intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST
Báo xấu
17
lượt xem 2
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh tranh động, xây dựng mô hình để đánh giá tiêu thức này. Trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương, bài viết gợi mở những hàm ý về mặt lý thuyết và thực tế cho các nhà quản lý trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG COMPETETIVE ADVANTAGE: THE EMPIRICAL RESEARCH AT THE PACIFIC JOINT STOCK STEEL CORPORATION TS. Nguyễn Phúc Nguyên, Vũ Quỳnh Anh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TÓM TẮT Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang hội nhập toàn cầu, sự cạnh tranh không còn gói gọn trong phạm vi quốc gia mà nó vượt ra biên giới quốc tế. Các doanh nghiệp đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt chưa từng có. Một câu hỏi đặt ra: tại sao một số công ty lại thành công lớn mạnh đến vậy, trong khi một số khác không thể tồn tại quá vài tháng? Một trong những nhân tố hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh nghiệp chính là năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh cao thì tồn tại và ngược lai, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp thì thất bại. Và trong môi trường toàn cầu thì ngày càng khẳng định tính đúng đắn của nó. Vì thế yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai trước những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Bài báo tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh tranh động, xây dựng mô hình để đánh giá tiêu thức này. Trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương, bài báo gợi mở những hàm ý về mặt lý thuyết và thực tế cho các nhà quản lý trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ khoá: Năng lực cạnh tranh; công ty cổ phần; nghiên cứu thực nghiệm; Cty Thép Thái Bình Dương. ABSTRACT In the context of a globally integrated economy, competition is not encapsulated within any country; it goes beyond international border. Enterprises are confronted with the fiercest competition ever. The question of why some companies succeed so strongly while others can’t survive more than a few months becomes the target question of this paper. One of the primary factors determining the success or failure of an enterprise is its competitiveness. Enterprises with high competitiveness can exist and vice versa. This fact has increasingly proved its accuracy in the global environment. Hence enterprises are urged to discover the resources to create competitive advantage and thereby maintain and develop in order to ensure sustainable competitive advantage in the future to cope with the rapidly changes of the market. This paper focuses on competitive research activities and building models to assess this criterion. On the basis of empirical research at Pacific steel company, the paper suggests theoretical and practical implications for managers to improve the competitiveness of enterprises. Keywords: Dynamic competitiveness; joint stock company; empirical study; The Pacific Joint Stock Steel Corporation. 1. Lý thuyết cạnh tranh truyền thống của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter thị trường), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố có nguồn gốc từ kinh tế học tổ chức được tổng quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu Lý thuyết nguồn lực với quan điểm dựa ngành, sự vận hành hay chiến lược của doanh vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một nghiệp và kết quả kinh doanh của ngành. ngành thường sử dụng những chiến lược kinh Porter đã ứng dụng trong xây dựng chiến lược, doanh khác nhau vì mỗi doanh nghiệp xây đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao dựng chiến lược kinh doanh dựa trên chính gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nguồn lực của doanh nghiệp đó. Theo Barney cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp lực nhà (1991), nguồn lực được cho là giúp thiết lập và cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực duy trì lợi thế cạnh tranh miễn là nó đáp ứng 14
  2. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó hoạt động liên tục trong một tổ chức nhất định, bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt trong khi Rindova và Kotha (2001), thông qua là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non- nghiên cứu thực nghiệm của họ, xác định năng substitutable)[2]. lực động bất ngờ xuất hiện và phát triển [15, Cạnh tranh theo quan điểm của p.p.31-35]. Porter(1985) đã bỏ qua sự khác nhau giữa các Các nghiên cứu về năng lực động của các công ty và sự biến động của môi trường. Quan học giả trên đã thể hiện rõ mối quan tâm và điểm RBV của Barney đã giải quyết được một tầm quan trọng của vấn đề này. Các học giả phần nhược điểm của mô hình năm lực lượng nhận rõ tầm quan trọng của những thay đổi môi cạnh tranh (sự khác nhau của các công ty) trường xung quanh bắt buộc các công ty phải nhưng vẫn chưa nhận thức được sự biến động có những thay đổi cho phù hợp. Chỉ nguồn lực của môi trường kinh doanh. không thì không đủ để công ty duy trì lợi thế 2. Lý thuyết năng lực động cạnh tranh lâu dài, công ty cần có khả năng để sử dụng những nguồn lực đó một cách có hiệu Lý thuyết năng lực động lấy nguồn gốc từ quả nhất trong thời kỳ có sự biến đổi nhanh về lý thuyết nguồn lực, tuy nhiên nó đã giải quyết công nghệ. Khái niệm năng lực động ra đời điểm yếu lớn nhất của lý thuyết cũ bởi việc giải quyết tiếp bài toán còn vướng mắc. Tuy xem xét sự vận động của môi trường kinh nhiên các học giả vẫn còn phải trả lời một số doanh. câu hỏi: Làm thế nào để phân biệt giữa nguồn Theo Teece D.J, Pisano G. & Shuen A. lực của công ty và năng lực động, quy trình và (1997), năng lực động được định nghĩa là “khả khả năng? Có sự tương quan chuyển hóa năng năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại lực động giữa các công ty hay không? Mối quan những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng hệ giữa năng lực động và các biến số tổ chức với thay đổi của môi trường kinh doanh”[14]. khác? Đó chính là câu hỏi mà Wang đặt ra trong Nguồn năng lực động là cơ sở để tạo lợi thế phần nghiên cứu của mình năm 2007. cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của Đầu tiên, Wang xác định năng lực động doanh nghiệp [8]. như định hướng hành vi của một công ty liên Tuy nhiên, trong nghiên cứu của mình, tục tích hợp, cấu hình lại, đổi mới và tái tạo Teece D.J có sự nhập nhằng giữa hai niệm: nguồn lực và khả năng của mình, và quan năng lực và khả năng. tác giả đã xác định khả trọng nhất là nâng cấp và xây dựng lại năng năng là "vai trò quan trọng của quản lý chiến lực cốt lõi của mình để đáp ứng với môi trường lược trong việc thích ứng, tích hợp và cấu hình thay đổi để đạt được và duy trì lợi thế cạnh lại các kỹ năng tổ chức nội bộ và nguồn lực tranh. Theo định nghĩa này, Wang lập luận bên ngoài, và năng lực chức năng để phù hợp rằng năng lực động không chỉ đơn giản là quy với các yêu cầu của một môi trường đang thay trình, mà nó là tác nhân tạo nên quy trình. Các đổi" [10]. Điều này là hầu như không khác với quy trình thường được biểu đạt thông qua cấu định nghĩa của chính tác giả về năng lực động trúc rõ ràng và vì vậy nó cũng dễ dàng được là "khả năng của công ty để tích hợp, xây chuyển từ công ty này sang công ty khác. Khả dựng, và năng lực cấu hình lại nội bộ và bên năng đề cập đến năng lực của một công ty để ngoài để giải quyết môi trường thay đổi nhanh triển khai các nguồn lực, cách kết hợp các quá chóng" [24, p.p.516] . Wang đã chỉ ra sự trùng trình và những yếu tố ngầm (như bí quyết và sự lặp này trong nghiên cứu của mình năm 2007 lãnh đạo) tồn tại trong các quy trình đó[5]. Do Trong nghiên cứu của mình vào năm 2007, đó, khả năng của công ty thường được tạo Wang đã chỉ ra sự rời rạc của các nghiên cứu dựng và phát triển theo thời gian thông qua các cũ, ví dụ như nghiên cứu của Zollo và Winter tương tác phức tạp giữa các nguồn lực của (2002) cho rằng năng lực động có cấu trúc và công ty [1]. 15
  3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Với sự phân biệt khái niệm trên đã chỉ ra tôi thừa nhận rằng năng lực động là một nguồn nguồn lực là nền tảng và là cơ sở tạo ra khả lợi thế cạnh tranh bền vững”. năng của công ty. Nguồn lực có thể là một Dựa trên các kết quả thực nghiệm liên nguồn lợi thế cạnh tranh khi được thể hiện bởi quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực các đặc điểm VRIN. Tuy nhiên, trong môi động thực hiện từ năm 1995-2005, Wang đã trường năng động, VRIN không tồn tại được xác định ba yếu tố thành phần chính của năng qua thời gian và do đó không thể là một nguồn lực động, cụ thể là khả năng thích nghi, khả lợi thế cạnh tranh bền vững. Khả năng là điều năng hấp thụ và khả năng sáng tạo. cốt lõi, và khi các công ty chứng minh khả năng triển khai các nguồn lực để đạt được một mục tiêu mong muốn họ có khả năng dẫn đến cải thiện hiệu suất[11]. Lúc này, năng lực cốt lõi là tổng hợp của nguồn lực và khả năng của một công ty, chính là lợi thế cạnh tranh của công ty tại một thời điểm nhất định. Tuy nhiên, ngay cả những năng lực cốt lõi có thể trở thành không thích hợp hoặc thậm chí cứng nhắc khi môi trường thay đổi[11]. Trong điều kiện như vậy, các công ty đã tự tạo ra một Hình 1.1. Mô hình năng lực động của Wang C.L “cái bẫy năng lực” cho bản thân[42]. Do đó, 2.1. Khả năng thích nghi năng lực động nhấn mạnh vào việc theo đuổi Khả năng thích nghi là khả năng của một liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái tạo các doanh nghiệp để thích ứng sản phẩm - thị nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để giải trường của mình nhằm tận dụng được cơ hội quyết các thay đổi môi trường của một công bên ngoài; bao quát thị trường: giám sát khách ty[11]. Collis (1994)[7] đã chỉ rõ rằng năng lực hàng và đối thủ cạnh tranh, phân bổ nguồn lực động tỉ lệ thuận với sự thay đổi của các khả cho các hoạt động tiếp thị; và đáp ứng để thay năng. Vì vậy, Wang cho rằng năng lực động đổi điều kiện thị trường một cách nhanh chóng suy cho cùng là khả năng làm cho tổ chức có [12]. Nhất gần đây là nghiên cứu của Gibson hiệu suất dài hạn, chứ không phải chỉ đơn giản và Brikinshaw đo lường khả năng thích nghi là “tập hợp con” trong khả năng của công ty thông qua việc đánh giá liệu hệ thống quản lý như Teece (1997) đã định nghĩa. của công ty có khuyến khích mọi người đổi Wang cho rằng năng lực sử dụng các khả mới- thách thức truyền thống lạc hậu, quản lý năng “sớm, nhanh chóng và bất ngờ” chính là linh hoạt cho phép công ty để đáp ứng nhanh linh hồn tạo nên năng lực động. Nếu một chóng với những thay đổi trên thị trường[9]. doanh nghiệp được xem như là tổng hợp các Wang đã vận dụng các khái niệm trên vào mô nguồn lực và khả năng thì năng lực động nhấn hình của mình và xác định các nhân tố ảnh mạnh quá trình chuyển đổi các nguồn tài hưởng gồm: nguyên công ty và khả năng vào kết quả đầu ra • Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: thể trong sản phẩm hay dịch vụ cung cấp giá trị hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các vượt trội cho khách hàng. Điều này cũng hoàn hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. toàn phù hợp với lập luận của Barney và các cộng sự (2001a, b) [3] [4]rằng khả năng thay • Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp đổi nhanh chóng và sự phản ứng bất ngờ với ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu những thay đổi trên thị trường là khó cho cầu và ước muốn của khách hàng. những người khác bắt chước và do đó có thể là • Hệ thống quản lý khuyến khích đổi một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững, “chúng mới, thách thức truyền thống lạc hậu. 16
  4. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) • Hệ thống quản lý linh hoạt nhanh định sự tồn tại và thành công của tổ chức chóng đáp ứng thị trường. (Doyle (1998), Quinn (2000)). Tuy nhiên, có ít 2.2. Khả năng hấp thụ bằng chứng thực nghiệm về phát triển và xác nhận của tổ chức sáng tạo quy mô. Thông qua Khả năng hấp thụ nêu bật tầm quan trọng tập hợp các nghiên cứu, Wang đã thực hiện của việc tiếp thu tri thức bên ngoài, kết hợp với nghiên cứu thực nghiệm trên 200 mẫu để xác kiến thức nội bộ và hấp thụ nó để sử dụng tạo định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng sáng nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty. tạo của công ty. Theo định nghĩa của Wang, Cohen và Levinthal đề cập đến khả năng hấp khả năng sáng tạo đề cập đến khả năng của một thụ là “khả năng của một công ty để nhận ra công ty phát triển các sản phẩm mới và/hoặc giá trị của thông tin bên ngoài, mới, hòa đồng, tìm ra thị trường mới, kết hợp với hành vi sáng và áp dụng nó để thương mại” [6]. Các công ty tạo và quá trình sáng tạo [13]. Bốn yếu tố ảnh có khả năng hấp thụ cao hơn chứng minh khả hưởng đến khả năng sáng tạo bao gồm: năng mạnh mẽ hơn từ việc học tập ở các đối tác, tích hợp thông tin đối ngoại và biến nó • Sáng tạo sản phẩm: sự mới lạ, độc đáo thành kiến thức của mình. Theo nghiên cứu của đáp ứng yêu cầu thị trường một cách kịp thời. Zahra và George cho rằng khả năng hấp thụ là • Sáng tạo thị trường: xác định phân một cấu trúc đa chiều và đề xuất bốn yếu tố khúc thị trường mới hoặc sản phẩm cũ nhưng cấu thành xây dựng khả năng hấp thụ: mua lại với việc áp dụng các chương trình tiếp thị mới kiến thức, đồng hóa, chuyển đổi và khai thác để thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ. [16]. Mô hình sử dụng 4 yếu tố này làm nền • Sáng tạo quá trình: nắm bắt sự ra đời tảng cho các chỉ số ảnh hưởng đến năng lực của sản xuất mới phương pháp, phương pháp hấp thụ. quản lý mới, công nghệ mới có thể được sử • Mua lại đề cập đến khả năng của dụng để cải thiện sản xuất và quy trình quản lý. doanh nghiệp để xác định và tiếp thu kiến thức • Sáng tạo hành vi: sự sẵn sàng quản lý bên ngoài mà là rất quan trọng cho các hoạt để thay đổi, và cam kết khuyến khích những động của mình. cách thức mới làm điều mới, cũng như sự sẵn • Đồng hóa đề cập đến thói quen và quy sàng để thúc đẩy những ý tưởng mới, trong đó trình của doanh nghiệp cho phép nó để phân văn hóa đóng vai trò như một chất xúc tác của tích, xử lý, giải thích và hiểu những thông tin sự đổi mới. thu được từ các nguồn bên ngoài. 2.4. Mối quan hệ giữa ba thành phần • Chuyển đổi cho thấy khả năng của Nghiên cứu thực nghiệm của Michael J. doanh nghiệp để phát triển và tinh chỉnh các Rouse (2008) cho kết quả khả năng học hỏi, thói quen giúp kết hợp các hiện có kiến thức hấp thụ các kiến thức mới từ môi trường giúp với kiến thức mới và đồng hóa. công ty đáp ứng với các thay đổi của môi • Khai thác đề cập đến khả năng của trường, nó được gọi là khả năng thích ứng. Khả doanh nghiệp để kết hợp kiến thức mới vào năng thích ứng có thể giúp thúc đẩy và dẫn dắt hoạt động. sự đổi mới về chiến lược. 2.3. Khả năng sáng tạo Hay nghiên cứu thực nghiệm từ 300 công Khả năng để mang lại sự đổi mới được ty MSC, phó giáo sư tiến sĩ Khairuddin Idris đã công nhận là một trong những yếu tố quyết kết luận khả năng sáng tạo của các công ty dự 17
  5. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG kiến sẽ tăng nếu họ có khả năng phát triển tốt 3.3. Tiến trình nghiên cứu trong việc mua lại, phổ biến kiến thức hiểu biết và sử dụng kiến thức mới (khả năng hấp thụ). 3. Ứng dụng mô hình năng lực động của Wang vào công ty cổ phần thép Thái Bình Dương 3.1. Mô hình nghiên cứu Hình 3.1. Mô hình đề xuất ban đầu 3.2. Giả thuyết nghiên cứu Hình 3.2. Tiến trình nghiên cứu Nhóm giả thuyết về quan hệ giữa các 3.3.1. Nghiên cứu định tính khả năng tạo nên năng lực động Tác giả sử dụng phương pháp thảo luận với • H1: Khi khả năng thích nghi được nhân viên kinh doanh của công ty và kết quả đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của cho thấy có thêm 15 item được đưa vào biến công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. thích nghi để phù hợp với đặc điểm của công • H2: Khi khả năng hấp thụ được đánh ty. giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công Nghiên cứu tiền kiểm định ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng Tác giả đã thực hiện tiền kiểm định với 15 • H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá mẫu, các đối tượng ngẫu nhiên ở các công ty tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty khác nhau trong ngành thép. Thực hiện nghiên cứu Cronbach Alpha để tiến để xác định độ tin sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng cậy của nhóm biến đưa vào. Kết quả độ tin cậy Nhóm giả thuyết sự khác biệt trong Cronbach Alpha cho thấy có 11 item mới được đánh giá các nhân tố tạo nên năng lực động đưa vào mô hình. Vậy, tác giả vẫn sử dụng ba với các nhóm khách hàng khác nhau nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh • H4: Có sự khác biệt về đánh giá khả động như mô hình của Wang (khả năng thích năng thích nghi của công ty theo nhóm khách nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng tạo). hàng Tuy nhiên, các item tác động đến 3 nhóm yếu tố đã có sự thay đổi để phù hợp với đặc điểm • H5: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng của ngành và công ty. sáng tạo của công ty theo nhóm khách hàng 18
  6. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) 3.3.2. Nghiên cứu định lượng động là 67.237%. Kết quả thay đổi về biến Bảng câu hỏi điều tra cho hai đối tượng: quan sát so với mô hình nghiên cứu ban đầu. nhân viên và khách hàng. Trong mô hình có 3 Nhân tố số 1 gồm: DTCT2, DTCT3, nhóm: khả năng thích nghi, khả năngg hấp thụ DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5, KH8, và khả năng sáng tạo. Tuy nhiên, nếu chỉ thực QLLH2, QLLH3, QLLH4. hiện nghiên cứu cho đối tượng khách hàng thì Nhân tố số 2 gồm: SP2, SP3,TT1, TT2, không thể đánh giá được khả năng hấp thụ của QT2, QT3, QT4. công ty. Và nếu chỉ thực hiện cho đối tượng Đối với thang đo năng lực động, EFA trích nhân viên thì tính khách quan khi đánh giá về được 1 yếu tố có KMO là 0.682 và phương sai các khả năng trên của công ty không cao. Vì trích được là 78.2%. vậy việc thiết kế hai bảng câu hỏi dành cho hai đối tượng là cần thiết. Giả thuyết cho mô hình được hiệu chỉnh H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá 3.4. Kết quả nghiên cứu đối với đối tượng tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty khách hàng sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. 3.4.1. Thông tin mẫu H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá Theo loại hình doanh nghiệp: Công ty tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty TNHH chiếm tỉ lệ lớn nhất trong cơ cấu khách sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. hàng của công ty với 53.2%, đối tượng khách H4: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng hàng lớn thứ hai là công ty tư nhân chiếm thích nghi của công ty theo nhóm khách hàng. 19.2%, công ty cổ phần 16.3%, công ty liên doanh chiếm 5.9%, hai đối tượng khách hàng H5: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng nhà nước và công ty nước ngoài chỉ chiếm hơn sáng tạo của công ty theo nhóm khách hàng. 5%. 3.4.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình Theo loại hình kinh doanh: 56.7% là nhà bằng hồi quy bội phân phối, 36.9% là nhà thầu thi công và 6.4% Hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square) = với là chủ đầu tư. 0.712, Sig. = 0.000 < 0. cho thấy mô hình hồi 3.4.2. Kiểm định bằng độ tin cậy Cronbach quy bội vừa xây dựng là phù hợp với tổng thể Alpha nghiên cứu và có thể được sử dụng. Kết quả kiểm định thang đo thành phần Căn cứ vào kết quả trên bảng Model năng lực động cho thấy có 8 biến bị loại đó là Summaryb có hệ số Durbin – Watson = 1.845 biến DTCT1, DTCT4, KH4, KH6, KH7, kết luận mô hình hồi quy vừa xây dựng không QLLH1, SP1, QT1. Vì vậy chỉ còn lại 18 biến có hiện tượng tương quan. Hệ số VIF đều nhỏ quan sát được sử dụng trong phân tích EFA hơn 5 có thể kết luận không có hiện tượng đa tiếp theo. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo cộng tuyến xảy ra. Và phân phối này có Mean năng lực động đạt giá trị khá cao, đạt điều kiện ≈ 0, Std. Dev. = 0.995 tức gần bằng 1, do đó ta thực hiện phân tích EFA. có thể kết luận mô hình phân phối chuẩn. 3.4.3. Phân tích EFA Cũng từ kết quả hồi quy trên, các giả thuyết H1 và H3 được chấp nhận: Sau khi rút trích nhân tố, tổng phương sai trích được của thang đo thành phần năng lực 19
  7. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - Khả năng thích nghi có mối quan hệ Nhân tố số 2 gồm các biến ML2, ML3, dương với năng lực động hay khả năng thích DH1, DH2, DH3, CD2, CD3, KT1, KT2, KT3. nghi tăng thì năng lực động tăng và ngược lại. Nhân tố số 3 gồm các biến SP2, SP3, TT1, - Khả năng sáng tạo có mối quan hệ dương TT2, QT2, QT3, QT4, HV1, HV2, HV3, HV4. với năng lực động. Khi khả năng sang tạo càng Đối với thang đo năng lực động, EFA trích cao thì càng năng lực động của công ty. được 1 yếu tố có KMO là .720 và phương sai Từ những nhận xét trên ta có thể kết luận trích được là 79.858%. mô hình xây dựng phù hợp. Giả thuyết điều chỉnh - Phương trình hồi quy có dạng như sau: H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá Y= - 0.136 + 0.519 khả năng thích nghi + tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty 0.499 khả năng sáng tạo sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. 3.4.5. Phân tích ANOVA H2: Khi khả năng hấp thụ được đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty Mục đích: kiểm định có sự khác biệt của sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. yếu tố loại hình kinh doanh đến việc đánh giá các khả năng ảnh hưởng đến năng lực động? H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty Kết quả phân tích cho thấy: không có sự sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. khác biệt giữa các nhóm khách hàng trong việc đánh giá nhân tố khả năng thích nghi và đánh 3.5.3. Kiểm định sự phù hội của mô hình bằng giá nhân tố sáng tạo (sig. > 0.05). Như vậy, tất hồi quy bội cả các giả thuyết H4, 54 đều bị bác bỏ. Hệ số R2 điều chỉnh = 0.655, Sig. = 0.000 3.5. Kết quả nghiên cứu đối với đối tượng < 0.01 nên cho thấy vừa xây dựng là phù hợp nhân viên với tổng thể nghiên cứu. Căn cứ vào kết quả trên bảng Model Summaryb có hệ số Durbin – 3.5.1. Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach Watson = 1.717, có thể kết luận mô hình không Alpha bị hiện tượng tự tương quan. Hệ số VIF đều Kết quả kiểm định thang đo thành phần nhỏ hơn 5 có thể kết luận không có hiện tượng năng lực động cho thấy có 15 biến bị loại đa cộng tuyến xảy ra. Và phâ phối chuẩn có (DT1, DT4, KH4, DM1, DM3, LH1, LH2, Mean ≈ 0, Std. Dev. = 0.992 tức gần bằng 1, do LH6, ML1, ML4, DH4, CD1, CD4, SP1, đó ta có thể kết luận giả định phân phối chuẩn QT1), còn lại 37 biến quan sát được sử dụng không bị vi phạm. trong phân tích EFA tiếp theo. Hệ số Cronbach Từ kết quả hồi quy trên ta kết luận Giả Alpha của thang đo năng lực động đạt giá trị thuyết H1, H2, H3 được chấp nhận. khá cao phù hợp cho phân tích EFA tiếp theo. - Khả năng thích nghi có mối quan hệ dương 3.5.2. Phân tích EFA với năng lực động hay khả năng thích nghi tăng Tổng phương sai trích được của thành phần thì năng lực động tăng và ngược lại. năng lực động là 78.510%, đạt yêu cầu. Kết - Khả năng hấp thụ có mối quan hệ dương quả cũng cho thấy có một số thay đổi so với với năng lực động hay khả năng thích nghi mô hình ban đầu. tăng thì năng lực động tăng và ngược lại. Nhân tố số 1 gồm các biến DTCT2, - Khả năng sáng tạo có mối quan hệ dương DTCT3, DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5, với năng lực động. Khi khả năng sáng tạo càng KH6, KH7, KH8, DM2, DM4, DM5, LH3, cao thì càng năng lực động của công ty. LH4, LH5. Phương trình hồi quy có dạng như sau: 20
  8. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Y= -0.52 + 0.451 khả năng thích nghi + 0.336 cho các cấp nhân viên của công ty hiểu rõ. khả năng hấp thụ + 0.216 khả năng sáng tạo. Công ty phải lập kế hoạch các bước sau: 3.6. Kiến nghị cho công ty -Thứ nhất: nhận thức vấn đề hiện tại. 3.6.1. Khả năng thích nghi -Thứ hai: lập kế hoạch mua lại kiến thức cần thiết a) Đối thủ cạnh tranh -Thứ ba: tiến hành kế hoạch mua lại, Tăng cường giám sát đối thủ cạnh tranh chuẩn bị tinh thần hợp tác cho nhân viên. bằng việc huấn luyện cho nhân viên sử dụng -Thứ tư: thực hiện điều chuyển cán bộ. các công cụ: SpyFu, công cụ Google Trends để - Thứ năm: khai thác các năng lực từ quản lý hoạt động của khách hàng và đối thủ SBU mới. cạnh tranh. 3.6.3. Khả năng sáng tạo Công ty cũng cần tham khảo các báo cáo của đối thủ cạnh tranh, tham gia các hội chợ, Sáng tạo phải bắt đầu từ hành vi của các hội nghị khách hàng và tằng cường lấy thông nhà lãnh đạo. Tạo môi trường khuyến khích tin của đối thủ cạnh tranh từ khách hàng của sự sáng tạo, phá bỏ truyền thống bằng cách mình. chấp nhận thử nghiệm và chấp nhận thất bại. b) Khách hàng Ban lãnh đạo phải chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong công ty tức là cùng nhau Nhanh chóng giả quyết các phàn nàn từ quán triệt mục tiêu mà toàn công ty phải theo khách hàng, tăng cường hoạt động sau bán đuổi. Tăng cường sự trao đổi các ý kiến đánh bằng các chính sách ưu đãi cho khách hàng giá giữa các nhân viên với cấp quản lý. trung thành, các sản phẩm khuyến mãi cho các khách hàng lâu năm. Khuyến khích thêm các Để sáng tạo ra sản phẩm và thị trường khoản trợ cấp tương ứng khi khách hàng có các mới công ty cần tập trung vào hai nội dung cơ hành động quảng bá sản phẩm, dịch vụ của bản: Pacificsteel. - Nâng cao kiến thức và kỹ năng nhân c) Quản lý linh hoạt viên công ty. Linh hoạt trong các chính sách hỗ trợ - Thực hiện liên doanh liên kết với các tổ khách hàng: đối với nhà thầu thi công,ngoài chức khác nhằm đi tắt, đón đầu công nghệ vấn đề về giá cả công ty phải chú trọng đến mới. vận chuyển, kế hoạch mua hàng thay đổi,... 4. Kết luận Đối với nhà phân phối phải linh hoạt trong việc Qua nghiên cứu cho thấy, các nguồn lực thu nợ, mở rộng chính sách tín dụng cho các vô hình mà luận văn nghiên cứu là khả năng đối tượng này. thích nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng d) Quản lý đổi mới tạo đã chứng minh sức ảnh hưởng đến năng Thực hiện các chính sách thăng tiến khi lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên nhân viên đạt thành tích xuất sắc xứng đáng thị trường Việt Nam. Trong đó, nhân tố khả với những gì họ đã cố gắng vì công ty. năng thích nghi trở thành nguồn lực quan trọng nhất hiện giờ đòi hỏi sự quan tâm rất 3.6.2. Khả năng hấp thụ lớn của công ty. Tuy nhiên, công ty cũng Nâng cao tinh thần kinh doanh của ban không được lơ là trong việc quan tâm đến lãnh đạo. khả năng sáng tạo vì đó là yếu tố quyết định Ban lãnh đạo Pacificsteel phải nhận thức rõ nên sự thành công của doanh nghiệp. tầm quan trọng của việc mua lại, hiểu rõ mục Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu và quy đích của việc mua lại và truyền bá tư tưởng đó mô mẫu chưa đủ rộng nên vấn đề mà nghiên 21
  9. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG cứu đưa ra chỉ giải quyết một mặt của nguồn cạnh tranh hiện tại của công ty. Đây cũng là lực vô hình, cần nghiên cứu cả nguồn lực hữu hướng mở cho những nghiên cứu sau này./ hình để có thể đánh giá tổng quát năng lực . TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Amit R., Choemaker P.(1993), “Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14 (1), pp. 33-46. [2] Barney J.B(1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17(1), p.p.99-120. [3] Barney J.B(2001a), “Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic management research? Yes”, Academy of Management Review, 26 (1), 41-56. [4] Barney J.B(2001b), “Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year retrospective on the resource-based view”, Journal of Management, 27 (6), 643-650. [5] Barney J. B, Wright M., Ketchen D. Jr.(2001), “The resource-based view of the firm: ten years after 1991”, Journal of Management, 27 (6), p.p.625-641. [6] Cohen M.D, Levinthal D.A(1990), “Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation”, Administrative Science Quarterly, 35, p.p.128-152. [7] Collis D.J(1994), “Research note: how valuable are organizational capabilities?”, Strategic Management Journal, 15, p.p.143-152. [8] Eisenhardt K.M, Martin J.A(2000), “Dynamic capabilities: what are they?”, Strategic Management Journal, 21, p.p.1105-1121. [9] Gibson C.B, Birkinshaw J.(2004), “The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity”, Academy of Management Journal, 47(2), p.p.209-226. [10] Hult GTM, Hurley RF & Knight GA.(2004), I”nnovativeness: Its antecedents and impact on business performance”, Industrial Marketing anagement,33, 429-438. [11] Leonard, Barton D.(1992), “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, Summer Special Issue, 13, p.p.111- 125. [12] Oktemgil M., Gordon G.(1997), “Consequences of high and low adaptive capability in UK Companie”, European Journal of Marketing, 31(7), p.p.445-466. [13] Teece D.J.(1986b), “Proiting from technological innovation”, Research Policy, 15 (6), pp.285-305. [14] Teece D.J, Gary Pisano, Amy Shuen(1997), "Dynamic Capabilities and Strategic Management", Strategic Management Journal, 18(7), p.p.509-533. [15] Wang C.L. (2007), "Dynamic Capabilities: A Review and Research Agenda", The International Journal of Management Reviews, 9(1), p.p.31-51. [16] Zahra S.A., George G.(2002), “Absorptive capacity: a review, reconceptualization, and extension”, Academy of Management Review, 27 (2), p.p.185-203. 22
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Marketing Thương Hiệu
385 tài liệu
1277 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2