế. Khách hàng rất thích sản ph ẩm này, đặc biệt là người Mỹ. Năm 2005, hơn 100.000 chiếc xe Prius đã được bán hết tại đây. Ý tưởng tối thiểu hóa mức độ thay đổi thái độ tiêu dùng của khách hàng không ch ỉ có ở Toyota, mà ngay cả đối thủ của nó cũng áp dụng. Năm 2005, BMW đã gi ới thi ệu dòng s ản phẩm chạy bằng hydro hoặc bằng xăng. Nếu xe đang chạy mà hết hydro, khách hàng có thể dùng xăng thay thế. Vượt qua tâm lý được - mất Doanh nghiệp có thể tìm kiếm những khách hàng chưa sử dụng những s ản ph ẩm cùng loại. Hơn 2 thập kỷ trước, Burton Snowboards có trụ sở tại Burlington, Vermong dã s ử dụng phương pháp này. Là công ty chuyên sản xuất ván trượt tuyết, thuyền, qu ần áo và nh ững dụng cụ mùa đông khác,Burton nhắm tới khách hàng là những người trẻ yêu thích các môn thể thao mùa đông vốn chưa sử dụng ván trượt tuyết nào khác. Thông qua các phương pháp marketing, công ty đã tạo nên hình ảnh lý tưởng trong con m ắt nh ững người trẻ tuổi và trong suốt những năm 70, hãng đã là một trong những công ty bán s ản ph ẩm ch ạy nh ất nước Mỹ, giờ đây Burton Snowboards vẫn là doạnh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực ván trượt tuyết với 40% thị phần. Tìm đến những khách hàng đặt lòng tin
Còn một lựa chọn khác là doanh nghiệp có thể tìm kiếm những khách hàng luôn đặt lòng tin sẽ nhận được lợi ích từ các sản phẩm mới. Ví dụ, khi chế tạo chiếc xe chạy bằng hydro tức là doanh nghiệp hướng đến những người mong muốn bảo vệ môi trường. Hoặc khách hàng có thể là những người sống tại nơi các trạm nạp hydro trung tâm không xa l ắm. Ta biết rằng, tại những đảo như Bermuda hay Nantucket, mỗi người dân chỉ sống cách trung tâm không quá 20 km. Do vậy, tại những nơi như thế này, khách hàng có th ể dễ dàng n ạp hydro, và cùng với nhiều tiện lợi khác đi kèm, họ sẽ dễ dàng chấp nhận phương tiện này. Vậy là, rất nhiều khi khách hàng không chấp nhận những sản phẩm mà doanh nghi ệp luôn cho rằng họ sẽ bỏ tiền ra mua. Nguyên nhân thường không xuất phát từ lý do kinh t ế mà nằm ở quan điểm và tâm lý của người tiêu dùng. Khi các công ty hiểu, dự đoán và bi ết cách “chặn” xu hướng này thì chắc chắn cả khách hàng và doanh nghiệp đều thu được l ợi ích như mong muốn. Và sản phẩm mới sẽ không phải đứng trước cơn ác mộng ế hàng. kienthuckinhte.com (Theo Bwportal) http://www.kienthuckinhte.com/ban-hang/ky-nang/1058-nam-vung-tam-ly-duoc-mat- cua-nguoi-tieu-dung.html