Những bài học chưa thuộc về sự đổi mới!

Chia sẻ: Nguyen Hang | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

66
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tại sao đã hàng thập kỷ, sử đổi mới trong điều hành vẫn còn đang trong tình trạng mò mẫm? Một lý do: cấu trúc, hệ thống kiểm soát và sự đãi ngội hiện tại của doanh nghiệp vẫn chưa ra khỏi lối suy nghĩ sáo mòn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những bài học chưa thuộc về sự đổi mới!

Những bài học chưa thuộc về sự đổi mới! Tại sao đã hàng thập kỷ, sử đổi mới trong điều hành vẫn còn đang trong tình trạng mò mẫm? Một lý do: cấu trúc, hệ thống kiểm soát và sự đãi ngội hiện tại của doanh nghiệp vẫn chưa ra khỏi lối suy nghĩ sáo mòn. Giáo sư Rosabeth Moss Kanter, vừa xuất bản một bài báo trên Harvard Business Review về đề tài này, viết về những cạm bẫy kinh điển đối với sự đổi mới và cách thức tránh chúng. Các khái niệm cơ bản bao gồm: Việc khảo cứu các ý tưởng mới phải được tiến hành sâu rộng trong toàn tổ chức. Các hệ thống kiểm soát và cấu trúc truyền
thống của doanh nghiệp không thích ứng được với cách làm của các nhóm đổi mới. The search for new ideas must go broad and deep throughout an organization. Cần có các phương pháp mới để đánh giá các nỗ lực. Phải duy trì mối liên hệ giữa những nhà cải cách với dòng chảy kinh doanh chính của doanh nghiệp. Cách ly và che chở có thể dẫn tới xung đột nhạy cảm với phần còn lại của công ty và những đề xuất của họ sẽ khó được chấp nhận. Sean Silverthorne: Các doanh nghiệp và các nhà điều hành dường như lặp lại quá khứ một cách định mệnh khi họ tiến hành sự đổi mới. Một số trong những sai lầm là gì và tại sao nó lại bị lặp lại từ thế hệ quản lý này sang thế hệ quản lý khác?
Rosabeth Moss Kanter: Đổi mới dường như được tái phát minh là qua mỗi thế hệ các nhà quản lý (khoảng 6 năm là một thế hệ) như là một phương cách cơ bản để đạt được sự tăng trưởng mới. Nhưng dường như mỗi thế hệ đều quên mất những sai lầm chưa được học thuộc trong quá khứ, và do đó, những sai lầm kinh điển cứ bị lặp đi lặp lại. Trong số những sai lầm đó, có việc chôn vùi các nhóm đổi mới dưới quá nhiều thủ tục quan liệu, đối xử với các nhóm đổi mới một cách trọng thị thái quá so với những người đang làm các công việc kinh doanh hiện tại và tuyển dụng những nhà lãnh đạo không có đủ kỹ năng truyền thông và quan hệ để thúc đẩy sự đổi mới. Tại sao lại có sự chối bỏ những bài học từ quá khứ? Ký ức của tổ
chức thường ngắn ngủi. Nhưng áp lực kinh doanh nội bộ đóng vai trò khiến nhà quản lý phải giữ sự cân bằng để bảo về luồng doanh thu hiện hữu với việc theo đuổi những khái niệm mới cho sự thành công trong tương lai. Và cũng thường là nhà quản lý thiếu sự can đảm. Họ kêu gọi sự đổi mới nhưng lại lảng tránh mọi ý tưởng dẫn đến sự thay đổi.the imperative to get behind new concepts crucial to future success. And too often executives lack courage—they call for innovation but then pull the plug on every idea brought their way. Hỏi: Bà phân loại các sai lầm này dưới những cái tên như: chiến lược, qui trình, cấu trúc và kỹ năng. Bà có thể tóm tắt những định nghĩa của mình không?
Đáp: Đây là một vài bài học tôi đã đề cập trong bài báo: Tìm kiếm sự đổi mới nhỏ, chứ không phải là cái gì kinh thiên động địa. Một cuộc thay đổi hay ho hiếm khi xảy ra, nhưng các nhà quản trị thường hay đao to búa lớn đối với mỗi thay đổi. Điều này không chỉ tạo ra sự khác biệt của những người làm việc trong các nhóm nhỏ, mà còn có xu hướng đưa ra những hình mẫu dựa trên các thành tựu hiện tại. Đó không phải là sự đổi mới. Những quan niệm mới thường bắt đầu từ những cái nhỏ hơn. Tạo ra qui trình và kiểm soát. Tiến trình đổi mới thường chứa đựng nhiều sự bất định, do vậy, doanh nghiệp phải phát triển những cách thức mới để đánh giá và theo dõi quá trình này. Chú trọng vào việc bám sát kế hoạch sẽ không khuyến khích cái mới.
Chọn đúng lãnh đạo. Các nhóm đổi mới không thể được cô lập và bảo vệ. Các ý tưởng họ đưa ra sẽ không được chấp nhận. Hãy chọn lựa những nhà lãnh đạo không những có thể giao tiếp tốt trong nội bộ và bên ngoài tổ chức mà còn hiểu rõ làm thế nào để thúc đẩy văn hoá cộng tác. Tóm lại, có rất nhiều cái cụ thể doanh nghiệp có thể làm để khuyến khích sự đổi mới. Trên tổng thể, doanh nghiệp cần một văn hoá và phương thức làm việc chú trọng vào sự linh hoạt và tập trung vào các mối liên hệ xuyên suốt các quá trình này trong mọi lĩnh vực hoạt động và đơn vị của tổ chức. Hỏi: Một trong những cảnh báo của bà cho các lãnh đạo doanh
nghiệp là hãy cẩn thận không được tạo ra 2 tầng lớp nhân viên của doanh nghiệp: “một thì hưởng tất cả mọi vinh quang và vui sướng, một thì làm ra tất cả tiền bạc của công ty”. Thông điệp chính ở đây là gì? Đáp: Năm 2002, Arrow Electronics cố gắng đầu tư cho một hệ thống Internet mới: Arrow.com. Nhóm đổi mới đã được dành cho những nguồn lực và sự đối đãi mà những người khác không có, và điều này lại diễn ra công khai trước đội bán hàng , những người cảm thấy bị đe doạ bởi hệ thống bán hàng Internet. Kết quả: một bức tường ngăn cách đã được dựng lên giữa hai bên. Thời gian đã bị tiêu phí cho việc đấu đá lẫn nhau và giành giựt khách hàng của nhau.
Vậy thông điệp đưa ra là bạn không thể xây dựng 2 nền văn hoá. Mối liên hệ cá nhân phải được xây dựng giữa những người đổi mới và những người khác. Trên thực tế, mỗi người đều có đóng góp cho người khác. Hỏi: Tháp đổi mới là gì và nó vận hành như thế nào? Đáp: Tháp đổi mới là một chiến lược vận hành ở 3 cấp độ. Cấp độ cao nhất là những người lãnh đạo cao nhất, đưa ra những cam kết tối hậu, đóng vai trò vạch đường tới tương lai. Cấp thứ hai là hỗn hợp những sáng kiến được khởi xướng từ những nhóm đổi mới. Cấp dưới cùng là những ý tưởng khởi phát, hoặc những đổi mới tiệm tiến, những cải tiến liên tục.
Dòng tác động từ trên xuống dưới – cam kết của cấp trên sẽ khích lệ cấp dưới gặt hái thành quả theo cùng cùng một hướng. Nhưng thành công cũng có thể bắt đầu từ dưới lên trên. Giấy Note của 3M là một ví dụ như vậy.. Lãnh đạo cao cấp có thể dùng tháp đổi mới để tổ chức các nỗ lực hiện tại, đánh giá các ý tưởng và đảm bảo hành động ở mọi cấp. Hỏi: Những công ty nào bà nghĩ là thành công nhất trong việc phát động đổi mới và tránh được những cạm bẫy mà công ty khác đang gặp phải? Đáp: Trong bài báo, tôi đã chỉ ra những thành công từ những công ty như IBM, Seagate, Williams-Sonoma, P&G, và Gillette.
Sử dụng mô hình tháp đổi mới, để tăng tốc sự thay đổi, Gillette đã tạo ra dòng thác cách tân – chiến dịch marketing cho Mach3Turbo, một loại bàn chải đánh răng sử dụng pin, và khái niệp mới trong máy cạo râu chạy pin với 5 dao cạo hiệu, đã tăng doanh số và lợi nhuận của họ. Các nhà quản lý ở những công ty đó đã học được những bài học về đổi mới từ trong quá khứ. Họ đã tạo ra sự cân bằng đúng mức giữa việc tối đa hoá doanh thu từ những cái đang có và đầu tư cho sự tăng trưởng mới. Họ tạo ra sự năng động trong tổ chức và thúc đẩy sự truyền thông và phối hợp trong tổ chức. Hỏi: Hiện nay bà đang nghiên cứu vấn đề gì?
Đáp: Tôi đang nghiên cứu những công ty toàn cầu đã tự đặt ra những tiêu chuẩn cao cho mình, xem họ đã phát triển những tiêu chuẩn đó như thế nào, cách mà họ áp dụng tiêu chuẩn đó trong mọi chức năng, sử dụng chúng để áp đặt tiêu chuẩn lên những quốc gia mà họ đang hoạt động, tạo ra sự đổi mới hiệu quả và những cơ hội kinh doanh mới.