zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Quản lý kênh phân phối ở Cty chử thập đỏ VINA RECO - 4

Chia sẻ: La Vie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Báo xấu

65
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đây là loại kênh nhà phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh này là người tiêu dùng cuối cùng, các tổ chức như bệnh viện…Cửa hàng giới thiệu trực tiếp có ba chức năng cơ bản là quảng cáo, giới thiệu và bán hàng, nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới, khối lượng sản phẩm. Khối lưọng tiêu thụ qua kênh này chiếm 15%. Loại kênh phân phối II với...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lý kênh phân phối ở Cty chử thập đỏ VINA RECO - 4

Simpo PDF MergeAnh Việt- Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng and Split Marketing 41a Loại kênh Phân phối I Đây là loại kênh nhà phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh này là người tiêu dùng cuối cùng, các tổ chức như bệnh viện…Cửa hàng giới thiệu trực tiếp có ba chức năng cơ bản là quảng cáo, giới thiệu và bán hàng, nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới, khối lượng sản phẩm. Khối lưọng tiêu thụ qua kênh này chiếm 15%. Loại kênh phân phối II với loại hình kênh phân phối này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ nhà sản xuất đến công ty , qua hội chữ thập đỏ tới đại lý và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này là 55%. Loại kênh phân phối III Hàng hoá được phân phối thông qua các đại lý không thông qua hội chữ thập đỏ. Khối lượng hàng hoá thong qua kênh này là 30%. 2. Tìm kiếm các thành viên kênh. Việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty chỉ dựa vào doanh số bán, đặc biệt ở các tỉnh xa phần lớn các cửa hàng được làm đại lý của công ty là do họ chủ động tìm kiếm. Với chiến lược mở rộng thị trường ra các tỉnh và để đảm bảo sự thay đổi kênh hợp lý hơn công ty đã tuyển thêm các thành viên kênh ở các tỉnh. Trước mắt để đặt nền móng cho sự phát triển ở thị trường các tỉnh và không gây ra sự đột biến khó kiểm soát trong kênh, công ty đã chọn các cửa hàng ở mỗi tỉnh để lập 1 hoặc 2 đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh đó. Sau này việc thay đổi số lượng đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là tùy theo tình hình thị trường, tùy theo tiềm năng và thực trạng kinh doanh ở thị trường đó. Thực tế công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng trở thành đại lý của công ty nếu thỏa mãn được điều kiện mà 19
Simpo PDF MergeAnh Việt- Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng and Split Marketing 41a công ty đặt ra đó là: - Có tư cách pháp nhân; có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo; có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ; có đủ vốn để kinh doanh. Như vậy VINA RECO sẽ không hạn chế số lượng đại lý mà chỉ hạn chế trên cơ sở điều kiện của công ty, để tránh rủi ro trong kinh doanh đặc biệt là trong thanh toán. Khi thấy đủ điều kiện công ty tiến hành làm hợp đồng, giới thiệu về công ty, giới thiệu về quyền lợi và nghĩa vụ được hưởng, giới thiệu tình hình thị trường, kinh nghiệm của một số đại lý thành công. Việc tuyển chọn các thành viên kênh phần nào giúp công ty có được các đại lý có điều kiện kinh doanh phù hợp, thông qua việc tuyển này công ty cũng giúp cho nhiều người, đặc biệt là các đại lý biết nhiều về công ty, đó cũng là một cách quảng cáo rất có hiệu quả. Tuy nhiên hình thức tuyển đại lý của công ty vẫn còn đơn giản nên hiệu quả chưa cao. 3. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. 3.1. Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên khác. Công ty VINA RECO có địa bàn hoạt động rộng khắp tại ba miền Bắc, Trung, Nam với khoảng 150 đại lý và rất nhiều hệ thống bán lẻ. Như vậy việc quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc quản lý các đại lý của công ty được giao cho mỗi người sẽ phụ trách một khu vực thị trường, họ hoạt động theo địa bàn nên việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên thị trường. Những nhân viên được giao nhiệm vụ phụ trách quản lý trên địa bàn của mình phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện tại và phát triển thêm những đại lý khi thị trường mở rộng, có trách nhiệm trong việc tiếp nhận các thông tin từ các trung gian và phối hợp với công ty trong việc quản lý các đại lý, thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Đồng thời họ phải có trách nhiệm trong việc đơn đặt hàng, giao hàng cho các đại lý khi có nhu cầu. 20
Simpo PDF MergeAnh Việt- Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng and Split Marketing 41a Quá trình quản lý các đại lý hoàn toàn không đơn giản vì các đại lý hoạt động trên khu vực thị trường rộng và họ không chỉ bán riêng sản phẩm của công ty mà còn bán rất nhiều sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Đại lý của công ty là người đại diện cho công ty trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt sẽ có ảnh hưởng lớn trong tâm trí khách hàng điều đó cũng tạo nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối qua các đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh và có hiệu quả. Để đạt được điều đó công ty đã có biện pháp để quản lý các đại lý trên cơ sở xem xét các tiêu chuẩn sau: - Xem xét các đại lý có doanh số thấp nếu chỉ đạt khoảng 25%-35% chỉ tiêu doanh số trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện được tình hình thì công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý có để tìm đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Đây là một công việc rất khó khăn vì để tìm được một đại diện cho công ty thì phải bỏ ra nhiều công sức, thời gian, nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra thì việc sàng lọc, thay thế các đại lý hoạt động yếu kém là việc làm cần thiết. Tuy vậy việc thay thế các đại lý cũng được công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, nên công ty luôn tìm cách khắc phục giúp đỡ, khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng của đại lý trong tương lai công ty mới có quyết định chính thức. - Để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh công ty luôn ó sự trợ giúp về các kỹ năng quản lý như giúp đỡ thẻ kho, giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng. Ngoài ra công ty còn giúp đại lý phân loại khách hàng theo chỉ tiêu doanh số bán hàng, thái độ hợp tác và khả năng thanh toán, trợ giúp về các hoạt động quảng cáo khuyến mại. - Chế độ khen thưởng các đại lý: hàng tháng, hàng quý và cuối năm công ty thường phân loại các đại lý theo mức A, B, C. Việc phân loại các 21
Simpo PDF MergeAnh Việt- Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng and Split Marketing 41a đại lý dựa theo thang điểm, các điểm tiêu chuẩn như: doanh số bán hàng công ty giao cho các đại lý thực hiện trong kỳ; điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao; việc thanh toán của đại lý với công ty; tinh thần hợp tác của đại lý với công ty thể hiện ở: sự ủng hộ đối với công ty, hạn chế hoặc không phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Phủ hàng kín địa bàn được phân công. Có báo cáo tồn kho, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác. Qua việc đánh giá và căn cứ vào các tiêu chuẩn trên công ty sẽ phân loại các đại lý từ đó có các hình thức khen thưởng với những phần thưởng có giá trị khác nhau để nhằm thúc đẩy hành động và sự hợp tác giữa các đại lý. Công ty xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa các đại lý không phải chỉ trên cơ sở mua bán thuần túy mà trên cơ sở cộng tác làm ăn lâu dài nên có mối quan hệ phụ thuộc rất chặt chẽ. Tóm lại, các hoạt động quản lý của công ty trên đây là tương đối hợp lý nhưng hoạt động quản lý chỉ dừng ở mức định hướng chứ chưa thực sự sâu sát đến từng thành viên kênh, là một điều hạn chế đáng kể đối với hệ thống kênh phân phối của công ty. 3.2. Quản lý các dòng chảy trong kênh. Nội dung của việc nghiên cứu các dòng chảy trong kênh giúp ta hiểu được phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh cũng như thấy được vai trò và mối quan hệ giữa các thành viên kênh. * Dòng chảy sản phẩm. Sản phẩm của công ty khi chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy nguồn hàng, việc chuyên chở do bộ phận vận tải của công ty thực hiện, mọi chi phí vận chuyển công ty chịu hoàn toàn, do đó việc lựa chọn phương tiện vận chuyển phù hợp tùy theo từng loại thuộc khác nhau, đường đi và cự ly vận chuyển nhằm rút ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả phân phối được công ty rất chú ý. Hệ thống kho của công ty cũng khá 22
Simpo PDF MergeAnh Việt- Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng and Split Marketing 41a thuận tiện cho việc chuyên chở nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối, nhưng công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có. Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất, đó là công ty mới chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứ chưa đưa sản phẩm tới người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng, mà hầu như công việc này do các đại lý đảm nhiệm bằng các hình thức chuyên chở như: bằng xe khách, xích lô... Nên sản phẩm thường bị hỏng ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín của công ty. * Dòng chảy đàm phán. Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lý hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thỏa thuận trước theo hợp đồng với công ty thì công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của hai bên, nếu không tự giải quyết được sẽ ra tòa án kinh tế Hà Nội giải quyết. * Dòng chảy quyền sở hữu. Khi các đại lý của công ty đến mua hàng thì công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hóa đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng. Dòng chảy này cứ thế tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần như Hà Nội, Hà Tây, Nam Định... số lần chuyển quyền sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung 23
Simpo PDF MergeAnh Việt- Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng and Split Marketing 41a gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm, ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Hơn nữa việc xét duyệt phải qua nhiều phòng ban nên thời gian chờ đợi lâu điều này rất bất lợi nếu các đại lý ở khu vực xa. * Dòng chảy thông tin. Việc quản lý dòng chảy thông tin của công ty là khá tốt về các thông tin liên quan đến như là: nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá cả, mẫu mã... điều này được thực hiện bởi các cán bộ phòng kinh doanh được phân công từng khu vực thị trường, họ thường xuyên tiếp cận thị trường, chăm sóc khách hàng của mình, đối các thị trường ở xa công ty thường cử nhân viên đi nằmvùng trong thời gian khoảng 3 tháng, do đó họ nắm bắt khá tốt thông tin thực tế từ thị trường. Sau đó hàng tuần, tháng, nếu có trục trặc thì trao đổi với lãnh đạo và cả phòng cùng giải quyết. Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến các khu vực thị trường trọng điểm và khi nhu cầu thị trường giảm hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều tới dòng chảy này, nên thông tin giữa các thành viên ở trong kênh không được cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác, bộ phận vận tải cũng chưa tham gia vào dòng chảy này. * Dòng chảy xúc tiến. Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán hàng được công ty chú ý và thực hiện tương đối hiệu quả, điều này đã có lợi ích thiếu thực đối với việc nâng cao doanh số có uy tín đối với các thành viên kênh. Trong dòng chảy này có sự đóng góp không nhỏ của các đại lý quảng cáo họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ. Song công ty vẫn chưa chi phí nhiều cho hoạt động này, do đó việc kết hợp chiến lược kéo và chiến lược đẩy vẫn chưa phát huy được hiệu quả cao. 3.3. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Trong quá trình phân phối hàng hóa thì một vấn đề mà công ty thường 24

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng

172 tài liệu

837 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.