Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát tại bưu điện thành phố Hải Phòng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

NGUYỄN THỊ HẰNG

QUẢN LÝ DỊCH VỤ BƢU CHÍNH CHUYỂN PHÁT

TẠI BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

NGUYỄN THỊ HẰNG

QUẢN LÝ DỊCH VỤ BƢU CHÍNH

TẠI BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ THU HOÀI

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông

tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, đúc

kết và phân tích một cách trung thực. Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn

đƣợc lấy từ các phòng nghiệp vu, báo cáo tổng kết hàng năm phù hợp với tình

hình sản xuất kinh doanh thực tế của Bƣu điện thành phố Hải Phòng.

Học viên

Nguyễn Thị Hằng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình và

tạo điều kiện của Bƣu điện thành phố Hải Phòng, thầy cô giáo và bạn bè đồng

nghiệp …Tác giả xin chân thành cảm ơn:

Trƣớc hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến cô giáo hƣớng dẫn

– TS. Nguyễn Thị Thu Hoài- Giảng viên khoa kinh tế chính trị, trƣờng ĐH

Kinh tế- ĐHQG Hà Nội. Ngƣời đã toàn tâm toàn ý hƣớng dẫn, với những ý

kiến đóng góp quý báu để luận văn của tác giả đƣợc hoàn thành nhƣ hôm nay.

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Bƣu điện thành phố Hải Phòng, phòng

TCKT, phòng kế hoạch kinh doanh, các phòng chuyên môn, các trƣởng bộ phận

… đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện viết luận văn.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy, cô giáo trong khoa Kinh tế

chính trị, Trƣờng ĐH Kinh tế - ĐHQG Hà Nội đã cung cấp cho tác giả kiến

thức và nguồn thông tin bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận

văn này.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn tới gia đình: bố mẹ, chồng con và

ngƣời thân đã hết sức ủng hộ động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong

suốt thời gian tham gia khóa học và viết luận văn này.

Học viên

Nguyễn Thị Hằng

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i

DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ................................................................................... iii

DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iv

MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ

LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT CỦA

DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 4

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu ............................................................. 4

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ Bƣu chính chuyển phát của doanh

nghiệp. .................................................................................................................... 6

1.2.1. Dịch vụ Bưu chính chuyển phát và đặc điểm của dịch vụ bưu chính

chuyển phát ............................................................................................... 6

1.2.2. Quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát........................................ 13

1.2.3. Các nhân tố tác động đến quản lý chất lượng dịch vụ Bưu chính

chuyển phát ............................................................................................. 21

1.2.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát .. 23

1.3. Kinh nghiệm về quản lý Bƣu chính chuyển phát tại một số Bƣu điện

cấp tỉnh và của doanh nghiệp tại Việt Nam ..................................................... 25

1.3.1. Kinh nghiệm quản lý dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Bưu điện

Thành Phố Hà Nội .................................................................................. 25

1.3.2. Kinh nghiệm quản lý dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Bưu

chính Viettel. ........................................................................................... 26

1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho Bưu điện Thành Phố Hải Phòng .......... 28

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN .. 30

2.1. Nguồn tài liệu: ............................................................................................. 30

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................ 30

2.2.1. Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích tài liệu........................ 30

2.2.2. Phương pháp logic, lịch sử ........................................................... 32

2.2.3. Phương pháp thống kê, mô tả ....................................................... 33

2.2.4. Phương pháp phân tích- tổng hợp ................................................ 33

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT TẠI

BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG....................................................... 35

3.1. Khái quát về Bƣu điện Hải Phòng ........................................................... 35

3.1.1 Lịch sử hình thành và lĩnh vực kinh doanh .................................... 35

3.1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh .......... 36

3.1.3. Mạng lưới Bưu chính Bưu điện thành phố Hải Phòng ................. 38

3.1.4. Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh Bưu điện thành phố Hải

Phòng thời gian qua ................................................................................ 42

3.2. Thực trạng quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát tại bƣu điện Thành

phố Hải Phòng giai đoạn 2011-2015 ................................................................ 43

3.2.1. Hoạch định chiến lược dịch vụ bưu chính chuyển phát ............... 43

3.2.2. Quản lý chất lượng dịch vụ và mạng lưới phân phối bưu chính

chuyển phát ............................................................................................. 44

3.2.3. Quản lý mạng lưới phân phối ....................................................... 54

3.2.4. Kiểm tra, kiểm soát dịch vụ chuyển phát bưu chính tại bưu điện

Hải Phòng ............................................................................................... 56

3.3. Đánh giá kết quả, hạn chế và nguyên nhân .............................................. 60

3.3.1. Kết quả đạt được theo các tiêu chí. .............................................. 60

3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................... 65

CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ DỊCH VỤ BƢU

CHÍNH TẠI BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG ................................. 69

4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Bƣu điện thành phố Hải Phòng

những năm tới ..................................................................................................... 69

4.1.1. Định hướng phát triển của Bưu điện thành phố Hải Phòng ........ 69

4.1.2. Mục tiêu phát triển của Bưu điện thành phố Hải Phòng đến năm

2020 ......................................................................................................... 70

4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dịch vụ bƣu chính của Bƣu

điện thành phố Hải Phòng ................................................................................. 72

4.2.1. Xây dựng được quy chế gắn với trách nhiệm cá nhân .......... Error!

Bookmark not defined.

4.2.2. Áp dụng phương pháp quản lý đồng bộ TQM .............................. 75

4.2.3. Xây dựng hệ thống cải tiến quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát

liên tục ..................................................................................................... 78

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 83

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Stt Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 BC Bƣu cục

2 BCCP Bƣu chính chuyển phát

3 BCGD Bƣu cục giao dịch

4 BCP Bƣu cục phát

5 BCVT Bƣu chính viễn thông

6 BĐ Bƣu điện

7 BĐT Bƣu điện tỉnh

8 BĐVHX Bƣu điện văn hóa xã

9 BPBK Bƣu phẩm bƣu kiện

10 BVBC Dịch vụ bƣu chính

11 CBCNV Cán bộ công nhân viên

12 CNTT Công nghệ thông tin

13 CPN Chuyển phát nhanh

14 KSV Kiểm soát viên

15 PHBC Phát hành báo chí

16 SL Sản lƣợng

17 SXKD Sản xuất kinh doanh

18 TCKT Tài chính kế toán

19 TCT Tổng công ty

20 TP Thành phố

21 VHX Văn hóa xã

i

DANH MỤC BẢNG

Stt Bảng Nội dung Trang

Bảng 3.1 Kết quả SXKD từ năm 2012-2015 41 1

Bảng 3.2 Thời gian nhận và thời gian khai thác dòng đi 45 2

Thời gian từ khi bƣu phẩm, bƣu kiện đến bƣu cục 3 Bảng 3.3 46 phát đến khi phát xong cho ngƣời nhận

4 Bảng 3.4 Bán kính phục vụ bình quân qua các năm 46

Số dân phục vụ bình quân của một điểm thông tin 5 Bảng 3.5 47 qua các năm

Bảng 3.6 Tình hình chất lƣợng dịch vụ bƣu phẩm, bƣu kiện 50 6

Bảng 3.7 Tình hình chất lƣợng dịch vụ chuyển phát nhanh (EMS) 50 7

Bảng 3.8 Độ lƣu thoát của dịch vụ Bƣu chính của BĐ Hải Phòng 52 8

Bảng 3.9 Số lƣợng bƣu cục, VHX 53 9

10 Bảng 3.10 Sản lƣợng và doanh thu dịch vụ BCCP 2012-2015 60

11 Bảng 3.11 Doanh thu dịch vụ BCCP phân theo dịch vụ 60

ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Stt Biểu đồ Nội dung Trang

Biểu đồ 3.1 Bán kính phục vụ bình quân của điểm thông tin 47 1

Biểu đồ 3.2 Số dân phục vụ bình quân của điểm thông tin 48 2

Tốc độ Phát triển bƣu cục, ĐBĐ-VHX từ 2010 – 3 Biểu đồ 3.3 54 2015

Doanh thu các dịch vụ Bƣu phẩm, Bƣu kiện, 4 Biểu đồ 3.4 61 chuyển phát nhanh

Tốc độ tăng trƣởng các dịch vụ BCCP năm 2012- 5 Biểu đồ 3.5 61 2015

Tốc độ tăng trƣởng dịch vụ BCCP của BĐ Hải 6 Biểu đồ 3.6 62 Phòng từ năm 2012-2015

Thị phần dịch vụ BCCP của BĐ Hải Phòngvà

7 Biểu đồ 3.7 các doanh nghiệp bƣu chính khác trên địa bàn 63

Hải Phòng

8 Biểu đồ 3.8 Lợi nhuận của BĐ Hải Phòng năm 2012-2015 64

iii

DANH MỤC HÌNH

Stt Hình Nội dung Trang

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Bƣu điện thành phố 36 1 Hình 3.1 Hải Phòng

iv

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:

Ngành Bƣu chính là một ngành kinh tế kỹ thuật dịch vụ quan trong thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển Bƣu chính nhằm phát triển nhu cầu kinh tế góp nhần nâng cao chất lƣợng cuộc sống của ngƣời dân và đảm bảo an ninh quốc phòng.

Kể từ khi chia tách ra khỏi Viễn thông, ngành Bƣu chính đã gặp nhiều

khó khăn, năng suất lao động toàn ngành thấp, hiệu quả kinh doanh sụt giảm.

Bên cạnh đó, thị trƣờng bƣu chính có sự cạnh tranh gay gắt của các

doanh nghiệp, tổ chức chuyển phát nhanh tài liệu, hàng hóa, chuyển tiền, các

hãng tƣ nhân trong và ngoài nƣớc, các hãng chuyển phát nhanh quốc tế là các

đối thủ cạnh tranh có nhiều kinh nghiệm, lực lƣợng trang thiết bị hiện đại có

khả năng cung cấp các dịch vụ đa dạng, có chất lƣợng cao và phong cách

phục vụ chuyên nghiệp, kỹ năng tiếp thị khách hàng tốt, giá cƣớc thấp đó là

những doanh nghiệp vận tải trên địa bàn nhƣ: Hoàng Long, Mai Linh, Vạn

Xuân, Hải Tiến … đến các công ty chuyển phát nhanh trong nƣớc và quốc tế

nhƣ ICS Việt Nam, vinako, DHL, Fedex, UPS … Hiện nay 70% thị phần

chuyển phát nhanh quốc tế do các công ty chuyển phát nhanh trên nắm giữ,

vì vậy thị phần của VNPost chỉ chiếm khoảng 30%.

Trƣớc tình hình đó việc nâng cao chất lƣợng quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển là vô cùng quan trọng. Bởi quản lý chất lƣợng dịch vụ là vấn đề sống còn đối với bất cứ doanh nghiệp nào khi tham gia cung cấp sản phẩm cho thị trƣờng, là chìa khoá để giải quyết vấn đề năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Bƣu chính Viễn thông nói riêng.

Nhƣ chúng ta đã biết khi nền kinh tế càng phát triển thì phƣơng thức cạnh tranh về giá không phải là phƣơng thức cạnh tranh hữu hiệu mà các nhà cung cấp dịch vụ lựa chọn, vấn đề chất lƣợng mới là vấn đề mà các nhà cung

1

cấp cần phải quan tâm chú ý, bởi chỉ có chất lƣợng mới là vũ khí để cạnh tranh bền vững và lâu dài của các doanh nghiệp. Muốn chất lƣợng dịch vụ tốt thì việc khâu quản lý dịch vụ phải đƣợc kiểm soát chặt chẽ và xuyên suốt.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài “Quản lý dịch vụ bƣu

chính tại Bƣu điện thành phố Hải Phòng” làm luận văn thạc sỹ của mình.

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là Bưu điện Hải phòng cần làm gì để

hoàn thiện tốt công tác quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát?

2. Mục đích và tiêu nghiên cứu:

2.1. Mục đích:

Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý dịch vụ Bƣu

chính chuyển phát trong doanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác

quản lý dịch vụ Bƣu chính chuyển phát tại Bƣu điện thành phố Hải Phòng và

đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dịch vụ bƣu chính

tại Bƣu điện thành phố Hải Phòng.

2.2. Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát của

doanh nghiệp, các tiêu chí đo lƣờng quản lý dịch vụ bƣu chính và các nhân tố

ảnh hƣởng đến việc quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát tại

bƣu điện thành phố Hải phòng giai đoạn 2011-2015

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản lý dịch vụ chuyển phát của Bƣu điện

thành phố Hải Phòng đến năm 2020

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu

Quản lý dịch vụ Bƣu chính chuyển phát của bƣu điện thành phố Hải

Phòng.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

2

- Không gian: Luận văn chỉ nghiên cứu công tác quản lý dịch vụ Bƣu chính

chuyển phát tại Bƣu điện thành phố Hải Phòng

- Thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển

phát từ năm 2011 đến 2015, giải pháp đến năm 2020

4. Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các

bảng biểu, đề tài gồm 4 chƣơng:

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản

lý dịch vụ chuyển phát của doanh nghiệp

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 3: Thực trạng quản lý dịch vụ chuyển phát tại bƣu điện thành phố

Hải Phòng

Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát tại

bƣu điện thành phố Hải Phòng.

3

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Đã có rất nhiều đề tài, bài viết nghiên cứu với quy mô và cách tiếp cận

khá khác nhau về vấn đề quản lý dịch vụ, cũng nhƣ các giải pháp phát triển

dịch vụ. Điển hình là những công trình nghiên cứu sau:

Giàng A Dua (2013) “Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản

lý chất lƣợng dịch vụ bƣu chính Viettel tại bƣu cục Triệu Việt Vƣơng thuộc

Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel”, Học viện Bƣu chính Viễn thông.

Tác giả chỉ ra thực trạng công tác quản lý chất lƣợng dịch vụ bƣu chính

Viettel tại bƣu cục Triệu Việt Vƣơng còn những tồn tại cần phải xây dựng

mới, điều chỉnh và cập nhật lại các mặt công tác quản lý cụ thể nhƣ: hoạch

định chiến lƣợc kinh doanh, chƣa có kế hoạch trong dài hạn. Tác giả đƣa ra

nhiều giải pháp nhƣ thể hiện mục tiêu chiến lƣợc, hoạch định dự báo … chƣa

rõ ràng.

Ngô Thị Hồng Sâm (2012) “Tăng cƣờng công tác quản lý nhằm nâng

cao chất lƣợng dịch vụ EMS tại trung tâm bƣu chính liên tỉnh và quốc tế khu

vực I”, Học viện Bƣu chính Viễn thông. Tác giả phân tích thực trạng quản lý

chất lƣợng dịch vụ EMS tại trung tâm bƣu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực

I và đề ra những giải pháp để tăng cƣờng công tác quản lý chất lƣợng tại đơn

vị. Tuy nhiên, giải pháp tác giả đƣa ra mới đi vào vấn đề hoàn thiện công tác

quản lý chất lƣợng dịch vụ EMS chƣa có tính tới tƣơng lai của đơn vị.

Nguyễn Thị Thu Hƣơng (2013) Một số giải pháp về quản lý dịch vụ tại

khách sạn Thắng Lợi, Học viện công nghệ Bƣu chính viễn thông. Tác giả

4

phân tích thực trạng quản lý dịch vụ và đƣa ra các giải pháp giúp phát triển

việc quản lý tại khách sạn Thắng Lợi

Trần Việt Hƣng (2012) Các giải pháp phát triển ngành Bƣu chính tỉnh

Quảng Nam. Luận văn thạc sỹ, trƣờng Đại Học kinh tế HCM. Tác giả phân

tích thực trạng và giải pháp giúp phát triển ngành Bƣu chính Quảng Nam.

Ngô Thị Phƣơng Anh (2013)- Học viện công nghệ Bƣu chính viễn

thông về “nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ Bƣu chính

chuyển phát của VNPOS”. Luận văn đã trình bày đầy đủ năng lực cạnh tranh,

luận văn đã chỉ ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh có tính thực tiễn

cao, có khả thi và phù hợp với cơ chế thị trƣờng, hội nhập quốc tế.

Nguyễn Minh Đức (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm

dịch vụ của ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam trong tiến trình hội

nhập, Trƣờng Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Luân văn trình bày giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, tuy nhiên các doanh nghiệp quân đội

mang tính độc quyền và đƣợc bảo trợ của nhà nƣớc nên các giải pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh chƣa có tính thực tiễn cao.

Nguyễn Thu Hiền (2014), Đánh giá mức độ hài lòng chất lƣợng dịch vụ

Bƣu chính Viễn thông An Giang, Trƣờng Đại học Cần Thơ. Luận văn chỉ ra

đƣợc những hạn chế khi sản phẩm của đơn vị đến tay khách hàng, đồng thời

luận văn đã nêu đƣợc những giải pháp để đáp ứng đƣợc sự hài lòng của khách

hàng đó là chất lƣợng, thời gian, nguồn nhân lực, sự tiện ích của dịch vụ khi

cung cấp cho khách hàng

Một số đề tài, luận văn “Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm

sóc khách hàng và chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực

Bƣu chính” của Nguyễn Thị Thúy Hằng; “Một số yếu tố cần chú ý về chất

lƣợng dịch vụ Bƣu chính viễn thông” trong tạp chí BCVT4/2000 của Bùi

Xuân Phong và Hà Văn Hội; “Quy chế điều hành mạng lƣới và quản lý chất

5

lƣợng dịch vụ Bƣu chính” của Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam, ban hành

theo quyết định số 799/QĐ-DVBC ngày 01/12/2010 của Tổng Giám đốc

Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam; Thông tƣ số 15/2011/TT-BTTTT ngày

28/06/2011 quy định về quản lý chất lƣợng dịch vụ bƣu chính tại website của

Bộ thông tin và truyền thông; bài viết “Quản trị doanh nghiệp Tổng công ty

Bƣu điện Việt Nam trong quá trình tái cấu trúc” của Bùi Xuân Phong tại tạp

chí khoa học ĐHQGHN kinh tế và kinh doanh tập 29 số 3 (2013) 18-25; bài

viết “chấn chỉnh chất lƣợng khâu phát và xử lý sau khi phát bƣu gửi tại các

đơn vị thành viên của Bƣu điện Việt Nam” tại ht://www.vnpost.vn/

Nhìn chung, những đề tài này chƣa chỉ ra đƣợc muốn phát triển, nâng

cao dịch vụ thì nền tảng quan trọng nhất là việc quản lý các dịch vụ này phải

đƣợc đặt lên hàng đầu, bởi khi quản lý đƣợc các dịch vụ cốt lõi thì ta mới có

thể nghĩ tới việc phát triển và nâng cao.

Nhƣ vậy chƣa có bất kỳ một công trình nghiên cứu, một đề tài khoa học

nào đi sâu nghiên cứu vấn đề quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát tại các

Bƣu điện tỉnh, thành trực thuộc VNpost

Từ yêu cầu thực tế nhƣ trên, luận văn đi sâu vào nghiên cứu vấn đề

quản lý chất lƣợng dịch vụ Bƣu chính chuyển phát và đề ra những giải pháp

để nâng cao chất lƣợng quản lý dịch vụ.

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ Bƣu chính chuyển phát của doanh nghiệp.

1.2.1. Dịch vụ Bưu chính chuyển phát và đặc điểm của dịch vụ bưu chính

chuyển phát

1.2.1.1. Dịch vụ bưu chính chuyển phát (BCCP)

Dịch vụ bƣu chính chuyển phát là loại dịch vụ nhận gửi, vận chuyển và

phát thƣ từ, tài liệu, vật phẩm, hàng hoá (Gọi tắt là Bƣu gửi) trong nƣớc và

nƣớc ngoài theo chỉ tiêu thời gian đƣợc công bố trƣớc đối với từng khu vực

và từng nƣớc.

6

1.2.1.2 Các loại hình dịch vụ chuyển phát

Dịch vụ bưu chính chuyển phát bao gồm:

- Dịch vụ hỏa tốc- phát trong ngày:

Dịch vụ Hoả tốc - Phát trong ngày là Dịch vụ nhận gửi, vận chuyển các

loại tài liệu, vật phẩm, hàng hoá và phát đến địa chỉ ngƣời nhận trong nƣớc

cùng ngày gửi hoặc phát theo hành trình nhanh nhất.

- Dịch vụ phát hẹn giờ:

Dịch vụ Phát hẹn giờ là Dịch vụ nhận gửi, vận chuyển các loại tài liệu,

vật phẩm, hàng hoá và phát đến ngƣời nhận trong nƣớc theo thời gian thoả

thuận với ngƣời gửi

- Dịch vụ chuyển tiền:

Dịch vụ Chuyển tiền là Dịch vụ nhận gửi, chuyển phát đến ngƣời nhận

bằng phƣơng tiện nhanh nhất và đảm bảo.

- Dịch vụ phát nhanh có báo phát:

Dịch vụ Báo phát là Dịch vụ mà Công ty có trách nhiệm báo cho ngƣời

gửi (thông qua giấy báo) biết thông tin về việc phát bƣu gửi cho ngƣời nhận.

- Dịch vụ phát đảm bảo:

Dịch vụ Phát đảm bảo là Dịch vụ mà Bƣu gửi sẽ đƣợc theo dõi bằng số

hiệu riêng, đƣợc ghi chép, lƣu lại trong suốt quá trình chuyển phát để truy tìm

khi cần thiết. Hành trình theo lịch chuyển chậm từ 2-7 ngày.

- Dịch vụ điện hoa:

Dịch vụ Điện hoa đáp ứng nhu cầu của khách hàng muốn gửi điện chúc

mừng hoặc chia buồn kèm theo hoa, tiền mặt, hoặc các vật phẩm hàng hoá

đến tay ngƣời nhận cùng thiếp chúc mừng hoặc thiếp chia buồn.

- Dịch vụ khai giá:

Khách hàng sử dụng dịch vụ khai giá để đảm bảo cho thƣ, tài liệu, hàng

hoá và khách hàng sẽ đƣợc bồi thƣờng theo giá đã khai với : Mức bồi thƣờng

7

tối đa cho một Bƣu gửi khai giá có nội dung là giấy tờ, tài liệu là :

1.000.000đ.

Mức giá tối đa cho một bƣu gửi khai giá có nội dung là hàng hoá là :

5.000.000đ.

- Dịch vụ phát hàng thu tiền:

Dịch vụ Phát hàng thu tiền là Dịch vụ đặc biệt mà ngƣời gửi có thể sử

dụng kèm với các dịch vụ khác để uỷ quyền cho bƣu chính thu hộ và chuyển

trả khoản tiền đó cho ngƣời gửi.

- Dịch vụ phát hành báo chí:

Dịch vụ phát hành báo chí là dịch vụ nhận đặt in báo chí, ấn phẩm, tài

liệu quản cáo, tuyên truyền … của ngƣời gửi để chuyển đi các địa chỉ cho

ngƣời nhận theo danh sách yêu cầu.

- Dịch vụ chuyển quà tặng:

Dịch vụ này giúp các cá nhân và doanh nghiệp có nhu cầu gửi quà tặng,

thiếp chúc mừng đến khách hàng hoặc ngƣời than dịp lễ, tết, noel …

1.2.1.3. Đặc điểm cơ bản của dịch vụ chuyển phát

Dịch vụ bƣu chính chuyển phát có các đặc điểm chính:

Thứ nhất: tin tức thông tin bưu chính được truyền đưa nguyên vẹn trong suốt

quá trình sản xuất

Trong thông tin bƣu chính các tin tức hay các bƣu gửi đƣợc chấp nhận

nhƣ thế nào ở ngƣời gửi phải đƣợc đƣa đúng nhƣ vậy cho ngƣời nhận, không

có sự biến đổi nào về hình thức cũng nhƣ nội dung. Các tin tức chỉ đƣợc

chuyển dời theo không gian và thời gian. Các bƣu gửi phải đƣợc đảm bảo an

toàn 100% không đƣợc suy suyển, hƣ hỏng, rách nát, mất mát, không đƣợc

tiết lộ nội dung, họ tên địa chỉ ngƣời gửi, ngƣời nhận. Mọi sự biến đổi về hình

thức hay nội dung đều làm giảm hoặc làm mất giá trị tiêu dùng của sản phẩm.

8

Riêng đối với dịch vụ chuyển tiền đƣợc bảo toàn về giá trị mà không dòi hỏi

bảo toàn về hình thức nhƣ các bƣu gửi khác.

Đây là chỉ tiêu quan trọng hàng đầu là yếu tố ảnh hƣởng lớn đến chất

lƣợng dịch vụ đòi hỏi bất cứ nhà cung cấp nào nào cũng phải đặc biệt quan tâm.

Thứ hai: tính vô hình của sản phẩm dịch vụ bưu chính

Tính vô hình của sản phẩm đƣợc thể hiện khi sử dụng các sản phẩm

dịch vụ thông tin Bƣu chính khách hàng không nhìn thấy, không sờ thấy,

không ngửi thấy nhƣ các sản phẩm khác. Các dịch vụ là vô hình nó không tồn

tại dƣới các dạng của vật chất, không phải là vật chế tạo mới cũng không phải

là hàng hóa cụ thể mà là hiệu quả có ích của việc truyền đƣa tin từ ngƣời đến

ngƣời nhận. Cho nên Bƣu điện nói chung ngành Bƣu chính nói riêng muốn

đƣợc lòng tin và sự chung thủy của khách hàng là rất khó.

Cũng do tính vô hình, do không phải là vật chất cụ thể tồn tại ngoài quá

trình sản xuất nên không thể đƣa vào cất giữ trong kho, không thể thay thế đƣợc

chính vì vậy mà ngành Bƣu điện buộc phải dự trữ năng lực thiết bị sản xuất để

thỏa mản nhu cầu của xã hội, và phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề chất lƣợng.

Sản phẩm của bƣu chính đƣợc tạo ra và tiêu dùng ngay trong quá trình

sản xuất, không thể lƣu kho, không thể bày bán nhƣ sản phẩm của các ngành

khác. Do vậy sản phẩm của Bƣu chính mang tính chất vô hình.

Thứ ba: tính dây chuyền

Quá trình truyền đƣa tin tức trong thông tin Bƣu chính luôn diễn ra từ

hai phía có ngƣời gửi tin và ngƣời nhận tin. Ngƣời gửi tin và nhận tin ở hai vị

trí khác nhau, hai vị trí đó có thể ở trong một vùng của một nƣớc hoặc hai

nƣớc khác nhau. Cho nên để truyền đƣa bƣu gửi từ ngƣời gửi đến ngƣời nhận

thƣờng phải có hai hay nhiều cơ sở (bƣu cục) cùng tham gia; mỗi cơ sở chỉ

tham gia thực hiện một công đoạn, một khâu nhất định của quá trình truyền

đƣa. Nhƣ vậy tham gia vào quá trình truyền đƣa tin tức bƣu gửi có cá nhân,

9

tập thể, xí nghiệp, thậm chí còn có sự tham gia của nhiều nƣớc trên thế giới.

Muốn cho quá trình truyền đƣa thực hiện đƣợc phải thống nhất về thể lệ thủ

tục, quy trình khai thác, thống nhất về thời gian biểu hoạt động, thống nhất

trong công tác đào tạo nguồn nhân lực... có nhƣ vậy các đơn vị cá nhân mới

hoạt động ăn khớp với nhau.

Thứ tư: Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm

Quá trình sản xuất sẽ bắt đầu khi chúng ta nhận bƣu gửi của khách và

cũng bắt đầu khi chúng ta phát bƣu gửi cho khách hàng, khi phát bƣu gửi cho

khách hàng cũng là lúc chấm dứt quá trình sản xuất và cũng chấm dứt quá

trình sử dụng, tiêu dùng sản phẩm của ngƣời sử dụng. Vì quá trình sản xuất

gắn liền với quá trình tiêu thụ nên sản phẩm không thể lƣu kho, không thể bày

bán nhƣ các sản phẩm khác.

Trong lĩnh vực Bƣu chính chúng ta khó nhận thấy, bởi vì khi ngƣời

nhận nhận đƣợc thông tin (bƣu gửi) phải sau khoảng thời gian nhất định (có

thể sau một ngày, vài ngày, có thể là vài giờ). Mặt khác khi ngƣời nhận nhận

đƣợc thông tin, chẳng hạn một bức thƣ thì ngƣời nhận có thể đọc đi đọc lại và

lƣu giữ đƣợc lâu. Để lý giải vấn đề trên chúng ta phải hiểu đối tƣợng của Bƣu

chính là thông tin và thông tin này là do chính khách hàng (ngƣời gửi) mang

đến và nó đƣợc chứa đựng bởi một cái vỏ vật chất nào đó. Ở đây bức thƣ chỉ

là cái vỏ mang thông tin, do đó khi ngƣời nhận đọc hết lá thƣ đó tức là họ đã

nhận đƣợc hết thông tin trong lá thƣ đó, lúc đó ngƣời nhận cảm nhận đƣợc lợi

ích của quá trình đƣa tin tức của Bƣu chính đem lại, lúc đó sản phẩm của Bƣu

chính đã đƣợc tiêu dùng.

Nhƣ vậy quá trình tiêu thụ gắn liền với quá trình sản xuất. Điều này nó

nãy sinh các vấn đề sau:

Ngành Bƣu điện nói chung và ngành Bƣu chính nói riêng không thể tự

sản xuất nếu không có nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ Bƣu chính. Muốn sử

10

dụng các dịch vụ đòi hỏi ngƣời sử dụng các dịch vụ phải có mặt ở những vị

trí, những địa điểm có Bƣu điện, có điểm thông tin. Cho nên để kích thích và

thu hút nhu cầu truyền đƣa tin tức của khách hàng, cần phải phát triển mạng

lƣới rộng khắp đƣa thông tin đến gần mọi đối tƣợng sử dụng. Phân bố sản

xuất phải phù hợp và tƣơng xứng với sự phân bố và phát triển của nhu cầu

thông tin.

Do quá trình tiêu thụ không tách rời quá trình sản xuất cho nên yêu cầu

đối với chất lƣợng dịch vụ thông tin Bƣu chính đƣợc đặt ở vị trí quan tâm

hàng đầu và là yếu tố quyết định nếu không sẽ ảnh hƣởng trực tiếp ngay đến

ngƣời tiêu dùng. Đối với các ngành sản xuất khác thì sản phẩm sản xuất ra

phải qua khâu kiểm tra chất lƣợng rồi mới đƣa ra thị trƣờng, ngƣời tiêu dùng

có thể từ chối không mua sản phẩm kém chất lƣợng, chính vì vậy nếu chất

lƣợng dịch vụ thông tin kém chất lƣợng thì trong nhiều trƣờng hợp có thể gây

ra những hậu quả không bù đắp đƣợc cả về vật chất và tinh thần.

Các dịch vụ thông tin Bƣu chính thƣờng đƣợc con ngƣời tiêu dùng khi

nó đang tham gia vào quá trình đó. Vì vậy mà việc phục vụ, thái độ bề ngoài

nhƣ ăn mặc, đi đứng, cách ứng xử ... của nhân viên có ảnh hƣởng rất lớn đến

chất lƣợng của dịch vụ

Thứ năm: Tải trọng không đồng đều

Tải trọng là lƣợng tin tức đến yêu cầu chuyển đi trong một khoảng thời

gian nhất định.

Ngành Bƣu điện nói chung và ngành Bƣu chính nói riêng thực hiện

chức năng truyền đƣa tin tức để quá trình sản xuất diễn ra thì phải có tin tức,

mà mọi tin tức đều do khách hàng đem đến. Nhƣ vậy có thể nói rằng nhu cầu

về truyền đƣa tin tức quyết định đến sự tồn tại của ngành Bƣu điện, nhu cầu

về truyền đƣa tin tức rất đa dạng nó không đều cả về thời gian và không gian,

11

nó có thể xuất hiện ở bất cứ ở đâu có con ngƣời thì ở đó có nhu cầu trao đổi

thông tin.

Tải trọng của Bƣu điện luôn luôn phụ thuộc vào khách hàng nên có sự

giao động không đồng đều giữa các giờ trong ngày, các ngày trong tuần, các

tháng trong năm. Khác nhu cầu truyền đƣa tin tức phụ thuộc vào nhịp độ sinh

hoạt của xã hội, vào các báo cáo ngày lễ, ngày tết, ngày 8/3, hay những giờ

làm việc của các cơ quan ở những thành phố lớn lƣợng nhu cầu là rất lớn đến

công tác tổ chức sản xuất kinh doanh của toàn ngành Bƣu chính - Viễn thông.

Do đó để có thể đảm bảo lƣu thoát hết mọi nhu cầu về truyền đƣa tin tức

cần phải có một lƣợng dự trữ đáng kể trang thiết bị cũng nhƣ lao động vì sản

phẩm không dự trữ đƣợc. Điều đó có nghĩa là năng lực sản xuất kinh doanh

phải bảo đảm đƣợc nhu cầu về tải trọng là lớn nhất. Vấn đề này dẫn đến việc

ngay trong cùng một ngày hay một ca làm việc thì có những giờ mà công suất

sử dụng máy móc thiết bị cũng nhƣ lao động là rất thấp. Điều này nãy sinh mâu

thuẫn giữa chất lƣợng phục vụ và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Muốn giải

quyết đƣợc mâu thuẫn này, một mặt phải nghiên cứu sự thay đổi của tải trọng

theo giờ trong ngày, theo ngày trong tuần, tháng trong năm. Mặt khác phải tìm

cách thức tổ chức sản xuất, bố trí lao động, thiết bị phù hợp với tải trọng.

Thứ sáu: Đảm bảo chất lượng dịch vụ

 Chất lƣợng dịch vụ

Đƣợc hiểu là chất lƣợng của quá trình truyền đƣa tin tức; Tin tức phải

đƣợc truyền đƣa nhanh chóng, chính xác, an toàn đến tay ngƣời nhận.

1. Nhanh chóng: Tin tức phải đƣợc truyền đƣa từ ngƣời gửi đến ngƣời

nhận với thời gian ngắn nhất. Yêu cầu này thay đổi theo từng thời kỳ khác

nhau, nó tuỳ thuộc vào yêu cầu của xã hội và khả năng đáp ứng của ngƣời cung

cấp dịch vụ.

12

2. Chính xác: Các bƣu gửi phải đƣợc truyền đƣa đúng hƣớng đúng địa

chỉ, đúng ngƣời nhận, không để xảy ra sai sót nhầm lẫn về thủ tục.

3. An toàn: Các túi gói, các bƣu gửi trong quá trình truyền đƣa không

để xảy ra hƣ hỏng, rách nát, mất một phần hay toàn bộ bƣu gửi, không bị tiết

lộ nội dung hoặc họ tên địa chỉ ngƣời gửi ngƣời nhận.

 Chất lƣợng phục vụ

Đƣợc thực hiện ở mức độ tiện lợi của phƣơng tiện thông tin đối với

ngƣời sử dụng dịch vụ bƣu chính. Mạng lƣới thông tin bƣu chính đƣợc phân

bố rộng khắp, bán kính phục vụ bình quân của một điểm giao dịch, thời gian

mở cửa tại điểm giao dịch phải phù hợp với tập quán, nếp sống sinh hoạt của

nhân dân địa phƣơng, trang thiết bị khách hàng phải khang trang lịch sự tiện

nghi. Đa dạng hóa các loại hình phục vụ để thỏa mãn mọi nhu cầu của các đối

tƣợng khách hàng, tinh thần thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch vui vẻ,

hòa nhã tận tình chu đáo, các thủ tục đơn giản thuận tiện không gây phiền hà

cho khách hàng. Giải quyết khiếu nại và đền bù nhanh chóng và thỏa đáng.

1.2.2. Quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát

1.2.2.1. Khái niệm về quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát

ISO 9000 đã xác định “Quản lí dịch vụ bƣu chính chuyển phát là quá

trình tác động có tổ chức bằng các biện pháp kinh tế thích hợp của cơ quan

quản lý đối với dịch vụ bƣu chính chuyển phát nhằm sử dụng có hiệu quả nhất

các nguồn lực và các cơ hội có thể có để đạt đƣợc các mục tiêu của ngành

trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và hội nhập kinh tế quốc tế”.

1.2.2.2. Sự cần thiết phải quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát

Quản lý dịch vụ Bƣu chính chuyển phát nhằm đánh giá đúng thực trạng

hoạt động sản xuất kinh doanh của việc cung cấp dịch vụ Bƣu chính chuyển phát

tại đơn vị, làm cơ sở cho việc đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất lƣợng

dịch vụ Bƣu chính chuyển phát cho những năm tiếp theo. Bởi lẽ chất lƣợng của

13

các dịch vụ bƣu chính là linh hồn của doanh nghiệp bƣu chính. Quản lý dịch vụ

chuyển phát là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp bƣu chính, nó đảm bảo sự

phát triển bền vững của doanh nghiệp bƣu chính, là chìa khóa để giải quyết vấn

đề năng suất và hiệu quả kinh doanh. Trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt hiện

nay, quản lý tốt dịch vụ bƣu chính chuyển phát đảm bảo cho doanh nghiệp bƣu

chính thắng lợi trong cạnh tranh để tồn tại và phát triển

1.2.2.3 Nội dung quản lý dịch vụ Bưu chính chuyển phát

Hoạch định chiến lược dịch vụ bưu chính chuyển phát

Đây là chức năng quan trọng nhất và cũng là giai đoạn đầu tiên của

quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát. Hoạch định chiến lƣợc chính xác, đầy

đủ sẽ giúp định hƣớng tốt các hoạt động tiếp theo bởi tất cả chúng đều phụ

thuộc vào kế hoạch. Nếu kế hoạch ban đầu đƣợc xác định tốt thì sẽ cần ít các

hoạt động phải điều chỉnh và các hoạt động sẽ đƣợc điều khiển một cách có

hiệu quả hơn. Đó là lý do tại sao hoạch định chiến lƣợc đƣợc coi là chức năng

quan trọng nhất cần ƣu tiên hàng đầu hiện nay. Tuy nhiên, điều này không có

nghĩa là xem nhẹ các hoạt động khác.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là hoạt động xác định mục tiêu các

phƣơng tiện nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu phát triển sản

phẩm. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho phép xác định mục tiêu, phƣơng

hƣớng phát triển chung cho toàn bƣu điện theo một hƣớng thống nhất. Tạo

điều kiện khai thác và sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng

trong dài hạn, góp phần giảm chi phí cho chất lƣợng, nâng cao khả năng cạnh

tranh, giúp đơn vị chủ động thâm nhập và mở rộng thị trƣờng đặc biệt là thị

trƣờng thế giới. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh còn tạo ra sự chuyển biến

căn bản về phƣơng pháp quản trị chất lƣợng sản phẩm của đơn vị mình.

Nội dung chủ yếu của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh bao gồm:

+ Xây dựng chƣơng trình, chiến lƣợc, chính sách về giá, chất lƣợng và

kế hoạch phát triển dịch vụ

14

+ Xác định vai trò của chất lƣợng trong chiến lƣợc sản xuất. Cách tiếp

cận đƣợc sử dụng trong quá trình sản xuất và tác nghiệp, cần bổ sung các

chiến lƣợc tổng quát của đơn vị.

+ Xác định những yêu cầu chiến lƣợc kinh doanh phải đạt tới ở từng

giai đoạn nhất định, tức là phải xác định đƣợc sự thống nhất giữa thoả mãn

nhu cầu thị trƣờng với những điều kiện môi trƣờng kinh doanh cụ thể nhất

định với chi phí tối ƣu.

+ Đề ra phƣơng hƣớng, kế hoạch cụ thể để thực hiện đƣợc những mục

tiêu phát triển kinh doanh đề ra.

+ Cuối cùng là xác định kết quả dài hạn của những biện pháp thực hiện.

Khi hoàn thành các kế hoạch về chiến lƣợc phát triển kinh doanh cần

phải cân đối tính toán các nguồn lực nhƣ : lao động, nguyên vật liệu và nguồn

tài chính cần thiết để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch đề ra. Dự tính trƣớc

và đƣa chúng vào thành một bộ phận không thể tách rời trong kế hoạch phát

triển kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Ngoài các nguồn lực vật chất cần thiết

cũng cần vạch ra những lịch trình về thời gian và phát hiện, xác định những

phƣơng pháp, biện pháp có tính khả thi trong những điều kiện giới hạn hiện có

về các nguồn lực để đảm bảo tính hiện thực và hợp lý của các kế hoạch.

Quản lý chất lượng dịch vụ bưu chính chuyển phát

Chất lƣợng dịch vụ là yếu tố quyết định đến việc quản lý dịch vụ bƣu

chính chuyển phát. Chất lƣợng dịch vụ là vô hình, chịu ảnh hƣởng của cả quá

trình cung cấp dịch vụ từ khâu nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm đến

khâu cung cấp sản phẩm và chăm sóc khách hàng. Do chất lƣợng dịch vụ là

vô hình nên việc đánh giá chất lƣợng dịch vụ khó khăn hơn việc đánh giá chất

lƣợng hàng hóa.

Chất lƣợng dịch vụ Bƣu chính chuyển phát thể hiện mức độ hài lòng

của khách hàng trong quá trình cảm nhận, tiêu dùng dịch vụ, đồng thời đánh

giá về chất lƣợng của dịch vụ Bƣu chính chuyển phát là ở từ đầu ra và ở các

15

quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp dịch vụ, từ đó dẫn đến việc

thừa nhận có sự tồn tại 2 mặt của chất lƣợng dịch vụ Bƣu chính chuyển phát

đó là: Chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng phục vụ. Quản lý chất lƣợng sản

phẩm của dịch vụ bƣu chính chuyển phát đƣợc thể hiện ở các nội dung sau:

* Quản lý về chất lƣợng sản phẩm

1. Tốc độ truyền đưa tin tức: Để đánh giá tốc độ truyền đƣa tin tức cần

dựa vào hệ thống định mức về thời hạn kiểm tra. Đó là thời gian quy định cần

phải thực hiện toàn bộ chu trình truyền đƣa tin tức hay một giai đoạn nhất

định của chu trình.

- Thời hạn kiểm tra chung

- Thời hạn kiểm tra giai đoạn

- Thời hạn kiểm tra thao tác

Thời hạn kiểm tra quy định cho việc khắc phục, sửa chữa các hƣ hỏng, sự

cố…Để đánh giá mức độ vi phạm về tốc độ truyền đƣa tin tức ta dùng hệ số

chậm trễ:

x 100

BGch Kch = ∑BGxl

Trong đó: ∑BGxl: là tổng khối lƣợng Bƣu gửi đã xử lý

BGch: là khối lƣợng bƣu gửi bị chậm so với thời gian quy định.

Kch: là hệ số chậm chễ

2. Độ chính xác của việc truyền đưa và khôi phục tin tức

Trong ngành Bƣu chính, mọi tin tức truyền đi chỉ là sự thay đổi vị trí

trong không gian, ngoài ra không còn sự thay đổi nào khác. Vì vậy, ngành

không quy định mức độ vi phạm chất lƣợng sản phẩm thông tin về độ chính

xác, trung thực của thông tin. Bất kỳ sự vi phạm nào về độ chính xác của việc

truyền đƣa tin tức đều là vi phạm chất lƣợng dịch vụ. Số lần vi phạm độ chính

xác sẽ đƣợc phản ánh vào chỉ tiêu tỷ trọng tin tức đƣợc truyền vi phạm chỉ

16

tiêu chất lƣợng trên tổng số tin tức đƣợc truyền. Ta dùng hệ sai sót sau:

Qs Ks = x 1000 Q ∑ Trong đó : Q∑: là tổng số tin tức đã truyền đƣa

Qs: là số lƣợng tin tức bị sai sót

Ks hệ số sai sót

Độ chính xác của việc truyền đƣa và khôi phục tin tức đối với các dịch

vụ khác nhau là khác nhau. Đối với các dịch vụ Bƣu chính đó là sự nguyên

vẹn, không mất mát, hao hụt của bƣu gửi.

3. Độ an toàn, ổn định của các phương tiện thông tin

Mọi trƣờng hợp mất an toàn và hoạt động không ổn định của các

phƣơng tiện thông tin đều là vi phạm chất lƣợng dịch vụ và đƣợc đặc trƣng bằng các chỉ tiêu cụ thể đối với từng loại dịch vụ, ta dùng hệ số an toàn sau:

Tat Đat = x 1000 Tkt Trong đó : Tkt: là tổng số thƣ hoặc báo đƣợc kiểm tra

Tat: là số thƣ hoặc báo kiểm tra đƣợc phát an toàn

Đat: là hệ số an toàn

Độ hoạt động ổn định của phƣơng tiện thông tin đƣợc đánh giá bằng các

khái niệm nhƣ không có sự cố, khả năng làm việc, hệ số sẵn sàng của thiết bị…

4. Số lượng khiếu nại của khách hàng

Chất lƣợng giải quyết khiếu nại của khách hàng đƣợc đặc trƣng bằng:

- Thời gian giải quyết khiếu nại

- Tỷ lệ khách hàng không hài lòng về giải quyết khiếu nại

* Quản lý về chất lƣợng phục vụ

Chất lƣợng phục vụ trong dịch vụ Bƣu chính đƣợc thể hiện ở mức độ

đáp ứng nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ, mức độ tiếp cận các phƣơng

17

tiện thông tin đến ngƣời sử dụng, thái độ phục vụ của nhân viên v.v…Chất

lƣợng phục vụ thể hiện qua các chỉ tiêu sau :

1. Bán kính phục vụ bình quân của một Bưu cục

=

Trong đó : S: là diện tích phục vụ của mạng

N: là tổng số điểm thông tin của mạng

π: là hằng số pi

2. Số dân phục vụ bình quân của 1 điểm thông tin

=

Trong đó : D: là số dân phục vụ của mạng

: là số dân phục vụ bình quân

N : là số lƣợng điểm thông tin có trên mạng

3. Hệ số mở đồng đều của dịch vụ

Trong đó : Ni: là số điểm thông tin mở dịch vụ thứ i

N: là tổng số điểm thông tin của mạng

Ki là hệ số mở đồng đều dịch vụ thứ i tính bằng %

Ngoài các chỉ tiêu định lƣợng nhƣ đã trình bày ở trên, nhóm chỉ tiêu

chất lƣợng phục vụ còn bao gồm 1 số chỉ tiêu định tính nhƣ :

4. Tính tiếp cận của dịch vụ

Thể hiện khả năng tiếp cận dễ dàng của khách hàng đối với dịch vụ nhƣ:

- Vị trí nơi giao dịch thuận lợi cho khách hàng

- Thời gian hoạt động thuận tiện

18

- Thời gian chờ đợi để sử dụng dịch vụ không quá lâu

5. Tính tin cậy được của dịch vụ

Thể hiện dịch vụ đảm bảo đúng ngay từ lần đầu, doanh nghiệp tôn

trọng những thông điệp truyền thông của mình đồng thời phải đảm bảo:

- Thực hiện đúng kế hoạch.

- Hoá đơn tính cƣớc phải chính xác, cách tính cƣớc đơn giản dễ hiểu.

6. Kỹ năng, thái độ phục vụ của nhân viên tiếp xúc với khách hàng

- Có kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện dịch vụ.

- Giao tiếp: Hƣớng dẫn khách hàng bằng lời nói ngắn gọn, dễ hiểu và

luôn chú ý lắng nghe khách hàng. Cần chú ý tới phong cách, thái độ trong

giao tiếp đối với những đối tƣợng khách hàng khác nhau.

7. Sự hiểu biết khách hàng

Học tập, đào tạo những kỹ năng riêng biệt theo yêu cầu khách hàng,

chú ý tới những nhu cầu cá nhân của khách hàng, thừa nhận khách hàng quen.

8. Chất lượng giải quyết khiếu nại được đo bằng

- Thời gian giải quyết khiếu nại

- Tỷ lệ khách hàng không hài lòng về giải quyết khiếu nại

* Quản lý mạng lưới phân phối

Đối với doanh nghiệp bƣu chính, mạng lƣới phân phối là yếu tố cấu

thành năng lực quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát. Một doanh nghiệp bƣu

chính có mạng lƣới rộng lớn, có các điểm giao dịch thuận lợi cho khách hàng

với trang thiết bị, công nghệ hiện đại sẽ có cơ hội thu hút khách hàng đến giao

dịch đồng thời sẽ tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ khách. Quản lý

mạng lƣới phân phối đƣợc thể hiện ở việc quản lý số lƣợng các điểm phục vụ,

số lƣợng các điểm giao dịch trên địa bàn, số lƣợng các đại lý, văn hóa xã,

trung tâm khai thác, các trạm khai thác, chia chọn bƣu gửi …

Kiểm tra, kiểm soát dịch vụ bưu chính chuyển phát

19

Kiểm tra giám sát là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh

giá những trục trặc, khuyết tật của quá trình, của sản phẩm và dịch vụ đƣợc

Bƣu điện tiến hành trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm.

Để đảm bảo các mục tiêu chất lƣợng đƣợc thực hiện theo đúng yêu cầu

đặt ra trong quá trình tổ chức thực hiện, cần tiến hành các hoạt động kiểm tra

kiểm soát dịch vụ. Đó là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá

những khuyết tật của dịch vụ đó. Mục đích của kiểm tra, kiểm soát là tìm

kiếm, phát hiện những nguyên nhân gây ra khuyết tật của dịch vụ và sự biến

thiên của quá trình để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời.

Những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra, kiểm soát dịch vụ là:

+ Theo dõi tình hình thực hiện, tổ chức thu thập thông tin và các dữ

kiện cần thiết về dịch vụ.

+ Đánh giá tình hình thực hiện chất lƣợng và xác định mức độ chất

lƣợng đạt đƣợc trong thực tế của doanh nghiệp.

+ So sánh chất lƣợng thực tế với kế hoạch để phát hiện các sai lệch và

đánh giá các sai lệch đó trên các phƣơng tiện kinh tế - kỹ thuật và xã hội.

+ Phân tích các thông tin nhằm tìm kiếm và phát hiện các nguyên nhân

dẫn đến việc thực hiện đi chệch so với kế hoạch đặt ra.

Khi thực hiện kiểm tra các kết quả thực hiện cần đánh giá hai vấn đề

cơ bản:

 Mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đã vạch ra.

+ Quá trình có đảm bảo đúng thủ tục, yêu cầu và kỷ luật không.

+ Các giai đoạn có đƣợc tôn trọng hay bỏ sót.

+ Các tiêu chuẩn có đƣợc duy trì và cải tiến không.

 Tính chính xác, đầy đủ và khả thi.

20

Nếu mục tiêu không đạt đƣợc có nghĩa là một trong hai hoặc cả hai

điều kiện trên không đƣợc thoả mãn. Cần thiết phải xác định rõ nguyên nhân

để đƣa ra những hoạt động điều chỉnh khác nhau cho thích hợp.

1.2.3. Các nhân tố tác động đến quản lý chất lượng dịch vụ Bưu chính

chuyển phát

Thứ nhất: Các yếu tố về kinh tế

Môi trƣờng kinh tế phản ánh qua tốc độ tăng trƣởng kinh tế chung về

cơ cấu ngành, vùng miền. Trên cơ sở đó ảnh hƣởng đến sức mua của thị

trƣờng, môi trƣờng kinh tế bị ảnh hƣởng nhiều thu nhập bình quân đầu ngƣời

tại địa phƣơng, chỉ số tiêu dùng. Những ngƣời có thu nhập cao nhu cầu sử

dụng dịch vụ chất lƣợng cao. Nƣớc ta do kinh tế phát triển không đồng đều

giữa các vùng miền do vậy các dịch vụ bƣu chính phải có cơ cấu theo từng

nhóm đối tƣợng khác nhau phù hợp với nhiều đối tƣợng

Thứ hai: Yếu tố về văn hóa truyền thống thói quen

Quản lý dịch vụ là tạo ra những sản phẩm chất lƣợng tốt thỏa mãn nhu

cầu trong mỗi điều kiện hoàn cảnh cụ thể nhất định về tự nhiên và xã hội. Với

cùng một mức chất lƣợng nhƣng ở mỗi địa phƣơng, quốc gia lại có cảm nhận

khách nhau. Trình độ văn hóa, thói quen, tập quán sẽ đòi hỏi chất lƣợng khác

nhau. Đó chính là lý do vì sao các nhà quản lý doanh nghiệp phải thâm nhập

vào thị trƣờng, quan tâm tìm hiểu thị trƣờng để có cách quản lý một cách linh

hoạt nhất.

Thứ ba: Yếu tố về cơ chế quản lý

Bất kỳ một hình thái kinh tế nào sản xuất luôn chịu sự tác động của cơ

chế quản lý. Hiệu lực của cơ chế quản lý tác động đến việc quản lý dịch vụ

thông qua các cơ chế sau:

21

- Nhà nƣớc ban hành một hệ thống pháp luật chặt chẽ quy định những

hành vi, thái độ, trách nhiệm của ngƣời sản xuất, cung ứng dịch vụ đảm bảo

chất lƣợng.

- Nhà nƣớc tiến hành kiểm tra chặt chẽ mọi hoạt động của ngƣời sản

xuất nhằm bảo vệ quyền lợi ngƣời tiêu dùng, thông qua các tiêu chuẩn và

kiểm tra chất lƣợng thƣởng phạt.

Nhƣ vậy, các chính sách kinh tế, chính sách đầu tƣ, chính sách giá cả,

chính sách thuế có tác dụng khuyến khích hoặc kìm hãm các doanh nghiệp

trong việc cải tiến chất lƣợng và cũng thông qua các chính sách Nhà nƣớc có

thể thúc đẩy cạnh tranh hoặc thu hẹp cạnh tranh.

Thứ tư: Yếu tố về dân số

Thông tin bƣu chính là do khách hàng đem đến, do vậy một môi trƣờng

nhân khẩu nhiều hay ít cũng sẽ ảnh hƣởng tới số lƣợng và chất lƣợng dịch vụ.

Muốn vậy, ngƣời quản lý trƣớc khi sản xuất ra sản phẩm dịch vụ cần phải điều tra

kỹ thị trƣờng để quyết định bán ra thị trƣờng những sản phẩm mà thị trƣờng cần

Thứ năm: Công nghệ và mạng lưới thông tin

Sự phát triển công nghệ sẽ làm đa dạng hóa các dịch vụ bƣu chính, việc

quản lý dịch vụ bƣu chính sẽ đƣợc cải thiện hơn. Tuy nhiên mỗi công nghệ

mới ra đời lại có nguy cơ cạnh tranh thay thế công nghệ cũ, vì vậy sự phát

triển công nghệ có ảnh hƣởng tới hai mặt tích cực và tiêu cực đối với một

doanh nghiệp, nghĩa là nó tạo ra cơ hội và thách thức mới. Ví dụ điện thoại

phát triển thì dịch vụ thƣ thƣờng sẽ bị giản xuống …

Vậy ngành bƣu chính muốn giữ đƣợc thị phần và cạnh tranh đƣợc với các

đối tác khác thì phải có chiến lƣợc phát triển dịch vụ, cải tiến chất lƣợng dịch vụ,

ứng dụng công nghệ thông tin sẽ làm cho năng suất ngày càng cao, chất lƣợng

đƣợc cải thiện, giảm bớt công việc nặng nhọc cho công nhân mà trƣớc đây họ

22

phải mất nhiều thao tác để hoàn thành công việc của mình. Công nghệ thông tin

và tin học hóa sẽ là chìa khóa để nâng cao quản lý dịch vụ bƣu chính.

Mạng lƣới thông tin hiện tại các điểm phục vụ ở nƣớc ta tổ chức theo

kiểu hỗn hợp đan xem giữa điểm nối điểm và mạng bức xạ phù hợp với từng

địa bàn. Điểm thông tin đặt ở các vị trí thuận tiện đƣờng giao thông qua

lại sẽ làm rút ngắn chỉ tiêu thời gian phát tới khách hàng.

1.2.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát

Quản lý dịch vụ Bƣu chính chuyển phát thể hiện mức độ hài lòng của

khách hàng trong quá trình cảm nhận, tiêu dùng dịch vụ, đồng thời đánh giá

về chất lƣợng quản lý của dịch vụ Bƣu chính là ở từ đầu ra và ở các quá trình

hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp dịch vụ.

Bƣu chính chuyển phát là dịch vụ nhận gửi, chuyển, phát thƣ, báo chí,

ấn phẩm, vật phẩm, hàng hóa, và các vật phẩm vật chất khác thông qua mạng

lƣới bƣu chính công cộng do các doanh nghiệp bƣu chính cung cấp nên tiêu

chí phản ánh quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát có nhiều nét khác biệt so

với các doanh nghiệp khác. Các tiêu chí cơ bản để đánh giá kết quả quản lý

đƣợc xác định nhƣ sau:

Thứ nhất: Thị trường dịch vụ bưu chính chuyển phát:

Đối với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bƣu chính chuyển phát, các chỉ tiêu

về thị trƣờng đƣợc xác định qua các yếu tố:

+ Địa bàn cung cấp dịch vụ: là phạm vi địa lý của doanh nghiệp tham

gia cung ứng dịch vụ bƣu chính, những địa bàn lớn doanh nghiệp tham gia

cung ứng, khả năng phát triển thêm địa bàn cung cấp, khả năng thâm nhập thị

trƣờng trong nƣớc và quốc tế …

+ Qui mô khách hàng và tốc độ tăng trƣởng số khách hàng sử dụng

dịch vụ bƣu chính

+ Sản lƣợng, doanh thu dịch vụ

+ Tăng trƣởng dịch vụ

23

Thứ hai: Thị phần

Thị phần là phần thị trƣờng về sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp bƣu

chính chiếm lĩnh. Những doanh nghiệp nào chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng lớn thì

doanh nghiệp đó có thị phần lớn. Thị phần càng lớn thì chứng tỏ sức cạnh

tranh sản phẩm của doanh nghiệp đó càng mạnh và ngƣợc lại.

Doanh nghiệp để tồn tại và phát triển, thì việc chiếm lĩnh thị phần nhất

định phải chiếm giữ đó là những khách hàng lâu dài và khách hàng chiến

lƣợc, các khách hàng thƣờng xuyên sử dụng sản phẩm mang lại doanh số ổm

định cho doanh nghiệp. Thị phần xác định thông qua công thức:

Doanh số bán hàng của DN Thị phần = Tổng doanh số của thị trƣờng

Thứ ba: Lợi nhuận

Lợi nhuận phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp trong một năm tài chính. Lợi nhuận năm sau cao hơn năm trƣớc chứng

tỏ hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng cao, năng lực

quản lý dịch vụ ngày càng nâng lên.

Lợi nhuận thể hiện công thức sau:

Lợi nhuận cung cấp dịch vụ bƣu chính= Doanh thu DVBC – chi phí cung cấp

DVBC

Hay đƣợc thể hiện qua hệ số tăng trƣởng lợi nhuận DVBC chuyển phát:

Lợi nhuận DV BCCP năm n Hệ số tăng trƣởng Lợi nhuận DV BCCP = Lợi nhuận DV BCCP năm (n-1)

Hệ số tăng trƣởng lợi nhuận DVBC lớn hơn 1 cho thấy doanh nghiệp

bƣu chính có lợi nhuận tăng trƣởng dƣơng và giá trị của hệ số càng lớn càng

tốt cho doanh nghiệp bƣu chính đó, đồng thời phản ánh kết quả quản lý dịch

24

vụ bƣu chính tốt. Tuy nhiên, nếu hệ số tăng trƣởng lợi nhuận DVBC nhỏ hơn

1 cho thấy doanh nghiệp bƣu chính có lợi nhuận âm, phản ảnh kết quả quản

lý kém.

1.3. Kinh nghiệm về quản lý Bƣu chính chuyển phát tại một số Bƣu điện

cấp tỉnh và của doanh nghiệp tại Việt Nam

1.3.1. Kinh nghiệm quản lý dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Bưu điện

Thành Phố Hà Nội

Bƣu điện Hà Nội là đơn vị luôn dẫn đầu về sản lƣợng, doanh thu dịch

vụ Bƣu chính chuyển phát lớn nhất trong Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam.

Bƣu điện Hà Nội không những dẫn đầu về doanh thu mà còn dẫn đầu về quản

lý chất lƣợng, thị phần và sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

Khi xã hội phát triển, thì mong muốn của con ngƣời là đƣợc sử dụng

những dịch vụ tốt nhất, sử dụng những loại dịch vụ tiện ích, tiết kiệm thời

gian là điều tất yếu. Hiểu đƣợc điều đó, Bƣu điện Hà Nội luôn luôn quyết

tâm đổi mới bằng chất lƣợng, đổi mới bằng sự phục vụ nhanh chóng, bằng sự

tận tâm đến với khách hàng.

Bƣu điện Hà Nội quản lý việc tập trung khai thác tại một địa điểm và

phân tán lực lƣợng bƣu tá gắn với các bƣu cục và địa bàn dân cƣ đã giúp giảm

thiểu thời gian tối đa khi phân hƣớng, chia chọn, giúp bƣu tá tiết kiệm đƣợc

thời gian trong quá trình chuyển phát. Việc này đƣợc khẳng định bằng con số

ấn tƣợng 18.000 thƣ/tháng là sản phẩm trung bình mà bƣu tá đạt đƣợc ,

30.000 sản phẩm ghi số/ngày và 15.000 sản phẩm nhanh/ ngày là sản lƣợng

trung bình mà Trung tâm khai thác vận chuyển của Bƣu điện Hà Nội thực

hiện khi triển khai mô hình khai thác tập trung, bƣu tá phân tán.

Ngoài quản lý các dịch vụ Bƣu chính chuyển phát thì bƣu điện Hà Nội

cũng quản lý loại hình dịch vụ mới nhƣ, giao hàng thu tiền, dịch vụ tải trống

25

Giao hàng thu tiền là dịch vụ mà bƣu điện thay mặt doanh nghiệp phát

hàng hóa và thu tiền của khách hàng khi giao đến tay khách hàng. Sản phẩm,

hàng hóa của doanh nghiệp sẽ đƣợc chuyển đến tay khách hàng thông qua dịch

vụ chuyển phát nhanh và số tiền thu hộ sẽ đƣợc hoàn trả cho doanh nghiệp sau

thời gian 3 ngày kể từ ngày phát món hàng thành công. Hiện tại, việc thanh toán

trực tuyến vẫn đang hạn chế, thì việc giao hàng thu tiền là một giải pháp thích

hợp cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thƣơng mại điện tử.

Dịch vụ tải trống là dịch vụ nhận chở hàng hóa khác khi xe của dịch vụ

Bƣu chính không còn hàng. Việc tận dụng chiều về của xe thƣ không còn

hàng để ký hợp đồng vận chuyển thêm, đơn vị đã tận dụng hết thời gian cũng

nhƣ cơ hội chở hàng để làm tăng doanh thu cho đơn vị. Khi có dịch vụ này

đơn vị luôn tận dụng hết tối đa xe thƣ, đem lại khoản doanh thu không nhỏ

trong tháng, bình quân doanh thu tải trống trong tháng 380 triệu/tháng.

Với việc quản lý mạng lƣới hơn 100 bƣu cục, điểm Bƣu điện văn hóa

xã thì Bƣu điện Hà Nội là đơn vị có hệ thống kênh phân phối, điểm bán hàng

nhiều nhất và rộng khắp các quận huyện. Đội xe chuyên dụng phục vụ cho

công tác vận chuyển đảm bảo phục vụ tốt khách hàng vào các thời gian cao

điểm của dịch vụ chuyển phát.

Bên cạnh việc quản lý mạng lƣới và các dịch vụ phát sinh thêm, Bƣu điện

Hà Nội không quên quản lý nguồn nhân lực, trong các năm gần đây bƣu điện Hà

Nội đã không ngừng nâng cao trình độ cho CBCNV đến đội ngũ bƣu tá. Hàng

năm, Bƣu điện Hà Nội mở 6-10 lớp tập huấn nghiệp vụ cho bƣu tá, , 4-5 lớp cho

nhân viên BĐ- VHX và các lớp tập huấn cho đội ngũ chuyên viên tại đơn vị.

1.3.2. Kinh nghiệm quản lý dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Bưu

chính Viettel.

Với mô hình quản lý theo cơ chế khoán SXKD đến từng chi nhánh, bƣu

cục và từng ngƣời lao động, chú trọng quản lý đầu tƣ cơ sở vật chất, phƣơng

26

tiện, tích cực áp dụng khoa học kỹ thuật nói chung và công nghệ thong tin nói

riêng vào quản lý. Vậy nên trong 5 năm qua đã tăng trƣởng ấn tƣợng cho dù

tình hình kinh tế đang khó khăn, cụ thể nhƣ sau:

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015

Tổng doanh thu 289.000 562.000 689.000 896.000

Lợi nhuận 20.400 24.300 26.5000 29.800

Thu nhập 6,5 7.8 8,2 10,2

CBCNV

- Tổng doanh thu tăng gấp 3,1 lần tức từ 289.000 triệu đồng năm 2012

lên 896.000 triệu đồng năm 2015

- Lợi nhuận tăng gần 1,4 lần tức là từ 20,4 tỷ năm 2012 lên 29.8 tỷ năm

2015

- Thu nhập bình quân của CBCNV tăng hơn 1,5 lần từ 6.5 triệu đồng

năm 2012 lên 10,2 triệu đồng năm 2015. Bên cạnh đó, chất lƣợng dịch

vụ của bƣu chính Viettelpost cũng đƣợc cải thiện, điều này thể hiện ở

số lƣợng khách hàng tin dùng ngày càng đông đảo

Viettelpost đã ứng dụng hiệu quả CNTT vào quản lý và điều hành

SXKD không những giúp tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động mà đã tạo

ra sự đột phá mạnh mẽ trong cách nghĩ và cách làm. Song song với việc áp

dụng công nghệ vào quản lý, Viettelpost tiếp tục triển khai nghiên cứu, triển

khai các ứng dụng hỗ trợ công việc của từng ngƣời lao động và cung cấp các

tiện ích hỗ trợ khách hàng, cụ thể nhƣ đối với các bƣu tá, Viettelpost đang

quản lý theo hƣớng cho phép các bƣu tá thực hiện các thao tác nghiệp vụ nhƣ:

đóng chuyến thƣ, kiểm tra sản lƣợng doanh thu, gạch báo phát … ngay cả khi

đang ở ngoài phạm vi bƣu cục hoặc trung tâm khai thác.

27

Bên cạnh việc ứng dụng hiệu quả CNTT vào quản lý và điều hành

SXKD thì Viettel post còn chú trọng tới việc quản lý quảng bá hình ảnh

doanh nghiệp, các chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn cho khách hàng. Từ

những hoạt động đó, Viettel luôn đƣợc khách hàng nhớ tới và tin dùng.

1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho Bưu điện Thành Phố Hải Phòng

Từ những thành tựu quản lý dịch vụ BCCP của Bƣu điện Hà Nội và

của Viettel post, ta thấy chiến lƣợc quản lý dịch vụ giữa các công ty có nhiều

điểm tƣơng đồng và cách để đạt đƣợc kết quả cũng có điểm giống và khác

nhau. Cho tới tại thời điểm hiện nay, các đơn vị đã đạt đƣợc đến mức ổn định.

Các đơn vị giữ vững tăng trƣởng, mở rộng thị phần và hoàn thành mục tiêu

chiến lƣợc của mình. Để đạt đƣợc những thành tƣu đó nhờ họ đã phát huy

đƣợc vai trò quản lý dịch vụ của mình. Qua đó BĐ Hải Phòng rút ra những

bài học kinh nghiệm sau:

Một là: cho dù các doanh nghiệp tham gia trên thị trƣờng ở nhiều lĩnh

vức khác nhau, song tất cả các công ty đều xác định rõ ràng quản lý dịch vụ

tốt là khâu then chốt trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chiến

lƣợc quản lý dịch vụ tại các công ty đều có xu hƣớng đồng bộ với chiến lƣợc

mục tiêu phát triển của mình, coi đây là chìa khóa quan trọng nhất để công ty

đạt những định hƣớng, mục tiêu chiến lƣợc đề ra.

Hai là: Các công ty trong quản lý dịch vụ chú trọng công tác phát triển

chất lƣợng, đào tạo nguồn nhân lực và nâng cao công nghệ

Ba là: đƣa ra các chính sách, cơ chế và giám sát chặt chẽ theo cơ chế để

tránh những sai phạm trong quá trình cung ứng dịch vụ.

Bốn là: Quản lý con ngƣời theo hƣớng văn minh, nhân đạo, làm cho

ngƣời lao động thấy hạnh phục trong lao động và trong cuộc sống. Đƣa ra các

cơ chế khuyến khích, ƣu đãi để ngƣời lao động phát huy hết khả năng. Từ đó

tạo niềm tin cho ngƣời lao động cống hiến sức lực, tâm huyết cho tổ chức.

28

Tạo môi trƣờng văn hóa trong sạch, lành mạn và tạo môi trƣờng gắn kết

ngƣời lao động

29

CHƢƠNG 2

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN

2.1. Nguồn tài liệu:

Để thực hiện đề tài, tác giả đã tìm hiểu, thu thập các nguồn tài liệu khác

nhau từ các công trình nghiên cứu khoa học đã công bố, các bài báo, tạp chí,

văn bản của nhà nƣớc và các báo cáo tài chính hàng năm của Bƣu điện thành

phố Hải Phòng

Nguồn tài liệu thứ cấp

Tài liệu thứ cấp tác giả thu thập qua các báo cáo của Bƣu điện thành

phố Hải Phòng, công trình nghiên cứu, bài báo, báo cáo, tập san chuyên đề,

tạp chí, biên bản hội nghị, báo cáo khoa học, sách tham khảo, luận án, luận

văn, thông tin thống kê, bản thảo viết tay, internet …

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích tài liệu

Thu thập và nghiên cứu tài liệu là một công việc quan trọng và cần thiết

cho tất cả các hoạt động nghiên cứu khoa học. Tác giả đã đọc và nghiên cứu

rất nhiều sách báo, luận văn thạc sỹ, tra cứu các website để làm nền tảng và

tăng sự hiểu biết cho nghiên cứu khoa học của mình. Những kiến thức thu

thập đƣợc trên các trang website, các tạp chí … là nguồn kiến thức quý giá

đƣợc tích lũy qua quá trình lịch sử lâu dài

Mục đích của việc thu thập thông tin và nghiên cứu tài liệu là:

+ Giúp cho ngƣời nghiên cứu nắm rõ đƣợc các phƣơng pháp nghiên

cứu trƣớc đây đã đƣợc thực hiện

+ Làm rõ hơn đề tài nghiên cứu của mình

+ Có thêm nhiều kiến thức cho việc nghiên cứu của mình

+ Trành trùng lặp với các nghiên cứu trƣớc đây đã thực hiện

30

Có hai dạng thông tin đề tài thu thập từ nghiên cứu tài liệu, số liệu

thống kê gồm:

- Xử lý logic đối với thông tin định tính (đây là việc đƣa ra những phán

Đoán về bản chất của sự kiện)

- Xử lý toán học đối với thông tin định lƣợng (là việc sử dụng phƣơng

pháp thống kê toán để xác định xu hƣớng, diễn biến của tập hợp số liệu

thu thập đƣợc)

2.2.1.1. Xử lý thông tin định tính

Quy trình thực hiện xử lý thông tin định tính của đề tài đƣợc thực hiện

bắt đầu từ việc thu thập thông tin đã có, nhận biết thông tin cho tƣơng lai qua

các phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn, thảo luận … từ nhiều nguồn khác nhau

nhằm có thông tin chính xác kịp thời để có thể xây dựng giả thuyết và chứng

minh cho các giả thuyết đó từ những sự kiện, thông tin rời rạc đã thu thập đƣợc

2.2.1.2. Xử lý thông tin định lượng

Thông tin định lƣợng thu thập đƣợc từ các tài liệu thống kê hoặc kết

quả quan sát. Các số liệu có thể trình bày dƣới nhiều dạng từ thấp đến cao,

bảng số liệu …

Đề tài có sử dụng cả hai dạng là định tính và định lƣợng, trong đó chủ

yếu là sử dụng thông tin định lƣợng để sắp xếp các con số rời rạc liên quan tới

việc quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát tại bƣu điện thành phố Hải Phòng

để từ đó xây dựng các bảng số liệu, xây dựng các biểu đồ, để tìm ra mối liên

hệ và xu hƣớng chung của các nội dung nghiên cứu. Các kết quả tác giả thu

thập đƣợc từ các nguồn tài liệu sơ cấp và thứ cấp đƣợc xử lý, phân loại và

tổng hợp sử dụng trong quá trình phân tích về quy trình quản lý dịch vụ bƣu

chính chuyển phát

Phƣơng pháp này đƣợc tác giả sử dụng chủ yếu trong chƣơng 3: Thực

trạng quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát tại bƣu điện thành phố Hải

31

Phòng. Thông qua việc xem xét kinh nghiệm quản lý dịch vụ bƣu chính của

bƣu điện tỉnh Hải Dƣơng và Viettel post, đồng thời dựa trên lý thuyết trình

bày trong chƣơng 1, từ đó tác giả có cơ sở đánh giá phân tích điểm mạnh, yếu

của việc quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát tại Bƣu điện tỉnh Hải Phòng.

Dựa trên những đánh giá đó tác giả sẽ đƣa ra các định hƣớng giải pháp nâng

cao chất lƣợng quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát tại bƣu điện thành phố

Hải Phòng trong chƣơng 4.

2.2.2. Phương pháp logic, lịch sử

Lịch sử là những hiện thực của logic ở một đối tƣợng cụ thể, trong một

không gian và thời gian xác định. Sự thống nhất của logic và lịch sử là xuất

phát từ quan niệm cho rằng xã hội ở bất cứ nấc thang phát triển nào cũng đều

là một cơ thể hoàn chỉnh. Phƣơng pháp lịch sử đòi hỏi phải nghiên cứu các

hiện tƣợng và quá trình kinh tế qua các giai đoạn phát sinh, phát triển và tiêu

vong của chúng trong một không gian và thời gian nhất định. Phƣơng pháp

logic là quan hệ có tính tất nhiên, nhất định xảy ra khi có tiền đề.

Phƣơng pháp logic đƣợc sử dụng trong toàn bộ luận văn, từ khung

logic về cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ BCCP đến tình hình nghiên cứu về

quản lý dịch vụ BCCP, kinh nghiệm thực tế ở một số doanh nghiệp phát triển

đã thành công về quản lý dịch vụ BCCP ở chƣơng 1; chƣơng 3 tiếp tục giải

quyết các vấn đề đặt ra của luận văn và trả lời câu hỏi liên quan đến quản lý

dịch vụ BCCP ở Bƣu điện Hải Phòng nhƣ: thực trạng quản lý dịch vụ BCCP

nhƣ thế nào? Ở chƣơng 3 phƣơng pháp logic đƣợc sử dụng nhiều bắt đầu từ

đánh giá thực trạng quản lý dịch vụ BCCP tại BĐ Hải Phòng. Kết hợp khung

lý thuyết trong chƣơng 1, tác giả đã kết hợp thực trạng trong chƣơng 3, để

đánh giá thực trạng, điểm hạn chế và nguyên nhân. Nội dung về quản lý dịch

vụ BCCP trong BĐ thể hiện có sự kết hợp logic từ khái niệm cơ bản đến nội

dung về quản lý dịch vụ BCCP, các nhân tố ảnh hƣởng và tiêu chí đánh giá.

32

Chƣơng 4, tác giả tổng hợp từ thực trạng, đánh giá về quản lý dịch vụ BCCP

đã trình bày trong chƣơng 3 để đƣa ra đƣợc những định hƣớng và giải pháp

cho việc quản lý dịch vụ BCCP tại BĐ Hải Phòng. Các nội dung trong từng

chƣơng, mục, tiểu mục cũng đƣợc gắn kết với nhau theo một logic chặt chẽ.

2.2.3. Phương pháp thống kê, mô tả

Phƣơng pháp thống kê mô tả là phƣơng pháp tập hợp, mô tả những

thông tin đã thu thập đƣợc về hiện tƣợng nghiên cứu nhằm làm cơ sở cho việc

tổng hợp, phân tích các hiện tƣợng cần nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của thống kê là các hiện tƣợng số lớn và những

hiện tƣợng xảy ra phức tạp, bao gồm nhiều đơn vị, phần tử khác nhau mặt

khác lại có sự biến động không ngừng theo không gian và thời gian. Vì vậy,

một yêu cầu đặt ra là cần có những phƣơng pháp điều tra thống kê cho phù

hợp với từng điền kiện hoàn cảnh nhằm thu đƣợc thông tin một cách chính

xác và kịp thời.

Phƣơng pháp thống kê mô tả đƣợc sử dụng phổ biến trong chƣơng 3.

Số liệu thống kê về biến động sản lƣợng, doanh thu, lợi nhuận, biến động về

chất lƣợng, số liệu về mạng lƣới, số liệu về cơ cấu lao động qua các năm,

nhằm cung cấp tƣ liệu cho việc phân tích, so sánh trong các nội dung của

quản lý dịch vụ BCCP của Bƣu điện Hải Phòng.

2.2.4. Phương pháp phân tích- tổng hợp

Phân tích trƣớc hết là phân chia cái toàn thể của đối tƣợng nghiên cứu

thành từng bộ phận, những yếu tố cấu thành giản đơn hơn để nghiên cứu, phát

hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng yếu tố. Từ đó giúp chúng ta hiểu

đƣợc đối tƣợng nghiên cứu một cách mạch lạc hơn, hiểu đƣợc cái chung phức

tạp từ những yếu tố bộ phận ấy. Nhiệm vụ phân tích là thông qua cái riêng để

tìm ra đƣợc bản chất, thông qua đặc thù để tìm ra đƣợc cái phổ biến. Tổng

hợp là quá trình ngƣợc với quá trình phân tích nhƣng lại hỗ trợ cho quá trình

33

phân tích để tìm ra cái chung khái quát nhất. Từ những kết quả nghiên cứu

phải tổng hợp lại để có đƣợc nhận thức đầy đủ đúng đắn, tìm ra đƣợc quy luật

vận động của đối tƣợng nghiên cứu

Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp đƣợc sử dụng trong toàn bộ luận văn.

Tuy nhiên phƣơng pháp này đƣợc sử dụng chủ yếu trong chƣơng 1 và chƣơng

3, đặc biệt là chƣơng 3 phân tích và đánh giá thực trạng của việc quản lý dịch

vụ bƣu chính chuyển phát tại bƣu điện thành phố Hải Phòng. Từ những thông

tin thu thập đƣợc tiến hành phân tích những cơ hội, thách thức và điểm mạnh,

điểm yếu của việc quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát tại bƣu điện thành

phố Hải Phòng.

34

CHƢƠNG 3

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT TẠI BƢU ĐIỆN

THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

3.1. Khái quát về Bƣu điện Hải Phòng

3.1.1 Lịch sử hình thành và lĩnh vực kinh doanh

Bƣu điện thành phố Hải Phòng là Doanh nghiệp Nhà nƣớc, đơn vị

thành viên của Tổng công ty Bƣu điện (VNPost), đƣợc thành lập theo quyết

định số 586/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập

đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, hạch toán phụ thuộc, là một đơn vị sản

xuất kinh doanh, hoạt động công ích cùng các đơn vị thành viên phụ thuộc

khác trong một dây chuyền công nghệ Bƣu chính Viễn thông liên hoàn thống

nhất trong cả nƣớc; có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lƣới,

lợi ích kinh tế, quan hệ tài chính, phát triển dịch vụ Bƣu chính Viễn thông để

thực hiện những mục tiêu kế hoạch do Tổng công ty giao.

Bƣu điện thành phố Hải Phòng có chức năng, nhiệm vụ tổ chức kinh

doanh các dịch vụ Bƣu chính, chuyển phát, phát hành báo chí, tài chính, ngân

hàng và hợp tác với các doanh nghiệp viễn thông cung cấp, kinh doanh các

dịch vụ viễn thông trên địa bàn thành phố; có chức năng tổ chức cung cấp các

dịch vụ công ích theo quy hoạch, kế hoạch phát triển do Tổng công ty Bƣu

chính Việt Nam giao hoặc các cơ quan nhà nƣớc có thẩm quyền yêu cầu.

Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh:

- Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng bƣu chính công cộng,

cung cấp các dịch vụ bƣu chính công ích theo chiến lƣợc, quy hoạch, kế

hoạch do Tổng công ty giao.

- Cung cấp các dịch vụ bƣu chính công ích khác theo yêu cầu của các

cơ quan nhà nƣớc có thẩm quyền hoặc Tổng công ty giao.

35

- Kinh doanh các dịch vụ bƣu chính dành riêng theo quy định của cơ

quan nhà nƣớc có thẩm quyền và của Tổng công ty.

- Kinh doanh các dịch vụ bƣu chính, phát hành báo chí, chuyển phát

trong và ngoài nƣớc.

- Tham gia các hoạt động cung cấp dịch vụ bƣu chính quốc tế và các

dịch vụ khác trong khuôn khổ các điều ƣớc quốc tế trong lĩnh vực bƣu chính

mà Việt Nam ký kết, gia nhập khi đƣợc Nhà nƣớc và Tổng công ty cho phép.

- Hợp tác với các doanh nghiệp viễn thông để cung cấp, kinh doanh

dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin.

- Kinh doanh các dịch vụ trên môi trƣờng mạng theo quy định của

pháp luật.

- Kinh doanh vận tải hành khách, vận tải hàng hóa theo quy định của

pháp luật.

- Kinh doanh các dịch vụ Logistics.

- Mua, bán, sữa chữa xe và vật tƣ thiết bị xe máy.

- Mua, bán, đại lý mua, đại lý bán các loại hàng hóa và dịch vụ của các

tổ chức, cá nhân trong và ngoài nƣớc theo quy định của pháp luật.

- Xuất khẩu, nhập khẩu vật tƣ, thiết bị bƣu chính viễn thông; công nghệ

thông tin, thiết bị văn phòng và các loại hàng hóa dịch vụ khác.

- Cho thuê máy móc thiết bị, phƣơng tiện vận tải theo quy định của

pháp luật.

- In, sao các bản ghi các loại, xuất bản, kinh doanh xuất bản phẩm.

3.1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh

Bƣu điện thành phố Hải Phòng đƣợc tổ chức lại theo mô hình mới từ ngày

01/01/2008 bao gồm 10 Bƣu điện huyện, Trung tâm, 04 phòng chức năng.

36

BAN GIÁM ĐỐC BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

Phòng K.HOẠCH Phòng KỸ THUẬT NGHIỆP VỤ Phòng KTTK- TC Phòng TCHỨC-H. CHÍNH

BƢU ĐIỆN HUYỆN THỊ XÃ

BƢU ĐIỆN TRUNG TÂM

Tổ K.tế kỹ thuật nghiệp vụ

Tổ K.tế kỹ thuật nghiệp vụ

Tổ Giaodịch

Giám đốc Bƣu điện huyện

Tổ Giaodịch BĐhuyện

Tổ K doanh

Báo chí

Trƣởng Bƣu điện Trung tâm

Tổ chuyển phát nội huyện

TổBƣu điện

Hệ I

Tổ Tiếp thị

Bán hàng

Các Bƣu cục

Điểm BĐ VH Xã

Điểm BĐ VH xã

Đại lý Bƣu điện

Đại lý Bƣu điện

Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Bƣu điện thành phố Hải Phòng

37

Bộ máy quản lý:

1- Giám đốc Bưu điện tỉnh: Do Tổng Giám đốc Tổng công ty Bƣu

điện Việt Nam quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thƣởng, kỷ luật. Giám

đốc là đại diện pháp nhân của đơn vị, chịu trách nhiệm trƣớc Tổng Giám đốc

Tổng công ty Bƣu chính Việt nam và trƣớc Pháp luật về các hoạt động của

đơn vị trong phạm vi quyền hạn đƣợc quy định.

2- Phó Giám đốc Bưu điện tỉnh: Do Tổng Giám đốc Tổng công ty bổ

nhiệm, miễn nhiệm, khen thƣởng, kỷ luật; Phó Giám đốc là ngƣời giúp Giám

đốc quản lý, điều hành một hoặc một số lĩnh vực công việc hoạt động của đơn

vị theo phân công của Giám đốc; Chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc về nhiệm

vụ đƣợc giao.

3- Kế toán trưởng : Là ngƣời giúp việc Giám đốc thực hiện công tác

Kế toán, Thống kê, Tài chính của Bƣu điện tỉnh theo quy định của Nhà nƣớc

và Quy chế tài chính của Tổng công ty.

4- Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

Các phòng chức năng thuộc Bƣu điện tỉnh là những bộ phận quản lý

đƣợc thành lập để tham mƣu, giúp việc cho Giám đốc, Phó giám đốc thực

hiện hoặc tổ chức hƣớng dẫn các đơn vị trực thuộc theo sự chỉ đạo của Giám

đốc. Thực hiện các quy định của TCT và pháp luật. Trƣởng các phòng ban

chức năng chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc BĐ thành phố trong việc hoàn

thành các nhiệm vụ đƣợc giao.Cán bộ, nhân viên các phòng chức năng chiu

sự chỉ đạo của Trƣởng phòng, chịu trách nhiệm trƣớc Trƣởng phòng về công

việc của mình.

3.1.3. Mạng lưới Bưu chính Bưu điện thành phố Hải Phòng

Mạng lƣới Bƣu chính có một vai trò quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp đến

quản lý chất lƣợng dịch vụ bƣu chính. Trong những năm qua Bƣu điện thành

38

phố Hải Phòng đã có nhiều biện pháp để hiện đại hoá, hoàn thiện mạng lƣới

Bƣu chính, nhằm góp phần đáng kể vào chất lƣợng của Bƣu điện thành phố.

* Mạng Bưu cục

Trong mạng Bƣu chính thể hiện số lƣợng điểm thông tin, chủng loại

điểm thông tin, điểm đặt các điểm thông tin và mối quan hệ nghiệp vụ giữa

các điểm thông tin trong quá trình khai thác. Mạng bƣu cục có thể đƣợc coi là

giao diện giữa ngƣời sử dụng dịch vụ Bƣu chính với nhà cung cấp dịch vụ

Bƣu chính. Tại Bƣu điện thành phố Hải Phòng mạng Bƣu cục thể hiện chiến

lƣợc kinh doanh và đƣờng lối tiếp thị của đơn vị về Bƣu chính. Với chức năng

nhƣ trên, mạng Bƣu cục có thể tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời sử dụng với

điều kiện chi phí thấp nhất, chất lƣợng mạng lƣới đƣợc đảm bảo mà Bƣu điện

thành phố có thể đạt đƣợc doanh thu lớn nhất, mạng lƣới Bƣu cục của Bƣu

điện thành phố Hải Phòng đƣợc bố trí nhƣ sau:

Bưu cục cấp I:

Bƣu cục cấp I đặt tại thành phố Hải Phòng là trung tâm giao dịch lớn

nhất của tỉnh, với chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ trên

các lĩnh vực nhƣ:

- Kinh doanh các dịch vụ Bƣu chính - PHBC, chuyển phát, trên địa bàn

Thành phố Hải Phòng, kinh doanh vật tƣ, thiết bị viễn thông liên quan đến

dịch vụ do đơn vị cung cấp và kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định

của pháp luật.

- Cung cấp các dịch vụ viễn thông tại địa điểm giao dịch và thực hiện

các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh viễn thông trên địa bàn Hải Phòng.

- Quản lý, vận hành, lắp đặt, bảo dƣỡng, sửa chữa, khai thác các thiết

bị, phƣơng tiện Bƣu chính và tổ chức phục vụ thông tin đột suất theo yêu cầu

của cấp uỷ chính quyền địa phƣơng và cấp trên.

39

Bưu cục cấp II:

Bƣu cục cấp 2 đặt tại 10 trung tâm các huyện, thị với chức năng sản

xuất kinh doanh và phục vụ công tác Bƣu chính, Phát hành báo chí, nhằm

phát triển mạng lƣới đơn vị, cùng các bƣu cục trên toàn mạng lƣới thực hiện

kế hoạch do Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam giao, nâng cao chất lƣợng

mạng lƣới đảm bảo thông tin liên lạc trong đơn vị mình quản lý nhƣ: An

Dƣơng; An Lão, Tiên Lãng; Vĩnh Bảo; Thủy Nguyên; Đồ Sơn; Kiến Thụy;

Cát Hải; Bạch Long Vỹ; Kiến An.

Bưu cục cấp III:

Gồm có 39 bƣu cục trực thuộc các Bƣu điện huyện, thành phố đƣợc bố

trí nhƣ sau:

1. Bƣu điện Trung Tâm: 13 BC

2. Bƣu điện Huyện Thủy Nguyên: 7 BC

3. Bƣu điện huyện Cát Hải: 2 BC

4. Bƣu điện huyện An Dƣơng: 3 BC

5. Bƣu điện huyện An Lão: 3 BC

6. Bƣu điện Kiến An: 1 BC

7. Bƣu điện huyện Tiên Lãng: 3 BC

8. Bƣu điện huyện Vĩnh Bảo: 4 BC

9. Bƣu điện huyện Kiến Thụy: 3 BC

Ngoài ra còn có tất cả 143 điểm VHX, tuy nhiên có 128 điểm đang hoạt

động, các điểm này đặt tại các trung tâm của các xã, phƣờng:

1. Bƣu điện Trung Tâm: 6 (còn hoạt động 2 )

2. Bƣu điện Huyện Thủy Nguyên: 32 (còn hoạt động29)

3. Bƣu điện huyện Cát Hải: 11

4. Bƣu điện huyện An Dƣơng: 14

5. Bƣu điện huyện An Lão: 12

40

6. Bƣu điện Kiến An: 3 (còn hoạt động 2)

7. Bƣu điện huyện Tiên Lãng: 19 (còn hoạt động 15)

8. Bƣu điện huyện Vĩnh Bảo: 25

9. Bƣu điện huyện Kiến Thụy: 20 (còn hoạt động 17)

10. Bƣu điện Quận Đồ Sơn: 1

Đến 31/12/2015 toàn Bƣu điện thành phố 196 điểm phục vụ trong đó

có 01 Bƣu cục cấp I, 10 Bƣu cục cấp II, 39 Bƣu cục cấp III, 143 Điểm Bƣu

điện Văn hoá xã, 03 thùng thƣ công cộng.

* Mạng vận chuyển:

Bƣu điện thành phố Hải Phòng dựa trên hệ thống các tuyến đƣờng giao

thông và điều kiện kinh tế xã hội của thành phố, đƣợc bố trí các tuyến đƣờng

thƣ nhƣ sau:

Đường thư cấp II: Với tổng chiều dài 101 km, bao gồm các đƣờng thƣ;

1- Hải Phòng – Đồ sơn – Kiến Thụy: Chiều dài 1 lƣợt 40 km, giờ xe đi

09h00 - về 11h00, giao nhận tại các Bƣu cục: Chợ Hƣơng, Kiến Thụy, Tú

Sơn, Đồ Sơn, Nam Hải, Hạ Lũng.

2- Hải Phòng – Kiến An – Tiên Lãng – Vĩnh Bảo: Chiều dài 1 lƣợt 50

km, giờ xe đi 09h00 - về 12h00, giao nhận tại các Bƣu cục: Quán Trữ, Kiến

An, An Tràng, Chợ Kênh, Vĩnh Bảo, Nam Am. Tiên Lãng, Mỹ Đức.

3- Hải Phòng – Cát Hải – Cát Bà: Chiều dài 1 lƣợt 30 km, giờ xe đi

09h00 - về 12h15. Giao nhận tại các Bƣu cục: Cát Hải, Hòa Quang.

4- Hải Phòng – An Dƣơng: Chiều dài 1 lƣợt 30 km, giờ xe đi 09h15 - về

11h30. Giao nhận tại các Bƣu cục: An Dƣơng, Chợ Hỗ, Quán Toan, Cảng Mới.

5- Hải Phòng – Thủy Nguyên: Chiều dài 1 lƣợt 30 km, giờ xe đi 09h15

- về 11h30. Giao nhận tại các Bƣu cục:Tân Hoa, Thủy Nguyên, Trịnh Xá.

Đường thư cấp III:

Bƣu điện Hải Phòng hiện có 11 đƣờng thƣ cấp III, 2 đƣờng thƣ ô tô, 67

đƣờng thƣ bƣu tá và 218 tuyến phát xã.

41

Nhìn chung, mạng lƣới tổ chức các Bƣu cục, các đại lý của Bƣu điện

tỉnh đã đảm bảo phục vụ đƣợc phần lớn nhu cầu của ngƣời dân trên địa bàn

của tỉnh. Các Bƣu cục, nhất là các Bƣu cục trung tâm đều đƣợc bố trí ở những

điểm đông dân cƣ, có nhu cầu sử dụng dịch vụ lớn. Tuy nhiên với mong

muốn phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, nhanh nhất, Bƣu điện tỉnh trong

những năm qua đã phát triển các điểm BĐVHX nhiều đảm bảo 100% số xã có

điểm phục vụ, có xã đã có 02 điểm phục vụ, đã giảm bán kính và số dân bình

quân trên một

Bƣu cục xuống, trong tƣơng lai chắc chắn mạng lƣới của Bƣu điện tỉnh

sẽ đạt tiêu chuẩn phục vụ khách hàng ngày một hiệu quả hơn.

3.1.4. Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh Bưu điện thành phố Hải

Phòng thời gian qua

Bảng 3.1. Kết quả SXKD từ năm 2012-2015

Đơn vị tính:triệu đồng

Nhóm dịch vụ bƣu phẩm Nhóm dịch vụ bƣu phẩm nhanh Nhóm dịch vụ bƣu kiện, hàng hóa Năm

Doanh thu dịch vụ bƣu chính Doanh thu Doanh thu Doanh thu Tỷ trọng (%) Tỷ trọng (%) Tỷ trọng (%)

2012 34.060 6.976 20,4% 7.624 22,3% 12.115 35,5%

2013 37.544 7.542 20,1% 7.542 20,1% 15.053 40,1%

2014 42.539 7.887 18,5% 8.383 19,7% 18.383 43,2%

2015 48.951 9.524 19,4% 9.366 23.318 47,6%

19,1% (Nguồn: Phòng TCKT BĐ Hải Phòng)

Nhìn vào số liệu trong bảng 3.1 cho thấy tốc độ tăng trƣởng dịch vụ

BCCP hàng năm của Bƣu điện thành phố Hải Phòng tăng đều qua các năm,

nhƣ năm 2013 tăng 10% so với năm 2012, năm 2014 tăng 13% so với năm

2013, năm 2015 tăng 15% so với năm 2014,.

42

Trong những năm gần đây, tỷ trọng doanh thu các nhóm dịch vụ bƣu

chính chuyển phát có sự thay đổi.

Nhóm dịch vụ bƣu phẩm năm 2012 chiếm tỷ trọng 20,4% doanh thu

dịch vụ bƣu chính nhƣng năm 2015 chiếm tỷ trọng ở mức 19,4% doanh thu

dịch vụ bƣu chính

Nhóm dịch vụ bƣu kiện, chuyển phát hàng hóa năm 2012 tỷ trọng chiếm

22,3%, tuy nhiên đến năm 2015 tỷ trong chỉ đạt mức 19,1% so với doanh thu

dịch vụ bƣu chính

Nhóm dịch vụ chuyển phát nhanh, năm 2010 chiếm tỷ trọng 35,5% doanh

thu chuyển phát, năm 2015 đã tăng lên 47,6% doanh thu dịch vụ bƣu chính.

3.2. Thực trạng quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát tại bƣu điện

Thành phố Hải Phòng giai đoạn 2011-2015

Hiện nay, Bƣu điện thành phố Hải Phòng đang trên đà phát triển mạnh

mẽ cả về lƣợng và về chất, có uy tín với khách hàng. Sản lƣợng về các loại

dịch vụ Bƣu chính ngày một tăng nhanh, để khai thác Bƣu phẩm, Bƣu kiện,

Bƣu phẩm chuyển phát nhanh đúng với thể lệ, thủ tục của Tổng công ty bƣu

điện Việt Nam ban hành, với mục tiêu nâng cao chất lƣợng quản lý để tạo

đƣợc sự tin cậy của khách hàng đối với Bƣu điện. Bƣu điện thành phố Hải

Phòng đã thực hiện quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát cụ thể nhƣ sau:

3.2.1. Hoạch định chiến lược dịch vụ bưu chính chuyển phát

Kể từ khi chia tách, Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam chƣa xây dựng

chiến lƣợc phát triển kinh doanh, vậy nên việc xây dựng chiến lƣợc kinh

doanh tại BĐ Hải Phòng chƣa có những sở cứ quan trọng. BĐ Hải Phòng đã

có một số văn bản tạm gọi là chiến lƣợc kinh doanh nhƣ: qui hoạch, kế hoạch

dài hạn áp dụng chung cho toàn BĐ thành phố. Việc xây dựng những quy chế

này dựa trên sự phân tích về công việc của toàn bộ Bƣu điện Hải Phòng nhƣ:

- Phân tích môi trƣờng

43

- Phân tích hệ thống quản lý của đơn vị

- Phân tích chiến lƣợc tổng thể và chiến lƣợc của từng bộ phận

- Đánh giá và đánh giá lại các mục tiêu quản lý, xem mục tiêu đặt ra có

thực tế không, có cần thay đổi không…

Các nhà quản lý của BĐ Hải Phòng đều biết rằng lập hoạch định chiến

lƣợc kinh doanh là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý

doanh nghiệp và xác định những việc cần phải làm? Làm nhƣ thế nào để phát

triển đƣợc dịch vụ? hoạch định nhƣ thế nào để chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng?

…Tuy nhiên hoạch định chiến lƣợc kinh doanh phải dựa trên những mục tiêu

SXKD của Bƣu điện Hải Phòng và phải trả lời đƣợc các câu hỏi nhƣ: Quản

lý nhƣ thế nào? Quản lý từ những khâu nào? Và những điều này chƣa đƣợc

thực hiện triệt để tại BĐ Hải Phòng trong những năm trƣớc đây.

Bƣu điện Hải Phòng là đơn vị trực thuộc TCT Bƣu chính Việt Nam.

Mọi kế hoạch SXKD đều thực hiện dựa trên kế hoạch SXKD của Vnpost

giao cho. Vì là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên việc hoạch định chiến lƣợc

kinh doanh đều phải dựa trên những quy chế quản lý của Tổng công ty Bƣu

điện Việt Nam. Do vậy việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh mang tính

chất ngắn hạn và thụ động. Chính vì chƣa chủ động trong hoạch định, nên các

mặt khác của công tác quản lý dịch vụ BCCP cũng bị ảnh hƣởng, mang tính

thụ động cao.

3.2.2. Quản lý chất lượng dịch vụ và mạng lưới phân phối bưu chính

chuyển phát

3.2.2.1 Quản lý chất lượng dịch vụ

Để đảm bảo đƣợc tính chất của ngành cũng nhƣ muốn đạt đƣợc niềm

tin của khách hàng vào việc sử dụng dịch vụ. Hiện nay Bƣu điện thành phố

Hải Phòng đã đƣa ra một số giải pháp về quản lý chất lƣợng sản phẩm nhằm

thu hút đƣợc khách hàng nhƣ sau

44

*. Thời gian

Mỗi một dịch vụ của Bƣu điện thành phố Hải Phòng đều có đặc trƣng

là một phƣơng thức truyền, trao đổi thông tin, do đó yêu cầu đáp ứng về mặt

thời gian là rất quan trọng. Bản thân mỗi dịch vụ do đặc tính về kinh tế - kỹ

thuật nên thời gian thực hiện dịch vụ cũng khác nhau.Trong mỗi loại dịch vụ

cũng có nhiều loại dịch vụ với các cấp thời gian khác nhau.Thời gian thực

hiện dịch vụ là một chỉ tiêu quan trọng không những thể hiện khả năng thực

hiện dịch vụ mà còn là một chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng, hiệu quả của dịch vụ.

Vì vậy, việc quản lý chặt chẽ về thời gian thực hiện dịch vụ bƣu chính là điều

rất cần thiết.

- Thời gian tại cơ sở gửi

- Thời gian tại cơ sở trung gian.

- Thời gian tại cơ sở phát.

- Thời gian trong quá trình vận chuyển.

Bưu cục gửi

Bưu cục phát

Bƣu cục trung gian

Hành trình của một dịch vụ Bƣu chính bắt đầu từ bƣu cục gốc qua bƣu

cục trung gian đến tay ngƣời nhận. Việc rút ngắn thời gian toàn trình trên cơ

sở rút ngắn thời gian của từng bộ phận.

Thời gian từ giờ chấp nhận ký gửi đến giờ đóng chuyển khỏi bƣu cục gốc.

Thời gian chấp nhận : Bƣu phẩm đƣợc đặt tại cơ sở Bƣu điện từ khi bỏ

vào hộp đến khi chuyển khỏi Bƣu điện.

Thời gian chuyển đi: Bƣu phẩm đƣợc chuyển đi khỏi địa phƣơng nơi

Bƣu điện phụ trách đến khi bƣu phẩm tới nơi bƣu cục nhận.

45

Thời gian tại cơ sở trung gian là khi Bƣu phẩm, Bƣu kiện đến địa

phƣơng nơi Bƣu điện trung gian đến khi chuyển tiếp khỏi khu vực này.

Thời gian từ khi Bƣu phẩm, Bƣu kiện, thƣ chuyển tiền đến địa phƣơng

nơi Bƣu điện phát đến khi phát xong cho ngƣời nhận ở bất kỳ đâu.

Bảng 3.2. Thời gian nhận và thời gian khai thác dòng đi

Thời gian tối đa Thời gian tối thiểu

2012-2013 2014-2014 2012 - 2013 1 giờ 5 1 giờ 15 phút phút 4 giờ 15 phút 4 giờ 1 giờ 1 giờ 40 phút

1 giờ 45 phút 19 giờ 30 phút 58 giờ 51 giờ 30 phút 24 giờ 20 phút 19 giờ

Thời gian Bộ phận - Tại hòm thƣ cơ sở + BĐ 1 ngày có 1 chuyến + BĐ 1 ngày có 2 chuyến - Tại hòm thƣ đƣờng phố & ở nông thôn + BĐ 1 ngày có 1 chuyến + BĐ 1 ngày có 2 chuyến - Tại bộ phận giao dịch + BĐ 1 ngày có 1 chuyến + BĐ 1 ngày có 2 chuyến 2014 - 2015 1 giờ 40 phút 19 giờ 15 phút 57 giờ 51 giờ 25 giờ 30phút 19 giờ 30 phút

(Nguồn: Phòng kinh doanh Bưu chính Bưu điện thành phố Hải Phòng)

Bảng 3.3. Thời gian từ khi bƣu phẩm, bƣu kiện đến bƣu cục phát đến khi

phát xong cho ngƣời nhận

Thời gian Thời gian tối đa Thời gian tối thiểu Khu vực

- Khu vực các xã 4 giờ 33 giờ

- Khu vực nội thành 3 giờ 30 phút 24 giờ

(Nguồn: Phòng kinh doanh Bưu chính Bưu điện thành phố Hải Phòng)

46

Việc quản lý về thời gian nhận và khai thác bƣu gửi đƣợc BĐ Hải

Phòng quản lý chặt chẽ tại các khâu nhận hàng, khai thác và gửi. Qua mỗi

khâu có sự kiểm soát chặt chẽ và có sự xác nhận đầy đủ của các khâu.

Hiện nay Bƣu điện thành phố Hải Phòng đang thực hiện một số biện

pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhƣ:Cải tiến thời gian của hành trình

tiếp nhận, giao phát bƣu phẩm, bƣu kiện, cải tiến các bƣu cục là nơi giao dịch

với khách hàng. Cải tiến thời gian cung cấp dịch vụ cho khách hàng, đó là

một vấn đề liên quan đến hoạt động của một số ngành nhƣ ngành vận tải ...

*. Bán kính phục vụ bình quân

Bảng 3.4. Bán kính phục vụ bình quân qua các năm

Số điểm thông tin (bƣu cục, Bán kính phục Năm Diện tích ĐBĐ-VHX, đại lý đa dịch vụ) vụ bình quân

2010 150 1.10

2011 158 0.98

2012 162 0.85

2013 170 0.71

2014 181 0.62

2015 1.523 km2 1.523 km2 1.523 km2 1.527 km2 1.527 km2 1.527 km2 196 0.48

(Nguồn Phòng kinh doanh)

Qua bảng 3.4 cho thấy tƣơng ứng với số lƣợng điểm thông tin thì số

bán kính bình quân trên một điểm giảm dần qua các năm là đảm bảo về mặt

chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng phục vụ.

47

Biểu đồ 3.1. Bán kính phục vụ bình quân của điểm thông tin

*. Số dân phục vụ bình quân

Bảng 3.5. Số dân phục vụ bình quân của một điểm thông tin qua các năm

Số lƣợng điểm thông tin Dân số Số dân phục vụ Năm (bƣu cục, ĐBĐVHX, đại (ngƣời) bình quân lý đa dịch vụ)

2010 1.837.000 150 6.870 ngƣời

2011 1.880.000 158 6.453 ngƣời

2012 1.904.000 162 5.779 ngƣời

2013 1.925.000 170 5.173 ngƣời

2014 1.946.000 181 5.135 ngƣời

2015 2.103.000 196 5.078 ngƣời

(Nguồn Phòng kinh doanh)

Từ số liệu trong bảng 3.5 cho thấy tƣơng ứng với số lƣợng điểm thông

tin thì số dân phục vụ bình quân trên một điểm giảm dần là đảm bảo về mặt

chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng phục vụ.

48

Biểu đồ 3.2. Số dân phục vụ bình quân của điểm thông tin

*. Mức độ mở dịch vụ

- Bƣu phẩm, bƣu kiện trong nƣớc mở đến 169/169 bƣu cục, điểm Bƣu

điện Văn hoá xã đạt 100%

- Bƣu phẩm, bƣu kiện nƣớc ngoài mở đến 169/169 đạt 100 %

- EMS trong nƣớc và nƣớc ngoài mở 149/169 BC,BĐ-VHX đạt 88 %

- Bƣu phẩm khai giá: 154/169 bƣu cục đạt 91,1%

- Bƣu chính ủy thác liên tỉnh, nội tỉnh: 23/169 bƣu cục đạt 13,6 %

- Dịch vụ phát hàng thu tiền 54/169 bƣu cục đạt 31,9 %

Nhìn vào tỷ lệ mở dịch vụ trên cho thấy mức độ mở các dịch vụ chƣa

đồng đều, một số dịch vụ đạt mức cao nhƣ dịch vụ bƣu phẩm, bƣu kiện, các

dịch vụ khác còn thấp. Song nguyên nhân chính không phải Bƣu điện Hải

Phòng không phát triển các dịch vụ xuống các bƣu cục khu vực và ĐBĐ-

VHX, mà do quy định của từng loại dịch vụ. Tuy nhiên, Bƣu điện Hải Phòng

có căn cứ vào nhu cầu thực tế trên địa bàn để phát triển dịch vụ, với điều kiện

đảm bảo chỉ tiêu quy định của dịch vụ. Ví dụ dịch vụ EMS Bƣu điện thành

phố Hải Phòng không chỉ dừng lại ở bƣu cục trung tâm, mà đã phát triển tất

49

cả các bƣu cục khu vực và một số ĐBĐ-VHX; Bƣu điện Hải Phòng đã

nghiên cứu cải tiến một số đƣờng thƣ cấp II để tăng thêm đƣợc chuyến thứ 2

trong ngày, nhằm thu gom đƣợc bƣu gửi EMS đóng chuyến thƣ kịp thời đảm

bảo đƣợc chỉ tiêu thời gian

*. Thái độ phục vụ

Tinh thần, thái độ phục vụ của nhân viên Bƣu điện hoà nhã, vui vẻ, tận

tình, thanh toán đơn giản, thuận tiện, công bằng.

Thời gian mở cửa giao dịch từ 06h00 đến 22h00 (đối với thành phố)

06h30 đến 21h00 (đối với thị trấn) các bƣu cục khác mở cửa theo sinh hoạt

của địa phƣơng.

Nhìn chung chất lƣợng phục vụ ngày càng đƣợc nâng cao, nhƣng vẫn

còn một số trƣờng hợp khách hàng không hài lòng về phong cách phục vụ, về

mức độ tiện lợi của dịch vụ... Một số trƣờng hợp chấp nhận sai quy định,

đóng lạc hƣớng, phát sai địa chỉ, gây chậm trễ hoặc thất lạc bƣu gửi. Tuy

nhiên trong tƣơng lai để thu hút đƣợc khách hàng sử dụng dịch vụ bƣu chính

nói chung và cụ thể là dịch vụ bƣu phẩm, bƣu kiện, EMS ngày càng nhiều thì

điều quan trọng nhất là phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng phục

vụ để khách hàng tin tƣởng khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

*. Tình hình thực hiện chỉ tiêu thời gian, an toàn, chính xác đối với các

dịch vụ bƣu chính

Chất lƣợng sản phẩm của dịch vụ bƣu chính là chất lƣợng của quá trình

truyền đƣa tin tức; tin tức phải đƣợc truyền đƣa nhanh chóng, chính xác, an

toàn đến tay ngƣời nhận. Chất lƣợng dịch vụ bƣu phẩm, bƣu kiện của Bƣu

điện Hải Phòng đƣợc thể hiện trong bảng 3.6 dƣới đây:

50

Bảng 3.6. Tình hình chất lƣợng dịch vụ bƣu phẩm, bƣu kiện

Tổng SL Số vụ chậm Số vụ sai sót Số vụ mất Sai sót khác

BPBK Năm khai thác Tỷ lệ

(cái) SL Tỷ lệ % SL Tỷ lệ % SL % SL Tỷ lệ %

2012 527,638 0.00076 3 0.00057 2 0.00038 4 -

2013 540,268 0.00111 5 0.00093 1 0.00019 6 -

2014 629,695 0.00079 7 0.00111 2 0.00032 5 -

2015 578,569 0.00069 8 0.00138 3 0.00052 4 -

(Nguồn phòng kinh doanh)

Với số liệu trong bảng 3.6 cho thấy: Các chỉ tiêu đều có xu hƣớng tăng.

Nguyên nhân do các khâu còn có trƣờng hợp nhân viên chƣa thực hiện đúng

thể lệ, quy định nghiệp vụ, đặc biệt là khâu chấp nhận quy cách gói bọc không

đƣợc đảm bảo do vậy bƣu gửi bị vỡ thấm ƣớt, địa chỉ thiếu, lạc hƣớng..., việc

thực quy chế điểm phạt giảm trừ chất lƣợng chƣa nghiêm túc.

Bảng 3.7. Tình hình chất lƣợng dịch vụ chuyển phát nhanh (EMS)

Tổng SL Số vụ chậm Số vụ sai sót Số vụ mất Sai sót khác

EMS

khai thác Tỷ lệ

Năm (cái) SL Tỷ lệ % SL Tỷ lệ % SL % SL Tỷ lệ %

2012 425,360 0.00071 4 0.00094 1 0.00024 3 -

2013 510,213 0.00098 6 0.00118 2 0.00039 5 -

2014 559,695 0.00071 7 0.00125 3 0.00054 4 -

2015 793,038 0.00076 9 0.00113 6 0.00076 6 -

(Nguồn phòng kinh doanh BĐ Hải Phòng)

51

Qua số liệu trong bảng 3.7 cho thấy các chỉ tiêu qua các năm có chiều

hƣớng tăng nhẹ. Một mặt trình độ dân trí ngày càng đƣợc nâng cao, khách hàng

đòi hỏi ngày càng khắt khe hơn. Mặt khác trên thị trƣờng ngày càng có nhiều

nhà cung cấp dịch vụ Bƣu chính, vì nên khách hàng có nhiều điều kiện so sánh

về chất lƣợng hơn. Trong khi đó quy trình khai thác dịch vụ chậm đổi mới,

mạng định vị EMS đang dùng chƣa đáp ứng với yêu cầu, nhiều khi phải thông

qua điện thoại, FAX để điều tra vì mạng định vị EMS chƣa triển khai đồng bộ

đến tất cả các bƣu cục có mở dịch vụ, hơn nữa các bƣu cục chƣa sát xao trong

việc thu hồi các phiếu phát để cập nhật thông tin kịp thời. Qua kết luận điều tra

cho thấy nguyên nhân chủ yếu dẫn đến khiếu nại là;

- Sức ép hoàn thành kế hoạch giao của cấp trên, đa số các bƣu cục trên

mạng không kiểm tra bƣu cục phát có mở dịch vụ hay không? có nhu cầu là

chấp nhận. Tại bƣu cục phát do quá nhiều bƣu gửi chấp nhận không đúng quy

định, nên cũng không lập biên bản nhắc nhở, dẫn đến khách hàng khiếu nại

nhiều về chỉ tiêu thời gian nhƣng kết quả chủ yếu là bƣu cục phát chƣa mở

dịch vụ. Đây là nguyên nhân cơ bản mà trên mạng đều mắc phải nhƣng chƣa

có giải pháp nào để giảm thiểu khiếu nại từ phía khách hàng.

- Công tác kiểm soát các khâu chƣa thực hiện nghiêm túc và chặt chẽ

nên không phát hiện và ngăn chặn kịp thời sai sót về thủ tục.

- Đại đa số khách hàng khiếu nại chƣa nhận đƣợc bƣu gửi, nhƣng kết

quả điều tra đã phát đúng chỉ tiêu, điều này cho thấy công tác tuyên truyền

vận động tại khâu chấp nhận để khách hàng sử dụng dịch vụ báo phát chƣa

tốt, do vậy khách hàng lợi dụng khiếu nại để biết đƣợc thông tin bƣu gửi của

họ (trong quy định khiếu nại trong nƣớc không phải trả cƣớc)

- Số vụ khách hàng khiếu nại chậm chỉ tiêu chiếm 80% gồm nguyên nhân

+ Địa chỉ ngƣời nhận ở ngoài khu vực phát,

+ Địa chỉ hòm thƣ quân đội

52

+ Địa chỉ không đầy đủ không phát đƣợc…

Nhìn chung việc nhận gửi, khai thác, chuyển phát bƣu phẩm bƣu kiện,

EMS tại Bƣu điện thành phố Hải Phòng có nhiều thay đổi cải tiến mới, tăng

cƣờng công tác tập huấn nghiệp vụ cho cơ sở, giải quyết khiếu nại kịp thời

thoả đáng cố gắng không để khách hàng khiếu nại vƣợt cấp, do vậy tình hình

chất lƣợng không có gì sai sót lớn.

*. Độ lưu thoát

Đó là chỉ tiêu thể hiện mức độ xử lý thông tin của Bƣu điện. Kết quả

của quá trình này đó là: số lƣợng sản phẩm dịch vụ (số bƣu phẩm, số bƣu

kiện...) bị tồn đọng là bao nhiêu? chiếm tỷ trọng bao nhiêu trong tổng số?

Đơn vị thể hiện chỉ tiêu này là số phần trăm (%) hoặc số lƣợng tuyệt

đối. Yêu cầu về độ lƣu loát đƣợc thực hiện tùy theo tình hình thực tế nhu cầu

của khách hàng (theo từng thời điểm) hay theo khả năng của Bƣu điện (sử

dụng các thiết bị xử lý thông tin nhƣ thế nào hay phải hợp lý hóa quá trình sản

xuất nhƣ thế nào? ...)

Thông thƣờng yêu cầu này không nhất thiết phải đƣợc đảm bảo 100%

nhƣng cũng không đƣợc vƣợt quá giới hạn cho phép.

Đối với chỉ tiêu này phải tổ chức công tác dự báo, xác định đƣợc thời

giờ cao điểm trong ngày hay vào những ngày lễ, tết, quốc khánh, ngày 8/3 để

có biện pháp đề phòng.

Bảng 3.8. Độ lƣu thoát của dịch vụ Bƣu chính của BĐ Hải Phòng

Đơn vị: %

Dịch vụ 2012 2014 2015 2013

Bƣu Chính 98,3 99,4 100 99,0

(Nguồn: Phòng kinh doanh Bưu chính Bưu điện thành phố Hải Phòng)

53

Nhìn vào bảng 3.8 ta thấy việc quản lý về độ lƣu thoát tại BĐ Hải

Phòng đang tốt dần theo các năm, cụ thể

Năm 2012 độ lƣu thoát chỉ đạt 98,3%, tuy nhiên đến năm 2015 độ lƣu

thoát đã đạt và đảm bảo 100% theo đúng yêu cầu mà Tổng công ty Bƣu điện

Việt Nam hƣớng tới.

3.2.3. Quản lý mạng lưới phân phối

Hệ thống mạng lƣới của Bƣu điện thành phố Hải Phòng rộng khắp trên

toàn thành phố. Tính đến 31/12/2015, bƣu điện thành phố Hải Phòng có 193

điểm giao dịch, có mặt tại hầu hết các xã, phƣờng, thị trấn trong thành phố,

bao gồm 50 bƣu cục cấp 1,2,3; 143 điểm BĐ-VHX; 03 thùng thƣ công cộng

độc lập

Mạng lƣới bƣu cục góp phần tích cực vào việc nâng cao chất lƣợng sản

phẩm cũng nhƣ chất lƣợng quản lý dịch vụ, đồng thời còn là chiến lƣợc để

chiếm lĩnh thị trƣờng một cách tốt nhất khi cạnh tranh ngày càng quyết liệt.

Tốc độ phát triển mạng lƣới bƣu cục từ năm 2010-2015 của Bƣu điện thành

phố Hải Phòng đƣợc thể hiện trong biểu dƣới đây:

Bảng 3.9. Số lƣợng bƣu cục, VHX

Năm Số bƣu cục Số VHX

2010 30 120

2011 30 123

2012 35 127

2013 40 130

2014 44 137

2015 50 146

Mạng lƣới bƣu cục góp phần tích cực vào việc nâng cao chất lƣợng sản

phẩm, đồng thời còn là chiến lƣợc để chiếm lĩnh thị trƣờng một cách tốt nhất

54

khi cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Tốc độ phát triển mạng lƣới bƣu cục từ

năm 2010-2015 của Bƣu điện thành phố Hải Phòng đƣợc thể hiện qua Biểu đồ

3.3 dƣới đây:

Biểu đồ 3.3. Tốc độ Phát triển bƣu cục, ĐBĐ-VHX từ 2010 – 2015

Nhìn vào biểu đồ 3.3 cho thấy việc phát triển bƣu cục hầu nhƣ ít thay

đổi, chủ yếu phát triển các điểm Bƣu điện văn hoá xã theo tinh thần Nghị

quyết Trung ƣơng V (khoá VIII) của Đảng, để góp phần xây dựng và phát

triển kinh tế nhằm thực hiện mục tiêu “toàn dân đoàn kết xây dựng đời sống

văn hóa, vì xã hội công bằng văn minh,con ngƣời phát triển toàn diện” Bƣu

điện Hải Phòng đã thực hiện tốt chƣơng trình xây dựng ĐBĐ-VHX, một chủ

trƣơng lớn của Ngành Bƣu điện từ những năm đầu 1998, đã góp phần nâng

cao trình độ dân chí cho nhân dân vùng sâu, vùng xa, rút ngắn khoảng cách

giữa thành thị và nông thôn, làm cho ngƣời dân đƣợc hƣởng lợi ích các dịch

vụ bƣu chính, viễn thông mà sự nghiệp đổi mới của Đảng ta đã mang lại.

Nhìn vào bảng 3.9 cho thấy việc quản lý mạng lƣới Bƣu chính của đơn

vị rất sát xao, bám sát vào thực tế, vì thế chủ yếu phát triển các điểm Bƣu điện

văn hoá xã, để góp phần nâng cao trình độ dân chí cho nhân dân vùng sâu,

55

vùng xa, rút ngắn khoảng cách giữa thành thị và nông thôn, làm cho ngƣời

dân đƣợc hƣởng lợi ích các dịch vụ bƣu chính,

3.2.4. Kiểm tra, kiểm soát dịch vụ chuyển phát bưu chính tại bưu điện

Hải Phòng

- Nghị định 75/2003/NĐ-CP ngày 26/06/2003 của Chính phủ quy định

về tổ chức và hoạt động của hệ thống thanh tra BCVT và CNTT đƣợc ban

hành, đây là một bƣớc quan trọng trong quá trình tăng cƣờng việc thực thi và

chấp hành pháp luật trong cung cấp và sự dụng dịch vụ Bƣu chính.

- Nghị định số 58/2011/NĐ-CP ngày 08/07/2011 của Chính phủ quy

định về xử phạt hành chính trong lĩnh vực bƣu chính, là cơ sở pháp lý cho

việc xử phạt các hành vi, vi phạm hành chính và góp phần tăng cƣờng việc

thực thi và chấp hành pháp luật trong các hoạt động bƣu chính. Các quy định

này đƣợc Bƣu điện Hải Phòng sử dụng làm công cụ buộc các đơn vị trực

thuộc phải kinh doanh và thực hiện đúng pháp luật.

- Nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ bƣu chính, Bƣu điện Hải Phòng

đã ban hành quyết định số 636/QĐ-BĐHP ngày 12/01/2014 quy định về việc

ban hành cơ chế xử lý phạt vi phạm chất lƣợng dịch vụ Bƣu chính

- Công tác thanh tra, kiểm tra và xử lý vi phạm hành chính về bƣu chính

có những chuyển biến mạnh mẽ. Bƣu điện Hải Phòng đã ban hành quyết định

số 183/QĐ-BĐHP ngày 5/4/2014 quy định về công tác kiểm soát dịch vụ Bƣu

chính.

Theo quyết định Bƣu điện Hải Phòng hình thành mô hình kiểm soát

dịch vụ Bƣu chính chuyển phát tập trung từ Bƣu điện thành phố đến các Bƣu

điện huyện nhƣ sau:

56

SƠ ĐỒ

HỆ THỐNG QUẢN LÝ KIỂM SOÁT DỊCH VỤ BƢU CHÍNH

Quy định

QUẢN BƢU ĐIỆN TỈNH, THÀNH PHỐ LÝ

DỊCH

VỤ Phòng kiểm soát

Chuyên viên kiểm soát

Quy định

CÔNG

TÁC Tổ KSV tập trung Các BC, VHX, Kiots thuộc BĐ /thị xã KIỂM Các BC, VHX, Kiots thuộc BĐH SOÁT

Đối với các dịch vụ bƣu chính mặc dù đƣợc tin học hóa toàn bộ, có sự hỗ

trợ tối đa của phần mềm, của máy móc; các thao tác thủ công gần nhƣ bị loại

bỏ, tuy nhiên trách nhiệm kiểm soát các dịch vụ này cũng không hề dễ dàng vì

liên quan đến dòng tiền, đến sự an toàn của tiền gửi, đến việc lƣu giữ chứng từ,

sổ sách; do đó Kiểm soát viên tại khâu này càng phải chi tiết, tỉ mỉ hơn:

57

I CÔNG VIỆC KIỂM SOÁT HÀNG NGÀY, HÀNG THÁNG TẠI

BĐ HẢI PHÒNG

Khâu -Kiểm soát thủ tục nhận gửi: nội dung hàng gửi, các gói

chấp bọc.

nhận -Kiểm soát cƣớc: cập nhật cƣớc mới và cách tính cƣớc.

-Kiểm soát tình hình lƣu thoát bƣu gửi: các bƣu gửi sau

khi nhận có đƣợc chuyển đi ngay hay để lại.

-Kiểm tra thu/nộp doanh thu, lƣu quỹ, kế toán sản

lƣợng, bàn giao ca.

-Kiểm tra công tác khang trang bƣu cục

Khâu - Kiểm tra việc đóng chuyến thƣ có chứa đựng hàng dễ vỡ.

khai -Kiểm soát việc giao nhận chuyến thƣ: thừa/thiếu,

thác quăng/ném túi bƣu gửi. KIỂM -Phối hợp cùng trƣởng bƣu cục, trƣởng ca trực tiếp xử lý SOÁT các trƣờng hợp bất thƣờng. HÀNG Khâu -Kiểm soát việc khớp hành trình các chuyến thƣ đi/đến. NGÀY Giao -Kiểm soát việc bốc xếp túi/gói: hàng dễ vỡ; nặng trên -

nhận và nhẹ dƣới; xa trƣớc – gần sau.

VC

Khâu -Kiểm tra ngẫu nhiên các tuyến phát (thông qua hỏi

Phát ngƣời nhận, kiểm tra tại nơi làm việc, tại nhà, đi theo

hành trình của bƣu tá …).

-Kiểm tra việc phát hàng đặc biệt đối với khách hàng lớn.

Khâu -Kiểm soát việc xử lý bƣu gửi chƣa/không phát đƣợc.

sau -Kiểm soát thông tin nhập dữ liệu phát.

phát -Kiểm soát việc thu tiền COD và chuyển trả tiền COD.

-Kiểm soát việc lƣu giữ các chứng từ phát.

58

KIỂM -Kiểm soát các loại tồn kho (kiểm bƣu gửi còn tồn; bƣu gửi vô

SOÁT thừa nhận chƣa xử lý; kiểm số lƣợng số/thẻ điện thoại trả trƣớc;

CUỐI -Kiểm soát việc thực hiện tổng hợp, báo cáo cuối tháng của các

THÁNG dịch vụ BCCP tại các bƣu cục.

II SỐ LẦN KIỂM TRA, KIỂM SOÁT TRONG NĂM

Trung tâm BCGD, Hàng ngày

tỉnh/thành BCP

phố BC cấp 1 lần/tuần

2, cấp 3

VHX 2 lần/tháng

Bưu BCGD, 2 lần/tuần

điện huyện BCP

BC cấp 2 lần/quý

3, VHX

Trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng, một số đơn vị vẫn

còn lơ là trong công tác quản lý dịch vụ, vẫn để xảy ra một số vụ vi phạm

chủ yếu là do công tác chia chọn, do nhập đơn sai, dẫn đến tình trạng khiếu

nại của khách hàng, làm giảm uy tín của khách hàng đối với Bƣu điện thành

phố Hải Phòng.

Vậy để nâng cao chất lƣợng quản lý dịch vụ của Bƣu điện và đạt đƣợc

lợi thế cạnh tranh trong tƣơng lai thì trong thời gian tới Bƣu điện thành phố

cần có biện pháp cụ thể khắc phục tình trạng trên

Để quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát nhằm nâng cao hiệu quả

trong sản xuất kinh doanh, Bƣu điện thành phố Hải Phòng đã chú trọng chỉ

đạo kịp thời, phổ biến đến từng đơn vị về các chế độ, nguyên tắc, thể lệ khi có

sự thay đổi, bổ sung hoặc phát triển dịch vụ mới để các đơn vị nắm bắt,

59

hƣớng dẫn thực hiện và thƣờng xuyên kiểm tra việc thực hiện chế độ thể lệ

quy định.

Đôn đốc trả lời kịp thời các khiếu nại của khách hàng, giải quyết, điều tra,

thuyết minh các vụ việc sai sót đã xảy ra, có kết luận cụ thể, có kết quả trả lời

cho khách hàng nhanh chóng, kịp thời. Theo dõi sát sao các đơn vị nộp báo cáo

chất lƣợng định kỳ và đúng thời hạn mà Bƣu điện thành phố đã quy định.

Công tác kiểm tra, kiểm soát đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, đột xuất,

định kỳ, nhằm phát hiện những hiện tƣợng sai sót để có biện pháp chấn chỉnh

kịp thời, bằng các biện pháp cụ thể nên đã hạn chế đƣợc những sai sót.

3.3. Đánh giá kết quả, hạn chế và nguyên nhân

3.3.1. Kết quả đạt được theo các tiêu chí.

3.3.1.1. Thị trường

Việc quản lý dịch vụ BCCP đã chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng cụ thể:

Thứ nhất là địa bàn:

Bƣu điện Thành phố Hải Phòng là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bƣu

điện Việt Nam, kinh doanh dịch vụ BCCP trên địa bàn nội tỉnh, địa bàn liên

tỉnh và quốc tế. Bƣu điện Hải Phòng là một trong những tỉnh có quy mô lớn

của Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam, sản lƣợng gồm cả chiều đi và chiều

đến, tuy nhiên chủ yếu là sản lƣợng chiều đi. Sản lƣợng chiều đi gửi đến tất

cả các huyện, thị trong tỉnh, liên tỉnh và sản lƣợng chủ yếu đƣợc gửi tới hai

thành phố lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh chiếm nhiều nhất. Bởi đây là

những địa bàn tập trung nhiều dân cƣ, là đầu mối của các cơ quan đầu ngành

và là nơi có nhiều trƣờng đại học và cao đẳng

60

Thứ hai về sản lượng, doanh thu dịch vụ:

Bảng 3.10. Sản lƣợng và doanh thu dịch vụ BCCP 2012-2015

Đơn 2012 Tỷ lệ 2013 Tỷ lệ 2014 Tỷ lệ 2015 Các

vị 2013/ 2014/ 2015/ chỉ

tính 2012 2013 2014 tiêu

Cái 952.998 10,5 1.050.481 13,2 1.189.39 15,3 1.371.607 Sản

0 lƣợng

Doanh Triệu 34.060 10,2 37.544 13,3 42.539 15,1 48.951

thu đồng

(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh- BĐ Hải Phòng)

Tình hình kinh doanh dịch vụ BCCP của BĐ Hải Phòng đạt kết quả

khả quan với mức sản lƣợng doanh thu mảng BCCP tăng đều qua các năm

Bảng 3.11. Doanh thu dịch vụ BCCP phân theo dịch vụ

Đơn vị tính: triệu đồng

Dịch vụ 2012 tỷ trọng 2013 tỷ trọng 2014 tỷ trọng 2015

Bƣu phẩm 6,976 108.11% 7,542 104.6% 7,887 120.8% 9,524

Bƣu kiện 7,624 98.92% 7,542 111.2% 8,383 111.7% 9,366

CPN 12,115 124.25% 15,053 122.1% 18,383 126.8% 23,318

PHBC 6,140 100.15% 6,149 100.0% 6,148 96.1% 5,907

Dịch vụ 1,205 88.13% 1,062 163.7% 1,738 48.1% 836 khác

115.1% Tổng cộng 34,060 110.23% 37,544 113.3% 42,539 48,951

(Nguồn: Phòng TCTK Bưu điện Hải Phòng)

Trong mảng dịch vụ này hầu hết các dịch vụ đều có doanh thu tăng

nhƣ: bƣu phẩm, bƣu chính ủy thác, phát hành báo chí

Qua bảng 3.14 ta thấy, mảng dịch vụ BCCP hầu hết các dịch vụ cốt lõi

đều có doanh thu tăng đều qua các năm nhƣ: doanh thu bƣu phẩm tăng trong

61

khoảng từ 8,11%-20,8% trong các năm 2012-2015; doanh thu CPN tăng

mạnh từ 24,25% năm 2012 đến 26,8% năm 2015. Riêng dịch vụ Bƣu kiện có

tốc độ tăng chậm so với các dịch vụ khác, năm 2013 doanh thu bƣu kiện chỉ

đạt 98,92% so với năm 2012.

Biểu đồ 3.4. Doanh thu các dịch vụ Bưu phẩm, Bưu kiện, chuyển phát nhanh

(Nguồn: Phòng TCKT Bưu điện Hải Phòng)

Tỷ lệ tăng trƣởng các dịch vụ BCCP cốt lõi của BĐ Hải Phòng đƣợc

biểu thị qua sơ đồ sau:

Biều đồ 3.5. Tốc độ tăng trƣởng các dịch vụ BCCP năm 2012-2015

62

Biểu đồ 3.6. Tốc độ tăng trƣởng dịch vụ BCCP của BĐ Hải Phòng từ

năm 2012-2015

(Nguồn: Phòng TCKT Bưu điện Hải Phòng)

Qua biểu đồ 3.7 ta thấy: dịch vụ BCCP tăng trƣởng đều qua các năm

với mức tăng trƣởng năm sau cao hơn năm trƣớc. Điều này chứng tỏ nhu cầu

của khách hàng ngày càng cao, vì thế bƣu điện Hải Phòng đã có những kết

quả sản xuất kinh doanh tƣơng đối tốt. Năm 2012 dịch vụ BCCP chỉ đạt mức

tăng trƣởng hơn 9,5% nhƣng năm 2015 đơn vị đạt mức tăng trƣởng trên 15%

về cả sản lƣợng và doanh thu.

3.3.1.2. Về thị phần:

Để biết đƣợc khả năng quản lý dịch vụ tại đơn vị có tốt không, chúng ta

đánh giá thị phần chiếm lĩnh đối với sản phẩm, dịch vụ của BĐ Hải Phòng

Thị phần lớn so với đối thủ thể hiện năng lực quản lý dịch vụ của

doanh nghiệp tốt.

Tốc độ tăng trƣởng thị phần cũng cho biết năng lực quản lý dịch vụ

BCCP của doanh nghiệp.

Điều tra thị trƣờng BCCP tại BĐ Hải Phòng cho thấy thị phần của dịch

vụ BCCP của BĐ Hải Phòng trong giai đoạn từ 2012-2015 nhƣ sau:

63

Đơn vị tính: %

Biểu đồ 3.7. Thị phần dịch vụ BCCP của BĐ Hải Phòngvà các doanh

nghiệp bƣu chính khác trên địa bàn Hải Phòng

(Nguồn: Phòng TCKT bưu điện Hải Phòng)

3.3.1.3. Về lợi nhuận

Mặc dù, đơn vị vẫn phải duy trì hoạt động BCCI đến hết cuối năm 2013

nhƣng từ những năm 2011 đơn vị đã đạt chênh lệch thu chi dƣơng. Với kết

quả hoạt động kinh doanh nhƣ trên, BĐ Hải Phòng là một trong những đơn vị

đứng đầu về tăng trƣởng sản lƣợng cũng nhƣ doanh thu trong những năm đầu

chia tách Bƣu chính và Viễn thông. Đơn vị đạt chênh lệch thu chi dƣơng khi

mà trong những năm 2011-2013 các đơn vị của Tổng công ty Bƣu chính trên

cả nƣớc chỉ đặt ra mục tiêu là giảm chênh lệch thu chi âm hằng năm với điều

kiện vẫn phải đảm bảo tăng trƣởng doanh thu và đảm bảo duy trì hoạt động

BCCI trên địa bàn và phần hỗ trợ công ích của Nhà nƣớc cũng giảm dần qua

các năm và chính thức chấm dứt vào cuối năm 2013. Nhƣ vậy, từ năm 2013

tất cả các đơn vị sẽ phải cân bằng thu chi và có lại cả hoạt động kinh doanh và

công ích mà không có bất kỳ sự hỗ trợ nào của Nhà nƣớc. Do đặc thù riêng so

với các ngành nghề khác, Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam và chƣa bóc tách

riêng chi phí và lợi nhuận của từng dịch vụ, vì vậy tác giả không có số liệu chi

64

tiết về lợi nhuận của riêng nhóm dịch vụ BCCP. Song, nhóm dịch vụ BCCP là

nhóm dịch vụ cốt lõi và chiếm tỷ trọng lớn trên 30% trong tổng cơ cấu doanh

thu, chi phí và lợi nhuận của BĐ, nên tác giả sử dụng số liệu chung về lợi

nhuận của toàn BĐ để phân tích

Đơn vị tính: Triệu đồng

Biểu đồ 3.8. Lợi nhuận của BĐ Hải Phòng năm 2012-2015

3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

3.3.2.1. Hạn chế:

Quản lý dịch vụ BCCP của BĐ Hải Phòng còn bộc lộ các điểm yếu sau:

+ Chiến lƣợc kinh doanh: Do Tổng công ty Bƣu điện Việt Nam đến nay

vẫn chƣa xây dựng xong chiến lƣợc kinh doanh, vì vậy việc xây dựng chiến

lƣợc kinh doanh tại các đơn vị nói chung và BĐ Hải Phòng nói riêng thiếu

những sở cứ quan trọng. BĐ Hải Phòng đã có một số văn bản về chiến lƣợc

phát triển. Tuy nhiên chất lƣợng và nội dụng chƣa đáp ứng yêu cầu, chƣa phải

là những chiến lƣợc kinh doanh dẫn dắt và định hƣớng phát triển cho doanh

nghiệp một cách ổn định và bền vững. Đối với dịch vụ BCCP chƣa có chiến

65

lƣợc riêng, cụ thể để phát triển kinh doanh dịch vụ và nâng cao sức cạnh tranh

cho dịch vụ.

+ Các cơ chế chính sách chƣa hoàn thiện, sau khi chia tách, các cơ chế

chính sách của Nhà nƣớc, của Tập đoàn VNPT đối với TCT Bƣu chính chƣa

đồng bộ và hoàn chỉnh. Các cơ chế chính sách nội bộ của TCT bƣu điện Việt

Nam cũng chƣa đầy đủ, đang trong quá trình hoàn thiện. Vì vậy hành lang

pháp lý để các hoạt động chƣa đƣợc hoàn thiện.

+ Cơ cấu tổ chức bộ máy cồng kềnh, kém hiệu quả, mô hình tổ chức bộ

máy của các Bƣu điện tỉnh từ văn phòng đến các đơn vị trực thuộc hiện nay

đang quá cồng kềnh, nhiều điểm bất hợp lý, nhiều chức năng nhiệm vụ ở các

phòng còn chồng chéo. Mặt khác tại Bƣu điện Trung tâm Thành phố, đây là

địa bàn chủ lực của dịch vụ BCCP nhƣng lại không có tƣ cách pháp nhân nên

khó hoạt động hiệu quả.

+ Mạng lƣới chỉ đạo, điều hành: Chính sách tạo động lực cho ngƣời lao

động còn hạn chế. Thu nhập của ngƣời lao động thấp so với mặt bằng chung,

không đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhân viên, vì vậy làm giảm sự nhiệt tình

trong công việc của nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ.

+ Hoạt động kiểm soát chƣa hiệu quả: BĐ Hải Phòng chƣa có hệ thống

kiểm soát chất lƣợng các dịch vụ BCCP hiệu quả. Bộ máy hoạch định chính

sách về tiếp thị và bộ phận nghiên cứu sự phát triển các dịch vụ mới cho Bƣu

chính truyền thống vẫn còn tụt hậu khá xa so với nhu cầu chung của xã hội,

không có tính cạnh trạnh so với đối thủ. Trình độ quản lý của lãnh đạo một số

đơn vị trực thuộc còn yếu, chƣa sát sao, công tác kiểm tra việc chấp hành các

văn bản pháp luật, qui phạm, qui trình nghiệp vụ chƣa đƣợc quan tâm đồng bộ

từ trên xuống dƣới, chƣa có những biện pháp khắc phục kịp thời và chƣa thực

sự nghiêm túc xử lý sai phạm, vẫn còn hiện tƣợng bao che cho các bộ phận,

cá nhân vi phạm chất lƣợng. Lãnh đạo đơn vị chƣa chủ động giám sát, phân

66

tích để xử lý các nguyên nhân gây ra lỗi mà chỉ kiểm tra thụ động, nhiều vụ

việc chỉ đƣợc biết đến khi phát sinh do khiếu nại của khách hàng. Việc kiểm

tra phát hiện lỗi đặc biệt là lỗi liên quan đến qui trình, cơ chế nội bộ thì việc

phối hợp với các phòng chức năng khác để khắc phục chƣa đƣợc phối hợp

nhịp nhàng và đồng bộ. Công cụ phục vụ công tác điều tra, phân tích báo cáo

chƣa đƣợc chú trọng và đầu tƣ.

+ Cơ chế thƣởng phạt đối với những vi phạm về chất lƣợng tuy đã ban

hành nhƣng việc thực hiện chƣa đƣợc triệt để. Phƣơng pháp đo kiểm các chỉ

tiêu chất lƣợng về thời gian chuyển phát và báo cáo chƣa thực sự hữu hiệu

nhƣ, chƣa có kết quả toàn trình, chƣa có kết quả thời gian từng công đoạn nên

việc phân tích quản trị còn gập phải nhiều bất cập. Các cuộc kiểm tra chủ yếu

là nội bộ mà chƣa có đơn vị độc lập nào kiểm tra.

+ Đơn vị còn nặng nề về thành tích nên kết quả kiểm tra của các đơn vị

trực thuộc chƣa thực sự khách quan, chƣa phản ánh hết thực trạng tồn tại của

đơn vị mình. Còn hiện tƣợng, khách hàng khiếu kiện thay về việc tổ chức giải

quyết khiếu nại thì đơn vị lại thỏa thuận , bồi thƣờng cho khách hàng không

theo qui định của BĐ thành phố và không báo cáo cho BĐ thành phố vì vậy

có thể ảnh hƣởng đến uy tín của doanh nghiệp và của toàn ngành.

Tồn tại nêu trên ảnh hƣởng đến hiệu quả SXKD của BĐ Hải Phòng

vừa ảnh hƣởng tới uy tín của ngành, ảnh hƣởng tới sự phát triển của đơn vị so

với các đơn vị cùng ngành. Điều đó đòi hỏi BĐ Hải Phòng cần phải có các

giải pháp để khắc phục kịp thời.

3.3.2.2. Nguyên nhân quan trọng của những hạn chế trên đó là:

- Chƣa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của việc quản lý đối với dịch vụ

Bƣu chính,

- Công tác đào tạo về chuyên môn, nhận thức về quản lý dịch vụ chƣa

đƣợc quan tâm đúng mức. Chƣa nhận thức đƣợc cơ hội, thách thức, áp lực của

cạnh tranh trong giai đoạn sắp tới đối với dịch vụ bƣu chính.

67

- Chƣa thấy rõ sự tụt hậu về kỹ thuật mạng lƣới dịch vụ, phƣơng pháp

quản lý dịch vụ, do đó chƣa có những giải pháp và định hƣớng chủ động cải

tiến dịch vụ.

- Công tác tuyên truyền quảng cáo chậm đổi mới. Đội ngũ quản lý chƣa

tƣơng xứng với chức trách nhiệm vụ đƣợc giao còn thụ động trong việc tham

mƣu giúp lãnh đạo trong việc nâng cao việc quản lý dịch vụ.

68

CHƢƠNG 4

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI

BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Bƣu điện thành phố Hải

Phòng những năm tới

4.1.1. Định hướng phát triển của Bưu điện thành phố Hải Phòng

Phát triển bƣu chính Hải Phòng phù hợp với kế hoạch phát triển kinh tế xã

hội tại địa phƣơng phục vụ tốt công tác lãnh đạo, chỉ đạo của các cấp, góp phần

phát triển kinh tế –xã hội, đảm bảo an ninh- quốc phòng, nâng cao mức hƣởng

thụ thông tin, góp phần nâng cao dân trí.

Phát triển mạng lƣới bƣu chính rộng khắp mọi vùng miền trong thành

phố, nâng cao chất lƣợng quản lý dịch vụ, từng bƣớc áp dụng công nghệ mới và

kỹ thuật hiện đại. Phát triển đi đôi với quản lý và khai thác có hiệu quả để bƣu

chính trở thành ngành kinh tế hoạt động độc lập có hiệu quả.

- Phát triển nhanh, đa dạng hóa, khai thác có hiệu quả các loại hình dịch

vụ trên nền cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia nhằm cung cấp cho ngƣời sử

dụng các dịch vụ Bƣu chính chất lƣợng cao, an toàn và giá cƣớc thấp hơn

mức bình quân trong khu vực

- Phát triển bƣu chính theo hƣớng cơ giới hóa, tự động hóa nhằm đạt

trình độ hiện đại ngang tầm các nƣớc tiên tiến trong khu vực

- Đẩy nhanh tốc độ phổ cập các dịch vụ bƣu chính trong cả nƣớc. Bên

cạnh các dịch vụ truyền thống, chúng ta cần đẩy mạnh phát triển các dịch vụ mới

- Phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu doanh thu hàng năm vƣợt mức kế

hoạch Tổng công ty giao từ 2% trở lên, các chỉ tiêu khác phấn đấu đạt và vƣợt

mức kế hoạch đƣợc giao;

Kế hoạch chi phí phấn đấu hàng năm giảm từ 5% trở lên;

69

Các chỉ tiêu chất lƣợng phấn đấu đạt và vƣợt chỉ tiêu quy định;

Về chỉ tiêu thời gian toàn trình chuyển, phát, phấn đấu đạt và vƣợt thời

gian quy định;

- Mở rộng và phát triển thêm nhiều dịch vụ mới: làm tốt công tác tiếp

thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, chất lƣợng

phục vụ, chiếm lĩnh thị trƣờng, đảm bảo cạnh tranh giành thắng lợi.

- Hàng năm có từ 30-50% trở lên CBCNV tham gia các lớp đào tạo, bồi

dƣỡng, tham gia các chƣơng trình đào tạo nâng cao trình độ về mọi mặt

- Tuyệt đối đảm bảo an toàn trong lao động sản xuất, không để xẩy ra

thất thoát tài sản, tiền bạc, hàng hoặc mất an toàn lao động;

- Phấn đấu đạt hiệu quả cao nhất về tiền vốn, cơ sở vật chất và sử dụng

lao động

- Tăng cƣờng công tác giáo dục chính trị tƣ tƣởng, quán triệt cho đội

ngũ CBCNV hiệu đƣợc những khó khăn, thách thức trong thời kì đổi mới

- Thƣờng xuyên quan tâm đến việc làm, đời sống vật chất và tinh thần,

thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho ngƣời lao động

4.1.2. Mục tiêu phát triển của Bưu điện thành phố Hải Phòng đến năm 2020

Bƣu điện Hải Phòng với mục tiêu đến năm 2020

- Trở thanh doanh nghiệp bƣu chính chuyển phát chủ lực trên địa bàn

Hải Phòng

- Đảm bảo đáp ứng đúng tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ bƣu chính

- Đến năm 2020 Bƣu điện Hải Phòng chiếm lĩnh đƣợc 65% thị phần

trên địa bàn Thành phố

- Doanh thu BCCP đến năm 2020 chiếm 40% trong tổng doanh thu của

đơn vị, tốc độ tăng trƣởng dịch vụ hàng năm phấn đấu tăng trên 25% so với

năm trƣớc

70

- Duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh trong kinh doanh các dịch vụ,

trƣớc tiên là thị trƣờng trong tỉnh và tiến tới là thị trƣờng trong nƣớc. Tận

dụng lợi thế của mình để phát triển các dịch vụ mới

- Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ cung cấp trên cơ sở hạ tầng tiên

tiến với giá cả phù hợp đáp ứng nhu cầu về thông tin, an ninh, quốc phòng …

đồng thời phải đảm bảo kinh doanh có lại

- Ổn định và cải thiện thu nhập cho ngƣời lao động

- Phát triển và duy trì ổn định tốc độ tăng trƣởng của các dịch vụ bƣu

chính và dịch vụ khác, chú trọng phát triển các dịch vụ mũi nhọn có khả năng

lợi nhuận cao nhƣ EMS, Bƣu phẩm …

a) Phát triển dịch vụ và thị trường bưu chính

Phát triển Bƣu chính theo hƣớng nâng cao chất lƣợng dịch vụ, kết hợp

cung cấp các dịch vụ công ích với các dịch vụ thƣơng mại; đa dạng hóa các

loại hình dịch vụ; phát triển nhiều dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng

của xã hội.

Tiếp tục triển khai cung cấp và nâng cao chất lƣợng các dịch vụ bƣu chính

cơ bản, phổ cập các dịch vụ bƣu chính công ích đến tất cả các vùng miền trong

tỉnh, với chất lƣợng phục vụ ngày càng cao, đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ

của mọi ngƣời dân và thực hiện tốt nhiệm vụ phục vụ thông tin của Đảng, Nhà

nƣớc và chính quyền các cấp.

Phát huy mọi nguồn lực, khuyến khích, tạo điều kiện cho các thành

phần kinh tế tham gia vào thị trƣờng bƣu chính, đặc biệt là phát triển dịch vụ

chuyển phát và thị trƣờng cung ứng dịch vụ trong môi trƣờng cạnh tranh công

bằng, minh bạch.

b) Phát triển mạng lưới bưu chính

Xây dựng mạng, điểm phục vụ bƣu chính rộng khắp có bán kính phục

vụ ngày càng giảm. Ƣu tiên phát triển các hình thức đại lý đa dịch vụ, điểm

71

Bƣu điện– Văn hóa xã; đảm bảo 100% số điểm phục vụ bƣu chính đƣợc tin

học hóa.

c) Ứng dụng khoa học công nghệ trong bưu chính

- Ứng dụng công nghệ mới nhằm mục đích đổi mới hệ thống quản lý,

khai thác, nâng cao năng suất lao động nhƣ: hiện đại hoá khâu giao dịch, khai

thác chia chọn trên mạng tin học, hệ thống truy tìm định vị bƣu gửi, quản lý

thông tin dữ liệu. Tiêu chuẩn hoá băng keo đặc thù, bao bì, đóng gói bằng máy,

cân điện tử, dùng máy để kiểm tra mã vạch trên bƣu gửi...

Cập nhật công nghệ hiện đại, tiên tiến, ứng dụng khoa học công nghệ

trong các lĩnh vực, các công nghệ đƣợc lựa chọn phải tƣơng thích, phù hợp,

đồng bộ nhằm giảm lao động thủ công trong lĩnh vực bƣu chính.

d) Phát triển nguồn nhân lực bưu chính.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn lành nghề, có phẩm

chất; làm chủ công nghệ, kỹ thuật hiện đại; vững vàng về quản lý kinh tế. Đào

tạo và tận dụng nguồn lao động xã hội, tạo điều kiện giảm lao động chính thức,

nâng cao năng suất lao động Bƣu chính.

4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dịch vụ bƣu chính của Bƣu

điện thành phố Hải Phòng

Việc áp dụng các phƣơng pháp quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát

mới là rất cần thiết. Trong sản xuất dịch vụ bƣu chính, một đơn vị riêng lẻ hay

một bộ phận riêng biệt không thể kiểm tra đƣợc toàn bộ quá trình sản xuất từ khi

nhận gửi đến khi phát cho ngƣời nhận, mà phải:

4.2.1. Các giải pháp nâng cao đội ngũ cán bộ công nhân viên

* Nhận thức của cán bộ công nhân viên chức về quản lý dịch vụ bưu

chính chuyển phát:

Vấn đề nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) tầm quan trọng của việc quản lý dịch vụ BCCP đóng vai trò rất quan trọng bởi vì có

72

nhận thức đúng đắn việc nâng cao quản lý dịch vụ BCCP thì hành động mới đúng đắn và mới thực hiện và cung cấp cho ngƣời sử dụng đƣợc những dịch vụ có chất lƣợng cao. Theo quan điểm hiện nay của một bộ phận không nhỏ của CBNVC mới quan tâm đến vấn đề mở rộng mạng lƣới cung cấp các dịch vụ nhằm tăng số lƣợng và để đạt đƣợc mục đích năng suất, doanh thu và lợi nhuận cao. họ cho rằng chất lƣợng dịch vụ của mình cung cấp cho khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào yếu tố kỹ thuật của thiết bị, giá cả của dịch vụ, các qui định và thủ tục để thực hiện các dịch vụ đó, mà chƣa thực sự quan tâm đến yếu tố con ngƣời ảnh hƣởng đến chất lƣợng quản lý dịch vụ và ảnh hƣởng đến sự sống còn của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh nhƣ hiện nay. Nếu mỗi cán bộ công nhân viên chức cố gắng làm tốt công việc và phạm vi trách nhiệm của mình và có sự phối hợp hài hoà và tích cực thì việc quản lý dịch vụ BCCP đƣợc nâng lên rất nhiều. Nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm đầu tƣ trang thiết bị mới hiện đại, công nghệ tiên tiến mà không quan tâm đến vấn đề nhận thức của công nhân viên chức, trình độ chuyên môn kỹ năng làm việc thì cũng không đem lại kết quả nhƣ mong muốn mà ngƣợc lại chi phí cao, chất lƣợng quản lý không đƣợc nâng lên từ đó khó có thể đứng vững trong môi trƣờng cạnh tranh. Vì vậy để doanh nghiệp đứng vững trong môi trƣờng cạnh tranh thì việc đổi mới phƣơng thức kinh doanh phải đồng bộ. Trong đó việc thay đổi nhận thức về nâng cao chất lƣợng quản lý cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức đóng vai trò rất quan trọng trƣớc hết phải thay đổi nhận thức cho cán bộ lãnh đạo quản lý phù hợp với yêu cầu hiện tại.

* Đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động quản lý

Trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh nhƣ hiện nay ngƣời cán bộ quản lý ngoài những hiểu biết và giỏi về chuyên môn nghiệp vụ thì các kiến thức về quản lý kinh tế, tài chính, quản trị kinh doanh và nguyên tắc chung của công tác quản lý dịch vụ BCCP không thể thiếu đƣợc đối với ngƣời quản lý. Các hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế, hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện. Ngoài việc nắm vũng đƣợc kiến thức cơ bản còn phải đƣợc cặp nhật thƣờng xuyên các kiến thức về công nghệ, các phƣơng pháp quản lý tiên tiến, các chủ trƣơng chính sách của nhà nƣớc của ngành. Hình thức đào tạo đối với cán bộ lãnh đạo và quản lý là các lớp đào tạo theo các hình thức tập trung ngắn hạn đào

73

tạo theo các chuyên đề phù hợp nhƣ mời các giảng viên các trƣờng Đại học hoặc cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp giảng dạy và tổ chức đào tạo ngay tại đơn vị.

Hình thức đào tạo tại chức cho cán bộ lãnh đạo và công nhân viên chức. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là vừa học vừa làm nên kết hợp đƣợc lý luận và thực tiễn nhƣng có nhƣợc điểm là thời gian tập trung đào tạo ngắt quãng vừa học vừa phải giải quyết những công việc ở cơ quan đang giải quyết vì vậy hình thức đào tạo này có nhƣợc điểm là ngƣời đi học không tập trung tƣ tƣởng cho việc học tập, vì vậy phải xem xét kỹ lƣỡng tình hình thực tế của doanh nghiệp mà quyết định chọn cử lao động có năng lực để đƣa đi đào tạo.

Để công tác đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ, công nhân của các đơn vị và toàn Bƣu điện TP Hải Phòng đƣợc tiến hành theo đúng hƣớng với nội dung thiết thực, cần phải thực hiện tốt những vấn đề sau:

+ Phải căn cứ vào yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cung cấp

các dịch vụ để tiến hành lập kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng.

+ Phải quán triệt phƣơng châm học đi đôi với hành, lý luận phải kết hợp

chặt chẽ với thực tế.

+ Chƣơng trình và thời gian đào tạo, bồi dƣỡng phải hết sức linh hoạt: dài ngày, ngắn ngày, học tại đơn vị và các trƣờng trong nƣớc, ngoài nƣớc, học tập

và bồi dƣỡng theo chuyên đề…

+ Việc bố trí cất nhắc và đề bạt cán bộ, nhân viên công nhân phải căn cứ vào yêu cầu của công việc, vào trình độ năng lực sở trƣờng của từng ngƣời. Trong quá trình thực hiện việc cất nhắc đề bạt nếu phát hiện thấy cán bộ nào yếu kém về năng lực thì phải kiên quyết điều chỉnh lại và bố trí hợp lý phù hợp với năng lực của cán bộ.

+ Do khoa học kỹ thuật phát triển theo hƣớng phát triển ngày càng nhanh về qui mô và cặp nhật công nghệ nhằm tránh và hạn chế tối đa thiệt hại có thể xảy ra, cần phải tăng cƣờng giáo dục ý thức tổ chức kỷ luật, trách nhiệm cho cán bộ công nhân và bồi dƣỡng cho họ các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và trình độ hiểu biết các kiến thức về pháp luật.

+ Cần ban hành cơ chế chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên chức trong việc tự học tập nâng cao tay nghề, khen thƣởng kịp thời cho những

74

ngƣời có thành tích cao trong học tập nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ công nhân viên chức.

- Sắp xếp bố trí lại đội ngũ lao động sản xuất theo chuyên môn nghiệp vụ và giải quyết số lao động dôi dƣ sau khi tiến hành sắp xếp lại theo hƣớng sau:

+ Đối với số lao động còn khả năng phát triển thì tiếp tục cho đi bồi

dƣỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

+ Đối với số lao động có khả năng chuyển nghề sẽ cho sang làm việc phù

hợp.

+ Đối với cán bộ sắp đến tuổi nghỉ hƣu thì giải quyết theo chế độ quy

định của nhà nƣớc.

4.2.2. Giải pháp về khoa học - công nghệ

Chủ động đƣa khoa học công nghệ vào khâu quản lý nhằm hiện đại hoá công tác quản lý: Tin học hoá tất cả các dịch vụ đến các bƣu cục cấp 2 , cấp 3 và ĐBĐ-VHX có doanh thu cao, trang bị cân điện tử các loại có độ chính xác cao, máy gói buộc, máy in cƣớc thay tem; khai thác có hiệu quả mạng tin học nội bộ đối với dịch vụ chuyển phát nhanh EMS, nhanh chóng đƣa dịch vụ BP, BK khai thác trên mạng tin học nội tỉnh ...

4.2.3. Áp dụng phương pháp quản lý đồng bộ TQM

Có nhiều phƣơng pháp quản lý dịch vụ khác nhau, tuy nhiên Bƣu điện

thành phố Hải Phòng cần áp dụng phƣơng pháp quản lý đồng bộ (TQM):

Áp dụng phƣơng pháp TQM vì đây là một phƣơng pháp quản lý chất

lƣợng toàn diện đƣợc đánh giá là rất hiệu quả. Phƣơng pháp này tập chung

kiểm soát con ngƣời, kiểm soát phƣơng pháp, kiểm soát các yếu tố đầu vào,

thiết bị và kiểm soát môi trƣờng. Phƣơng pháp này giảm đƣợc chi phí kiểm

tra, duy trì chất lƣợng sản phẩm, đạt lợi nhuận cao và giảm đúng sai

Việc mạnh dạn áp dụng phƣơng pháp TQM vào quản lý dịch vụ bƣu

chính chuyển phát tại Bƣu điện thành phố Hải Phòng là một việc làm khá

mới, do vậy cần phải đƣợc thực hiện thông qua một quá trình. Cụ thể, tiến

75

trình áp dụng TQM vào quản lý dịch vụ BP, BK, EMS tại Bƣu điện thành phố

Hải Phòng trong thời gian tới, đƣợc chia làm 5 nhóm lớn, qua đó chỉ ra những

lĩnh vực - chức năng hoạt động nào trong tổ chức cần phải đƣợc kiểm soát

nhƣ sau :

 Yêu cầu về xây dựng, vận hành hệ thống quản lý chất lƣợng.

 Yêu cầu về thực thi trách nhiệm lãnh đạo.

 Yêu cầu về quản lý dịch vụ.

 Yêu cầu về kiểm soát quá trình tạo sản phẩm.

 Yêu cầu về đo lƣờng, phân tích và cải tiến liên tục.

Để đảm bảo tính nhất quán, các nhóm yêu cầu phải tuân thủ theo 8

nguyên tắc về quản lý chất lƣợng sau :

+ Định hƣớng vào khách hàng.

+ Vai trò của lãnh đạo.

+ Sự tham gia của tất cả mọi ngƣời.

+ Tiếp cận theo quá trình.

+ Quản lý theo phƣơng pháp hệ thống.

+ Cải tiến liên tục.

+ Quyết định dựa trên sự kiện.

+ Phát triển quan hệ hợp tác.

Việc áp dụng phƣơng pháp TQM vào quản lý dịch vụ bƣu chính công

việc cần phải làm là :

- Đào tạo, làm cho mọi ngƣời trong tổ chức am hiểu về chất lƣợng và

bản chất của quản lý dịch vụ.

Từng cấp khác nhau sẽ đƣợc đào tạo về các kỹ năng khác nhau và hình

thức đào tạo khác nhau.

 Đào tạo cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất.

 Đào tạo cán bộ lao động.

76

 Đào tạo trƣởng các nhóm chất lƣợng.

 Đào tạo đối với nhân viên.

- Nhận thức đúng về tầm quan trọng của quản lý dịch vụ và nâng cao

chất lƣợng ngƣời quản lý cần:

+ Lập và duy trì một hệ thống thông tin để thu lƣợm và phổ biến số liệu

từ mọi nguồn thích hợp.

+ Phân công trách nhiệm về hệ thống thông tin và việc cải tiến chất

lƣợng dịch vụ.

+ Tổ chức thực hiện cam kết về chất lƣợng với mọi cán bộ công nhân

viên trong đơn vị, việc cam kết phải đƣợc thực hiện đúng quy định chất lƣợng

ngay từ đầu. Chất lƣợng là mục tiêu cuối cùng của sản xuất cho toàn thể

CBCNV trong đơn vị.

+ Các cán bộ lãnh đạo phải thể hiện vai trò quản lý của mình, phải đề ra

đƣợc các chính sách chất lƣợng và huấn luyện, khuyến khích mọi ngƣời thực

hiện, đồng thời phải lắng nghe ý kiến cấp dƣới để đổi mới tƣ duy và phong

cách làm việc cho phù hợp, hiệu quả nhất.

+ Các chuyên viên, kỹ thuật viên, kiểm soát viên, trƣởng bƣu cục,

trƣởng các tổ, phải căn cứ vào chính sách cấp trên để đƣa ra các giải pháp

thực hiện quản lý dịch vụ phù hợp, giúp lãnh đạo kiểm tra chất lƣợng, tìm

nguyên nhân và điều chỉnh kịp thời những sai sót .

+ Công nhân trực tiếp sản xuất, cần thực hiện cam kết đảm bảo đúng

các chỉ tiêu quản lý đã đề ra, đồng thời phải hợp tác với nhau cũng nhƣ với

cấp trên để tạo ra sản phẩm đạt chất lƣợng cao nhất, đáp ứng yêu cầu của

khách hàng và tạo uy tín cho đơn vị, cho ngành.

Để xây dựng, thực hiện đƣợc cam kết này, ngoài các biện pháp hành chính,

còn cần thực hiện các biện pháp nhằm thuyết phục toàn thể các thành viên

trong tổ chức.

77

- Đổi mới công tác giải quyết khiếu nại, nghiên cứu rút ngắn thời gian

giải quyết khiếu nại đối với bƣu gửi trong nƣớc và quốc tế trong phạm vi

trách nhiệm quản lý.

- Cụ thể hoá các nhóm chất lƣợng, ngoài chính sách và mục tiêu chất

lƣợng chung của toàn Bƣu điện tỉnh, từng đơn vị thành viên sẽ có mục tiêu

chất lƣợng riêng biệt. Những mục tiêu phải đo lƣờng đƣợc tại các cấp điều

hành - có nghĩa là phải nêu đƣợc: Cần làm gì? Làm trong bao lâu, mức độ cần

đạt, từ đó:

Mỗi bƣu cục, mỗi tổ, cần thi đua nâng cao nhóm chất lƣợng. Nội dung

hoạt động của nhóm là nghiên cứu cải tiến quá trình thực hiện chất lƣợng

trong nhóm mình, kết hợp chặt chẽ với các nhóm khác để trao đổi kiến thức,

kinh nghiệm trong quản lý và xử lý dịch vụ.

4.2.4. Xây dựng hệ thống cải tiến quản lý dịch vụ bưu chính chuyển phát

liên tục

 Thƣờng xuyên bám sát cơ sở để cải tiến hệ thống chỉ tiêu quản lý

dịch vụ phù hợp với tình hình thực tế, công khai và giám sát chặt chẽ quá

trình thực hiện. Thƣờng xuyên tiến hành kiểm tra mạng lƣới, đánh giá chất

lƣợng dịch vụ bƣu chính, tìm nguyên nhân và đƣa ra giải pháp quản lý chặt

chẽ nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ.

 Hàng năm có kế hoạch tập huấn nghiệp vụ cho các đối tƣợng ở cơ

sở, qua đó nắm bắt đƣợc những khó khăn thuận lợi, bất cập trong quá trình

thực hiện các văn bản quy định về dịch vụ, để sửa đổi những bất cập hoặc đề

xuất với cấp trên điều chỉnh sát với thực tế.

 Hàng năm tổ chức cuộc thi lao động giỏi cho các đối tƣợng, từ đó

giúp cho cán bộ công nhân viên thƣờng xuyên trau dồi kiến thức và cập nhật

cái mới, đồng thời thông qua hội thi tạo điều kiện cho nhiều CBCNV khác

đƣợc học tập kinh nghiệm và bổ sung kiến thức một cách hiệu quả nhất.

78

 Phối hợp với bộ phận Tin học, xây dựng yêu cầu về công tác quản

lý đối với từng dịch vụ nhằm giúp cho ngƣời quản lý có điều kiện nghiên cứu

giải pháp nâng cao quản lý dịch vụ. Nhƣ vậy việc quản lý dịch vụ sẽ đƣợc

nâng cao và không tốn kém chi phí về kinh tế .

4.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ BƢU CHÍNH CHUYỂN PHÁT.

4.3.1. Kiến nghị đối với Bộ Thông tin và Truyền thông và cơ quan quản lý Nhà nước

Đề nghị Sở Thông tin và Truyền thông, trên cơ sở thực hiện quy hoạch phát triển BCVT, phối hợp với các sở, ban ngành xây dựng các cơ chế chính sách tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bƣu chính và chuyển phát hoạt động trên địa bàn bảo đảm tính đồng bộ, thống nhất, đúng quy định của nhà nƣớc.

4.3.2. Đối với Tổng công ty Bưu chính Việt Nam

- Có kế hoạch đổi mới mẫu mã ấn phẩm, bao bì với từng loại dịch vụ thƣ, gói nhỏ, bƣu kiện,....về kích cỡ của từng loại, chất lƣợng bì phải phù hợp với điều kiện khai thác chia chọn trên thiết bị tự động, đảm bảo trong quá trình vận chuyển, giao nhận.

- Tiêu chuẩn hoá các bƣu cục tạo nên thƣơng hiệu riêng cho bƣu chính,

tạo hình ảnh đẹp trong lòng khách hàng.

4.3.3. Đối với Bưu điện thành phố Hải Phòng

- Tăng cƣờng công tác kiểm tra và rà soát toàn diện về năng lực mạng lƣới, chất lƣợng dịch vụ bƣu chính, chuyển phát cung cấp cho khách hàng; phát triển điểm cung cấp dịch vụ có hiệu quả.

- Tăng cƣờng các lớp bồi dƣỡng ngắn hạn cho đội ngũ quản lý, để giúp họ hiểu biết thêm về một số văn bản quy phạm pháp luật, phục vụ tốt trong công tác quản lý đƣợc đảm bảo đúng quy định.

- Xây dựng ban hành cơ chế khuyến khích ngƣời lao động trong công

tác quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát.

79

- Chú trọng quan tâm tới nguồn lực bên trong doanh nghiệp nhất là đối với khâu tuyển dụng nguồn nhân lực. bố trí nhân lực đào tạo chuyển chức danh, đào tạo lại nhất là trong lĩnh vực quản trị kinh doanh hiện nay nguồn nhân lực này rất thiếu. Xây dựng cơ chế tuyển dụng rộng rãi, khách quan bình đẳng để tuyển dụng lực lƣợng quản lý, lực lƣợng kỹ thuật có tay nghề giỏi và đạo đức tốt.

80

KẾT LUẬN

Quản lý dịch vụ Bƣu chính chuyển phát là một yếu tố vô cùng quan

trọng, nó quyết định sự tồn tại, phát triển của ngành Bƣu điện, vì vậy việc

quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát là mối quan tâm lớn, là mục tiêu phấn

đấu của ngành.

Muốn nâng cao việc quản lý dịch vụ Bƣu chính cần phải luôn luôn tìm

hiểu nghiên cứu nhiều lĩnh vực để tìm ra những điểm yếu, những điểm bất

hợp lý trong khâu tổ chức sản xuất và quản lý. Từ đó tìm ra biện pháp cải

tiến để tổ chức và quản lý sản xuất đƣợc khoa học hơn, hiệu quả hơn phù

hợp với tình hình tại mỗi thời điểm của đơn vị mình.

Hiện nay quản lý dịch vụ bƣu chính chuyển phát của Bƣu điện thành

phố Hải Phòng có những bƣớc đổi mới đáng kể so với những đơn vị trong

ngành. Để có thể hòa nhập với mạng lƣới bƣu chính trong nƣớc và quốc tế,

bƣu điện thành phố Hải Phòng không còn con đƣờng nào khác là phải nâng

cao năng lực quản lý để đƣa ra những sản phẩm có chất lƣợng hơn nữa để có

chỗ đứng trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế.

Quản lý dịch vụ BCCP là một trong những vấn đề quan trọng của BĐ

Hải Phòng. Đây là vấn đề có ý nghĩa sống còn của các doanh nghiệp nói

chung và các doanh nghiệp Bƣu chính nói riêng. Vì vậy, việc quản lý dịch

vụ BCCP đƣợc xem là một vấn đề cấp bách hiện nay.

Trên cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ BCCP, đánh giá thực trạng kết

quả SXKD, luận văn đã tập trung giải quyết những mục tiêu, nhiệm vụ đề ra.

Cụ thể là:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận quản lý dịch vụ BCCP của doanh nghiệp

Bƣu chính, các tiêu chí đo lƣờng quản lý dịch vụ BCCP và các nhân tố ảnh

81

hƣởng đến việc quản lý dịch vụ. Tác giả đi sâu phân tích các tiêu chí đánh

giá năng lực quản lý dịch vụ BCCP.

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý dịch vụ BCCP của BĐ Hà

Nội, từ đó đánh giá năng lực quản lý dịch vụ BCCP của BĐ Hải Phòng,

những ƣu điểm, đặc biệt đi sâu vào phân tích những điểm yếu và nguyên

nhân tồn tại những điểm yếu về quản lý dịch vụ BCCP.

- Dựa vào lý thuyết về quản lý dịch vụ BCCP, thực trạng quản lý dịch

vụ BCCP của BĐ Hải Phòng và định hƣớng nâng cao chất lƣợng quản lý

dịch vụ BCCP trong thời gian tới, luận văn đề xuất phƣơng hƣớng và hệ

thống các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý dịch vụ BCCP của BĐ

Hà Nội đến năm 2020.

Việc tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý dịch vụ BCCP

đã và đang là vấn đề đƣợc Tổng công ty quan tâm cải tiến trong nhiều năm

qua, trong đó không thể thiếu vai trò của Bƣu điện Hải Phòng. Bƣu điện

Hải Phòng đã và đang từng bƣớc nghiên cứu những giải pháp để nâng cao

việc quản lý dịch vụ BCCP ngày càng hoàn hảo.

Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu thực tế, tác giả đã nhận đƣợc

nhiều sự giúp đỡ quý báu của các thầy cô giáo trong trƣờng Đại học kinh tế,

Đại học QGHN, các cán bộ phòng chức năng của Bƣu điện Hải Phòng, của

bạn bè, đồng nghiệp. Em xin chân thành cám ơn các thầy cô giáo, đặc biệt là

sự hƣớng dẫn tận tình chu đào của Giáo viên trực tiếp hƣớng dẫn đã giúp đỡ

trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp này.

82

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ Bƣu chính, Viễn thông, 2007. Thông tư 01/2007/TT-BBCVT ngày 03/01/2007 Hướng dẫn một số nội dung về dịch vụ bưu chính do Bưu chính Việt Nam cung ứng. Công văn 2044/BC của Tập đoàn BCVT VN về việc hướng dẫn thông tư 01/2007. Hà Nội.

2. Bộ Bƣu chính, Viễn thông, 2006. Quyết định số 33/2006/QĐ-BBCVT ngày 6/9/2006 của Bộ Bưu chính, Viễn thông Ban hành Quy định về quản lý chất lượng dịch vụ bưu chính, viễn thông. Hà Nội.

3. Bƣu chính Viễn thông, 2002. Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông. Hà Nội.

4. Bƣu điện thành phố Hải Phòng, 2011,2012,2013,2014,2015. Báo cáo hoạt

động sản xuất kinh doanh năm 2011-2015. Hải Phòng.

5. Phan Huy Đƣờng, 2011. Giáo trình quản lý nhà nước. Hà Nội: Nxb Đại

học Quốc Gia.

6. Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2011. Giáo trình quản trị

học. Hà Nội: NXB Tài chính.

7. Hà Văn Hội, 2006. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nxb Học viện Bƣu

chính Viễn thông.

8. Nguyễn Đình Phan, 2005. Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ

chức. Hà Nội: NXB Lao động xã hội

9. Bùi Xuân Phong, 2006. Quản trị kinh doanh bưu chính trong hội nhập

kinh tế quốc tế. Hà Nội: NXB Bƣu điện

10. Thủ tƣớng chính phủ, 2005. Quyết định số 236/2005/QĐ-TTg ngày 26/9/2006 của Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch phát triển bưu chính Việt Nam đến năm 2010. Hà Nội.

11. Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam, 2011. Định hướng phát triển kinh

doanh đến năm 2020. Hà Nội

12. Phó Đức Trù và Phạm Hồng, 2003. Cuốn bộ tiêu chuẩn chất lượng “ ISO

9000 : 2000”. Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật.

83