Nghiên cứu quy trình quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại khách sạn

Chia sẻ: Tô Nhiễm | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở tổng hợp một số vấn đề cơ bản về rủi ro trong hoạt động kinh doanh, bài viết "Nghiên cứu quy trình quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại khách sạn" tập trung nêu rõ tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân sự trong khách sạn thông qua hệ thống hóa cơ sở lý luận về rủi ro, quản trị nhân lực, tổng hợp, đưa ra phương pháp đo lường và quản trị rủi ro đối với khách sạn tại Việt Nam hiện nay. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghiên cứu quy trình quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại khách sạn

NGHIÊN CỨU QUY TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TS. Nguyễn Quang Anh, Nguyễn Bảo Yến1 Tóm tắt: Quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp ngày nay đóng vai trò hết sức quan trọng trong mục tiêu cải thiện chất lượng của một tổ chức nói chung và nâng cao công tác quản trị nhân sự nói riêng, đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Trên cơ sở tổng hợp một số vấn đề cơ bản về rủi ro trong hoạt động kinh doanh, bài viết tập trung nêu rõ tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân sự trong khách sạn thông qua hệ thống hóa cơ sở lý luận về rủi ro, quản trị nhân lực, tổng hợp, đưa ra phương pháp đo lường và quản trị rủi ro đối với khách sạn tại Việt Nam hiện nay. Từ đó tạo cơ sở để các nhà quản trị cùng khách sạn tham khảo để xây dựng những kỹ thuật hay phương pháp nhận diện rủi ro phù hợp, phục vụ cho công tác quản lý và sự vận hành của khách sạn. Từ khóa: quản trị rủi ro, nguồn nhân lực, khách sạn. RISK MANAGEMENT PROCESS OF HUMAN RESOURCES IN HOTELS Abstracts: Risk management of human resources in today’s business plays a crucial role in improving the quality of an organization in general and enhancing human resource management in particular, especially in the hotel business. Based on the synthesis of some basic issues on risks in business operations,the article focuses on highlighting the importance of human resource risk management in hotels through systematizing the theoretical basis of risk, human resource management, synthesizing and proposing effective risk measurement methods for hotels in Vietnam nowadays. From there, create a foundation for managers and hotels to refer to in order to develop appropriate risk identification techniques or methods to serve the management and operation of the hotel. Keywords: Risk management, human resource, hotel. 1 Khoa Du lịch học, Trường Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội.
Nghiên cứu QUy trình Quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại Khách sạn 711 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Rủi ro hiện hữu ở khắp mọi nơi, mọi lĩnh vực và không loại trừ bất kì đối tượng nào. Trong kinh doanh nói chung và khối ngành dịch vụ nói riêng, rủi ro lại được quan tâm nhiều hơn bao giờ hết bởi ta không thể loại bỏ hoàn toàn chúng mà chỉ có thể nhận diện, đưa ra các phương pháp giảm thiểu và đôi khi buộc phải chấp nhận rủi ro. Do vậy, việc xác định được tổn thất gây ra bởi rủi ro là rất cần thiết. Theo Viện Quản trị rủi ro IRM (Information Risk Management), rủi ro là sự kết hợp khả năng của một sự việc và hậu quả của nó. Kết quả không mong muốn này có thể là tích cực hoặc tiêu cực. Đây là một cách tiếp cận rộng rãi, phổ biến và thiết thực mà có thể dễ dàng áp dụng. Rủi ro trong kinh doanh thường dễ nhận diện và cụ thể hơn rủi ro nói chung. Bên cạnh đó, rủi ro trong kinh doanh mang tính chất phức tạp bởi nó chịu sự tác động đồng thời của nhiều yếu tố khách quan và từ chính nội bộ doanh nghiệp. Hoạt động chính của kinh doanh khách sạn là cung cấp nơi lưu trú, dịch vụ ăn uống và vui chơi giải trí, đây đồng thời là điều kiện tiên quyết hỗ trợ duy trì – phát triển du lịch. Nhân tố con người luôn đóng vai trò thiết yếu trong kinh doanh khách sạn bởi họ đem đến những dịch vụ trực tiếp ảnh hưởng tới trải nghiệm khách hàng thông qua thái độ, kỹ năng, sự chu đáo mà không gì thay thế được. Chính vì vậy, công tác quản lý nhân sự khách sạn cần đặt lên hàng đầu, đào tạo kỹ lưỡng và chuyên nghiệp từ lễ tân, nhân viên bảo vệ, bellman, phục vụ, nhân viên vệ sinh,... Sự phát triển của ngành công nghiệp không khói này đã kéo theo tỷ lệ lao động theo đuổi ngành khách sạn ngày càng nhiều, điều này như một thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự nói riêng và toàn ngành nói chung. Một số vấn đề về nguồn nhân lực phổ biến: nhân sự có tính thời vụ cao; ca làm việc phức tạp; khó xây dựng lộ trình đào tạo và phát triển; số lượng lao động lớn; quy mô lao động trải dài trên nhiều vùng địa lý. Có nhiều cách tiếp cận về quản trị nguồn nhân lực, song về cơ bản, quản trị nguồn nhân lực là cách thức, biện pháp, phương pháp của một tổ chức tác động vào các mối quan hệ của người lao động, tập thể người lao động với các yếu tố vật chất của tự nhiên nhằm tạo
712 KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC... nên hoạt động nhịp nhàng của một tổ chức nhất định để khai thác mọi tiềm năng to lớn của con người trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho con người và cho sự tiến bộ xã hội. Quản trị rủi ro nhân lực được hiểu là quá trình nhận dạng, phân tích (bao gồm đo lường và đánh giá) những rủi ro nhân lực và thiết lập các biện pháp kiểm soát và tài trợ khắc phục các hậu quả của rủi ro nhân lực nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức. Thực tế cho thấy sau đại dịch COVID-19, “khoảng trống” nhân sự trong khối ngành Du lịch Việt Nam có xu hướng mở rộng. Theo Cục Du lịch Việt Nam, với tốc độ tăng trưởng hiện nay, mỗi năm ngành Du lịch cần khoảng 40.000 lao động mới và 25.000 lao động cần tái đào tạo. Tuy nhiên, các cơ sở đào tạo về nhân sự ngành Du lịch mỗi năm chỉ đào tạo được khoảng 20.000 lao động, trong đó 43% là nhân sự chuyên nghiệp, số còn lại đa số là chưa thành thạo ngoại ngữ. Bên cạnh đó, các cơ sở lưu trú 4, 5 sao tại Việt Nam hiện nay đang phải sử dụng nhân lực nước ngoài, đặc biệt là những vị trí quản lý cấp cao, điều này cho thấy nguy cơ cạnh tranh và thách thức mà nhân lực ngành Du lịch Việt Nam cần đối mặt. Vì vậy, quản trị rủi ro nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo cần được quan tâm và chú trọng để giảm thiểu cũng như khắc phục những khó khăn nói trên, đồng thời đảm bảo chất lượng dịch vụ và hiệu suất hoạt động của khách sạn. Từ những luận điểm nêu trên, có thể thấy rằng quản trị rủi ro nhân lực là một phần quan trọng không thể bỏ qua, đặc biệt là đối với kinh doanh khách sạn – nơi mà người lao động chịu sự áp lực lớn từ công việc phục vụ và tương tác trực tiếp với khách hàng với tần suất cao. Đây không chỉ là vấn đề nội bộ của khách sạn mà còn liên quan mật thiết đến chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và sự thành công toàn diện của doanh nghiệp. 2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU Nghiên cứu về quản trị nhân lực không mới và nghiên cứu về quản trị rủi ro nhân lực trong doanh nghiệp đã và đang nhận được nhiều sự quan tâm của các học giả. Bên cạnh đó, các nghiên cứu về
Nghiên cứu QUy trình Quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại Khách sạn 713 đề tài quản trị rủi ro về nhân lực trong kinh doanh khách sạn cũng đã xuất hiện và ngày càng được chú ý hơn trong các công bố quốc tế. Như Nicholas Z. Sha (2015) nghiên cứu về việc xác định và phân loại các rủi ro về nhân lực trong ngành lữ hành và đề xuất các biện pháp quản trị để giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa hiệu quả nhân lực. Trong khi đó, Goncharuk, Anastasia và các cộng sự. (2016) trình bày một khung công việc tích hợp để quản lý rủi ro nhân lực trong ngành khách sạn. Khung này được thiết kế để xác định, đánh giá và quản lý rủi ro nhân lực dựa trên các yếu tố như tuyển dụng, đào tạo, phát triển và giữ chân nhân viên. Nghiên cứu của Awais (2020) đưa ra các phương pháp quản trị nhân lực đang được sử dụng trong ngành khách sạn để giảm thiểu rủi ro và tăng cường hiệu suất nhân sự. Nghiên cứu này cung cấp một cái nhìn tổng quan về tình hình quản trị nhân lực trong ngành và đề xuất các giải pháp để nâng cao quản trị rủi ro nhân sự. Ngược lại, các nghiên cứu trong nước lại thường chỉ tiếp cận đến quản trị rủi ro trong kinh doanh khách sạn nói chung (Tuyến, 2009) hoặc nghiên cứu các giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (Thương, 2018) chứ chưa thực sự tiếp cập đến quản trị rủi ro trong nhân lực khách sạn. Mặc dù đã có một số nghiên cứu lý thuyết về quản trị rủi ro nhân lực trong kinh doanh khách sạn nhưng các nghiên cứu trên cũng chỉ ra tính đặc thù của các yếu tố bên ngoài như môi trường kinh tế xã hội văn hóa mà các đặc tính rủi ro trong nhân sự khách sạn có nhiều khác biệt. Đặc biệt ở Việt Nam hiện nay, dưới góc độ lý thuyết lẫn thực tiễn, vấn đề quản trị rủi ro về nhân lực tại khách sạn vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Các nghiên cứu vẫn thường chỉ coi nguồn nhân lực như một loại rủi ro trong kinh doanh khách sạn mà ít đi sâu phân tích đầy đủ các khía cạnh cũng như đưa ra một qui trình quản trị rủi ro đầy đủ về nguồn nhân lực tại khách sạn. 3. QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu sử dụng các phương pháp so sánh, tổng hợp tài liệu và phân tích các nguồn thứ cấp để hiểu rõ hơn về quá trình quản lý rủi ro nhân sự. Các nghiên cứu so sánh cho phép xem xét
714 KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC... các hoạt động quản lý rủi ro giữa các tổ chức hoặc ngành khác nhau, giúp xác định các phương pháp hay nhất và các lĩnh vực tiềm năng để cải thiện (Sha, 2015). Tổng hợp các tài liệu nghiên cứu và nguồn thứ cấp cung cấp một cái nhìn tổng quan toàn diện về kiến thức hiện có, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định các chủ đề chung và xu hướng mới nổi trong lĩnh vực này (Jamil và Jose, 2020). Trong đó quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau: Bước 1 Nhận dạng rủi ro Bước 2 Phân tích rủi ro nhân lực dựa trên tổng hợp các rủi ro định hình và phân loại yếu tố ảnh hưởng, xây dựng thang đo. Giám sát, phân tích, đánh Bước 3 Quyết định xử lý rủi ro tối ưu: né tránh, giảm thiểu, ngăn giá và điều chỉnh liên tục ngừa, chuyển giao. Bước 4 Đánh giá hoạt động quản trị rủi ro nhân lực. Bước 5 Cải thiện hệ thống quản trị rủi ro nhân lực. a) Xác định rủi ro: Bước đầu tiên liên quan đến việc xác định toàn diện tất cả các rủi ro nhân sự tiềm ẩn. Điều này đòi hỏi phải xem xét kỹ lưỡng các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng tiêu cực đến vốn nhân lực của tổ chức, chẳng hạn như tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, thiếu hụt kỹ năng, tranh chấp lao động, an toàn nơi làm việc và các vấn đề tuân thủ quy định (Sha, 2015). b) Phân tích rủi ro: Sau khi các rủi ro tiềm ẩn được xác định, chúng sẽ được phân tích cẩn thận để xác định khả năng xảy ra và tác động tiềm ẩn của chúng đối với tổ chức. Phân tích này có thể liên quan đến các phương pháp định tính như ma trận rủi ro hoặc các kỹ thuật định lượng như phân tích kịch bản (Jamil và Jose, 2020). c) Phát triển phương án ứng phó với rủi ro: Dựa trên phân tích rủi ro, các chiến lược giảm thiểu phù hợp sẽ được phát triển. Chúng có thể bao gồm phòng tránh rủi ro (loại bỏ nguồn gốc rủi ro), giảm thiểu rủi ro (thực hiện các biện pháp để giảm khả năng xảy ra hoặc tác động của rủi ro), chuyển giao rủi ro (chuyển gánh nặng rủi ro sang bên thứ ba, chẳng hạn như thông qua bảo hiểm), hoặc chấp nhận rủi ro (thừa nhận rủi ro và hậu quả tiềm ẩn của nó) (Flouris và Yilmaz, 2010). d) Giám sát và đánh giá rủi ro: Quản lý rủi ro là một quá trình liên tục. Việc giám sát liên tục các rủi ro đã xác định là rất quan trọng
Nghiên cứu QUy trình Quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại Khách sạn 715 để phát hiện những thay đổi về mức độ hoặc tác động tiềm ẩn của chúng. Việc đánh giá thường xuyên các chiến lược quản lý rủi ro là cần thiết để đảm bảo hiệu quả liên tục của chúng và điều chỉnh chúng khi cần thiết (Goncharuk và các cộng sự, 2016). e) Cải tiến hệ thống: Các kết quả từ hoạt động giám sát và đánh giá rủi ro được sử dụng để nâng cao và tinh chỉnh hệ thống quản lý rủi ro nhân sự tổng thể của tổ chức, đảm bảo hệ thống này vẫn mạnh mẽ và thích ứng với các điều kiện nội bộ và bên ngoài thay đổi (Flouris và Yilmaz, 2010). 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Nhận dạng rủi ro Các phương pháp nhận diện rủi ro: Thông qua việc áp dụng các mô hình và công cụ phân tích rủi ro khoa học, bao gồm SWOT, PESTLE, FMEA và HAZOP để xác định được các nhóm rủi ro nhân sự chủ yếu đối với khách sạn: 1. Rủi ro trong tuyển dụng, sử dụng và sa thải nhân sự Việc tồn tại lỗ hổng từ công tác tuyển dụng có thể dẫn đến vô số những hậu quả trầm trọng về sau cho doanh nghiệp. Trong quá trình sử dụng lao động, khách sạn sẽ tốn thời gian, công sức và tiền bạc để đào tạo cũng như phát triển những hạn chế mà người lao động đang mắc phải, hay thậm chí là sa thải. Bên cạnh đó, sa thải cũng cần có “nghệ thuật” bởi không ít trường hợp lao động cũ bôi nhọ danh tiếng của khách sạn sau khi bị sa thải một cách thiếu minh bạch. Cụ thể các rủi ro này có thể kể đến như: Tuyển dụng nhầm người, không phù hợp với yêu cầu công việc, dẫn đến tổn thất về hiệu suất và chi phí (Sha, 2015). Vi phạm các quy định về luật lao động trong quy trình tuyển dụng và sa thải, có thể dẫn đến các tranh chấp pháp lý tốn kém (Goncharuk và các cộng sự, 2016). Thực hiện sa thải không đúng cách, ảnh hưởng đến tâm lý của những người còn lại, tác động xấu đến tinh thần và năng suất chung của doanh nghiệp (Jamil và Jose, 2020).
716 KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC... 2. Rủi ro ảnh hưởng đến sức khỏe và an toàn của nhân viên Sức khỏe và an toàn tại nơi làm việc là vấn đề được đề cập nhiều lần trong quản trị nguồn nhân lực và nó càng cấp thiết hơn trong quản trị nhân lực tại khách sạn. Đây là những nguy cơ hoặc tác động tiêu cực đối với sức khỏe và phúc lợi của nhân viên trong môi trường làm việc. Các rủi ro này có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau và ảnh hưởng đến cả về mặt thể chất và tinh thần Tai nạn lao động xảy ra do môi trường làm việc thiếu an toàn, có thể dẫn đến thương tích, kiện tụng và giảm sút uy tín của khách sạn (Rausand, 2011). Không cung cấp đầy đủ kiến thức, kỹ năng, và trang bị an toàn lao động cho nhân viên, gây nguy hại đến sức khỏe của họ (Cobanoglu và Uysal, 2011). Các vấn đề về sức khỏe nghề nghiệp phát sinh do tính chất công việc trong ngành (ví dụ: nhân viên dọn phòng phải tiếp xúc với hóa chất độc hại) (Andersen và các cộng sự, 2012). 3. Rủi ro trong đào tạo Chi phí đào tạo nhân sự cao nhưng hiệu quả thấp do thiết kế chương trình không phù hợp hoặc nhân viên không nắm bắt tốt kiến thức (Sha, 2015). Đội ngũ giảng viên đào tạo thiếu kinh nghiệm sư phạm hoặc không có chuyên môn sâu về lĩnh vực khách sạn, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo (Cobanoglu và Uysal, 2011). Đào tạo không bám sát các yêu cầu công việc thực tế, dẫn đến tình trạng nhân viên thiếu kỹ năng cần thiết khi bắt tay vào công việc (Jamil và Jose, 2020). 4. Rủi ro ảnh hưởng đến tỷ lệ biến động nhân sự Bên cạnh vấn đề sức khỏe và phúc lợi của người lao động thì các rủi ro tác động đến biến động nhân sự cũng liên quan đến nguồn lực của tổ chức. Khi trình độ lao động của tổ chức yếu kém, người lao động khó khăn trong thích nghi với những biến đổi và phương pháp quản trị tiên tiến, ý thức kỷ luật hạn chế, nhận thức về pháp luật và các quy định thấp,... khách sạn không thể thu hút nhân tài, người lao
Nghiên cứu QUy trình Quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại Khách sạn 717 động có chuyên môn cao sẽ gây ảnh hưởng đến năng suất và những biến động về nhân sự của mình. Khách sạn cần chủ động kiểm soát, ngăn chặn để giảm thiểu những kết quả không mong muốn, cụ thể: Mức lương, đãi ngộ thấp hoặc thiếu tính cạnh tranh, làm tăng khả năng nghỉ việc của nhân sự giỏi (Faulkner và Campbell, 2004). Môi trường làm việc thiếu công bằng, văn minh hoặc có quá nhiều áp lực, gây bất mãn và giảm sự gắn bó của nhân viên (Goncharuk và các cộng sự, 2016). Cơ hội phát triển nghề nghiệp hạn chế khiến nhân viên cảm thấy thiếu triển vọng, dẫn đến ý định tìm việc ở nơi khác (Andersen và các cộng sự, 2012). 5. Các rủi ro khác Rủi ro trong quan hệ lao động: Tranh chấp tập thể, đình công, hoặc các vấn đề nội bộ khác, có khả năng phá vỡ sự ổn định của khách sạn (Faulkner và Campbell, 2004) Rủi ro liên quan đến pháp lý: Thiếu hiểu biết về luật lao động, hoặc vận hành không tuân thủ các quy định pháp lý dẫn đến các rắc rối về pháp lý cho doanh nghiệp (Donohoe và Needham, 2009). Rủi ro liên quan đến sáng tạo: Khách sạn chậm thích nghi với những thay đổi về công nghệ hoặc chậm dịch chuyển trong nhu cầu khách hàng, đánh mất sức cạnh tranh (Piccoli và Kitchin, 2018). 4.2. Phân tích rủi ro Để đo lường rủi ro, các doanh nghiệp có thể sử dụng kết hợp các phương pháp đo lường định lượng và phương pháp đánh giá định tính. Từng phương pháp định lượng và định tính đều có các ưu nhược điểm riêng, tuy nhiên trong quy trình này, nghiên cứu đề xuất sử dụng phương pháp Delphi và phỏng vấn chuyên gia như một phương pháp kết hợp định lượng và định tính tương đối phù hợp để phân tích rủi ro trong quản trị khách sạn: i) Lựa chọn đối tượng tham gia nghiên cứu Theo như nghiên cứu của Hsu và Sandford (2007), việc lựa chọn đối tượng phù hợp cho một nghiên cứu Delphi là bước quan
718 KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC... trọng nhất trong toàn bộ quá trình bởi vì nó liên quan trực tiếp đến chất lượng của kết quả nghiên cứu. Trên thực tế, hiện nay không có tiêu chí chính xác nào được liệt kê trong các tài liệu liên quan đến việc lựa chọn người tham gia Delphi (Kaplan,1971), đối tượng Delphi nói chung phụ thuộc vào các lĩnh vực cụ thể và chuyên môn theo vấn đề cụ thể. Để tiến hành lựa chọn chuyên gia mang tính đại diện cho công tác quản trị nhân sự tại khácch sạn, cần tiến hành khảo sát cán bộ quản trị là trưởng/phó các phòng ban chức năng – những người đang trực tiếp tham gia quản trị người lao động tại đơn vị mình, đồng thời nhóm chuyên gia này có trình độ học thuật, kinh nghiệm quản trị. Ngoài ra, cần tiến hành lựa chọn các cán bộ công nhân viên khác. Như vậy, nhận thấy việc lựa chọn đối tượng và số lượng người tham gia nghiên cứu là cần thiết cho việc nghiên cứu này. ii) Thiết kế công cụ, cách thức thu thập số liệu và phân tích số liệu nghiên cứu Nội dung khảo sát sẽ được thực hiện qua 3 vòng khảo sát bỏ phiếu kín: + Thực hiện khảo sát vòng thứ nhất: Với mục đích các đối tượng được lựa chọn được lấy đa dạng nhất, cần tiến hành khảo sát các cán bộ, nhân viên đã và đang làm việc ở các phòng, ban, khác nhau tại khách sạn. Vòng này tập trung vào việc nhận dạng của người được khảo sát về các rủi ro trong công tác quản trị nhân sự mà khách sạn đang gặp phải. Và để định hướng trọng tâm, tại vòng này, người khảo sát nên tập trung vào 5 vấn đề mở cần xin ý kiến xung quanh các vấn đề đó bao gồm các vấn đề như sau: • Mô hình quản trị nhân sự • Tuyển dụng, đào tạo, quản trị, lương thưởng... • Việc sử dụng công nghệ trong quản trị nhân sự • Công tác nhân sự phục vụ đổi mới • Lĩnh vực khác liên quan đến quản trị nhân sự. Sau khi thu thập ý kiến của những từ khảo sát về nhận dạng các rủi ro nhân sự mà khách sạn đang gặp phải, cần phân tích tổng
Nghiên cứu QUy trình Quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại Khách sạn 719 hợp số liệu. Những nội dung được tổng hợp và nhóm thành những rủi ro liên quan đến công tác nhân sự của khách sạn cần phải được xem xét, giải quyết và đưa vào để khảo sát tại vòng 2. Bảng tổng hợp những rủi ro này được sử dụng như công cụ cuộc điều tra cho vòng thứ hai. + Thực hiện khảo sát vòng 2: Cần tập trung vào việc khảo sát ý kiến đánh giá của mỗi người tham gia nghiên cứu về xác suất có thể xảy ra (khả năng) và mức độ tác động của những rủi ro đã được Tóm tắt bởi người điều tra dựa trên những thông tin được cung cấp trong vòng đầu tiên. Tại vòng này, cách thức để đánh giá xác suất xảy ra (khả năng) và mức độ tác động của một rủi ro như sau: Thang đánh giá xác suất có thể xảy ra (khả năng) từ 1 đến 5, tại mỗi rủi ro được nhận diện, người được khảo sát sẽ phải nhận diện xác suất xảy ra với mỗi loại rủi ro đó: Bảng Thang đo đánh giá khả năng xảy ra rủi ro: Có khả Nhiều khả Hiếm khi xảy Ít khả năng Chắc chắn xảy ra Xác suất năng xảy năng xảy ra ra (hầu như xảy ra (1 lần/ (đã xảy ra xảy ra rủi ro ra (1 lần/ (Nhiều lần/ không) nhiều năm) thường xuyên) năm) năm) Điểm số 1 2 3 4 5 tương ứng (A) Thang đánh giá mức độ tác động của rủi ro nếu xảy ra được chia thành 5 mức: Rất lớn (RL), Lớn (L), Trung bình (TB), Nhỏ (N), Rất nhỏ (RN) được mô tả trong bảng đính kèm: Bảng Thang đánh giá mức độ tác động của rủi ro Mức độ rủi ro Các yêu cầu kiểm soát Điểm số tương ứng (B) Rủi ro không đáng kể, liên quan đến những hoạt Nhỏ, tầm thường 1 động đã có thủ thục kiểm soát Có thể chấp nhận Rủi ro gây tổn thất nhỏ, có thể chấp nhận và trong 2 được tầm kiểm soát Vừa phải, trung Rủi ro yêu cầu phải có phương pháp kiểm soát, cần 3 bình điều chỉnh thêm và có yêu cầu giám sát định kỳ
720 KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC... Mức độ rủi ro Các yêu cầu kiểm soát Điểm số tương ứng (B) Rủi ro gây tổn thất nghiêm trọng trong hoạt động, Nghiêm trọng 4 được thực hiện dưới sự giám sát và quản lý đặc biệt Rủi ro dẫn tới thất bạt ở một hoặc nhiều lĩnh vực ở Rất nghiêm trọng 5 doanh nghiệp, đe dọa đến sự sống còn Sau khi nhận ý kiến từ khảo sát về việc đánh giá thang đo xác suất xảy ra (khả năng) và mức độ tác động, cần tính toán và sử dụng phương pháp ma trận để tìm ra các rủi ro có xác suất xảy ra trung bình cao và mức độ tác động trung bình lớn để xác nhận cần xem xét xử lý với rủi ro nào, rủi ro nào cần theo dõi và xem xét, rủi ro nào cần phải có biện pháp kiểm soát để giảm thiểu mức độ rủi ro hoặc phải giải quyết ngay. Cách thức để tính toán xác suất xảy ra (khả năng) trung bình và mức độ tác động trung bình của một mức độ rủi ro được tính như sau: Xác suất xảy ra (khả năng) trung bình của một rủi ro bằng tổng xác suất của tất cả những mẫu đánh giá thang đo xác suất của rủi ro đó chia cho tổng số mẫu đánh giá xác suất xảy ra (khả năng) của rủi ro đó. Tại vòng này, sự đồng thuận bắt đầu hình thành và kết quả thực tế được trình bày qua phân tích của người điều tra, các rủi ro đã được phân tích và xắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp với các rủi ro có xác suất xảy ra (khả năng) trung bình cao và mức độ tác động trung bình lớn. Bảng Tổng hợp tần suất – biên độ rủi ro: Định mức rủi ro Khả năng STT Các rủi ro Tỷ lệ phần Mức độ tác động Tỷ lệ phần xảy ra trung trăm (%) trung bình () trăm (%) bình () 1 Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp 2 Tuyển dụng nguồn nhân sự ... ... iii) Tính toán rủi ro Rủi ro được tính toán qua công thức
Nghiên cứu QUy trình Quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại Khách sạn 721 Trong đó: P là khả năng xảy ra rủi ro trung bình S là mức độ tác động trung bình của rủi ro 01
722 KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC... • Hoàn thiện chế độ lương bổng và đãi ngộ. iii) Chuyển giao rủi ro Chuyển giao rủi ro có nghĩa là chuyển rủi ro cho một (hoặc nhiều) bên khác sẵn sàng chấp nhận rủi ro, thường việc chuyển giao sẽ thông qua hợp đồng hoặc một số phương thức phòng ngừa rủi ro. Ví dụ: Khách sạn ký kết hợp đồng với đơn vị cung cấp vận chuyển, khi xảy ra tại nạn trên đường thì bên công ty vận chuyển sẽ phải chịu trách nhiệm. iv) Tài trợ rủi ro Tài trợ rủi ro là tập hợp những hoạt động được tạo ra nhằm cung cấp phương tiện (hay nguồn lực) để khắc phục hậu quả hay bù đắp những tổn thấy khi rủi ro xảy ra, xây dựng quỹ dự phòng để giảm bớt rủi ro và gia tăng khả năng ứng phó. Một số biện pháp tài trợ rủi ro nhân lực: Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực: Trích lập dự phòng rủi ro, quỹ dự phòng rủi ro được chi cho các hoạt động như đầu tư nâng cấp điều kiện làm việc, trợ cấp mất việc, công tác đào tạo nhân lực,... Bảo hiểm: Khách sạn bắt buộc 100% lao động phải tham gia bảo hiểm đồng thời khách sạn cần phải có chính sách hỗ trợ người nhân viên trong mua bảo hiểm lao động. a) Đánh giá hoạt động quản trị rủi ro nhân sự Sau khi lựa chọn các biện pháp can thiệp phù hợp cho từng nhóm rủi ro, việc đánh giá tính hiệu quả của các biện pháp này là điều cần thiết. Các phương pháp đánh giá và ra quyết định khoa học đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn này. Phân tích chi phí – lợi ích (CBA): Phương pháp này giúp so sánh chi phí đầu tư thực hiện các biện pháp giảm thiểu rủi ro với những lợi ích tiềm năng về mặt tài chính mà chúng mang lại. Bằng cách tính toán giá trị hiện tại ròng (NPV) và tỷ lệ hoàn vốn (IRR) của các biện pháp can thiệp, các nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định đầu tư sáng suốt, lựa chọn các biện pháp có tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí cao nhất (Atkinson et al., 2019).
Nghiên cứu QUy trình Quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại Khách sạn 723 Phân tích quyết định đa tiêu chí (MCDM): Trong nhiều trường hợp, việc ra quyết định giảm thiểu rủi ro không chỉ phụ thuộc vào yếu tố chi phí, mà còn cần cân nhắc đến các tiêu chí khác nhau như mức độ nghiêm trọng của rủi ro, khả năng xảy ra, tính tuân thủ pháp lý, và tác động đến văn hóa doanh nghiệp. Phương pháp MCDM, chẳng hạn như kỹ thuật đánh giá và xếp hạng theo cặp (Analytic Hierarchy Process – AHP) hoặc phương pháp Topsis, hỗ trợ các nhà quản lý đưa ra những quyết định sáng suốt trong bối cảnh đa tiêu chí (Chowdhury, 2020). Tái đánh giá hiệu quả hệ thống Quản trị rủi ro nhân sự Việc quản trị rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại, đòi hỏi sự theo dõi và đánh giá liên tục. Sau một khoảng thời gian nhất định, cần tiến hành tái đánh giá tính hiệu quả của hệ thống quản trị rủi ro nhân sự để kịp thời phát hiện những lỗ hổng hoặc bất cập có thể tồn tại trong hệ thống. Đánh giá hiệu quả thực tế: So sánh kết quả thực tế với các mục tiêu đã đề ra ban đầu là một phương pháp hữu ích để đánh giá hiệu quả của hệ thống quản trị rủi ro nhân sự. Đánh giá hiệu quả theo nhận thức: Bên cạnh đánh giá hiệu quả thực tế, việc thu thập ý kiến của nhân viên về hệ thống quản trị rủi ro nhân sự cũng rất quan trọng. b) Cải tiến hệ thống Quản trị rủi ro nhân sự Dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả của hệ thống Quản trị rủi ro nhân sự, các nhà quản lý có thể tiến hành cải tiến hệ thống để nâng cao khả năng phòng ngừa, ứng phó và giảm thiểu rủi ro nhân sự. Cập nhật các biện pháp giảm thiểu rủi ro: Nếu các biện pháp can thiệp hiện tại không đạt hiệu quả mong đợi, cần tiến hành điều chỉnh hoặc thay thế bằng các biện pháp mới phù hợp hơn. Ví dụ, nếu chương trình đào tạo an toàn lao động hiện tại không hiệu quả, có thể cần cập nhật nội dung chương trình, thay đổi phương pháp giảng dạy, hoặc đầu tư thêm các trang thiết bị huấn luyện. Nâng cao năng lực nhận biết rủi ro của nhân viên: Thực hiện các chương trình đào tạo, tuyên truyền giúp nâng cao nhận thức về rủi ro của nhân viên. Điều này khuyến khích nhân viên chủ động tham gia.
724 KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC TẾ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC... THẢO LUẬN Nghiên cứu đã đưa ra một quy trình quản lý rủi ro nhân sự trong khách sạn khả thi và hữu ích. Trong đó chỉ ra đầy đủ các nhóm rủi ro dựa trên yếu tố con người có thể xảy ra trong quản trị nhân sự tại khách sạn. Thông qua cách thức nhận dạng và đo lường rủi ro, các nhà quản trị có thể tính toán, đánh giá xác suất – tác động rủi ro mang lại thông qua phương pháp Delphi và kỹ thuật tính điểm/ phân loại rủi ro đã được đề xuất ở trên. Nghiên cứu được thực hiện nhằm góp phần quản lý rủi ro trong khách sạn về yếu tố nhân sự và quản lý nguồn nhân lực. Tuy các quy trình của phương pháp trên khá mới trong việc xác định rủi ro liên quan đến con người trong kinh doanh khách sạn nhưng nhìn chung phương pháp đo lường này khả thi và hữu hiệu. Mô hình này giải quyết được sự phức tạp của yếu tố con người đồng thời cung cấp những hiểu biết cần thiết để quản trị rủi ro dựa trên yếu tố con người từ đó hỗ trợ các biện pháp ra giảm thiểu rủi ro và gia quyết định của doanh nghiệp. Nghiên cứu vẫn cần bổ sung thêm các nguồn tư liệu thực tế để hoàn thiện thang đo và các nhân tố phù hợp để quy trình hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Andersen, L. B., Rosdahl, A., & Mikkelsen, K. L., 2012. “Work-related stress and health in the hotel and restaurant industry: A systematic review”, International Journal of Hospitality Management, 31(2), 418-430. 2. Awais M., and Aman M. T 2016, “Post-Pandemic Business Scenario: ., Outlining HR Challenges in the Tourism Sector”, Apple Academic Press, 25. 3. Flouris, T., & Yilmaz, A. K. 2010. “The risk management framework to strategic human resource management”, International Research Journal of Finance and Economics – Issue 26. 4. Faulkner, B., & Campbell, D., 2004. “A tourism risk management framework: The case for a systems approach”, Tourism Management, 25(4), 413-428. 5. Goncharuk, A., Vinogradova, O., & Kovalenko, O., 2016. “An Integrated Framework for Human Resource Risk Management in the Hotel Industry”, Actual Problems of Economics, (180), 347-356.
Nghiên cứu QUy trình Quản trị rủi ro về nguồn nhân lực tại Khách sạn 725 6. Hsu, C. and Sandford, B., 2007. “The Delphi Technique: Making Sense of Consensus”, Practical Assessment, Research & Evaluation, 12, 1-8. 7. Jamil, S., & Jose, A., 2020. “Human resource management practices and its role in risk management”, International Journal of Advanced Research, 8(8), 1013-1016. 8. Piccoli, G., & Kitchin, P 2018. “Data analytics in the hospitality ., industry”. Routledge. 9. Sha, N. Z. (2015). “Human Resource Risk Management in the Hospitality Industry”. International Journal of Hospitality Management, 46, 107-116. 10. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn Nhân lực, Nxb Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2015. 11. Nguyễn Thị Liên Điệp và cộng sự, Quản trị rủi ro doanh nghiệp tiếp cận theo khung tích hợp của COSO, Nxb Hồng Đức, 2018. 12. Trần Doanh Tuyến, Quản trị rủi ro trong kinh doanh Khách sạn, nghiên cứu trường hợp Khách sạn Nikko Hà Nội, Luận văn Thạc sĩ Du lịch học, Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội, 2009.