Phương pháp Quản lý Chiến lược

Chia sẻ: Phạm Ngọc Phú | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:35

Thêm vào BST

Báo xấu

680
lượt xem 262
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ma trận SPACE là một công cụ quản lý dùng để phân tích một công ty. Nó được dùng để xác định kiểu chiến lược mà công ty cần phải sử dụng. Vị trí Chiến lược và Ma trận Đánh giá Hoạt động (hay Ma trận SPACE) là một công cụ quản lý chiến lược mà những yếu tố chiến lược được trình bày rõ ràng một cách đặc biệt liên quan tới vị trí cạnh tranh của một tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(1) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phương pháp Quản lý Chiến lược

=.= Phương pháp Quản lý Chiến lược
DANH SÁCH NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: Phạm Ngọc Phú.......................................................QT6 1. Hoàng Thị Như Khuê...............................................QT6 2. Đặng Minh Tân........................................................QT6 3. Trần Ngọc Thao...................................................... QT5 4. Đoàn Thanh Quang.................................................. QT6 5. Võ Thị Hồng Trang..................................................QT6 6. Đường Thị Hằng.....................................................QT6 7. Phạm Thị Kim Như.................................................QT6 8. Phương pháp Ma trận Quản lý Chiến lược SPACE: Ma trận SPACE là một công cụ quản lý dùng để phân tích một công ty. Nó được dùng để xác định kiểu chiến lược mà công ty cần ph ải s ử d ụng. Vị trí Chiến lược và Ma trận Đánh giá Hoạt động (hay Ma trận SPACE) là một công cụ quản lý chiến lược mà những yếu tố chiến lược được trình bày rõ ràng m ột cách đặc biệt liên quan tới vị trí cạnh tranh của một tổ chức.
Ma trận SPACE có thể được sử dụng như một cơ sở cho sự phân tích khác, chẳng hạn như Phân tích SWOT, mô hình Ma trận BCG, sự phân tích công nghiệp hay việc đánh giá những giải pháp chiến lược (Ma trận IE). Phương pháp quản lý chiến lược ma trận SPACE là gì? Để giải thích ma trận SPACE làm việc như thế nào, tốt nhất nên đảo ngược lại. Đầu tiên, chúng ta cần nhìn nhận tác động nào mà ma trận SPACE đem lại (bức tranh phía dưới). Ma trận SPACE được chia làm bốn ph ần, mỗi góc phần tư thể hiện một kiểu khác nhau hay chức năng của một chiến lược: Tấn công (Aggressive) Thận trọng (Conservative) Phòng thủ (Defensive) Cạnh tranh (Competitive) Đây là hình ảnh của một ma trận SPACE: Ma trận SPACE đặc biệt này nói với chúng ta rằng công ty của chúng ta cần phải theo đuổi một chiến lược tấn công. Công ty của chúng ta có một vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường với sự tăng trưởng nhanh. Nó cần sử dụng những sức mạnh bên trong của nó để tăng cường việc thâm nh ập th ị trường và chiến lược phát triển thị trường. Điều này có thể bao gồm phát tri ển sản ph ẩm, hợp nhất với những công ty khác, liên doanh với những đối thủ, vân vân. Bây giờ, làm sao chúng ta có thể chỉ ra những tác động của ma trận SPACE? Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai chi ến l ược bên trong và hai chiến lược bên ngoài quyết định cho vị trí chiến lược chung của tổ chức. Ma trận SPACE được dựa vào bốn yếu tố tác động. Yếu tố chiến lược bên trong:
Sức mạnh tài chính (FS) Lợi thế cạnh tranh(CA) Yếu tố chiến lược bên ngoài: Sự ổn định của môi trường(ES) Sức mạnh của ngành(IS) Có nhiều biến số có thể nằm trong các yếu tố chiến lược bên trong của ma trận SPACE. Những biến số này phân tích một vị trí chiến lược bên trong doanh nghiệp. Những biến số sức mạnh tài chính thường đến từ kế toán công ty. Chẳng hạn, doanh lợi đầu tư, đòn cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân chuyển, lưu thông tiền mặt và những thứ khác. . Những biến số lợi th ế c ạnh tranh bao gồm như bí quyết công nghệ, thị trường đặt vị trí, lòng trung thành khách hàng, chất lượng sản phẩm, thị phần, chu kỳ sống sản phẩm, và những thứ khác. Mọi doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi môi trường xung quanh nơi mà nó vận hành. Những biến số của ma trận SPACE liên quan đến yếu t ố chi ến l ược bên ngoài doanh nghiệp ví dụ như điều kiện toàn bộ nền kinh tế, sự tăng trưởng GDP, lạm phát, co dãn giá cả, công nghệ, nh ững hàng rào thâm nh ập th ị tr ường , những áp lực cạnh tranh, tiềm lực tăng trưởng công nghệ, và những thứ khác. Những biến số này có thể được phân tích cẩn thận trong mô hình Năm áp lực của Michael Porter. Ma trận SPACE tính toán sự quan trọng mỗi yếu tố và vị trí của chúng trên trục tọa độ X và Y. Dưới đây là một vài diễn giải về mô hình: • Như định nghĩa, giá trị CA và IS trong ma trận SPACE thuộc trục tọa độ X. • Giá trị CA có thể nằm trong phạm vi từ -1 đến -6. • Giá trị IS có thể ấn định từ +1 đến +6. • Yếu tố FS và ES của mô hình thuộc trục tọa độ Y. • Giá trị ES có thể nằm trong khoảng từ -1 đến -6. • Giá trị IS có thể ấn định từ +1 đến +6. Ta xây dựng một ma trận SPACE như thế nào? Ma trận SPACE được xây dựng bằng cách tính các giá trị cho yếu tố lợi thế cạnh tranh(CA) và sức mạnh của ngành(IS) trên trục X. Trục Y là y ếu t ố s ự ổn định của môi trường(ES) và sức mạnh tài chính(FS). Ma trận SPACE có th ể được hình thành theo sau bảy bước sau: Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho lợi thế cạnh tranh(CA), sức mạnh của ngành(IS), sự ổn định của môi trường(ES), sức mạnh tài chính (FS). Bước 2: Ấn định cho những biến số của mỗi chiến lược bằng hệ thống ấn định đặc biệt. Ấn định giá trị cho lợi thế cạnh tranh(CA) và sự ổn định của
môi trường(ES) từ -6(xấu nhất) đến -1(tốt nhất). Ấn định giá trị cho sức mạnh của ngành(IS) và sức mạnh tài chính (FS) từ +1(xấu nhất) đến +6(tốt nhất). Bước 3: Tính điểm trung bình cho lợi thế cạnh tranh(CA), sức mạnh của ngành(IS), sự ổn định của môi trường(ES), sức mạnh tài chính (FS). Bước 4: Đánh dấu các giá trị từ bước 3 của ma trận SPACE lên tr ục thích hợp. Bước 5: Thêm điểm trung bình cho yếu tố lợi thế cạnh tranh(CA) và sự ổn định của môi trường(ES). Đây sẽ là điểm đánh dấu cuối cùng của bạn trên trục X trong ma trận SPACE. Bước 6: Cộng số điểm trung bình cho yếu tố sức mạnh của ngành(IS) và sức mạnh tài chính (FS) và đánh dấu lên trục Y. Bước 7: Tìm điểm gai nhau của 2 điểm X và Y. Vẽ một đường từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Đây là đường biểu th ị loại chi ến lược cho tổ chức. Ví dụ ma trận SPACE Bảng sau đây cho thấy rằng những giá trị nào được dùng để tạo ra ma trận SPACE hiển thị ở trên. Mỗi yếu tố trong mỗi chiều hướng chiến lược được đánh giá bằng cách sử dụng thang đánh giá phù hợp. Sau đó trung bình được tính toán. Thêm kích thước trung bình cá nhân chiến lược cung cấp các giá trị được vẽ trên các trục X và Y.
Ta đi đâu tiếp? Ma trận Không gian có thể giúp để tìm một chiến lược. Nhưng, nếu chúng ta có 2-3 chiến lược và cần quyết định một thì cái nào là t ốt nh ất? Mô hình ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM) có thể giúp trả lời câu hỏi này. Bạn có bất kỳ câu hỏi nào về Ma trận SPACE, bạn có lẽ đã muốn nói tới tại diễn đàn thảo luận quản lý của chúng ta. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM) là một cách tiếp cận chiến lược quản lý cấp cao để đánh giá những chi ến l ược kh ả thi. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM cung c ấp một ph ương pháp phân tích cho việc so sánh những hoạt động thay thế kh ả thi. Phương pháp QSPM nằm trong giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Khi những người điều hành công ty suy nghĩ về những thứ gì để làm, và cách nào để đi, họ thông thường có một danh sách ưu tiên của những chiến lược. Nếu họ thích một chiến lược khác hơn, họ di chuyển nó lên trên trên danh sách. Quá trình này rất nhiều trực giác và chủ quan. Phương pháp QSPM giới thiệu một số cách tiếp cận để làm cho nó chuyên nghiệp hơn. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM là gì? Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM cho th ấy một cách khách quan việc lựa chọn sử dụng chiến lược đầu vào tốt nh ất t ừ những kỹ thuật quản lý khác và một số cách tính toán dễ dàng. Nói cách khác, phương pháp QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ nh ững phân tích trong giai đoạn 1, và kết quả kết hợp của các phân tích từ giai đoạn 2, và sau đó quy ết định khách quan trong số những chiến lược có khả năng thay thế. Giai đoạn 1 của những công cụ quản lý chiến lược... Bước đầu tiên trong toàn bộ chiến lược phân tích quản lý là nh ận ra những yếu tố chiến lược quan trọng. Điều này có thể có được sử dụng, chẳng hạn Ma trận EFE và Ma trận IFE. Giai đoạn 2 của những công cụ quản lý chiến lược...
Sau khi chúng ta nhận ra và phân tích những yếu tố chiến lược ch ủ y ếu như được nhập trong QSPM, chúng ta có th ể h ệ thống hóa kiểu chiến lược mà chúng ta muốn theo đuổi. Điều này có thể được sử dụng ở giai đoạn 2 của những công cụ quản lý chiến lược, chẳng hạn, p hân tích SWOT (hay TOWS), phân tích ma trận Không gian, mô hình ma trận BCG, hay mô hình ma trận IE. Giai đoạn 2 của những công cụ quản lý chiến lược... Giai đoạn 1 của phương pháp quản lý chiến lược cung cấp cho chúng ta những nhân tố chiến lược chìa khóa. Được dựa vào sự phân tích đó, chúng ta h ệ thống hóa những chiến lược khả thi trong giai đoạn 2. Bây giờ, nhi ệm v ụ là so sánh những chiến lược thay thế trong QSPM và quyết định cái nào là thích hợp nhất cho những mục tiêu của chúng ta. Giai đoạn 2 của công cụ chiến lược cung cấp thông tin c ần thi ết đ ể thi ết lập ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM. Ph ương pháp QSPM cho phép chúng ta đánh giá những chiến lược thay thế khách quan. Dựa trên những khái niệm, QSPM trong giai đoạn 3 xác định sự hấp dẫn tương đối của những chiến lược khác nhau được dựa vào phạm vi yếu tốbên ngoài và những nhân tố thành công chủ yếu bên trong được xác định ở trên hay cải thiện. Sự hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược được tính toán bởi tác động tích lũy của mỗi yếu tố bên ngoài và nhân tố thành công ch ủ yếu bên trong đã được xác định. QSPM trông như như thế nào và nó nói gì cho ta? Đầu tiên, chúng ta hãy nhìn tại một ma trận hoạch đ ịnh chi ến l ược có th ể định lượng QSPM mẫu, ở bức tranh ở dưới. QSPM này so sánh hai giải pháp. Dựa vào những chiến lược trong giai đoạn 1 (IFE, EFE) và giai đoạn 2 ( BCG, Không gian, IE), những người điều hành công ty xác định công ty XYZ này c ần theo đuổi một chiến lược tấn công tập trung vào sự phát triển những sản phẩm mới và sự thâm nhập sâu vào thị trường. Họ cũng nhận ra chiến lược này có thể được thực hiện trong hai cách. Chiến lược thứ thất là liên doanh với một công ty cạnh tranh . Chiến lược khác là mở rộng quy mô. Họ bây giờ đang hỏi lựa chọn nào là tốt hơn.
(Điểm hấp dẫn: 1= Không hấp dẫn; 2= Có hấp dẫn đôi chút; 3=khá hấp dẫn; 4=Rất hấp dẫn; 0=không liên quan) Làm một số tính toán dễ dàng trong Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM, chúng tôi đến một kết luận mà liên doanh với một công ty cạnh tranh là một tùy chọn tốt hơn. Điều này được cho bởi tổng số điểm hấp dẫn. Chiến lược liên doanh có số điểm cao hơn so với chi ến l ược m ở r ộng quy mô. Chiến lược liên doanh trong QSPM có số điểm là 4.04 trong khi mà chi ến lược mở rộng quy mô có một điểm nhỏ hơn là 2.70. Ta xây dựng một QSPM như thế nào? Bạn có thể nhìn một ma trận hoạch định chiến lược có thể định l ượng QSPM mẫu ở trên .Cột trái QSPM gồm có yếu tố bên ngoài và nh ững nhân tố bên trong (xác định trong giai đoạn 1). Cột trái của QSPM li ệt kê những nhân tố trực tiếp đang tồn tại từ ma trận EFE và ma tr ận IFE. Hàng trên cùng gồm có những chiến lược thay thế kh ả thi ( Cung c ấp trong bước 2) suy ra từ sự phân tích SWOT, ma trận Không gian, ma tr ận BCG, và ma trận IE. Cột đầu tiên với những con số bao gồm nh ững lượng được gán cho các nhân tố. Bây giờ chúng ta hãy nhìn nh ững b ước chi tiết được cần để thiết kế một QSPM. Bước 1...
Cung cấp một danh sách những yếu tố bên trong--những điểm mạnh và những điểm yếu. Rồi xây dựng một danh sách những yếu tố quan trọng bên ngoài--những cơ hội và những đe dọa. Chúng sẽ được bao gồm trong cột trái của QSPM. Bạn có thể lấy những yếu tố này từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bước 2... Đánh giá những yếu tố có sẵn, nhận ra những giải pháp chiến lược sẽ giúp cho việc đánh giá. Những chiến lược này hiển thị ở đầu c ủa b ảng. Nh ững chiến lược được đánh giá trong QSPM cần phải nhóm riêng biệt nhau nếu có thể. Bước 3... Mỗi yếu tố bên ngoài và bên trong cần phải đánh giá lên sơ đồ toàn bộ. Sự phận loại này cũng giống nặ trong ma trtranjwIFE và ma trận EFE. B ạn có thể tìm những số này trong cột liền sau cột yếu tố trong ví dụ của chúng ta. Bước 4... Những điểm hấp dẫn(AS) trong QSPM chỉ ra tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay th ế nào đó. Nh ững đi ểm h ấp dẫn được xác định bằng việc xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và trong một cách riêng rẽ, từng cái một, và đặt câu hỏi sau đây : “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là phải thì những chiến lược cần phải được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1=không hấp dẫn, 2=có hấp dẫn đôi chút, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là không phải, nghĩa là yếu t ố thành công quan tr ọng này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn, điểm hấp dẫn sẽ là 0. Bước 5... Tính tổng số điểm hấp dẫn(TAS) trong QSPM. Tổng s ố đi ểm h ấp d ẫn là kết quả của việc nhân số điểm đánh giá(bước 3) với s ố điểm h ấp d ẫn(b ước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bước 6...
Tính cộng tổng số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn của ma trận QSPM biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao bi ểu th ị chiến lược càng hấp dẫn. Ta có thể so sánh sự hơn kém nhau của hai chiến lược bằng ma trận QSPM không? Đúng, nói chung, bất kỳ chiến lược thay thế nào đều có thể phân tích bằng ma trận QSPM. Chúng tôi chỉ có hai giải pháp trong ví dụ của chúng tôi chỉ để giữ cho nó đơn giản. Điều quan trọng là những chiến lược được đánh giá cần phải nhóm riêng biệt nhau nếu có thể Mô hình Ma trận BCG Ma trận BCG hay cũng gọi là mô hình BCG liên quan đến tiếp thị. Mô hình BCG là một công cụ quản lý vốn đầu tư nổi tiếng được dùng trong lý thuyết chu kỳ sống sản phẩm. Ma trận BCG th ường được ưu tiên cho những sản phẩm nào nằm trong sản phẩm phối hợp công ty cần cấp vốn và chú ý. Mô hình ma trận BCG là một mô hình danh sách vốn đầu tư lập kế hoạch được phát triển bởi Henderson Bruce thuộc tập đoàn cố vấn Boston trong nh ững năm đầu thập niên 1970. Mô hình BCG dựa vào sự đánh giá những sản ph ẩm (và toàn b ộ nh ững đơn vị doanh nghiệp công ty) chia thành bốn loại bằng sự k ết h ợp c ủa su ất tăng trưởng của thị trường và phân chia thị trường tương đối cho đối thủ lớn nhất. Khi nào ta nên sử dụng mô hình ma trận BCG? Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống sản phẩm, và mỗi giai đoạn trong chu trình sống của sản phẩm đều đại diện cho một khả năng rủi ro và lợi nhuận. Nói chung, Mỗi công ty cần phải duy trì cân bằng danh sách vốn đầu tư của những sản phẩm. Ấn định một danh mục cân bằng sản phẩm bao gồm cả những sản phẩm có sự tăng trưởng cao cũng như những sản phẩm tăng trưởng t h ấp .
Một Sản phẩm tăng trưởng- cao chẳng hạn một sản phẩm mới mà chúng tôi đang thử đưa vào thị trường nào đó. Nó tạo sự nỗ lực và sáng kiến để tiếp thị, để xây dựng kênh phân phối, và xây dựng hệ th ống bán l ẻ, nh ưng đó là m ột sản phẩm người ta hy vọng sẽ tạo vàng trong tương lai. Một ví d ụ c ủa s ản phẩm này là iPod. Một sản phẩm tăng trưởng- thấp chẳng hạn một sản phẩm đã thiết lập được sự hiểu biết bởi thị trường. Những đặc trưng của sản phẩm này không thay đổi nhiều, những khách hàng cũng biết những gì mà họ thu được, và giá không thay đổi nhiều. Sản phẩm này chỉ giới hạn ngân sách cho tiếp thị. Là bò sữa mang trong mình hằng số của luồng tiền mặt. Một ví d ụ c ủa s ản ph ẩm này là kem đánh răng Colgate bình thường. Nhưng câu hỏi là, làm sao chúng ta tìm ra một cách chính xác sản ph ẩm của chúng ta đang ở giai đoạn nào, và làm sao chúng ta đánh giá nh ững gì chúng ta bán? Hơn nữa, mỗi sản phẩm của chúng ta thích h ợp với cách ph ối h ợp nào? Chúng tôi có nên đẩy mạnh một sản phẩm hay hơn thê nữa? Ma trận BCG có thể giải quyết điều này. Ma trận BCG vươn ra xa hơn việc phối hợp sản ph ẩm. Biết nh ững gì chúng ta đang bán giúp những giám đốc đưa ra những quy ết đ ịnh ưu tiên nào đ ể đạt tới không chỉ những sản phẩm mà còn cả những phòng ban công ty và những đơn vị doanh nghiệp. Ma trận BCG là gì và mô hình BCG hoạt động như thế nào? Đặt những sản phẩm trong ma trận BCG kết quả là có 4 loại trong một danh sách vốn đầu tư của một công ty: Ngôi sao BCG (tăng trưởng mạnh, thị phần cao) Những ngôi sao được định nghĩa bằng việc có thị phần cao trong một thị • trường đang tăng trưởng. • Những ngôi sao là những người dẫn đầu trong kinh doanh nh ưng v ẫn còn cần nhiều sự hỗ trợ để có vị trí cao hơn. • Nếu thị phần được giữ nguyên, những ngôi sao có kh ả năng l ớn lên vào ô những con bò đẻ ra tiền. Những dấu hỏi BCG (sự tăng trưởng mạnh, thị phần thấp) • Những sản phẩm này là đang ở những thị trường tăng trưởng nhưng có thị phần thấp. • Những dấu hỏi thực chất là những sản phẩm mới nơi mà nh ững khách hàng đang khám phá ra chúng. • Chiến lược tiếp thị sẽ tạo những thị trường chấp nhận những sản phẩm này.
Những dấu hỏi có những nhu cầu cao và những tra đổi chậm vì th ị phần • thấp. • Những sản phẩm cần tăng thị phần của chúng nhanh, chúng trở nên những con chó. • Cách tốt nhất để xử lý những dấu hỏi là đầu t ư m ạnh cho chúng đ ể ki ếm được thị phần hay bán chúng. Những con bò sữa BCG (sự tăng trưởng yếu, thị phần cao) • Những con bò sữa là ở vị trí của thị ph ần cao trong một th ị tr ường đã trưởng thành. • Nếu lợi thế cạnh tranh đã đạt được, những con bò s ữa có nh ững m ức l ợi nhuận cao và phát sinh nhiều lợi nhuận thực tế thu được. • Bởi vì sự tăng trưởng thấp nên sự thúc đẩy và đầu tư vị trí thấp. • Những đầu tư vào trong việc hỗ trợ cơ sở hạ tầng có thể cải thiện hiệu quả và lợi nhuận thực tế thu được tăng lên. • Những con bò sữa là những sản phẩm mà doanh nghiệp ph ấn đâu đ ể đ ạt được. Những con Chó BCG(sự tăng trưởng yếu, thị phần thấp) • Những con Chó là trong những thị trường tăng trưởng yếu và có thị phần t h ấp • Chó cần phải được tránh và tối giản. • Nhiều kế hoạch thay đổi thường không mang lại kết quả. Và Bây giờ, chúng ta hãy đặt tất cả những thứ này vào trong một bức tranh: Mô hình ma trận BCG có xảy ra nhiều vấn đề không? Một số hạn chế của mô hình ma trận BCG bao gồm :
Vấn đề đầu tiên có thể là chúng ta định nghĩa thị trường như th ế nào và • làm sao chúng ta có dữ liệu về thị phần. • Một thị phần lớn không phải luôn dẫn tới có lợi. • Những mô hình làm việc chỉ có hai chi ều- th ị ph ần và t ốc đ ộ tăng tr ưởng sản phẩm hay dịch vụ. • Thị phần thấp hoặc phân khúc thị trường có thể cũng có l ợi ( vài con Chó có thể có lợi hơn những con bò sữa). • Mô hình không thể hiện những tốc độ tăng trưởng của toàn bộ thị trường. • Mô hình bỏ qua những hiệu ứng của tính đi ều ph ối gi ữa nh ững đ ơn v ị doanh nghiệp. • Thị trường tăng trưởng không phải là chỉ tiêu duy nh ất cho sự h ấp d ẫn của một thị trường. Có lẽ còn nhiều khía cạnh hơn cần được xem xét trong việc sử dụng mô hình BCG. Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài (IE) Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài (IE) là công cụ quản lý chiến lược khác được dùng để phân tích những điều kiện làm việc và vị trí chiến lược của một doanh nghiệp. Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài hay ma trận IE được dựa vào sự phân tích các yếu tố bên trong và ngoài của doanh nghiệp kết hợp vào trong một mô hình gợi ý. Ma trận IE là một tiếp nối của những mô hình ma trận EFE và ma trận IFE. Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài (IE) hoạt động như thế nào? Ma trận IE thuộc về nhóm những công cụ quản lý vốn đầu tư chiến lược. Trong một cách nhìn nhận tương tự ma trận BCG, ma trận IE là các bộ phận khác nhau của một tổ chức vào một ma trận gồm chín ô. Ma trận IE được dựa theo sau hai tiêu chuẩn: Số điểm từ Ma trận EFE -- điểm này được phác họa trên trục tung (trục Y). Số điểm từ Ma trận IFE -- phác họa trên trục hoành (trục X). Ma trận IE được thiết lập bằng cách bạn tính tổng s ố đi ểm quan tr ọng t ừ ma trận EFE trên trục Y và vẽ một đường thẳng ngang băng qua điểm đó. Rồi là bạn lấy điểm được tính trong ma trận IFE, phác họa nó trên trục X, và v ẽ một đường thẳng đứng đi qua điểm đó. Điểm mà đường nằm ngang cắt đường
thẳng đứng của bạn là yếu tố quyết định của chiến lược của bạn. Điểm này cho thấy chiến lược mà công ty của các bạn cần phải theo đuổi. Trên trục X của ma trận IE, một tổng số điểm quan trọng từ 1.0 tới 1.99 của ma trận IFE biểu thị sự yếu kém bên trong. Số điểm từ 2.0 tới 2.99 được coi là trung bình. Số điểm từ 3.0 tới 4.0 là vững mạnh. Trên trục Y, tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE từ 1.0 t ới 1.99 được xem xét thấp. Số điểm từ 2.0 tới 2.99 là trung bình. Số đi ểm t ừ 3.0 t ới 4.0 là cao. Ví dụ ma trận IE... Chúng ta hãy nhìn một ví dụ. Chúng tôi tính toán ma tr ận IFE cho m ột công ty giấu tên trên trang Ma trận IFE. Tổng số điểm quan trọng tính toán trên trang này là 2.79, mức điểm mà sức mạnh bên trong của một công ty trên mức trung bình. Chúng tôi cũng tính toán ma trận EFE cho cùng công ty trên trang Ma trận EFE. Tổng số điểm quan trọng được tính toán cho ma trận EFE là 2.46 nghĩa là thấp hơn so với khả năng trung bình của yếu tố bên ngoài. Giờ chúng ta phác họa những giá trị này lên trên nh ững tr ục t ọa đ ộ trong ma trận IE. Ma trận IE này nói cho chúng ta biết công ty của chúng ta c ần ph ải duy trì và nắm giữ vị trí của này. Công ty cần phải theo đuổi những chiến lược được tập trung vào tăng thâm nhập thị trường và phát triển sản ph ẩm (nhiều hơn ở dưới). Ma trận IE nói cho ta điều gì?
Những đường nằm ngang và thẳng đứng của các bạn cắt nhau tại m ột trong số chín ô trong ma trận IE. Bạn cần phải đi theo đu ổi một chi ến l ược ti ếp tục phụ thuộc tại ô nào những đường đó cắt nhau. Ma trận IE có thể được chia làm 3 phần, mỗi phần bao gồm những chi ến l ược khác nhau. Những ô I, II, III đề ra chiến lược “phát triển và xây dựng”. Điều này có • nghĩa là chiến lược theo kiểu chuyên sâu và tích cực. Những chiến lược của các bạn cần phải tập trung vào thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Từ cách thức hoạt động, kết hợp v ề phía sau, mở rộng về phía trước, và kết hợp ngang nên được xem xét. • Những ô IV, V và VI đưa ra chiến lược “nắm giữ và duy trì”. Trong trường hợp này, những chiến lược của các bạn cần phải tập trung vào thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. • Những ô VII, VII, IX được đặc trưng với chiến lược “thu hoạch hoặc loại bớt”. Nếu những chi phí để tái cấu trúc doanh nghiệp th ấp, thì c ần phải cố gắng hồi sinh doanh nghiệp. Trong những trường hợp khác, tích cực quản lý chi phí là một cách để chơi trò chơi kết thúc. Sự khác nhau giữa là gì ma trận IE và ma trận BCG? Đầu tiên, ma trận IE đo các giá trị khác nhau trên những trục tọa độ của nó. Ma trận BCG đo sự tăng trưởng thị trường và thị phần. Ma trận IE xác đ ịnh giá trị tính toán từ một nhóm những yếu tố bên ngoài và bên trong. Đi ều này có nghĩa ma trận IE yêu cầu nhiều thông tin về doanh nghiệp hơn ma trận BCG. Trong khi những giá trị trên mỗi trục trong ma trận BCG là y ếu t ố đơn l ẻ, thì những giá trị trên mỗi trục tọa độ trong ma trận IE là đa yếu tố. Vì ma trận IE rộng hơn so với trong định nghĩa, nh ững nhà chi ến l ược thường phát triển cả hai Ma trận BCG Và Ma trận IE khi đánh giá những đi ều kiện của họ và hệ thống hóa những chiến lược. Ma trận IE có hướng tới tương lai không? Theo mặc định, cả hai ma trận BCG và ma trận IE được xây d ựng b ởi việc sử dụng những yếu tố liên quan tới những điều kiện hiện tại. Tuy nhiên, những nhà chiến lược thường phối hợp phát triển cùng lúc cả hai ma tr ận--- một Ma trận BCG và một Ma trận IE cho trạng thái hiện tại và thiết lập khác phản ánh kỳ vọng của tương lai.
Ma trận IFE (Đánh giá yếu tố bên trong). Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là một công c ụ qu ản lý chi ến l ược dành cho kiểm toán hoặc bộ phận đánh giá điểm mạnh điểm yếu trong doanh nghiệp. ma trận IFE cũng cung cấp những cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty. Ma trận phân tích yếu tố bên trong(IFE) được sử dụng trong xây dựng chiến lược. Ma trận IFE cùng với ma trận EFE là một công cụ xây dựng chi ến l ược có thể được sử dụng để đánh giá một công ty đang thực hi ện vi ệc xác đ ịnh n ội lực bên trong của nó như thế nào. Các phương pháp trong ma trận IFE có liên quan đến phương pháp Bảng điểm cân bằng ở một vài khía cạnh. Làm thế nào để tạo ra các ma trận IFE? Ta có thể tạo ma trận IFE theo năm bước sau đây: Các yếu tố quan trọng bên trong… Thực hiện kiểm toán nội bộ và xác định điểm mạnh và điểm yếu trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh của bạn. Lời khuyên là bạn nên xác định từ 10 đến 20 yếu tố, tuy nhiên bạn có thể đưa ra nhiều h ơn thì càng t ốt. Số yếu tố không ảnh hưởng đến phạm vi tổng số điểm quan trọng (sẽ thảo lu ận sau) bởi tổng của nó luôn bằng 1.0, nhưng nó giúp hạn chế các kết quả kết qu ả đánh giá sai do chủ quan gây ra. Đầu tiên, hãy liệt kê những điểm mạnh, rồi đến điểm yếu. Hãy liệt kê cụ thể và khách quan nhất có thể. Bạn có thể sử dụng phần trăm, tỷ lệ, và các con số so sánh để minh họa cho bảng liệt kê ở trên. Những tỉ trọng… Ấn định tỉ trọng từ 0.00 ( Không quan trọng) đến 1.00 ( Rất quan trọng) cho từng điêm manh và điêm yêu. Tỉ trọng của từng nhân tố phụ thuộc vào mức ̉ ̣ ̉ ́ đô ảnh hưởng của nó. Bằng 0 có nghĩa là không quan trọng. Băng 1 là rất quan ̀ trọng. Nếu bạn làm việc với hơn 10 yếu tố trong ma trận IFE, có thể s ử dung ̣ thang đo từ 0 đến 100 thay vì của 0.00 đên 1.00 để thuân tiên hơn . Bât kể nhân tố ́ ̣ ̣ ́ thuôc điêm manh hay yêu, nêu nó quan trong nhât trong hoat đông cua tổ chức ban ̣ ̉ ̣ ́ ́ ̣ ́ ̣ ̣ ̉ ̣ nên để nó là điêm quan trong nhât. Sau khi bạn ấn định trong cua các yếu tố, hay ̉ ̣ ́ ̣ ̉ ̃
chắc chắn rằng tông của chung băng 1.00 (hoặc 100 nếu s ử dụng thang đo t ừ 0 ̉ ́ ̀ đến 100). Những tỉ trọng ấn định môt cach tương đôi tâm anh hưởng cua cac nhân tố ̣́ ́̀̉ ̉ ́ tương ứng trong thanh công cua doanh nghiêp. Những tỉ trọng chinh là nên tang ̀ ̉ ̣ ́ ̀̉ cua ngành công nghiệp . ̉ Đánh giá ... Ấn định mức độ đánh giá từ 1 đến X cho mỗi y ếu tố. Mức độ đanh giá có ́ thể theo sở thích của bạn. Các học viên thường sử dụng quy mô đanh giá 1- ́ 4. Viêc đanh giá cac yêu tố được quy đinh như sau : rât yêu ( 1 điêm), hơi y ếu ( 2 ̣ ́ ́ ́ ̣ ́́ ̉ điêm), khá manh ( 3 điêm ), hoặc rât manh ( 4 điêm). Nếu bạn sử dụng thang ̉ ̣ ̉ ́ ̣ ̉ đánh giá 1- 4, thì điêm mạnh nên là 4 hoặc 3 và đi ểm y ếu ph ải nh ận đ ược la ̀ 1 ̉ hoặc 2. Lưu ý, Tỉ trọng được xác định trong bước trước đó là nên tang cua ngành ̀ ̉ ̉ công nghiệp .. Những đanh giá nên tang cua công ty. ́ ̀̉ ̉ Nhân ... Bây giờ chúng ta có thể nhận được bai toan ma trân IFE. Nhân tỉ trong của ̀ ́ ̣ ̣ mỗi yếu tố với mức độ đanh giá manh của nó. Điều này sẽ cung cấp cho bạn ́ ̣ một số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố. Tổng… Bước cuối cùng trong việc xây dựng ma trận IFE là cộng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố. Điều này cung cấp tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp của bạn. Ví dụ về ma trận IFE: Bảng sau cung cấp một ví dụ về ma trận IFE:
Số lần quan trọng thì ngang bằng với số điểm quan trọng. Ma trận IFE nhận được những giá trị nào? Bất kể yếu tố nào thì đều bao gồm trong 1 ma trận IFE, tổng số điểm quan trọng có thể dao động từ mức thấp nhất là 1.0 đến mức cao nh ất là 4.0 ( giả sử bạn dùng thang đo từ 1 đến 4). Điểm số trung bình b ạn có th ể nh ận được là 2.5. Lưu ý … Tại sao mức trung bình là 2.5 chứ không phải là 2? Hãy gi ải thích b ằng ví dụ sau đây. Bạn có 4 yếu tố, mỗi loại là 0.25. Các yếu tố có sự xếp hạng sau: 1,4, 1,4. Điều này sẽ cho kết quả điểm quan trọng của m ỗi loại là 0.25, 1, 0.25 và 1 cho các yếu tố từ 1 đến 4. Nếu cộng chúng vào, ta s ẽ có t ổng s ố đi ểm ma trận IFE là 2.5 cũng giống như trung bình trong trường hợp này. Tổng số điểm quan trọng dưới 2.5 thế hiện nội bộ doanh nghiệp yếu kém. Điểm đặc biệt trên 2.5 cho thấy vị thế của 1 nội bộ lớn mạnh. Điều gì sẽ xảy ra nếu 1 yếu tố nội bộ quan trọng bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu trong ma trận IFE?
Khi một yếu tố quan trọng bên trong là một điểm mạnh lẫn y ếu kém, thì trong ma trận IFE bao gồm cả hai yếu tố. Trong trường hợp này chúng đều được xem như hai yếu tố độc lập. Tầm quang trọng và đánh giá phải được ấn định cho cả hai yếu tố. Những lợi ích của ma trận IFE là gì? Để giải thích những lợi ích, chúng tôi phải bắt đầu với việc nói về một bất lợi. Ma trận hay phương pháp IFE rất nhiều chủ quan; đứng sau tất cả các phương pháp khác như ma trận TOWS hay SWOT có chủ quan tốt. IFE đang c ố gắng giảm thiểu một số chủ quan bằng việc giới thiệu nh ững con s ố vào trong khái niệm. Những sự đánh giá trực giác các yếu tố được yêu cầu trong ma trận IFE. Tuy nhiên, việc ấn định tầm quan trọng và đánh giá cho các yếu tố đơn lẻ mang lại một chút kết quả khả thi cho mô hình. Ma trận IFE khác với phương pháp ma trận SWOT như thế nào? Càng nhiều càng tốt… Một sự khác biệt rõ ràng. Đó là tầm quan trọng và đánh giá. Sự khác biệt này dẫn tới những điều khác.Trong khi đó là ma trận SWOT chỉ phân bổ một số ít các yếu tố, trái ngược với ma trận IFE. Định vị mỗi góc phần tư của ma trận SWOT với một số lượng lớn các yếu tố có thể dẫn đến điểm mà tại đó chúng ta đã phân tích rồi. Điều này không xảy ra với ma trận IFE. Việc bao gồm nhiều yếu tố trong ma trận IFE dẫn tới mỗi yếu tố trở nên ít quan trọng. Vì vậy, nếu chúng ta chủ quan và phân công đánh giá không thực tế một số yếu tố thì vấn đề sẽ không quá nhiều, bởi vì đó là yếu tố đặc biệt chỉ có một tầm quan trọng nhỏ trong toàn bộ ma trận. Điều quan trọng cần lưu ý rằng một sự hiểu biết thấu đáo các yếu tố riêng lẻ trong ma trận IFE là vẫn còn quan trọng hơn so với những con số thực tế.
Ma trận EFE ( Sự đánh giá yếu tố bên ngoài) Phương pháp ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài(EFE) là một công cụ quản lý chiến lược thường được dùng cho sự đánh giá tình hình kinh doanh hi ện tại. Ma trận EFE là một công cụ tốt để hình dung và ưu tiên nh ững c ơ h ội và những đe dọa mà một doanh nghiệp đang đối mặt. Ma trận EFE rất giống với Ma trận IFE . Sự khác nhau chính giữa ma trận EFE và ma trận IFE là loại yếu tố được đưa vào trong mô hình. Trong khi ma trận IFE quan tâm tới những yếu tố bên trong thì ma trận EFE lại liên quan duy nhất với các yếu tố bên ngoài. Những đánh giá yếu tố bên ngoài trong ma trận EFE là những ý kiến của xã hội, kinh tế, chính trị, luật pháp, và các lực lượng bên ngoài. Ta tạo ra ma trận EFE như thế nào? Việc phát triển một ma trận EFE là một quá trình trực quan mà vi ệc nh ận thức rất giống cách tạo ra ma trận IFE. Ma trận IFE s ử d ụng các b ước t ương t ự như ma trận EFE. Danh sách các yếu tố: Bước đầu tiên là thu thập một danh sách các yếu tố bên ngoài. Chia yếu tố thành hai nhóm: cơ hội và mối đe dọa. Ấn định tỉ trọng : Ấn định tỉ trọng cho mỗi yếu tố. Giá trị tỉ trọng nên nằm giữa 0 và 1 (hoặc cách khác giữa 10 và 100 nếu bạn sử dụng quy mô 10- 100). Số không có nghĩa là yếu tố không quan trọng. Một hoặc một trăm có nghĩa là yếu tố có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất. Tổng giá trị của tất cả tỉ trọng bằng 1 hoặc 100. Tỷ lệ các yếu tố: Ấn định cách đánh giá từng yếu tố. Đánh giá nên được đặt giữa 1 và 4. Đánh giá cho thấy làm thế nào để các chiến lược hiện tại của công ty đáp ứng yếu tố có hiệu quả. 1 = phản ứng yếu. 2 = phản ứng dưới mức trung bình. 3 = trên trung bình. 4 = rất tốt. Tỉ trọng là ngành công nghiệp cụ thể. Đánh giá được công ty cụ thể. Nhân những tỉ trọng cho đánh giá: Nhân mỗi tỉ trọng với đánh giá của nó. Điều này sẽ tính toán số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố. Tổng số tất cả các điểm quan trọng: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi yếu tố. Điều này sẽ tính toán tổng số điểm quan trọng cho công ty.