Nghệ thuật đàm phán – Phần 2

Chia sẻ: Aishiteru | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

310
lượt xem 120
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đàm phán trong quản lý. Trong quản lý luôn sảy ra các cuộc thương lượng cả trong nội bộ lẫn công tác đối ngoại. Nếu bạn làm chủ được các tình huống trong cuộc thương lượng lợi thế sẽ thuộc về bạn. Bài viết mô tả một số tình huống cụ thể hy vọng giúp ích cho các bạn cả khi bạn là nhân viên cũng như khi bạn là lãnh đạo. Những ví dụ điển hình về đàm phán trong quản lý. - Trong một cuộc thương lượng tuyển dụng sảy ra giữa nhà tuyển dụng và ứng viên,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật đàm phán – Phần 2

Nghệ thuật đàm phán – Phần 2 Đàm phán trong quản lý. Trong quản lý luôn sảy ra các cuộc thương lượng cả trong nội bộ lẫn công tác đối ngoại. Nếu bạn làm chủ được các tình huống trong cuộc thương lượng lợi thế sẽ thuộc về bạn. Bài viết mô tả một số tình huống cụ thể hy vọng giúp ích cho các bạn cả khi bạn là nhân viên cũng như khi bạn là lãnh đạo. Những ví dụ điển hình về đàm phán trong quản lý. - Trong một cuộc thương lượng tuyển dụng sảy ra giữa nhà tuyển dụng và ứng viên, mỗi bên luôn có những mục tiêu khác nhau được xem là những điểm mấu chốt của mình. Một bên thỏa mãn nguyện vọng cá nhân và một bên về bản chất là đảm bảo lợi ích cho công ty. Trường hợp của Huy một kỹ sư mới ra trường, đến xin việc làm tại một công ty mà anh ta cho là rất hấp dẫn đối với anh. Sau nhiều cố gắng kiên nhẫn anh ta mới được nhà tuyển dụng của Công ty mời đến phỏng vấn. Vấn đề mấu chốt để thương lượng đối với anh ta đương nhiên là làm sao được nhận vào làm trong một công ty nổi tiếng, coi như bước khởi nghiệp quan trọng để vươn tới tương lai đầy hứa hen. Còn đối với ông trưởng phòng tuyển dụng thì đây chỉ là cuộc tiếp xúc thông thường để tìm nhân viên mới, dù bằng tốt nghiệp của Huy được đặc biệt đánh giá cao. Mấu chốt của nhà tuyển dụng là tuyển được một nhân viên có năng lực khá, tiềm năng dồi dào. Và hai bên đều có những phạm vi sử dụng thời gian khác nhau, người đến xin việc đã mất nhiều thời gian để được mời đến thương lượng về các điều kiện nhận vào làm dưới hình thức một cuộc phỏng vấn tuyển dụng, nên không thể có nhiều thời gian chờ đợi, còn bên kia, người tuyển dụng không vội vã gì, không bị áp lực về thời gian như người đến xin việc. Và nếu những điểm mấu
chốt quyết định trong cuộc thương lượng này không tương hợp với nhau nghĩa là không tìm được điểm chung nào, cuộc nói chuyện dưới dạng phỏng vấn tuyển dụng sẽ chấm dứt ngay mà không đem lại kết quả nào cho mỗi bên. Trong trường hợp ngược lại cuộc thương lượng có thể khai thông bằng một giải pháp có thể chấp nhận được nếu hai bên bình tĩnh trao đổi với nhau về nhận thức, so sánh các điểm mấu chốt tương ứng, và nhận ra rằng những điểm ấy không phải là không tương hợp với nhau. Mỗi bên có thể điều chỉnh những đòi hỏi của mình, vừa phù hợp với mục tiêu của mình vừa không đi ngược với mục tiêu của bên kia. Nhận thức tầm quan trọng của các điểm mấu chốt quyết định cách ứng sử của mỗi bên trong thương lượng. Trong trường hợp này điều nổi bật là bên xin việc cần nêu bật được thế mạnh của mình có phù hợp với nhu câu cần tuyển của công ty hay không. Nếu cuộc nói chuyện về chuyên môn đi đến các kết quả tốt khi đó bạn mới đưa ra được những yêu sách cơ bản cho bản nhân như chế độ đãi ngô, mức lương. . . Còn đối với nhà tuyển dụng nếu ứng viên đạt được về chuyên môn thì mới đi tiếp tới nhu cầu của ứng viên và cân nhắc các điều kiện của công ty để đưa ra một quyết định phù hợp. Tuy nhiên chú ý hai bên tuyệt đối đưa ra những cuộc chiến lập trường “nêu ra và bảo thủ về điểm mấu chốt của mình”, bên nào cũng đưa ra điều kiện tiên quyết một cách quyết liệt khiến bên kia phải bỏ dở đàm phán. - Trong một ví dụ khác mô tả về sự đối lập giữa hai bên, giới chủ và công nhân để các bạn thấy được và có nên lao vào một cuộc chiến “lập trường” hay không. Trong một xí nghiệp sản xuất công nghiệp làm ăn có lãi, lợi tức tùy thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có giá nguyên liệu đầu vào. Trong nhiều năm lợi tức tăng cao, công đoàn và các tổ chức đại diện quyền lợi công nhân đứng lên đòi hỏi phân phối lại lợi nhuận bằng cách tăng tiền thưởng phụ trợ và đe dọa đình công nếu yêu sách của họ không được thỏa mãn. Và quan hệ chủ - thợ thay đổi tùy theo hoàn cảnh có thể trở nên căng thẳng và nghi ngờ lẫn nhau mặc dù tình hình tài chính
trong xí nghiệp vẫn sáng sủa. Nhà máy tiếp tục nỗ lực tăng mức sản xuất theo chương trình định hướng nhiều năm. Nhân dịp có cuộc họp hàng nă giữa chủ và thợ thương lượng về lương và việc làm, ban lãnh đạo nhà máy có ý định cải tiến hệ thống trả lương, theo đó sẽ áp dụng một tỉ lệ tăng lương thay đổi gắn với kết quả sản xuất, tuy nhiên giảm mức lương tối thiểu. Cả hai bên đi vào chuẩn bị đàm phán và cuộc thảo luận sẽ tập trung vào các tỉ lệ tăng lương. Phía công đoàn đưa ra lập trường như mọi năm: Theo thông lệ đã thành truyền thống khi bàn về tỷ lệ tăng lương hàng năm, hai bên lấy 5% làm cơ sở thảo luận, nhưng rồi quá trình tranh cãi khá gay go, hai bên đi đến thỏa thuận ở mức 2% - 3%. Hai bên trao đổi quan điểm của nhau và thủ đoạn quen thuộc phía công đoàn là dọa đình công. Ban lãnh đạo xí nghiệp không tránh né thảo luận, đề xuất một chính sách trả lương mới, thực hiện trong nhiều năm, là xác định phần thu nhập của tất cả các công nhân viên chức trong xí nghiệp phù hợp với kết quả sản xuất của xí nghiệp. Vận dụng nguyên tắc này, ban lãnh đạo xí nghiệp đã đưa các công đoàn đến chỗ thảo luận một thay đổi cơ bản trong cách trả lương ở giai đoạn quá độ, kèm theo một vài bảo đảm. Cách thay đổi lập trường đàm phán về tỷ lệ tăng lương hàng năm bằng việc đưa ra một chính sách trả lương mới do sáng kiến của ban lãnh đạo xí nghiệp đã đưa cuộc thảo luận không chỉ tập trung vào việc thảo luận tỷ lệ tăng lương hàng năm mà bàn về thể thức áp dụng cách trả lương mới trong giai đoạn quá độ kéo dài trên một số năm. Việc chuyển hướng nội dung đàm phán đã khiến cho các bên đều hài lòng ở mức độ cao hơn dự kiến ban đầu. Vậy để tránh một cuộc chiến lập trường người ta bằng nhiều cách làm soay chuyển tình thế nhằm tạo điều kiện hợp tác giữa các bên đàm phán.
- Khi nào nên thương lượng? Có lẽ không cần phải đàm phán khi người ta dự cảm thấy đàm phán sẽ mang lại kết quả không mỹ mãn bằng làm cách khác. Ví dụ nêu về một cuộc tranh chấp với nhân viên kiểm soát không lưu Hoa Kỳ mà nó đã kéo dài 20 năm để minh họa luận điểm trên. Bước chân vào Nhà Trắng sau một chiến dịch tuyển cử tập trung xung quanh vấn đề giảm thâm hụt ngân sách và kiềm chế chi tiêu công cộng, tỷ lệ lạm phát lúc này là 12% - 13%, tổng thống mới đắc cử Ronald Reagan, thấy trên bàn giấy một bản thỉnh cầu mở ngay cuộc thương lượng về lương bổng do tổ chức công đoàn của 16.000 kiểm soát viên không lưu ở Hoa Kỳ. Lập trường của công đoàn đưa ra kèm theo dọa bãi công. Mức yêu sách là tăng lương 16%. Người đứng đầu nền hành pháp của Hoa Kỳ tức Tổng Thống đứng trước một tình thế phải chọn lựa giữa hai ngả đường. Hoặc là tiếp nhận thương lượng, như vậy phải chuẩn bị nhượng bộ tối thiểu cũng sẽ gây nguy cơ cho chính sách đã hứa với cử tri là kìm hãm chi tiêu ngân sách, hoặc là từ chối thương lượng và chấp nhận nguy cơ sẽ có bãi công làm tê liệt thông thương bằng đường hàng không và do đó sẽ gây hậu quả nghiêm trọng cho nền kinh tế. Xem xét những khả năng phát triển của tình thế Tổng Thống Hoa Kỳ hỏi ý kiến các cố vấn của ông và yêu cầu họ đưa ra các phương án để lựa chọn, tức là những hành động đối phó nhằm bảo vệ lợi ích kinh tế toàn cầu trong trường hợp buộc phải từ chối yêu sách của công đoàn. Các cố vấn thì chủ trương rằng nếu các kiểm soát viên không lưu bãi công, họ sẽ điều động sáu nghìn nhân viên quân sự thành thạo để thay thế, dư sức bảo đảm thông thương bằng đương không Mỹ trong nhiều tuần. Tổng thống Hoa Kỳ bèn gợi ý cho công đoàn hãy hoãn yêu sách của họ cho đến khi nào tình hình kinh tế sáng sủa hơn. Công đoàn từ chối. Tổng thống liền tiết lộ phương án lựa chọn của ông nhưng đã gây ra sự phản ứng nghi ngờ của công đoàn “Ngài không đùa đấy chứ? Sáu nghìn quân nhân dù thành thạo cũng không thể thay thế mười sáu nghìn nhân viên dân sự chúng tôi đâu, điều này nguy hiểm lắm
đấy” Làm như thế công đoàn muốn Tổng Thống giảm lòng tin đối với phương án của mình. Ông ta đã tin rằng giải pháp đó là hữu hiệu lắm và có tác dụng răn đe. Trước mắt người ta cố chứng minh cho tổng thống rằng phương án ấy chứa đựng nhiều nguy cơ nếu đem ra thực hiện sẽ làm đảo lộn việc điều hành nền hành chính quốc gia. Ở đây nếu Tổng thống có bước nhân nhượng nghĩa là phải tăng lương cho kiểm soát viên không lưu, như thế chắc chắn nhân viên các cơ quan khác sẽ theo nhau đòi tăng lương. Trong khi cần phải kiểm soát nghiêm ngặt chi tiêu ngân sách, và batna của chính phủ là đưa 6000 quân nhân vào thay thế. Tuy nhiên công đoàn cũng tin tưởng ở batna của mình, tức là tổ chức bãi công vì tin là chính quyền không đời nào để sảy ra tê liệt thông thương hàng không. Mỗi bên đều tin tưởng ở khả năng răn đe của batna. Kết quả là bên nào cũng lên gân không ai chịu nhượng bộ ai. Cuộc xung đột là điều khó tránh khỏi vì bên nào cũng thực hiện sự đe dọa của mình đối với đối phương. Và kết quả là đình công sảy ra và quân đội vào cuộc. Vài tuần sau đó, không chịu nổi mất việc, đa số kiểm soát viên dân sự phải trở lại làm việc một cách vô điều kiện. Và phía công đoàn đã thất bại. Ở một cách nhìn nhận khác chúng ta cũng thấy nêu mỗi bên đều lên gân đến lập trường riêng của mình thì một điều chắc chắn một cuộc chiến tranh lập trường nổ ra và đều không có lợi cho cả hai phía. Một cuộc thương lượng có sự nhân nhượng sẽ đem đến một kết quả khá hơn. Và cuối cùng khi đàm phán thất bại thì cũng rất nguy hiểm, người ta có nguy cơ phải miễn cưỡng nhận những điều kiện ít thỏa mãn vì không có sự lựa chọn nào khác hoặc không dự liệu một giải pháp lùi. - Một ví dụ khác nói về ảnh hưởng văn hóa tới đàm phán đặc biệt là đàm phán ngoại giao giữa các tổ chức. Điều này đặc biệt sẽ được phân tích kỹ đàm phán trong kinh doanh ở kỳ 3. Tuy nhiên trong công tác quản lý cũng đặc biệt chú trọng và đánh giá cao.
Ngày 9 tháng 3 năm 1999, Maxime Granier, chủ tịch hội đồng quản trị Công ty vấn quản trị kinh doanh châu Âu SECMA, ông đã gặp một bất ngờ dễ chịu khi ông đã đàm phán 18 tháng với công ty quốc doanh LIAOSUNSOE của Trung Quốc trong lĩnh vực tuyển dụng, đào tạo cán bộ và tư vấn về quản lý nguồn nhân lực. Granier đã thấy trong lĩnh vực này Trung Quốc đã có tiềm năng rất lớn và đã tiếp xúc với một đối tác để thành lập liên doanh có nhiệm vụ đào tạo cấp tốc kỹ sư, nhà kinh tế và các loại cán bộ khác nhằm đảm đương các chức năng quản lý trong hàng trăm công ty liên doanh mới giữa các nhà đầu tư châu Âu và Trung Quốc. Và trong một năm rưỡi qua quá trình thương lượng thì giống như một điệu nhảy Tango, một bước tiên, hai bước lùi, khi thì giống như chiếc máy kéo lồng lên bất ngờ tiến rất nhanh rồi lại đột ngột dừng lại rất lâu. Người ta đàm phán về rất nhiều mặt về chức danh, về điều kiện liên danh. . . các cuộc tranh cãi rất lâu và cuối cùng được hai bên chấp nhận. Cuộc đàm phán cấp trung ương và thành phố được tiến hành với phía Trung Quốc có vẻ như đã thành công và rất nhiều giấy phép cần thiết sẽ được trao đến nơi. Vậy mà trong 6 tháng qua, ba lần việc tuyên bố khai trương liên doanh SECMA – Trung Quốc đã bị phía trung quốc hoãn đi hoãn lại nhiều lần. Và đã có lúc mọi việc tưởng như gần xong chỉ còn “tuyên bố khai trương” nhưng trên thực tế đã sắp mất hy vọng và kiên nhẫn. Đột nhiên ngày 9 tháng 3 ông chủ tịch LIAOSUN là Wu Jian Xin thông báo ông ta quyết định công bố khai trương liên doanh. Quá trình ra quyết định ở Trung Quốc diễn ra rất mù mờ, nhất là khi người Trung Quốc quan hệ với người nước ngoài chừng nào họ chưa tin vào thiện chí dài hạn của người nước ngoài, vào tính lâu bền của những cam kết của người nước ngoài cũng như tính vững chắc của các mối quan hệ với người nước ngoài. Trong quá trình đàm phán người Trung Quốc để thời gian dài để xem những thông số căn bản đó đúng đắn đến đâu trước khi cam kết bất cứ việc gì. Họ có nhận thức sâu sắc rằng thời gian quý báo đối với bạn hơn là đối với chính họ. Họ thường thử thách
lòng kiên nhẫn của bạn song cũng biết dừng lại trước khi đẩy bạn vào chỗ phải cố thử lần cối cùng để tránh nguy cơ đổ vỡ. . . Sự khác nhau giữa các nên văn hoa đưa ra các phương cách ứng sử khác nhau. Người Anglo – Saxon thường cho người pháp và La tinh trong buôn bán thường để cảm xúc xen quá nhiều vào công việc. Nhưng cảm súc nói liên giọng điệu chủ yếu của hoạt động con người. Và trong cuộc đàm phán thường thể hiện các nghi thức văn hóa của mỗi bên, nếu bạn là người không hiểu về văn hóa của đối tác thì đôi thi bạn sẽ nhận được những thất bại ngớ ngẩn. - Trong những cuộc thương lượng nhiều bên thì đàm phán càng khó khăn bởi những ý muốn khác nhau của mỗi đối tác. Những cuộc đàm phán nhiều bên trên nhiều vấn đề cũng là những cuộc thương lượng nhiều giai đoạn, xen kẽ các cuộc họp toàn thể nhiều bên với các cuộc họp hẹp (small talk) hai, ba bên cho phép sử dụng mọi nguồn lực trên nhiều phạm vi quá trình thương lượng, nhất là trong các cuộc họp riêng giữa hai bên. Khi một trưởng dự án tiến hành hiệp thương về việc lắp đặt thêm một phân xưởng sản xuất trong địa bàn xí nghiệp, anh ta buộc phải thương lượng với nhiều đối tượng khác nhau, có những mối quan tâm khác nhau, như cơ quan chính quyền các cấp địa phương, các cơ quan bảo vệ môi trường, các tổ chức công đoàn chuyên trách. . . Ngoài ra anh ta còn phải thương lượng với các ban, ngành trong nội bộ xí nghiệp như: tài chính, sản xuất, hậu cần, mỗi ban nghành có nhận thức, cảm nhận, đòi hỏi khác nhau, xuất phát từ những nguồn gốc văn hóa khác nhau. Nhưng một dự án bao giờ cũng bao gồm nhiều bộ phận hợp thành: công nghiệp, tài chính, xã hội, môi trường. Vậy đó là một cuộc thảo luận về nhiều đề tài khác nhau. Mỗi bên tham dự có mục tiêu, nghĩa vụ, ưu tiên khác nhau, trình độ hiểu biết, mức độ liên can khác nhau. Những người lo bảo vệ môi trường có thể không quan tâm đến các vấn đề xã hội trong khi với các tổ chức công đoàn và chính
quyền các cấp ở địa phương thì vấn đề xã hội, như việc làm cho dân địa phương, vấn đề ăn, ở, đi lại chỗ học cho các cháu nhỏ, nơi khám và chữa bệnh v.v. . . lại là những đề tài chủ yếu. Các liên minh, tự nhiên và tình thế đươc hình thành, củng cố, mở rộng thành phần rồi giải thể để thành lập liên minh mới tùy tình hình. Mục tiêu của người trưởng dự án tổ chức thương lượng, hiệp thương với nhiều đối tượng là phải tìm hiểu kỹ từng thành phần tham dự, nhằm đạt được mục tiêu gì là chủ yếu, đâu là mối quan tâm chung của toàn thể cuộc họp để đưa các đề nghị thích hợp không thể bị bên này hay bên kia bác bỏ. Để làm được điều đó, anh ta tiến hành thăm dò, gợi ý với mỗi bên nghiên cứu, chọn lựa, dung hòa các phương án khác nhau cho toàn bộ vấn đề cũng như cho từng vấn đề, cho từng lĩnh vực riêng. Thay vì đặt câu hỏi cho các bên tham gia đàm phán: “bạn cho biết yêu cầu của bạn để biết bạn có thể tán đồng dự án của chúng tôi không”, người trưởng dự án sẽ tìm cách xác định đâu là những phương án được nhiều người tán đồng nhất trong một bảng thống kê các phương án lựa chọn do anh ta lập ra. Và qua đó anh ta cũng biết phương án nào bị phản đối nhiều nhất và những nguyên nhân cơ bản dẫn đến điều đó. Qua những phương án được tán thành người ta biết được nhu cầu chủ yếu của mỗi bên và đưa ra lựa chọn cuối cùng. Và việc phân công công việc cho từng nhóm cụ thể cũng giúp cho việc thúc đẩy đàm phán nhanh chóng đi đến thỏa ước, ký kết. Và cuối cùng đúng như người ta nói ngay từ lúc khởi đầu đàm phán “Chúng ta cùng nhau thúc đẩy quá trình này, không dừng lại ở những điểm khác biệt giữa chúng ta. Chúng ta sẽ trở nên quen thân hơn, chúng ta là những đối tác của nhau, đồng thời phát triển mối quan hệ đó” đó chính là quá trình học hỏi lẫn nhau của đàm phán. Tham khảo: ( sách Nghệ thuật đàm phán) Maurice A.bercoff
Kỳ sau của chủ đề nghệ thuật đàm phán sẽ phân tích về đàm phán trong kinh doanh. Những thiết yếu và là yếu tố quan trọng đem lại lợi ích cho các bên.