Nên quan tâm đến những nhân viên hỏi "tại sao?"

Chia sẻ: Qsceszwadx Qsceszwadx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

87
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các sếp thường cho rằng những nhân viên hay thắc mắc tại sao phải làm như thế này hay thế kia là những “kẻ rắc rối”. Nhưng đó là một quan niệm đã lỗi thời. Theo Harvey Mackay, tác giả của nhiều đầu sách bán chạy nhất trong lĩnh vực bán hàng và quản lý nhân viên, trong đó có cuốn The Mackay MBA of Selling in the Real World (tạm dịch: Bí quyết bán hàng trong thế giới thực), nhân viên làm việc gì và làm việc ấy như thế nào cũng quan trọng nhưng điều quan trọng hơn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nên quan tâm đến những nhân viên hỏi "tại sao?"

Nên quan tâm đến những nhân viên hỏi "tại sao?"
Các sếp thường cho rằng những nhân viên hay thắc mắc tại sao phải làm như thế này hay thế kia là những “kẻ rắc rối”. Nhưng đó là một quan niệm đã lỗi thời. Theo Harvey Mackay, tác giả của nhiều đầu sách bán chạy nhất trong lĩnh vực bán hàng và quản lý nhân viên, trong đó có cuốn The Mackay MBA of Selling in the Real World (tạm dịch: Bí quyết bán hàng trong thế giới thực), nhân viên làm việc gì và làm việc ấy như thế nào cũng quan trọng nhưng điều quan trọng hơn là họ biết đặt ra câu hỏi “tại sao?”. Mackay cho rằng, các sếp nên quan tâm nhiều hơn đến những nhân viên hay hỏi “tại sao?” vì chính họ là những người có động cơ làm việc và mong muốn đi đến thành công cao nhất…
Một cuộc thử nghiệm do các nhà nghiên cứu của Trường Kinh doanh Wharton thuộc Đại học Pennsylvania (Mỹ) thực hiện đã chứng minh sức mạnh của từ “tại sao”. Tại một trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại của trường đại học, các nhân viên được yêu cầu gọi điện thoại cho các sinh viên để vận động quyên góp từ thiện. Các nhân viên được chia ngẫu nhiên thành ba nhóm. Nhóm thứ nhất đọc những câu chuyện do các cựu nhân viên của trung tâm dịch vụ khách hàng viết ra, kể về những lợi ích của công việc này, chẳng hạn như hoàn thiện kỹ năng giao tiếp và kỹ năng bán hàng. Nhóm thứ hai chia sẻ những câu chuyện của các cựu sinh viên về chuyện những khoản học bổng đã giúp họ trong học vấn, nghề nghiệp và cuộc sống ra sao. Nhóm thứ ba không đọc hay kể gì cả mà chỉ giải thích mục đích của cuộc gọi và yêu cầu các sinh viên đóng góp. Sau một tháng, các nhà nghiên cứu đ ã phát hiện ra số tiền mà nhóm thứ nhất và nhóm thứ ba có thể vận động quyên góp từ sinh viên trước và sau cuộc thử nghiệm gần bằng nhau. Nhưng các nhân viên từ nhóm thứ hai, những người đ ã kể những câu chuyện có liên quan đến một vấn đề rất gần gũi với những quan tâm và cuộc sống của sinh viên, đó là tác dụng của học bổng, đã vận động được một số tiền gấp hai lần so với trước khi thực hiện thử nghiệm. Số sinh viên tham gia đóng góp
cũng tăng lên gần gấp đôi. Ở đây, rõ ràng việc hiểu được tầm quan trọng của công việc mà mình đang làm - tức hiểu được lý do “tại sao”, đã thúc đẩy các sinh viên tạo ra một kết quả tốt hơn rất nhiều. Nói một cách khác, Mackay cho rằng một nhân viên bán hàng b ình thường chỉ biết “nói”, một nhân viên bán hàng giỏi thì biết cách “giải thích” và một nhân viên bán hàng xuất sắc thì có thể “chứng minh”. Tương tự, theo Mackay, câu hỏi quan trọng nhất mà các nhà quản lý có thể huấn luyện nhân viên của mình nên đặt ra là câu hỏi “tại sao?”. Mackay giải thích rằng, khi một nhân viên tự hỏi tại sao công ty của anh ta ho ạt động theo một phương cách nào đó và nhà quản lý có thể đ ưa ra một lý do hợp lý thì nhân viên đó sẽ biết được rằng những gì mình đang làm có giá trị hay không. N ếu không hiểu tại sao mình đang phải làm những việc hiện tại, các sếp nên biết ơn những nhân viên đã giúp mình thức tỉnh bằng những câu hỏi “tại sao?”. Tương tự, trong đào tạo, khi nghe một giảng viên môn bán hàng mô tả cách bán một chiếc máy tính hay cách tiếp cận một khách hàng mới hoặc cách trả lời một cuộc điện thoại của khách hàng sao cho hiệu quả nhất, người học mong muốn nghe được không chỉ là “làm như thế nào” mà còn là lý do “tại sao” nên làm như thế.
Trong quản trị nhân sự, quan niệm truyền thống là sếp quản lý còn nhân viên phải làm theo những gì mà sếp chỉ đạo. Nhưng Mackay cho rằng quan niệm này nay đ ã thay đổi. Lý do là những người “làm việc trực tiếp” thường có thể đóng góp nhiều ý tưởng tốt hơn vì họ thách thức các thực tiễn truyền thống. Và do đó, sáng tạo không phải là “đặc quyền” của nhà lãnh đ ạo. Mackay khuyên rằng, các nhà quản lý nên quan tâm nhiều hơn đến những nhân viên thường đặt câu hỏi “tại sao?”. Chính những nhân viên này là những người thể hiện sự quan tâm cao nhất dành cho công việc của mình. Ở họ còn có một đầu óc “tò mò” theo nghĩa tích cực, muốn khám phá nhiều góc cạnh khác nhau trong công việc của mình và nỗ lực để ho àn thiện nó. Họ cũng là những ứng viên triển vọng nhất cho các vị trí lãnh đạo tương lai. Hãy khuyến khích họ đưa ra các kiến nghị, ý tưởng và nghiêm túc xem xét áp dụng các đề xuất của họ. Mackay dùng một câu nói của Diane Ravitch, một nhà giáo dục nổi tiếng của Mỹ, tác giả của nhiều cuốn sách trong lĩnh vực này, để thể hiện triết lý của mình trong quản lý nhân viên: “Một người biết “làm như thế nào” sẽ luôn có một công việc. Nhưng một người hiểu được “vì sao phải làm điều đó” luôn sẽ là ông chủ của chính mình”. N ếu muốn có những nhân viên chủ động và sáng tạo trong công việc, các sếp nên quan tâm đ ến những người thường xuyên đ ặt câu hỏi “tại sao?”.