Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o--------

NGUYỄN THỊ THÙY DUNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG

CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o--------

NGUYỄN THỊ THÙY DUNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG

CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG THƢƠNG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THU PHƢƠNG

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng

kinh tế - kỹ thuật Công thương”” là do cá nhân tôi nghiên cứu, dƣới sự hỗ trợ

hƣớng dẫn của TS. Phạm Thu Phƣơng. Các thông tin và số liệu trong đề tài nghiên

cứu hoàn toàn lấy từ thực tế, có nguồn gốc trích dẫn cụ thể, rõ ràng và không trùng

lặp với các đề tài khác.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thùy Dung

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình và sự

đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể.

Trƣớc tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới TS. Phạm Thu Phƣơng

ngƣời đã trực tiếp hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài

và hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học

Quốc gia Hà Nội, đặc biệt các thầy cô Phòng đào tạo Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại

học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp tôi hoàn thiện luận văn này.

Nhân dịp này tôi cũng cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi

hoàn thành chƣơng trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thùy Dung

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii

DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN,

CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG TRƢỜNG CAO

ĐẲNG ......................................................................................................................... 5

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ...................................................................... 5

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong trƣờng Cao đẳng .............................. 9

1.2.1. Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực. ............................................ 9

1.2.2. Khái niệm nhân lực giảng viên ............................................................... 13

1.2.3. Nội dung của quản lý nhân lực trong trường Cao Đẳng ....................... 16

1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong trường Cao đẳng ................. 20

1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực ....................................... 23

1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số trƣờng Đại học, Cao đẳng ở

Việt Nam .............................................................................................................. 26

1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Trường Đại Học Hồng Đức ............. 26

1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại trường Đại học Kinh tế- Kỹ thuật

Công nghiệp ..................................................................................................... 28

1.3.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

thuộc Đại học Thái Nguyên .............................................................................. 30

1.3.4. Bài học kinh nghiệm ............................................................................... 31

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 33

2.1. Phƣơng pháp luận và cách tiếp cận nghiên cứu ............................................. 33

2.2. Các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể.............................................................. 36

2.2.1. Phương pháp thu thập và nghiên cứu, phân tích tài liệu ....................... 36

2.2.2. Phương pháp phân tích tổng hợp ........................................................... 38

2.2.3. Phương pháp nghiên cứu so sánh .......................................................... 38

2.3. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu .................................................. 39

2.4. Các công cụ đƣợc sử dụng ............................................................................. 39

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG THƢƠNG ..................... 40

3.1. Giới thiệu chung về trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng ....... 40

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 40

3.1.2. Vị trí và chức năng ................................................................................. 40

3.1.3. Nhiệm vụ và quyền hạn .......................................................................... 41

3.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại của Nhà trường ................................... 42

3.1.5. Quy mô, ngành nghề và chất lượng đào tạo .......................................... 44

3.1.6. Thực trạng đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Công Thương .................................................................................................... 45

3.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ

thuật Công Thƣơng ............................................................................................... 55

3.2.1. Công tác hoạch định nhân lực ............................................................... 55

3.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực ................................................................ 59

3.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực ................................................ 60

3.2.4. Chế độ đãi ngộ ....................................................................................... 62

3.2.5. Kiểm tra, đánh giá nhân lực ................................................................... 64

3.3. Đánh giá chung .............................................................................................. 66

3.2.1. Điểm mạnh.............................................................................................. 67

3.2.2. Hạn chế ................................................................................................... 68

3.2.3. Nguyên nhân ........................................................................................... 70

CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN

LỰC TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG THƢƠNG .... 72

4.1. Bối cảnh chung .............................................................................................. 72

4.2. Chiến lƣợc phát triển Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng .... 74

4.2.1. Mục tiêu chung ....................................................................................... 74

4.2.2. Mục tiêu cụ thể ....................................................................................... 74

4.2.3. Các chiến lược phát triển của trường .................................................... 74

4.3. Các nguyên tắc dề xuất giải pháp .................................................................. 75

4.3.1. Nguyên tắc đảm bảo tính mục tiêu ......................................................... 76

4.3.2. Nguyên tắc đảm bảo tính toàn diện ........................................................ 76

4.3.3. Nguyên tắc đảm bảo tính khoa học ........................................................ 76

4.3.4. Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi ............................................................ 76

4.3.5. Đảm bảo kết hợp hài hòa các lợi ích của cá nhân và tập thể ................ 76

4.4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng

Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng ........................................................................... 77

4.4.1. Lập quy hoạch đội ngũ giảng viên phù hợp với sự phát triển của Trường ... 77

4.4.2. Chỉ đạo thực hiện nghiêm túc, hiệu quả công tác tuyển chọn và sàng lọc

đội ngũ giảng viên ............................................................................................ 80

4.4.3. Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên ............... 83

4.4.4. Hoàn thiện chế độ, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ giảng viên ....... 87

4.4.5. Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá đội ngũ giảng viên ................. 89

4.4.6. Mối quan hệ giữa các giải pháp ............................................................. 93

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 97

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

CĐKTKT Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật 1.

CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa 2.

ĐHTN Đại học Thái Nguyên 3.

DN Doanh nghiệp 4.

ĐNGV Đội ngũ giảng viên 5.

GV Giảng viên 6.

NCKH Nghiên cứu khoa học 7.

NCS Nghiên cứu sinh 8.

NL Nhân lực 9.

10. PGS Phó Giáo sƣ

11. QL NL Quản lý nhân lực

12. Ths Thạc sỹ

13. Trƣờng Trƣờng Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng

14. TS Tiến sỹ

15. TW Trung ƣơng

16. WB Ngân hàng Thế giới

i

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT Bảng Nội dung Trang

Số lƣợng giảng viên cơ hữu của Trƣờng Cao đẳng 1. Bảng 3.1 45 Kinh tế - Kỹ thuật Công Thƣơng năm học 2014-2015

2. Bảng 3.2 Trình độ đào tạo đội ngũ giảng viên 46

Bảng kết quả xếp loại năng lực giảng viên năm học 3. Bảng 3.3 47 2014 – 2015

Trình độ tin học, ngoại ngữ của giảng viên năm học 4. Bảng 3.4 49 2014-2015

5. Bảng 3.5 Thống kê cơ cấu giới tính đội ngũ giảng viên 50

6. Bảng 3.6 Thống kê độ tuổi đội ngũ giảng viên 51

Thâm niên giảng dạy đội ngũ giảng viên năm học 7. Bảng 3.7 52 2014-2015

8. Bảng 3.8 Số giảng viên quy hoạch đến năm 2020 55

Thống kê ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên về công 9. Bảng 3.9 57 tác hoạch định của Nhà trƣờng

10. Bảng 3.10 Thống kê số lƣợng GV đƣợc đào tạo hàng năm 60

11. Bảng 3.11 Thống kê số lƣợng GV đƣợc bồi dƣỡng hàng năm 61

Thống kê ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên về chế 12. Bảng 3.12 62 độ đãi ngộ của Nhà trƣờng

Thống kê ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên về công 13. Bảng 3.13 65 tác kiểm tra, đánh giá nhân lực của Nhà trƣờng

ii

DANH MỤC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 2.1 Sơ đồ khung nghiên cứu 34

Sơ đồ tổ chức hành chính của Trƣờng Cao đẳng Kinh tế 42 2 Hình 3.1 - Kỹ thuật Công thƣơng

3 Hình 3.2 Cơ cấu ngành nghề đào tạo những năm qua 43

iii

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong lịch sử, nguồn lực con ngƣời Việt Nam đã đƣợc khơi nguồn và phát huy

mạnh mẽ trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ đất nƣớc, phát huy nguồn lực trí tuệ

của cộng động ngƣời Việt Nam đã đƣợc hun đúc và tiếp nối từ thế hệ này đến thế hệ

khác, và đƣợc xem nhƣ là một trong những tài sản vô giá của đất nƣớc trong quá

khứ cũng nhƣ hiện tại và tƣơng lai. Ngày nay, trong xu hƣớng phát triển kinh tế tri

thức và hội nhập quốc tế thì việc phát triển, quản lý nhân lực đƣợc xem nhƣ một

trong những yếu tố then chốt để phát huy sức mạnh dân tộc, đẩy mạnh công cuộc

đổi mới, sớm đƣa nƣớc ta ra khỏi tình trạng kém phát triển. Xét về góc độ vi mô,

nhân lực trong một tổ chức đƣợc xem là nguồn lực chủ yếu và quyết định nhất trong các nguồn lực của tổ chức. Vì vậy công tác quản lý nhân lực là nội dung hàng đầu trong quản lý vận hành tổ chức. Dƣới áp lực cạnh tranh ngày nay, để đối mặt với

những khó khăn và thách thức các tổ chức đã nhận thức rõ sự thành công của tổ

chức phụ thuộc vào hiệu quả quản lý nhân lực của chính tổ chức, chính nguồn lực

con ngƣời tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho một tổ chức. Chỉ có quản lý

nhân lực hiệu quả mới có thể nâng cao đƣợc sức mạnh và lợi thế cạnh tranh cho tổ

chức.

Trƣờng Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng, Thanh Hóa trực thuộc Bộ

Công thƣơng đƣợc ra đời để góp phần hoàn thành những sứ mệnh mà Bộ giao phó,

đồng thời đóng góp một phần không nhỏ vào sự nghiệp đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực

cho Tỉnh Thanh Hóa và các Tỉnh, thành lân cận. Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ

thuật Công Thƣơng là trƣờng công lập trực thuộc Bộ Công Thƣơng (tiền thân là

Trƣờng Trung cấp Thƣơng mại TW5). Với truyền thống 52 năm xây dựng và phát

triển, chất lƣợng đào tạo của Nhà trƣờng đƣợc xã hội đánh giá cao, khẳng định

thƣơng hiệu và uy tín của Nhà trƣờng. Nhiều thế hệ HSSV ra trƣờng rất thành đạt.

Để không ngừng phát triển, Trƣờng đã mở rộng quy mô, đa dạng hoá các ngành

nghề đào tạo, đổi mới nội dung, chƣơng trình và phƣơng pháp giảng dạy nhằm nâng

1

cao chất lƣợng đào tạo. Với bề dày lịch sử, uy tín của trƣờng ngày càng đƣợc khẳng

định, đƣợc các Sở Công Thƣơng trong khu vực đánh giá cao. Tuy nhiên, hiện nay

nhà trƣờng cũng đang phải đối diện với vô vàn những khó khăn và thách thức nhƣ

sự cạnh tranh từ các trƣờng Đại học, Cao đẳng trong cùng khu vực; số lƣợng học

viên mới tăng mỗi năm chƣa cao; ngành đào tạo của hệ Cao đẳng còn ít; nhân lực

chất lƣợng cao vẫn còn hạn chế… Để đối mặt với những khó khăn và thách thức

hiện nay, nhà trƣờng đã nhận thức rõ muốn nâng cao sức mạnh và lợi thế cạnh tranh

cho Nhà trƣờng trƣớc tiên phải làm tốt công tác quản lý nhân lực. Hiện nay, công

tác quản lý nhân lực đã đƣợc Nhà trƣờng quan tâm và tiến hành khá đồng bộ. Tuy

nhiên vẫn còn tồn tại những hạn chế nhƣ công tác hoạch định chƣa đƣợc tiến hành

thƣờng xuyên vì phòng tổ chức chƣa quan tâm nhiều; Công tác tạo nguồn thụ động;

Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực gặp hạn chế do chỉ tiêu biên chế đƣợc Bộ

phê duyệt hạn chế; Hiệu quả công tác đào tạo, bồi dƣỡng chƣa cao; Công tác kiểm

tra, đánh giá còn mang tính hình thức.

Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng kinh

tế - kỹ thuật Công thương” là vấn đề đang đặt ra cấp thiết, có ý nghĩa lý luận và

thực tiễn đối với quá trình phát triển và nâng cao chất lƣợng đào tạo của Trƣờng

trong giai đoạn hiện nay.

Thực hiện đề tài này tác giả muốn tập trung trả lời câu hỏi:

Thực trạng quản lý nhân lực tại trƣờng Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công

thƣơng hiện nay ra sao và giải pháp nào giúp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực

tại trƣờng Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng?

2. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

Mục đích

Mục đích của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại

trƣờng Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng, từ đó đề xuất một số giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Trƣờng.

Nhiệm vụ

- Hệ thống các vấn đề lý luận và thực tiễn về nhân lực và quản lý nhân lực.

2

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại trƣờng Cao đẳng

kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng; chỉ ra nguyên nhân của những tồn tại, thiếu sót,

đồng thời, rút ra những kinh nghiệm trong quản lý nhân lực tại trƣờng.

- Xác định đƣợc yêu cầu, quan điểm về quản lý nhân lực của trƣờng

Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng trong thời gian tới và đề xuất một số giải

pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trƣờng.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu: quản lý nhân lực tại trƣờng Cao đẳng kinh tế - kỹ

thuật Công thƣơng.

Phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng: Luận văn chỉ tiến hành nghiên cứu về nhân lực đội ngũ giảng

viên cơ hữu.

Địa điểm: Trƣờng Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng

Thời gian: từ năm 2010 đến 2015 và định hƣớng giải pháp đến năm 2020.

4. Đóng góp của luận văn

- Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý

nhân lực và làm rõ đƣợc nội dung chính của quản lý nhân lực trong tổ chức.

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại trƣờng

Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng, từ đó đƣa ra các giải pháp chủ yếu có tính

khả thi, nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trƣờng.

- Luận văn có thể sử dụng làm tài liệu nghiên cứu, phục vụ cho việc sơ

kết, tổng kết, đánh giá về công tác quản lý nhân lực của nhà trƣờng và làm cơ sở để

xây dựng một số kế hoạch, chính sách liên quan đến công tác đào tạo, phát triển, thu

hút, đãi ngộ nhân lực tại trƣờng Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này đƣợc chia thành 4 chƣơng nhƣ sau:

Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản lý nhân

lực trong tổ chức

Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu

3

Chƣơng 3. Thực trạng quản lý nhân lực tại trƣờng Cao đẳng kinh tế - kỹ

thuật Công thƣơng

Chƣơng 4. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại trƣờng

Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng

4

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, CƠ SỞ

THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG TRƢỜNG CAO ĐẲNG

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Vấn đề quản lý nhân lực là vấn đề nhận đƣợc sự quan tâm của mọi tổ chức.

Rất nhiều công trình đã tiến hành nghiên cứu về vấn đề này. Các nghiên cứu đã đề

cập đến các vấn đề chính: cơ sở lý luận về nhân lực, quản lý nhân lực; nội dung cơ

bản của hoạt động quản lý nhân lực; chức năng cơ bản của quản lý nhân lực, các

trƣờng phái lý thuyết quản lý nhân lực.

“Quản trị nguồn nhân lực” (1997) do Trần Kim Dung chủ biên, NXB. Tổng

hợp thành phố Hồ Chí Minh. Dựa trên cơ sở nghiên cứu những vấn để lý luận, kinh

nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nhân lực ở Việt Nam, cuốn sách

đã trình bày một cách cô đọng và có hệ thống các nội dung khái quát về quản trị

nhân lực, các chức năng của quản trị nhân lực, ngoài ra tác giả còn đƣa ra hàng loạt

các tình huống cụ thể để ngƣời đọc có thể kết nối toàn bộ các vấn đề chức năng

trong quản trị nhân lực của các doanh nghiệp. Theo tác giả, quản trị nhân lực bao

gồm 3 nhóm chức năng chính, đó là nhóm chức năng thu hút nhân lực; nhóm chức

năng đào tạo và phát triển; nhóm chức năng thứ 3 là duy trì nhân lực. Cuốn sách đã

cung cấp khá đầy đủ và chi tiết những vấn đề lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn

trong quản trị nhân lực, giúp ngƣời đọc có đƣợc cái nhìn tổng hợp về những vấn đề

cơ bản của quản trị nhân lực.

“Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội” (2006) do Bùi Văn Nhơn chủ

biên, NXB. Tƣ pháp, Hà Nội. Tác giả đã nhấn mạnh trong cuốn sách rằng, các quốc

gia muốn phát triển thì phải dựa vào rất nhiều nguồn lực, tuy nhiên trong đó nhân

lực luôn luôn là nguồn lực cơ bản và chủ yếu nhất cho sự phát triển. Tác giả đã tiến

hành nghiên cứu và hệ thống những khái niệm về dân số, dân số học, nhân lực xã

hội, nhân lực doanh nghiệp, phát triển nhân lực…Đồng thời tác giả đi vào phân tích

vai trò của nhân lực trong phát triển kinh tế-xã hội, những đặc điểm chủ yếu của

5

nhân lực Việt Nam, các hình thức phát triển nhân lực và các chính sách phát triển

nhân lực. Và với nghiên cứu của mình, tác giả đã tiến hành tổng quát các chính sách

vĩ mô để phát triển nhân lực của Việt Nam hiện nay.

Để đi sâu vào nghiên cứu vấn đề quản lý nhân lực trong tổ chức, tác giả Bùi

Văn Nhơn đã tiến hành nghiên cứu đề tài cấp Bộ 97-98-134“Quản lý nguồn nhân

lực trong một tổ chức” (2004). Đây là một nghiên cứu khá toàn diện về công tác

quản lý nhân lực trong một tổ chức, vì đã hệ thống hóa đƣợc những vấn đề cơ bản

của quản lý nhân lực trong tổ chức, đồng thời tiến hành phân tích một cách chi tiết

những chức năng cơ bản của quản lý nhân lực. Theo tác giả, chức năng quản lý

nhân lực gồm 2 nhóm: chức năng chung và chức năng cụ thể. Chức năng chung về

quản lý con ngƣời có thể kể đến: tạo điều kiện để tổ chức có thể đạt đƣợc mục tiêu

của mình; thuê hay tuyển ngƣời có kỹ năng để đáp ứng những đòi hỏi của tổ chức;

tăng sự hài lòng của ngƣời lao động đối với tổ chức; tuyên truyền các chính sách sử

dụng và phát triển nhân lực của tổ chức…Chức năng cụ thể thì bao gồm 6 chức

năng, đó là chức năng tƣ vấn, chức năng dịch vụ, chức năng định hƣớng, chức năng

phát triển, chức năng đánh giá và chức năng xây dựng hệ thống chính sách liên

quan đến nhân sự. Nghiên cứu khoa học này đã góp phần quan trọng khi cung cấp

cho ngƣời đọc một hệ thống cơ sở lý luận về nhân lực, quản lý nhân lực, sự phát

triển nhân lực của tổ chức, quy trình hoạt động, các bộ phận, chức năng của quản lý

nhân lực, đồng thời đi sâu vào phân tích từng nội dung cơ bản của hoạt động quản

lý nhân lực.

Tuy nhiên, với đặc thù nền kinh tế hiện nay của nƣớc ta, với sự tham gia của

6 thành phần kinh tế, mỗi thành phần kinh tế có những đặc điểm, vai trò, định

hƣớng phát triển khác nhau, do đó việc quản lý nhân lực của mỗi khu vực cũng có

những đặc điểm riêng khác biệt. Nếu nhƣ khu vực tƣ nhân đƣợc đánh giá là có sự

nhận thức và thực hiện vấn đề này một cách khá nhanh chóng, thì các tổ chức thuộc

khu vực công vẫn còn khá chậm chạp. Nhận thức đƣợc vấn đề này, hai tác giả Trần

Thị Thu và Vũ Hoàng Ngân đã làm chủ biên và cùng biên soạn cuốn giáo trình

“Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công” (2011) do NXB. Đại học Kinh tế quốc

6

dân phát hành. Cuốn sách đã cung cấp cho ngƣời đọc những khái niệm về tổ chức

công, quản lý nhân lực trong các tổ chức công; Các đặc điểm của nhân lực và quản lý

nhân lực trong các tổ chức công; Giải thích đƣợc sự cần thiết của quản lý nhân lực

trong các tổ chức công; Các nội dung của quản lý nhân lực trong tổ chức công.

Ngoài những vấn đề chung nhất về quản lý nhân lực nhƣ trên, hiện nay đã có

rất nhiều luận văn, công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề quản lý nhân lực tại

các doanh nghiệp, tổ chức.

Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại

Công ty viễn thông liên tỉnh đến năm 2015”(2006) của tác giả Phạm Thị Thúy Mai

là một trong số đó. Tác giả đã đúc kết các lý luận và kinh nghiệm trong lĩnh vực

quản trị nhân lực, từ đó nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty viễn

thông liên tỉnh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị

nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nhân lực và các

kết quả thu đƣợc qua các báo cáo. Từ đó để có những đánh giá tổng quan và khá

chính xác về các mặt đã đạt đƣợc, những mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng

nhân lực của Công ty. Trên cơ sở đó để đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu

quả sử dụng nhân lực của Công ty một cách hữu hiệu và cụ thể nhất.

Nguyễn Thị Thu Phƣơng (2014), “Quản lý nhân lực tại công ty Cokyvina”đã

làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong doanh

nghiệp; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc

biệt phát hiện ra đƣợc những bất cập trong công tác quản lý nhân lực của Công ty

này . Từ đó luận văn đã đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực

tại Công ty giai đoạn 2014-2015 và đến năm 2015.

Ngoài ra còn có rất nhiều luận văn tiến hành nghiên cứu liên quan đến vấn đề

quản lý, phát triển nhân lực tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng

Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng giao thông

Vận tải II” (2011) của Ngô Văn Nam đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên

quan đến phát triển nhân lực trong các tổ chức, đơn vị, và tập trung nghiên cứu các

vấn đề liên quan đến phát triển nhân lực tại trƣờng Cao đẳng giao thông Vận tải II,

trên cơ sở đó đề ra các giải pháp đề xuất nhằm phát triển nhân lực của nhà trƣờng.

7

Thạc sĩ Trƣơng Thu Hà với đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển đội ngũ giảng viên tại trường Đại học Khoa học xã hội và nhân văn, Đại học

Quốc Gia Hà Nội” (2006) đã tiến hành khảo sát thực trạng công tác đào tạo, phát

triển đội ngũ giảng viên của trƣờng giai đoạn 2001-2006. Đồng thời, chỉ ra đƣợc

những nội dung của công tác đào tạo, phát triển đối với giảng viên của Đại học

Quốc Gia.

“Phát triển nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất ở

Việt Nam đến năm 2020 ” (2014) của Ninh Thị Thanh Bình. Nội dung chính của

luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong các trƣờng đại

học, cao đẳng. Và trên nền tảng vận dụng những lý thuyết về khoa học quản lý và

phát triển nhân lực trong một tổ chức để phân tích rõ thực trạng công tác phát triển

đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất, qua đó đề xuất một số

biện pháp củng cố vả phát triển nhân lực cho Trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Hóa

chất đến năm 2020 nhằm phù hợp với định hƣớng và đáp ứng yêu cầu phát triển đào

tạo nhân lực cho Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.

Luận văn thạc sĩ “Biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên trường Cao đằng

Kinh tế - Kỹ thuật thuộc Đại học Thái Nguyên” (2008) của tác giả Đặng Văn Doanh

đã đi vào nghiên cứu cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ giảng viên ở trƣờng Cao

Đẳng, từ đó đi vào phân tích thực trạng đội ngũ và công tác phát triển đội ngũ giàng

viên của Trƣờng, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm hạn chế trong công tác

phát triển đội ngũ giảng viên, tìm hiểu nguyên nhân, từ đó đƣa ra một số giải pháp

và kiến nghị trong giai đoạn tới.

Đinh Vân Hồng (2014), “Phát triển đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng

Kinh tế - Kỹ thuật Điện Biên”, luận văn thạc sỹ. Luận văn đánh giá thực trạng phát

triển nhân lực giảng viên và chỉ ra những hạn chế trong quá trình phát triển và

nguyên nhân của tình hình. Trên cơ sở đó, luận văn cũng đƣa ra những giải pháp và

kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực. Tuy nhiên, luận văn nặng về

đánh giá thực trạng, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NL chƣa sâu.

Tuy nhiên, hầu hết các luận văn trên đều chỉ đi vào nghiên cứu việc phát

8

triển và đào tạo nhân lực cho các trƣờng đại học, cao đẳng, đây chỉ là một nội dung

cụ thể trong quản lý nhân lực mà chƣa có luận văn nào đi sâu tìm hiểu và nghiên

cứu các nội dung khác của quản lý nhân lực.

Nhìn chung, đã có không ít những công trình nghiên cứu đề cập đến công tác

quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp, tổ chức, góp phần làm rõ hơn quan niệm

về quản lý nhân lực và đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân

lực trong tổ chức. Những kết quả nghiên cứu đó có những giá trị nhất định làm cơ

sở cho việc đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực. Tuy nhiên, đến nay

vẫn chƣa có công trình nào nghiên cứu toàn bộ các nội dung về vấn đề quản lý nhân

lực giảng viên tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế - kỹ thuật Công thƣơng. Luận văn này

xin kế thừa và tiếp thu có chọn lọc những kết quả nghiên cứu đã công bố có liên

quan để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình.

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong trƣờng Cao đẳng

1.2.1. Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực.

1.2.1.1. Khái niệm về nhân lực

Nhân lực (NL)- hay còn đƣợc gọi là “nguồn lực con ngƣời” đƣợc hiểu ở tầm

vĩ mô là một nguồn lực đầu vào quan trọng, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và

tinh thần cho xã hội.

Khi khoa học “quản trị nhân lực” phát triển thì khái niệm NL đƣợc sử dụng

nhiều vào thập kỷ 60 của thế kỷ XX ở nhiều nƣớc phƣơng Tây và một số nƣớc

Châu Á. Hiện nay khái niệm này đƣợc sử dụng một cách khá rộng rãi để chỉ vai trò

của con ngƣời trong các hoạt động kinh tế, xã hội. Ở nƣớc ta, khái niệm NL đƣợc

nhắc đến nhiều kể từ đầu thập kỷ 90 của thế kỷ XX. Và có rất nhiều định nghĩa

khác nhau về NL.

Theo thuyết lao động xã hội, thì nhân lực đƣợc phân thành hai nghĩa: Nghĩa

rộng của nhân lực là nơi cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội. Nghĩa hẹp của

nhân lực là khả năng lao động xã hội, gồm các nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động

tham gia vào quá trình sản xuất xã hội là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần

đƣợc huy động vào quá trình lao động.

9

Theo lý thuyết phát triển, nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa rộng là một bộ phận

của các nguồn lực có khả năng huy động, tổ chức, quản lý để tham gia vào quá trình

phát triển kinh tế-xã hội nhƣ nguồn lực vật chất, nguồn lực tàichính.

Theo lý luận Mác - Lênin, thì nhân lực đƣợc xem xét nhƣ là một thành tố cơ

bản, tất yếu của quá trình sản xuất, là phƣơng tiện để phát triển kinh tế - xã hội.

Nhân lực đƣợc coi nhƣ một nhu cầu tất yếu cùng với các nguồn lực khác cho sự

phát triển của đất nƣớc. Bởi con ngƣời là vốn quý nhất, là mục tiêu và động lực cho

mọi sự phát triển xã hội, đầu tƣ cho con ngƣời càng nhiều càng có hiệu quả và thu

hồi vốn khá cao so với đầu tƣ vào các lĩnh lực khác, cho nên hầu hết các nƣớc trên

thế giới đều chú trọng áp dụng phƣơng pháp này.

Theo báo cáo của Liên Hiệp Quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu

hoá đối với nhân lực thì "Nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực

tế cùng với những năng lực tồn tại dƣới dạng tiềm năng của con ngƣời". Quan niệm

về nhân lực theo hƣớng tiếp cận này có phần thiên về chất lƣợng nhân lực.

Theo quan điểm của Ngân hàng thế giới (WB) cho rằng, nhân lực là toàn bộ

vốn con ngƣời gồm thể lực, trí tuệ, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu, có

thể huy động đƣợc trong quá trình sản xuất kinh doanh hay một hoạt động nào đó.

Ở đây nhân lực đƣợc coi nhƣ một nguồn bên cạnh các loại vốn vật chất khác và đầu

tƣ cho con ngƣời đƣợc đặt lên hàng đầu trên các loại đầu tƣ khác, có thể nói đây là

cơ sở vững chắc cho sự phát triển lâu dài, bền vững của mỗi quốc gia.

Theo ( Phạm Minh Hạc, 1991-1995) nhân lực đƣợc quan niệm là số dân và

chất lƣợng con ngƣời, bao gồm: thể chất, tinh thần, sức khỏe, trí tuệ, năng lực và

phẩm chất.

Theo (Trần Xuân Cầu, 2012) có thể hiểu NL là một phạm trù dùng để chỉ sức

mạnh tiềm ẩn của sức lao động của con ngƣời và khả năng huy động sức mạnh đó

tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng

nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh và khả năng đó đƣợc biểu hiện thông qua số lƣợng,

chất lƣợng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lƣợng và chất lƣợng con

ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội.

10

Nhìn chung, tiếp cận ở mỗi góc độ khác nhau, thì có những quan niệm khác

nhau về nhân lực, nhƣng về cơ bản các quan niệm đều thống nhất khi nói về nhân

lực đó là nguồn lực con ngƣời.

1.2.1.2. Khái niệm về nhân lực trong tổ chức

“Nhân lực của tổ chức là một bộ phận cấu thành nhân lực của xã hội. Hay

nói khác đi nhân lực của tổ chức là một hệ con của hệ thống nhân lực xã hội. Đó là

tất cả những ai làm việc trong tổ chức, từ thủ trƣởng cao nhất (ví dụ Bộ trƣởng) đến

nhân viên bình thƣờng nhất, thấp nhất, làm việc tay chân, đơn giản. Đó cũng là

ngƣời đang chờ đợi để có thể vào làm việc cho tổ chức, tức là nguồn dự trữ cho tổ

chức”. (Bùi Văn Nhơn, 2004, trang 3-4)

Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời hay

nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những

ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó. (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân

Điềm, 2012)

Theo ( Trần Kim Dung, 2011) thì nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành

trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo

những mục tiêu nhất định.

Từ những nghiên cứu trên của các nhà khoa học đi trƣớc, có thể hiểu rằng

NL của một tổ chức là tổng hợp toàn bộ những con người tham gia vào tổ chức

bằng khả năng lao động của mình, và được gắn kết với nhau bằng những mục

tiêu của tổ chức.

Với định nghĩa trên, nhân lực là một khái niệm động. Trong một tổ chức, nhân

lực không chỉ bao gồm cơ cấu hiện tại mà nó bao gồm cả nguồn lực có khả năng và sẵn

sàng tham gia vào tổ chức cũng nhƣ số lƣợng có thể rút lui khỏi tổ chức.

1.2.1.3. Khái niệm về quản lý nhân lực

Có nhiều cách hiểu về QLNL và khái niệm QLNL đƣợc trình bày ở nhiều

góc độ khác nhau.

Theo ( Trần Kim Dung, 2011) thì quản trị nhân lực đi vào nghiên cứu các

vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản

11

là: sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính

hiệu quả của tổ chức; Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện

cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động

viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Cũng theo tác giả thì “quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của

một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” ( Trần

Kim Dung, 2011, trang 3)

QLNL thực chất là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ một tổ

chức, là cách đối xử của tổ chức với ngƣời lao động.

Theo (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012) thì quản trị nhân lực

bao gồm toàn bộ hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử

dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ

chức cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng.

Còn theo (Bùi Văn Nhơn, 2004, trang 12), “QLNL tổ chức là quản lý con

ngƣời có liên quan đến hoạt động của tổ chức”. QLNL trong một tổ chức không

phải chỉ quản lý các quan hệ trong một tổ chức mà còn quản lý cả các quan hệ với

những ngƣời từ bên ngoài sẽ vào làm việc cho tổ chức, hay còn đƣợc gọi là nguồn

lực dự trữ hay tiềm năng của tổ chức.

Từ những nghiên cứu trên của các nhà khoa học có thể thấy, QL NL là một

trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên

quan tới con ngƣời gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.

Tóm lại: QL NL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và

tạo điều kiện có lợi cho NL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra

của tổ chức đó.

Ngày nay, QL NL là một mảng chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả các hoạt

động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các tổ chức và trở thành một

trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các tổ chức. QL NL trải rộng khắp

các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng

12

tổ chức nhân sự. Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm

trong việc quản lý nhân lực của mình. Quản lý nhân lực không chỉ là quản lý đội

ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể tối ƣu hóa

hiệu suất làm việc của họ.

QL NL ngày nay là một khoa học và là một nghệ thuật. Là khoa học vì nó sử

dụng những thành tựu của khoa học để nghiên cứu về con ngƣời, đúc kết những

nguyên tắc mang tính lý luận khoa học trong quản lý con ngƣời. Là nghệ thuật bởi

quản lý con ngƣời không thể tuân thủ những nguyên tắc máy móc, nó đòi hỏi tính

linh hoạt, uyển chuyển trong quản lý con ngƣời. Nghệ thuật về tìm hiểu và điều

khiển con ngƣời đỏi hỏi những khả năng “linh cảm” của ngƣời lãnh đạo. Những

linh cảm đó chỉ có đƣợc khi chúng ta có đƣợc hệ thống kiến thức sâu sắc về con

ngƣời và đặc biệt nó phải đƣợc trải nghiệm qua thực tế cuộc sống. Những đúc kết

về thành công cũng nhƣ thất bại trong cuộc sống đƣợc soi rọi bởi hệ thống kiến thức

sẽ giúp chúng ta thành công hơn. Ngay cả khi thất bại trong các quyết định về con

ngƣời đƣợc nghiền ngẫm một cách nghiêm túc cũng sẽ giúp chúng ta tránh những

sai lầm tiếp theo.

1.2.2. Khái niệm nhân lực giảng viên

1.2.2.1. Nhân lực giảng viên

Theo Điều 70, Luật Giáo dục năm 2005, “Nhà giáo là ngƣời làm nhiệm vụ

giảng dạy, giáo dục trong nhà trƣờng hoặc cơ sở giáo dục khác”.

Và theo Luật sửa đổi bổ sung một số điều luật của Luật Giáo dục số

38/2005/QH11 năm 2009 sửa đổi, bổ sung khoản 3, Điều 70 nhƣ sau: “Nhà giáo

giảng dạy ở cơ sở giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề nghiệp

trình độ sơ cấp nghề, trung cấp nghề, trung cấp chuyên nghiệp gọi là giáo viên. Nhà

giáo giảng dạy ở cơ sở giáo dục đại học, trƣờng cao đẳng nghề gọi là giảng viên”

Theo khái niệm trên thì giảng viên phải là một nhà giáo, do đó họ phải có

những tiêu chuẩn sau: phẩm chất, đạo đức, tƣ tƣởng tốt; đạt trình độ chuẩn đƣợc

đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ; đủ sức khoẻ theo yêu cầu nghề nghiệp; lý lịch

bản thân rõ ràng.

13

Cũng có thể định nghĩa giảng viên là các thầy, cô giáo (cán bộ giảng dạy)

làm công tác giảng dạy ở một bộ môn hoặc một chuyên ngành nhất định trong

trƣờng cao đẳng, học viện, hoặc trƣờng đại học.

Đội ngũ giảng viên là một tập hợp những ngƣời làm nghề dạy học - giáo dục,

đƣợc tổ chức thành một lực lƣợng (có tổ chức), cùng chung một nhiệm vụ, có đầy

đủ các tiêu chuẩn của một nhà giáo, cùng thực hiện các nhiệm vụ và đƣợc hƣởng

các quyền lợi theo luật giáo dục và các luật khác đƣợc nhà nƣớc quy định.

1.2.2.2. Tiêu chuẩn của giảng viên

Theo quy định tại khoản 2, Điều 6 Thông tƣ liên tịch số 36/2014/TTLT-

BGDĐT-BNV của Bộ Giáo dục và Đào tạo – Bộ Nội Vụ về Tiêu chuẩn về trình độ

đào tạo, bồi dƣỡng của giảng viên nhƣ sau:

- Có bằng tốt nghiệp đại học trở lên phù hợp với vị trí việc làm, chuyên

ngành giảng dạy;

- Có chứng chỉ bồi dƣỡng nghiệp vụ sƣ phạm cho giảng viên;

- Có trình độ ngoại ngữ bậc 2 (A2) theo quy định tại Thông tƣ số

01/2014/TT-BGDĐT ngày 24 tháng 01 năm 2014 của Bộ Giáo dục và Đào tạo ban

hành Khung năng lực ngoại ngữ 6 bậc dùng cho Việt Nam.

Đối với giảng viên dạy ngoại ngữ thì trình độ ngoại ngữ thứ hai phải đạt bậc

2 (A2) theo quy định tại Thông tƣ số 01/2014/TT-BGDĐT ngày 24 tháng 01 năm

2014 của Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành Khung năng lực ngoại ngữ 6 bậc dùng

cho Việt Nam;

- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản theo

quy định tại Thông tƣ số 03/2014/TT-BTTTT ngày 11 tháng 3 năm 2014 của Bộ

Thông tin và Truyền thông quy định Chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin.

Theo quy định tại khoản 3, Điều 6 Thông tƣ liên tịch số 36/2014/TTLT-

BGDĐT-BNV của Bộ Giáo dục và Đào tạo – Bộ Nội Vụ về Tiêu chuẩn về năng lực

chuyên môn, nghiệp vụ của giảng viên nhƣ sau:

- Nắm vững kiến thức cơ bản của môn học đƣợc phân công giảng dạy và có

kiến thức tổng quát về một số môn học có liên quan trong chuyên ngành đào tạo

đƣợc giao đảm nhiệm;

14

- Nắm vững mục tiêu, kế hoạch, nội dung, chƣơng trình các môn học đƣợc

phân công thuộc chuyên ngành đào tạo. Xác định đƣợc thực tiễn và xu thế phát triển

đào tạo, nghiên cứu của chuyên ngành ở trong và ngoài nƣớc;

- Biên soạn giáo án, tập hợp các tài liệu tham khảo liên quan của bộ môn, chủ trì

hoặc tham gia biên soạn giáo trình, sách hƣớng dẫn bài tập, thực hành, thí nghiệm;

- Có khả năng tham gia nghiên cứu khoa học và tổ chức cho sinh viên nghiên

cứu khoa học; ứng dụng, triển khai những kết quả nghiên cứu khoa học, công nghệ

vào công tác giáo dục và đào tạo, sản xuất và đời sống;

- Có phƣơng pháp dạy học hiệu quả, phù hợp với nội dung môn học; giảng

dạy đạt yêu cầu trở lên.

1.2.2.3. Nhiệm vụ của giảng viên

Theo quy định tại Điều 45 Thông tƣ số 01/2015/TT-BGDĐT của Bộ Giáo

dục và Đào tạo về ban hành Điều lệ trƣờng Cao Đẳng thì nhiệm vụ và quyền của

giảng viên nhƣ sau:

Giảng viên trƣờng cao đẳng thực hiện nhiệm vụ và quyền theo quy định tại

Điều 55 của Luật Giáo dục đại học và các nhiệm vụ, quyền cụ thể sau đây:

- Chấp hành các quy chế, nội quy, quy định của nhà trƣờng.

- Thực hiện quy định về chế độ làm việc đối với chức danh giảng viên do Bộ

trƣởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành;

- Đƣợc bảo đảm trang thiết bị, phƣơng tiện, điều kiện làm việc để thực hiện

nhiệm vụ theo quy định của pháp luật; đƣợc cung cấp thông tin liên quan đến nhiệm

vụ và quyền hạn đƣợc giao.

- Đƣợc hƣởng lƣơng, phụ cấp, trợ cấp và các chính sách khác theo quy định

của pháp luật; giảng viên trong các trƣờng cao đẳng công lập làm việc ở vùng có

điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn đƣợc hƣởng phụ cấp và chính sách ƣu

đãi do Chính phủ quy định.

- Đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ theo kế

hoạch và điều kiện của nhà trƣờng; đƣợc tham gia vào việc quản lý và quản trị nhà

trƣờng; đƣợc tham gia các hoạt động xã hội theo quy định của pháp luật.

15

- Giảng viên tham gia hoạt động khoa học và công nghệ đƣợc hƣởng quyền

theo quy định tại Luật Khoa học và Công nghệ; giảng viên làm công tác quản lý

trong trƣờng cao đẳng nếu tham gia giảng dạy thì đƣợc hƣởng các chế độ đối với

giảng viên theo quy định của pháp luật và quy định hợp pháp của trƣờng.

- Tham gia quản lý ngƣời học và đóng góp trách nhiệm với cộng đồng.

1.2.3. Nội dung của quản lý nhân lực trong trường Cao Đẳng

1.2.3.1. Hoạch định nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực trong trường cao đẳng nhằm nghiên cứu, xác

định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động

đảm bảo cho đơn vị có đủ NL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp nhằm thực hiện

công việc có hiệu quả cao theo các chiến lược của trường. Do đó, công tác hoạch

định nguồn nhân lực phải đề ra đƣợc những quy định ƣu tiên, quy định về lộ trình

và các quy định cụ thể khác để thực hiện đƣợc các công việc trong tƣơng lai. Ví dụ,

cần ƣu tiên phát triển theo tiêu chí nào? Và mức độ của các tiêu chuẩn trong từng

tiêu chí nhƣ thế nào?

Công tác hoạch định thƣờng dựa trên các căn cứ về khối lƣợng công việc cần

phải làm và khả năng sẵn có của nguồn nhân lực hiện hữu.

Khối lƣợng công việc cần làm đối với một trƣờng cao đẳng thƣờng xoay

quanh công việc đào tạo và nghiên cứu khoa học (chiến lƣợc đào tạo và nghiên cứu

khoa học) nhƣ:

- Khung chƣơng trình, giáo trình theo chiến lƣợc đào tạo?

- Quy mô sinh viên sẽ có?

- Định hƣớng và quy mô nghiên cứu khoa học.

Dựa vào Nguồn nhân lực hiện hữu trong trƣờng, công tác hoạch định phải:

- Đánh giá đƣợc thực trạng năng lực nhân sự theo các tiêu chuẩn đã xác định,

- Tính toán loại công việc nào, nhân viên nào, nguồn cung lấy từ đâu trong

cơ quan để có kế hoạch đào tạo phát triển cho tƣơng lai; số lƣợng là bao nhiêu?

Mục đích của hoạch định nhân lực:

Xây dựng quy hoạch đội ngũ giảng viên của nhà trƣờng để duy trì ổn định

16

đội ngũ giảng viên, đảm bảo tỷ lệ giờ giảng của giảng viên ở mức trung bình theo

định mức đề ra, đảm bảo các điều kiện - phƣơng tiện cần thiết cho giảng viên có thể

hoàn thành đƣợc nhiệm vụ giảng dạy và tạo điều kiện cho họ có thời gian tiến

hành nghiên cứu khoa học, thực hiện nhiệm vụ tự học, tự nghiên cứu, tự nâng cao

trình độ chuyên môn và nghiệp vụ sƣ phạm. Sử dụng và phát huy hết khả năng

của đội ngũ giảng viên một cách hợp lý và có hiệu quả.

1.2.3.2. Tuyển dụng nhân lực

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực, chẳng hạn theo

(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012) thì “tuyển dụng nhân lực là quá

trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực

lƣợng lao động bên trong tổ chức” hay theo (Nguyễn Hải Sản, 2007) thì “tuyển

dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm thu hút và khuyến khích những cá nhân có đủ

các tiêu chuẩn thích hợp cả ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia ứng thi

vào các chức danh cần ngƣời trong doanh nghiệp”. Tuy nhiên, tuyển dụng nhân lực

trong một trƣờng cao đẳng có thể hiểu nhƣ sau:

Tuyển dụng nhân lực trong một trường cao đẳng được hiểu là quá trình tìm

kiếm và lựa chọn nhân lực thoả mãn nhu cầu sử dụng của nhà trường và bổ sung

lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra của nhà trường.

Tuyển dụng nhân lực gồm tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự.

Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm những ngƣời có năng lực, có trình độ phù

hợp với công việc và động viên họ tham gia tuyển chọn.

Tuyển chọn là quá trình rà soát các tiêu chuẩn, nghiên cứu hồ sơ, trắc

nghiệm, phỏng vấn, thi viết,...để tìm đƣợc ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.

Chính sách tuyển dụng ở một trƣờng đại học, cao đẳng gồm chính sách tuyển

mộ và chính sách tuyển chọn. Các chính sách trên cần lƣu ý các yêu cầu sau:

Chính sách tuyển mộ: phải xác định đúng nguồn tuyển dụng.

Có quan điểm cho rằng, khi tuyển mộ sử dụng càng nhiều nguồn càng có

đông ứng viên đến nộp hồ sơ, nhờ đó làm phong phú thêm sự lựa chọn. Tuy nhiên,

trong điều kiện có hạn về các nguồn lực, cần xác định đúng nguồn sẽ tuyển dụng

17

(hƣớng tới đối tƣợng là sinh viên giỏi hay những học viên học cao học nƣớc

ngoài,...) để xác định đúng cách thức tuyển mộ nhằm nâng cao hiệu quả tuyển mộ

và tuyển chọn đƣợc đúng những ứng viên cần.

Chính sách tuyển chọn: phải đảm bảo đúng quy trình đƣợc cấp có thẩm

quyền quy định nhƣng vẫn đảm bảo đánh giá đúng năng lực ứng viên.

Quy trình tuyển chọn khi tuyển theo chỉ tiêu biên chế phải tuân thủ đúng các

quy định của cấp có thẩm quyền, vì đây là cơ sở để phê duyệt kết quả tuyển dụng. Tuy

nhiên, vì là quy định chung nên không thể quy định quá cụ thể. Do đó, chính sách

tuyển dụng phải hình thành đƣợc những quy định về trình tự, phƣơng pháp kiểm tra

đánh giá ứng viên. Chẳng hạn, cũng là yêu cầu phải kiểm tra trình độ tin học, có trƣờng

quy định phải thi viết trên giấy nhƣng có trƣờng lại tổ chức thi trên máy.

Chính sách tuyển dụng phải đáp ứng đƣợc chính sách hoạch định nguồn nhân

lực đã đề ra, nghĩa là, phải tuyển đƣợc theo lộ trình để đáp ứng số lƣợng cán bộ

trong giai đoạn nhất định.

1.2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng

nguồn nhân lực của tổ chức, công tác đào tạo và bồi dƣỡng phải thực hiện một cách

có tổ chức và có kế hoạch nhằm phát triển nguồn nhân lực con ngƣời.

Đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên đƣợc hiểu là các hoạt động học tập

nhằm giúp cho đội ngũ giảng viên có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,

nhiệm vụ của mình trong công tác giáo dục và đào tạo học sinh, sinh viên. Đó

chính là quá trình học tập và tự học tập, rèn luyện nhằm giúp đội ngũ giảng viên

nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình

độ, kỹ năng của mình để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Mục tiêu của đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên là nhằm sử dụng tối đa

nguồn lực hiện có của mỗi giảng viên và nâng cao tính hiệu quả của nhà trƣờng

thông qua việc giúp giảng viên hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề

nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,

với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của bản thân trong xu thế

phát triển mạnh mẽ của xã hội hiện đại, bao gồm

18

Đào tạo lại, đào tạo chuẩn hoá: áp dụng cho những trƣờng hợp thay đổi nhu

cầu công việc, những kiến thức đào tạo cũ không còn phù hợp hoặc không đủ chuẩn

thì phải đào tạo lại chuyên môn mới hoặc nâng chuẩn.

Để thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng cần phải có các điều kiện cơ bản

đó là:

- Thời gian để thực hiện đƣợc công tác đào tạo, bồi dƣỡng.

- Điều kiện cơ sở vật chất, tài chính.

- Lực lƣợng tham gia đào tạo, bồi dƣỡng.

1.2.3.4. Lương bổng và đãi ngộ

Lƣơng bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích ngƣời lao động hăng say với

công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và giữ chân họ gắn bó

với công ty. Tuy nhiên để trở thành một công cụ hữu ích, đạt đƣợc hiệu quả kinh tế

và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lƣơng và đãi ngộ của tổ chức phải đƣợc xây dựng

trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình

của ngƣời lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi.

Đối với một trƣờng cao đẳng, đãi ngộ nhân sự là sự nhìn nhận và thừa nhận

của nhà trƣờng về nỗ lực của các cán bộ, viên chức trong nhà trƣờng; đồng thời

cũng là quá trình bù đắp các hao phí lao động của cán bộ, viên chức cả về vật chất

lẫn tinh thần; nó là nền tảng đảm bảo sự ổn định của một trƣờng cao đẳng.

Hình thức đãi ngộ nhân sự gồm hai hình thức sau:

+ Đãi ngộ tài chính đƣợc thể hiện thông qua lƣơng cơ bản và các khoản thu

khác ngoài lƣơng nhƣ tiền thƣởng, tiền lƣơng tăng thêm,…

+ Đãi ngộ phi tài chính ngày càng quan trọng, chính bản thân công việc và

môi trƣờng làm việc, cơ hội cấp trên biết thành tích, cảm giác hoàn thành công việc

và thăng tiến là yếu tố chính cần lƣu ý trong đãi ngộ phi tài chính.

Một số chính sách cần tập trung xây dựng để đãi ngộ nhân sự trong trƣờng

cao đẳng:

+ Chính sách tiền lƣơng: để thu hút giảng viên, cán bộ hành chính có năng lực,

trình độ,…cần xây dựng một chính sách tiền lƣơng cạnh tranh, công bằng, hợp lý.

19

+ Các chính sách khác: Thi đua khen thƣởng, chính sách phúc lợi, chính sách

trợ cấp, …Ví dụ nhƣ quy định nghỉ phép, nghỉ lễ tết, nghỉ hiếu, hỷ, chế độ bảo

hiểm,…tiêu chí đánh giá và thủ tục thăng chức, thuyên chuyển công tác,…

Chính sách đãi ngộ cần đảm bảo các yêu cầu: công khai; công bằng; kịp thời;

có lý, có tình; rõ ràng, dễ hiểu.

1.2.3.5. Kiểm tra và đánh giá nhân lực

Hoạt động kiểm tra, đánh giá không có mục đích tự thân mà chỉ góp phần

thực hiện mục tiêu quản lý nhân lực bằng cách tác động vào đối tƣợng quản lý trong

việc chấp hành nhiệm vụ nhằm thực hiện tốt các quyết định quản lý. Cụ thể là quan

sát, phát hiện kiểm nghiệm, xác nhận và đánh giá khách quan tình hình công việc,

thực hiện nhiệm vụ của đối tƣợng, tác động đến mức độ cần thiết công tác của tổ

chức, cá nhân, đảm bảo việc chấp hành các quy định và chính sách pháp luật về các

nội dung quản lý nhân lực của nhà trƣờng. Giúp đỡ khắc phục các khuyết điểm,

phát huy ƣu điểm, khen chê kịp thời, xử lý khi thấy cần thiết góp phần nâng cao

hiệu quả và chất lƣợng công tác quản lý nhân lực.

Kiểm tra là một chức năng quan trọng của công tác quản lý, thông qua chức

năng này mỗi cá nhân có thể khẳng định đƣợc vị trí của mình trong tổ chức. Việc

kiểm tra, đánh giá phải dựa vào chuẩn mực đã quy định, và đƣợc công khai hóa,

đƣợc phổ biến để mọi ngƣời cùng quán triệt.

Đánh giá phục vụ nhiều mục đích khác nhau nhƣ: đánh giá để xác nhận năng

lực giảng viên, năng lực cán bộ quản lý, đánh giá để hƣớng dẫn điều chỉnh, đánh giá để

thúc đấy, kích thích. Kết quả của đánh giá cho phép đi đến những quyết định mới

trong công tác quản lý: quyết định cải tiến mục tiêu, phƣơng pháp, xếp hạng trình độ

GV, bồi dƣỡng, đào tạo lại, kiểm định tình hình và kết quả khen thƣởng, kỷ luật.

1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong trường Cao đẳng

Để đánh giá kết quả QL NL trong trƣờng Cao đẳng cần xác định những tiêu chí

cụ thể, và các tiêu chí đó cũng không nằm ngoài bất kỳ tiêu chí nào mà các trƣờng Đại

học, Cao đẳng quan tâm, đó là tiêu chí về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu và kết quả, hiệu

quả hoạt động của Nhà trƣờng.

20

 Tiêu chí về số lƣợng

Khi đánh giá kết quả QL NL trong một trƣờng Cao đẳng tƣớc tiên phải tiến

hành đánh giá dựa theo tiêu chí số lƣợng. Mà số lƣợng ĐNGV trƣờng cao đẳng, đại

học phụ thuộc vào quy mô phát triển nhà trƣờng, nhu cầu đào tạo và các yếu tố

khách quan khác nhƣ chỉ tiêu, biên chế công chức… Do đó, để đảm bảo hoạt động

dạy thì công tác quản lý phải quan tâm đến việc giữ vững sự cân bằng về số lƣợng

đội ngũ với nhu cầu đào tạo và quy mô phát triển nhà trƣờng. Để thực hiện đƣợc

nhiệm vụ này công tác hoạch định và tuyển dụng phải đƣợc tiến hành một cách

chính xác, đầy đủ, đảm bảo tính công bằng, công khai. Công tác quy hoạch, tuyển

dụng, đào tạo và phát triển NL phải đảm bảo cho tỷ lệ SV/GV đạt 25 SV/GV đối

với trình độ Cao đẳng.

 Tiêu chí về chất lƣợng

Theo (Đỗ Minh Cƣơng, 2001), tiêu chí để đánh giá chất lƣợng nguồn nhân

lực có thể dựa trên 03 tiêu chuẩn: các cấp đào tạo, thời gian đào tạo, tỷ lệ ngƣời

đƣợc đào tạo; hiệu suất dựa trên kết quả và xếp hạng lao động; môi trƣờng hoạt

động và cơ hội phát triển.

Qua nghiên cứu các tiêu chuẩn trên, tác giả đề xuất những tiêu chuẩn sau đối

với giảng viên, với mục đích sử dụng để so sánh kết quả QL NL của Trƣờng Cao

đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng:

- Về phẩm chất:

Phẩm chất đạo đức mẫu mực cũng là một trong những tiêu chuẩn hàng đầu

của nhà giáo nói chung và đội ngũ giảng viên nói riêng. Cùng với năng lực chuyên

môn, phẩm chất đạo đức đƣợc coi là yếu tố tất yếu nền tảng của nhà giáo. Trong sự

nghiệp “trồng ngƣời” phẩm chất đạo đức luôn có vị trí nền tảng. Nhà giáo nói chung

và đội ngũ giảng viên nói riêng phải có phẩm chất đạo đức trong sáng, phải trở

thành tấm gƣơng cho thế hệ trẻ noi theo, để giáo dục đạo đức và xây dựng nhân

cách cho thế hệ trẻ.

- Về trình độ chuyên môn

Trình độ của đội ngũ giảng viên trƣớc hết đƣợc thể hiện ở trình độ đƣợc đào

21

tạo về chuyên môn, nghiệp vụ. Do đó, ĐNGV phải có học vị thạc sỹ trở lên, phù

hợp với ngành hoặc chuyên ngành giảng dạy.

Về trình độ ngoại ngữ: Sử dụng thành thạo tiếng Anh hoặc các ngoại ngữ

phù hợp với ngành hoặc chuyên ngành đƣợc phân công giảng dạy, thể hiện ở điều

kiện sau: Có chứng chỉ tiếng Anh B1 đối với trình độ Thạc sỹ, chứng chỉ tiếng Anh

B2 đới với trình độ Tiến sỹ và còn giá trị sử dụng.

- Về năng lực

Với ĐNGV năng lực đƣợc hiểu là cơ sở hệ thống những tri thức mà ngƣời

GV đƣợc trang bị, họ phải hình thành và nắm vững hệ thống các kỹ năng để tiến

hành hoạt động sƣ phạm có hiệu quả. Giảng dạy và NCKH là 2 hoạt động cơ bản

của ĐNGV trƣờng cao đẳng, đại học. Vì vậy, nói đến năng lực của ĐNGV cần phải

xem xét đến 2 góc độ chủ yếu là năng lực giảng dạy và NCKH.

Về năng lực giảng dạy: phải biết vận dụng thành thạo các phƣơng pháp giảng

dạy và nghiên cứu tiên tiến, đƣợc đơn vị quản lý trực tiếp chứng nhận.

Về năng lực NCKH: 100% giảng viên có thâm niên giảng dạy từ 5 năm trở

lên tham gia nghiên cứu khoa học trong đó 70% hoàn thành khối lƣợng nghiên cứu

theo quy định của Trƣờng.

 Đảm bảo yêu cầu hợp lý về cơ cấu

Theo Từ điển Tiếng Việt, “cơ cấu là cách tổ chức các thành phần nhằm thực

hiện các chức năng của chỉnh thể”. Nhƣ vậy, có thể hiểu cơ cấu đội ngũ giảng viên là

một thể thống nhất hoàn chỉnh. Cơ cấu nguồn nhân lực đƣợc quy định bởi bản thân

chức năng của tổ chức và chiến lƣợc của tổ chức đó. Tuy nhiên, để phù hợp với chuẩn

khu vực và quốc tế, có thể đề xuất một vài tiêu chí về cơ cấu nguồn nhân lực nhƣ sau:

- Tỷ lệ giảng viên/sinh viên: từ 1/25 đến 1/20.

- Tỷ lệ giảng viên - cán bộ hành chính: 60/40 hoặc 70/30.

- Tỷ lệ Tiến sĩ - Thạc sĩ: 80% giảng viên có trình độ thạc sĩ trở lên, trong đó có

ít nhất 40% có trình độ tiến sĩ.

- Cơ cấu tuổi, giới: có trên 25% giảng viên dƣới 35 tuổi và có quy hoạch cân

đối về giới và đảm bảo sự trẻ hoá.

22

Nhƣ vậy, đội ngũ giảng viên đƣợc đánh giá là đảm bảo chất lƣợng khi có đủ

về số lƣợng, đồng bộ về cơ cấu, có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt và đạt chuẩn và

trên chuẩn về trình độ đào tạo, năng lực công tác... của nhà giáo. Đồng thời mỗi cá

nhân phải có khả năng thích ứng với công việc mới. Thƣớc đo chất lƣợng đội ngũ

giảng viên đƣợc thể hiện ở kết quả học tập và rèn luyện của học sinh - đó là tiêu chí

cuối cùng để đánh giá chất lƣợng giảng viên.

 Tiêu chí đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động của trƣờng Cao

đẳng

Tiêu chí đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động của trƣờng cao đẳng có thể

đƣợc tiến hành thông qua hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn kiểm định chất lƣợng trƣờng

cao đẳng nghề do Bộ Lao động – Thƣơng binh và Xã hội ban hành. Theo quyết định

số 02/2008/QĐ-BLĐTBXH có 9 tiêu chí để kiểm định trƣờng Cao đẳng nghề, bao

gồm: Mục tiêu và nhiệm vụ; Tổ chức và quản lý; Hoạt động dạy và học; Giáo viên

và cán bộ quản lý; Chƣơng trình, giáo trình; Thƣ viện, Cơ sở vật chất, thiết bị, đồ

dùng dạy học; Quản lý tài chính; Các dịch vụ cho ngƣời học nghề. Với mỗi một tiêu

chí lại có những tiêu chuẩn đi kèm. Với các tiêu chí và tiêu chuẩn cụ thể đó, các

trƣờng Cao đẳng có thể tiến hành đánh giá đƣợc một cách chính xác hiệu quả hoạt

động hiện nay của trƣờng ra sao, bao gồm cả công tác quản lý nhân lực, từ đó có

những biện pháp, chính sách cũng nhƣ các quy định mới nhằm nâng cao chất lƣợng

hoạt động của Nhà trƣờng nói chung cũng nhƣ chất lƣợng công tác quản lý nhân lực

nói riêng.

1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực

Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến vấn đề quản lý nhân lực và hiện nay các

nhân tố đó đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm

nhân tố có thể ảnh hƣởng, đó là nhóm nhân tố chủ quan và khách quan

1.2.5.1. Nhóm nhân tố khách quan

 Môi trƣờng thể chế

Môi trƣờng thể chế bao gồm: thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế văn

hoá, các chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật,…là những yếu tố thuộc môi

23

trƣờng vĩ mô có ảnh hƣởng sâu sắc tới việc phát triển nguồn nhân lực của các

trƣờng đại học, cao đẳng.

Bộ Giáo dục và Đào tạo ở Việt Nam can thiệp khá sâu vào các trƣờng đại

học, cao đẳng từ việc tuyển dụng, sa thải giảng viên,…kiểm soát khung chƣơng

trình đào tạo (70% khung chƣơng trình đào tạo do Bộ Giáo dục và Đào tạo quy

định, trong khi đó về kinh phí, Nhà nƣớc chỉ chu cấp cho công tác nghiên cứu của

trƣờng đại học từ 3-5% tổng kinh phí khoa học công nghệ hàng năm). Chính vì vậy

dẫn đến thực trạng các trƣờng đại học, cao đẳng gần nhƣ chƣa có chiến lƣợc quản lý

nguồn nhân lực chính thống, trình độ của giảng viên thấp, số lƣợng giảng viên chƣa

tham gia nghiên cứu khoa học cao.

Ngƣợc lại, ở Mỹ, các trƣờng đại học gần nhƣ có toàn quyền quyết định mọi

việc của mình, bao gồm cả thuê mƣớn, tuyển dụng, sa thải giảng viên, nhân viên,

v.v…vì vậy, chiến lƣợc quản lý nguồn nhân lực của các trƣờng đại học rất chủ động.

Tuy nhiên, trong điều kiện cơ chế hiện nay, nếu biết vận dụng cơ chế đặc thù

đổi mới, môi trƣờng thể chế cũng sẽ trở thành thuận lợi cho những trƣờng mới

thành lập nhƣng quyết tâm phát triển.

 Điều kiện kinh tế của đất nƣớc

Điều kiện kinh tế - xã hội của đất nƣớc ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình quản lý

nguồn nhân lực của một tổ chức nói chung và một trƣờng đại học, cao đẳng nói riêng.

Trong điều kiện nền kinh tế suy thoái hay xã hội không ổn định, trƣờng đại

học, cao đẳng sẽ gặp khó khăn trong việc quản lý nguồn nhân lực. Trong điều kiện

tiền lƣơng thấp, lạm phát hay “bão giá” xảy ra, không thể yêu cầu giảng viên của

mình chuyên tâm cho nhà trƣờng đƣợc.

Ngƣợc lại, khi kinh tế phát triển ổn định, có chiều hƣớng đi lên, các trƣờng

đại học, cao đẳng cũng có điều kiện để phát triển trình độ cán bộ, giảng viên của

nhà trƣờng, cải thiện điều kiện làm việc, thực hiện tốt các mục tiêu phát triển nguồn

lực đã đề ra.

 Yếu tố văn hoá (tập quán, truyền thống)

Mỗi con ngƣời có những sở thích, sở trƣờng, sở đoản riêng, sự đa dạng ấy

24

làm nên cuộc sống phong phú trong xã hội hiện đại và là mảnh đất để nảy nở tài

năng sáng tạo. Cho nên quản lý nguồn nhân lực ở các trƣờng đại học, cao đẳng phải

phóng khoáng, không hạn chế hay kìm hãm mà trái lại phải tôn trọng, phát triển cá

tính. Tuy nhiên, ở mỗi nƣớc lại có văn hoá khác nhau, hình thành những quan điểm

phát triển nguồn nhân lực khác nhau.

Ở Việt Nam, với truyền thống đề cao vai trò của ngƣời lớn tuổi, ngƣời đi

trƣớc. Những quan điểm cá nhân trái với quan điểm của bậc thầy thƣờng hay nói

giảm, nói tránh. Việc phát triển của nhân viên thƣờng đặt sau việc phát triển của

lãnh đạo lớn tuổi,…Trong khi đó, ở các nƣớc phƣơng Tây, yếu tố cá nhân lại đƣợc

đề cao.

Đối với một trƣờng đại học, cao đẳng quản lý nhân lực ảnh hƣởng lớn bởi

yếu tố văn hoá. Văn hoá học tập của tổ chức, văn hoá cƣ xử,…ảnh hƣởng lớn đến

quá trình đào tạo, phát triển chuyên môn của các cá nhân trong một tổ chức. Không

những vậy, văn hoá của tổ chức cùng với những yếu tố khác ảnh hƣởng rất lớn đến

việc giữ chân và thu hút những ngƣời có tài về công tác tại các trƣờng đại học.

1.2.5.2. Nhóm nhân tố chủ quan

 Quá trình hình thành và phát triển của một trƣờng cao đẳng công

lập

Truyền thống lịch sử luôn là điểm tựa vững chắc cho quản lý nói chung và

quản lý nguồn nhân lực nói riêng.

Quá trình hình thành và phát triển của một trƣờng cao đẳng tác động đến

việc quản lý nhân lực nhƣ sau:

Đối với những trƣờng có bề dày truyền thống, đội ngũ giảng viên kế thừa

đƣợc kinh nghiệm giảng dạy và nghiên cứu; tỷ lệ cán bộ giảng dạy phù hợp với

chuyên ngành đào tạo cao - thuận lợi cho việc chuẩn hoá cán bộ. Tuy nhiên, thách

thức đối với các trƣờng có bề dày truyền thống là việc chấp nhận cái mới.

Đối với những trƣờng mới thành lập, thách thức lớn nhất là vấn đề số lƣợng

cán bộ. Hiện tại, theo thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo, rất nhiều trƣờng mới

đƣợc thành lập đều chủ yếu dựa vào đội ngũ cán bộ kiêm nhiệm. Chính vì thiếu, nên

số cán bộ có trình độ lại càng thiếu, tỷ lệ cán bộ giảng dạy không đúng chuyên

25

ngành đƣợc đào tạo vì thế cũng cao. Tuy nhiên, điểm mạnh đối với các trƣờng này

là dễ chấp nhận đổi mới, nếu có chính sách đãi ngộ và thu hút tốt, vấn đề quản lý

nhân lực sẽ tiệm cận trình độ chuẩn nhanh hơn những trƣờng có bề dày thành tích.

 Chiến lƣợc phát triển của các trƣờng cao đẳng công lập

Nếu đƣa ra đƣợc chiến lƣợc tốt trên cơ sở phát huy truyền thống, đánh giá

chính xác điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và thời cơ thì xác xuất hiện thực là rất

lớn. Chính vì vậy, chiến lƣợc phát triển nhân lực cũng có cơ sở để hiện thực.

 Năng lực cán bộ thực tại trong trƣờng cao đẳng công lập

Việc quản lý nhân lực đƣợc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát chính

bởi Ban giám hiệu và lãnh đạo các đơn vị. Mặc dù trong điều kiện chuyên môn hoá

có thể thuê những tƣ vấn tốt, nhƣng kiến thức chuyên môn về quản trị học và quản

trị nhân sự,…của Ban giám hiện và lãnh đạo các đơn vị vẫn có ảnh hƣởng trực tiếp,

lớn tới chất lƣợng và tính khả thi của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ

những biện pháp, chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực.

Bên cạnh cán bộ quản lý, đội ngũ giảng viên và cán bộ hành chính là ngƣời

trực tiếp vận hành một trƣờng đại học. Nếu số lƣợng, chất lƣợng hiện tại yếu thì

công tác phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải đƣợc đầu tƣ nhiều hơn, khó khăn

hơn trong chuẩn hoá trình độ.

1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số trƣờng Đại học, Cao đẳng ở Việt Nam

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu công tác QL NL tại một số trƣờng đại học,

cao đẳng với các đặc điểm nhƣ: trên cùng một địa bàn tinh Thanh Hóa, cùng trực

thuộc Bộ Công Thƣơng, có cùng chuyên ngành đào tạo với trƣờng Cao đẳng kinh tế

- kỹ thuật Công thƣơng để từ đó rút ra những kinh nghiệm thực tế và bài học quý

giá để học tập trong công tác QL NL tại Trƣờng.

1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Trường Đại Học Hồng Đức

Ngày 24/9/1997 Thủ tƣớng Chính phủ ban hành Quyết định số 797/QĐ-

TTg theo đó thành lập Trƣờng Đại học Hồng Đức trên cơ sở của 3 trƣờng: Cao

đẳng Sƣ phạm, Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật, Cao đẳng Y tế Thanh Hoá (Các trƣờng

cao đẳng tiền thân của trƣờng đã có bề dầy đào tạo hơn 40 năm), là trƣờng đại học

đầu tiên trong hệ thống giáo dục đại học đƣợc thành lập theo mô hình mới: Đại học

26

công lập, đa ngành, trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa và chịu sự quản lý

Nhà nƣớc của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Sứ mạng của Nhà trƣờng là: Không ngừng

nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân lực khoa học, công nghệ và quản lý; phấn đấu trở

thành: trung tâm đào tạo đa ngành chất lƣợng cao; trung tâm nghiên cứu khoa học,

phát triển công nghệ lớn ngang tầm với các trƣờng đại học lớn, có uy tín trong

nƣớc, đáp ứng yêu cầu về nhân lực và khoa học công nghệ cho tỉnh, đất nƣớc trong

thời kỳ CNH, HĐH và hội nhập quốc tế; là chỗ dựa tin cậy đối với các cơ sở giáo

dục, đào tạo trong tỉnh về đổi mới phƣơng pháp dạy học, NCKH và công nghệ.Tổ

chức, bộ máy của Nhà trƣờng hiện nay gồm có 33 đơn vị trực thuộc, gồm: 12 khoa

đào tạo; 10 phòng; 3 ban; 7 trung tâm và Trạm Y tế.

Đội ngũ cán bộ, giảng viên của nhà trƣờng phát triển nhanh cả về số lƣợng,

chất lƣợng, trình độ và cơ cấu. Đến nay, trong tổng số 759 cán bộ, giảng viên, có 53

PGS và Tiến sĩ, 295 Thạc sĩ; tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học đạt trên 68%,

trong đó tiến sĩ là 11%. Đội ngũ giảng viên của trƣờng cơ bản có chuyên môn vững

vàng, có khả năng ứng dụng nghệ thông tin, sử dụng phƣơng tiện kỹ thuật hiện đại,

đáp ứng yêu cầu giảng dạy, NCKH và quản lý. Để đạt đƣợc những thành tích đáng

kể nhƣ trên phải nói đến công tác QL NL của nhà trƣờng đã đƣợc tiến hành một

cách đúng đắn và nhất quán. Nhà trƣờng đã xác định mục tiêu quan trọng hàng đầu

là xây dựng, bồi dƣỡng và phát triển ĐNGV. Do đó, Nhà trƣờng đã và đang thực

hiện nhiều chính sách khuyến khích giảng viên đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ; quy hoạch đội ngũ giảng viên đi đào tạo và bồi

dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn, để góp phần xây dựng đội ngũ giảng viên

Nhà trƣờng. Hằng năm, trƣờng đã cử hàng chục lƣợt cán bộ giảng viên đi học thạc

sĩ, tiến sĩ trong nƣớc và nƣớc ngoài. Hiện nay, có 132 GV đang học sau đại học,

trong đó có 71 học NCS (21 NCS ở nƣớc ngoài) và 61 học cao học (14 cao học ở

nƣớc ngoài). Ngoài ra, trƣờng cũng đã mời hàng trăm lƣợt thỉnh giảng của các Giáo

sƣ, Phó Giáo sƣ, Tiến sĩ từ các trƣờng đại học, các viện nghiên cứu về giảng dạy.

Số lƣợng GV không ngừng tăng lên thông qua công tác tuyển dụng đƣợc áp

dụng một cách đúng đắn và công khai, minh bạch. Trƣờng đã tiến hành tuyển dụng

27

những sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi tại các trƣờng đại học có uy tín, nhằm đảm

bảo nhu cầu trƣớc mắt của nhà trƣờng trong công tác phát triển theo quy hoạch đã

định trƣớc.

Ngoài ra, trƣờng đã có những chính sách đúng đắn quan tâm đến việc tạo lập

Môi trƣờng làm việc và chế độ đãi ngộ đối với GV, cán bộ nhân viên trong trƣờng.

Môi trƣờng làm việc ngày càng đƣợc hoàn thiện, đời sống vật chất và tinh thần của

ĐNGV ngày càng đƣợc cải thiện. Nhà trƣờng đã tăng cƣờng CSVC, tài liệu chuyên

môn giáo trình giảng dạy, trang thiết bị dạy học cần thiết, từng bƣớc hiện đại hóa

nhà trƣờng, giảng đƣờng lớp học, sân chơi, bãi tập, kết nối Internet trong toàn

trƣờng. Nhà trƣờng đảm bảo thực hiện đúng, đủ kịp thời các chế độ, chính sách về

bổ nhiệm, đãi ngộ, quyền lợi vật chất của GV. Chế độ thanh toán vƣợt giờ, chế độ

khen thƣởng các danh hiệu thi đua ...Chăm lo hỗ trợ, cải thiện đời sống cho ĐNGV,

đổi mới chế độ hỗ trợ kinh phí trong việc thực hiện các đề tài NCKH, các hợp đồng

đào tạo, dự án, chế độ trong viết sách, biên soạn giáo trình. Không chỉ có lợi ích vật

chất, lợi ích tinh thần cũng đƣợc quan tâm kịp thời. Nhà trƣờng đã tích cực tạo dựng

không khí môi trƣờng dân chủ, công bằng văn minh, đoàn kết, công khai, tin tƣởng,

đảm bảo điều kiện lao động ổn định trong nhà trƣờng tạo cơ hội cho ĐNGV đƣợc

mở rộng quan hệ giao lƣu học hỏi từ các trƣờng bạn.

1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại trường Đại học Kinh tế- Kỹ thuật

Công nghiệp

Trƣờng Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp đƣợc thành lập theo Quyết

định số 1206/QĐ-TTg ngày 11 tháng 9 năm 2007 của Thủ tƣớng Chính phủ, trên cơ

sở nâng cấp Trƣờng Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp I, tiền thân là Trƣờng

Trung cấp Kỹ thuật III, đƣợc thành lập năm 1956. Mục tiêu của Trƣờng là đào tạo

nhân lực chất lƣợng cao sát với thực tiễn, đáp ứng nhu cầu phát triển chung của

vùng đồng bằng sông Hồng và đất nƣớc thời kỳ hội nhập. Đến nay, trƣờng đã có

660 cán bộ giáo viên cơ hữu, trong đó có 540 giảng viên với 72 tiến sĩ và nghiên

cứu sinh; 360 thạc sĩ và cao học, chiếm tỷ lệ gần 80% giáo viên cơ hữu. Ngoài ra,

cũng có gần 300 PGS, TS, ThS và kỹ sƣ có kinh nghiệm của các trƣờng đại học, các

28

viện và doanh nghiệp tham gia thỉnh giảng. Nhà trƣờng có1 cá nhân đƣợc tặng

thƣởng Huân chƣơng Lao động hạng Nhất, hạng Nhì và hạng Ba; 4 cá nhân đƣợc

tặng thƣởng Huân chƣơng Lao động hạng Ba, 682 cán bộ giáo viên đƣợc tặng

thƣởng các loại Huân, Huy chƣơng khác, 2 thầy giáo đƣợc phong tặng danh hiệu

Nhà giáo Nhân dân, 13 thầy cô giáo đƣợc phong tặng danh hiệu Nhà giáo Ƣu tú và

27 phòng, ban, khoa và cá nhân đƣợc tặng bằng khen của Thủ tƣớng Chính phủ.

Để đạt đƣợc những thành tích nhƣ trên Nhà trƣờng đã có Nghị quyết riêng về

công tác cán bộ, tiến hành xây dựng chiến lƣợc và lộ trình phát triển đội ngũ đến

năm 2015.Các giải pháp chủ yếu của công tác này là tuyển sinh viên tốt nghiệp loại

khá trở lên của các trƣờng đại học có uy tín, tổ chức kèm cặp và thử thách trong một

thời gian để xác định năng lực thực tế và mức độ tâm huyết với nghề, sau đó lựa

chọn và tạo mọi điều kiện cho họ đi bồi dƣỡng nâng cao trình độ về mọi mặt. Nhà

trƣờng đã tích cực mở các lớp bồi dƣỡng sƣ phạm và các lớp chuyên đề về công

nghệ mới tại Trƣờng, cũng nhƣ tìm nguồn để cử giáo viên đi học tập bồi dƣỡng ở

nƣớc ngoài. Hàng năm có từ 15 đến 20 giáo viên đƣợc đi bồi dƣỡng ở các nƣớc:

Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Malaisia, Thái Lan, Trung Quốc, Brunây...

Đồng thời đã tổ chức thƣờng xuyên các hội giảng cấp khoa, cấp trƣờng và tham gia

tích cực hội giảng cấp tỉnh, thành phố và toàn quốc. Các kỳ hội giảng đó đã giúp

cho giáo viên và Nhà trƣờng nhiều kinh nghiệm để đổi mới phƣơng pháp giảng dạy,

nhiều giáo viên đã đạt đƣợc giải cao.

Bên cạnh đó, Nhà trƣờng đã tập trung chỉ đạo phát triển các hoạt động thực

tập kết hợp với lao động sản xuất và tăng cƣờng dịch vụ đào tạo trong khuôn khổ

cho phép để tăng thêm nguồn thu phúc lợi cũng nhƣ tạo nhiều việc làm cho cán bộ

giáo viên, đƣa mức thu nhập bình quân liên tục năm sau cao hơn năm trƣớc.Kết quả

đã đƣa mức thu nhập bình quân hiện nay đạt 6.500.000 đồng/ngƣời/tháng.

Nhà trƣờng cũng thƣờng xuyên tổ chức tham quan vào các dịp nghỉ hè, tết,

ngày lễ cho cán bộ, giáo viên và chăm lo cải thiện điều kiện ăn ở, sinh hoạt cho học

sinh sinh viên khu nội trú, đồng thời chỉ đạo và tạo điều kiện cho Công đoàn và Đoàn

Thanh niên tăng cƣờng các hoạt động văn hóa thể thao lành mạnh cũng nhƣ các hoạt

29

động giao lƣu trong học sinh sinh viên giữa 2 cơ sở và các đơn vị liên kết dƣới các

hình thức thi đấu thể thao, biểu diễn văn nghệ, cắm trại và tham gia các cuộc thi tìm

hiểu do Đài Truyền hình Việt Nam tổ chức... Các hoạt động trên đã thực sự tạo nên

không khí đoàn kết, phấn khởi và yên tâm công tác trong Nhà trƣờng.

1.3.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

thuộc Đại học Thái Nguyên

Trƣờng CĐ Kinh tế - Kỹ thuật thuộc ĐH Thái Nguyên đƣợc thành lập vào

ngày 18 tháng 8 năm 2005 trên cơ sở là Trƣờng Công nhân Kỹ thuật thuộc ĐH Thái

Nguyên. Nhà trƣờng có chức năng đào tạo và liên kết đào tạo đa ngành, đa hệ, đa

lĩnh vực với nhiều trình độ khác nhau, nhằm phát triển theo hƣớng đa dạng nhân lực

cho các tỉnh miền bắc Việt Nam. Đồng thời nghiên cứu khoa học và phát triển ứng

dụng tiến bộ khoa học công nghệ phục vụ cho yêu cầu phát triển kinh tế, văn hóa,

xã hội cho các tỉnh miền núi và trung du Bắc Bộ. Hiện tại Trƣờng CĐ Kinh tế - Kỹ

thuật thuộc ĐHTN có tổng số nhân sự là 218 ngƣời gồm cán bộ quản lý, giảng viên

và nhân viên phục vụ các phòng chức năng. Trong đó 156 giảng viên đang trực tiếp

tham gia giảng dạy tại 6 khoa của trƣờng với 1 phó giáo sƣ, 5 tiến sỹ, 47 thạc sỹ, và

103 cử nhân đại học. Đội ngũ giảng viên rất đa dạng về chuyên môn ngành nghề,

trong đó giảng viên cơ hữu chiếm số đông, giảng viên mời giảng chiếm tỷ lệ thấp.

Hầu hết giảng viên nhà trƣờng có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức

tốt, có trình độ chuyên môn nhất định, có tinh thần trách nhiệm gắn bó với chuyên

môn nghề nghiệp, nhiều giảng viên có bề dày kinh nghiệm trong hoạt động chuyên

môn, phát huy tác dụng tốt trong đội ngũ

Qua điều tra thực tế, cho thấy công tác quản lý, phát triển đội ngũ giáo viên

đã đƣợc lãnh đạo và GV nhà trƣờng nhận thức đúng đắn về sự cần thiết, tầm quan

trọng nên đã tích cực tổ chức thực hiện theo nhiệm vụ kế hoạch từng năm học. Lãnh

đạo và các đoàn thể quần chúng trong nhà trƣờng luôn xác định công tác đào tạo bồi

dƣỡng nhằm chuẩn hóa đội ngũ là nhiệm vụ trọng tâm, bảo đảm cho hoạt động ổn

định và phát triển nhà trƣờng. Hàng năm, nhà trƣờng đều có xây dựng và tổ chức

thực hiện các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí công tác và nhận xét

30

đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả công tác cho đội ngũ GV nhằm bảo đảm thực hiện

sự nghiệp đào tạo của nhà trƣờng.

Cụ thể nhƣ đối với công tác tuyển dụng, hàng năm nhà trƣờng căn cứ vào

yêu cầu quy hoạch và định hƣớng phát triển ngành nghề chuyên môn để xây dựng

chỉ tiêu biên chế và xác định nhu cầu tuyển dụng. Đối tƣợng tuyển dụng từ nhiều

nguồn nhƣ: Cán bộ từ các ngành chuyên môn kỹ thuật có trình độ, năng lực phù hợp

với nhiệm vụ đào tạo của nhà trƣờng, sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học có

thành tích học tập tốt, có chuyên môn phù hợp. Quy trình tuyển dụng đƣợc tiến

hành theo quy định rất chặt chẽ, từ thông báo rộng rãi, liên hệ với các ngành liên

quan, tiếp nhận hồ sơ, thực hiện các bƣớc phỏng vấn, sơ tuyển, trình các cấp lãnh

đạo xem xét quyết định.

Đối với công tác đào tạo bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ GV, đã khắc phục nhiều

khó khăn, tận dụng các điều kiện thuận lợi, mạnh dạn đầu tƣ từ nhiều nguồn để cử

cán bộ GV đi học tập nâng cao trình độ, chuẩn bị cho chiến lƣợc phát triển nhà

trƣờng. Mặt khác khuyến khích, động viên mọi GV vừa tham gia công tác vừa chủ

động tích cực học tập tự bồi dƣỡng về chuyên môn nghiệp vụ.

Một số chế độ, chính sách khuyến khích động viên tuy chƣa nhiều, nhƣng cũng

đã tạo các điều kiện thuận lợi, cần thiết cho đội ngũ GV tham gia các khóa đào tạo, bồi

dƣỡng và tự học tập để nâng cao trình độ đáp ứng theo yêu cầu chuẩn hóa về đội ngũ.

1.3.4. Bài học kinh nghiệm

Qua kinh nghiệm QL NL nêu trên của một số trƣờng Cao đẳng và Đại học có

thể nhận thấy một số điểm tƣơng đồng trong công tác quản lý NL để đạt đƣợc mục tiêu

và nhiệm vụ của các trƣờng. Qua đó có thể rút ra những bài học kinh nghiệm sau:

Thứ nhất, tuy rằng mỗi trƣờng có những chức năng, nhiệm vụ khác nhau

nhƣng tất cả các trƣờng đều cho rằng NL và đặc biệt ĐNGV là yếu tố then chốt

trong việc tồn tại, cũng nhƣ phát triển của nhà trƣờng. Đồng thời, đây cũng chính là

chìa khóa quan trọng để trƣờng đạt đƣợc những mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra, và

thực hiện nhiệm vụ mà Nhà nƣớc cũng nhƣ Bộ giao phó.

Thứ hai, tất cả các trƣờng đều chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dƣỡng và

chính sách đãi ngộ đối với ĐNGV.

31

Thứ ba, đều đƣa ra các chính sách thu hút, sử dụng ngƣời tài; đƣa ra các cơ

chế chính sách đào tạo bồi dƣỡng nội bộ nhằm giữ sự ổn định và củng cố bộ máy

nhân lực đủ khả năng thực hiện công việc. Các chính sách phát triển NL phù hợp

với thực tiễn từng giai đoạn phát triển. Các chính sách đa phần đều tập trung vào:

- Đƣa ra các chế độ đãi ngộ xứng đáng cho ĐNGV; chế độ thƣởng phạt

rõ ràng minh bạch; tạo môi trƣờng làm việc công bằng, khuyến khích ĐNGV tham

gia đổi mới phƣơng pháp dạy học...

- Quan tâm nhu cầu vật chất, tinh thần của ĐNGV.

- Chú trọng công tác đào tạo, bồi dƣỡng, có chế độ hỗ trợ đào tạo nâng

cao trình độ cho ĐNGV nhằm giảm thiểu biến động nhân lực; trong quá trình phát

triển các trƣờng đều quan tâm đến sự phát triển có kế thừa giữa nhân viên cũ và mới.

- Tạo môi trƣờng văn hóa trong sạch, lành mạnh, tạo môi trƣờng gắn

kết giữa các cán bộ, nhân viên, giảng viên.

32

CHƢƠNG 2

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Phƣơng pháp luận và cách tiếp cận nghiên cứu

Phƣơng pháp luận đƣợc áp dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài là phƣơng

pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Theo phƣơng pháp này, việc nghiên

cứu các sự vật, hiện tƣợng phải xuất phát từ quan điểm sự vật luôn vận động và phát

triển, các hiện tƣợng, các quá trình hoạt động của các sự vật đều liên quan tới nhau,

có mối liên hệ biện chứng với nhau.

Phƣơng pháp này giúp làm rõ nội dung và các yếu tố tác động tới công tác

QL NL.

Việc phân tích quản lý nhân lực tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công

thƣơng sẽ đƣợc thực hiện theo các nội dung sau:

Thứ nhất, phân tích khung khổ lý thuyết chung về công tác QL NL và kinh

nghiệm của một số trƣờng có mô hình tƣơng tự.

Bƣớc này chủ yếu phục vụ cho công tác nghiên cứu tại chƣơng 1. Trong

chƣơng này tác giả chủ yếu thu thập tài liệu trên các văn bản, giáo trình, chế độ

chính sách về QL NL nhƣ Luật giáo dục; các thông tƣ của Bộ Giáo dục và đào tạo,

các nghiên cứu khoa học cấp Bộ…

Phần tổng quan tài liệu chủ yếu thu thập thông tin trên các tài liệu; đề tài

khoa học, các bài viết, các luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ tham khảo trên thƣ viện

luận văn…

Trong phần này tác giả chủ yếu sử dụng phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, so

sánh để liệt kê, trình bày những khái niệm cơ bản, những nội dung quan trọng liên

quan đến QL NL đƣợc đề cập tại chƣơng 1. Phân tích đánh giá những mặt làm

đƣợc, chƣa làm đƣợc của các nghiên cứu trƣớc đó để tìm ra những điểm mới mà các

tác giả trƣớc chƣa thực hiện.

Thứ hai, phân tích, đánh giá tình hình thực tế công tác quản lý nhân lực tại

trƣờngCao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng.

33

Bƣớc này chủ yếu phục vụ cho chƣơng 3. Trong bƣớc này tác giả thu thập số

liệu thứ cấp và sơ cấp. Các số liệu này đƣợc xử lý bằng phần mềm Exel.

Trong chƣơng này tác giả sử dụng phƣơng pháp thống kê, so sánh, tổng hợp,

phân tích để thu thập thông tin, phân tích số liệu về số lƣợng và chất lƣợng của đội

ngũ cán bộ giảng viên trong trƣờng, đánh giá những mặt ƣu điểm, hạn chế và tìm ra

nguyên nhân của những hạn chế trong công tác QL NL tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế

- Kỹ thuật Công thƣơnggiai đoạn 2010-2015.

Thứ ba,trên cơ sở phân tích thực trạng công tác QL NL tại trƣờngCao đẳng

Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng, những bài học kinh nghiệm, tác giả đƣa ra định

hƣớng giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực tại trƣờngCao

đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng trong giai đoạn tới.

Khung nghiên cứu của Luận văn đƣợc thể hiện trong hình 2.1:

34

Tổng quan tình hình nghiên cứu về QL

NL

Khoảng trống nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu

Xác định khung phân tích

Áp dụng các phƣơng pháp

nghiên cứu định tính

Phân tích thực

Đánh giá hiệu quả

trạng QLNL tại trƣờng

QL NL tại trƣờng Cao

luận chung về QLNL

Cao đẳng Kinh tế - Kỹ

đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

thuật Công thƣơng

Công thƣơng

- Về hoạch định NL

- Về tuyển dụng NL

- Về đào tạo và phát triển NL

- Về đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Về trả công lao động

Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao

hoạt động QL NL của trƣờng Cao đẳng Kinh tế -

Kỹ thuật Công thƣơng thời gian tới

Phân tích cơ sở lý

Hình 2.1 Sơ đồ khung nghiên cứu

35

2.2. Các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể

2.2.1. Phương pháp thu thập và nghiên cứu, phân tích tài liệu

Phƣơng pháp thu thập và nghiên cứu, phân tích tài liệu là một phƣơng pháp

quan trọng cho bất kỳ hoạt động nghiên cứu khoa học nào. Tác giả đã đọc và nghiên

cứu các sách báo, luận văn thạc sỹ, tra cứu các website để làm nền tảng và tăng

thêm kiến thức cho nghiên cứu khoa học của mình. Mục đích của việc thu thập và

nghiên cứu tài liệu nhằm:

- Giúp cho tác giả nắm đƣợc phƣơng pháp của các nghiên cứu đã thực hiện

trƣớc đây.

- Làm rõ hơn đề tài nghiên cứu của mình.

- Giúp cho phƣơng pháp luận và luận cứ của luận văn chặt chẽ hơn.

- Giúp cho tác giả có thêm kiến thức sâu rộng về lĩnh vực mà mình nghiên cứu.

- Tránh trùng lặp với các nghiên cứu trƣớc đây.

Có hai dạng tài liệu để chọn lọc, đánh giá và sử dụng, đó là nguồn tài liệu sơ

cấp và thứ cấp.

2.2.1.1. Thu thập nguồn tài liệu thứ cấp

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu và thu thập các nguồn tài liệu có liên quan

đến QL NL nhƣ:

- Các giáo trình về quản trị NL, quản trị học, QL NL trong tổ chức công.

- Các nghiên cứu khoa học cấp Bộ, cấp trƣờng về vấn đề QL NL.

- Các quy định, văn bản pháp luật, thông tƣ liên tịch về giáo dục, tiêu chuẩn

về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ của giảng viên, tiêu chuẩn về trình độ đào tạo,

bồi dƣỡng của giảng viên.

- Các chuyên đề, luận văn đã tiến hành nghiên cứu về vấn đề QL NL trong

tổ chức, và phát triển NL trong trƣờng học.

- Các bài viết đăng báo, tạp chí khoa học về hoạt động quản trị nhân sự.

- Các báo cáo hàng năm của trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng.

2.2.1.2. Thu thập nguồn tài liệu sơ cấp

Để thu thập đƣợc nguồn tài liệu sơ cấp tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực

36

tiếp các cán bộ quản lý, giảng viên hiện đang công tác tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế -

Kỹ thuật Công thƣơng có liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu, cụ thể nhƣ sau:

- Hiệu trƣởng: 1 cán bộ

- Hiệu phó: 1 cán bộ

- Các Trƣởng phòng: 6 cán bộ

- Giảng viên: 7 giảng viên

Nhƣ vậy tổng cộng có 15 cán bộ quản lý và giảng viên đƣợc tác giả thực hiện

phỏng vấn. Các cuộc phỏng vấn đƣợc tiến hành trực tiếp, ghi âm, sau đó tiến hành

giải băng và phân tích.

Các cuộc phỏng vấn đƣợc sử dụng nhiều câu hỏi mở nhằm thu thập đƣợc

nhiều ý kiến khác nhau. Các câu hỏi đóng cũng đƣợc sử dụng nhằm hƣớng dẫn

ngƣời trả lời phỏng vấn vào một vấn đề cụ thể.

Bảng hƣớng dẫn phỏng vấn đƣợc tác giả trao đổi, thảo luận với giảng viên

hƣớng dẫn; sau đó thực hiện sửa đổi, bổ sung theo ý kiến đóng góp của giảng viên

hƣớng dẫn. Bảng hƣớng dẫn phỏng vấn này không đƣợc sử dụng nhƣ một bộ các

câu hỏi định sẵn chỉ việc đƣa ra phỏng vấn mà nó đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ

trợ giúp cho tác giả về phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp, với những câu hỏi mang

tính định hƣớng về những vấn đề cần phải tập trung khi tiến hành phỏng vấn.

Bảng câu hỏi phỏng vấn gồm hai phần chính:

Phần 1: Thông tin chung về ngƣời đƣợc phỏng vấn;

Phần 2: Một số câu hỏi liên quan đến tình hình QL NL tại trƣờng Cao đẳng

Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng.

(Bảng hƣớng dẫn phỏng vấn chi tiết ở phụ lục 1"Hƣớng dẫn phỏng vấn nghiên

cứu định tính về QL NL tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng")

Thông tin tóm tắt về các công chức, viên chức được phỏng vấn:

Các bộ phận khác nhau đã cung cấp các cán bộ với năng lực và trình độ khác

nhau để trả lời phỏng vấn theo những tiêu chí lựa chọn sau đây:

Giới tính: Tác giả không đƣa ra mục tiêu cụ thể là phỏng vấn Nam hay nữ

chỉ căn cứ vào tình hình công việc ngƣời phỏng vấn phụ trách.

37

Chức vụ: Tác giả thực hiện phỏng vấn 3 lãnh đạo có vai trò quan trọng trong

QL NL tại trƣờng, còn lại thực hiện phỏng vấn các cán bộ GV về các vấn đề nghiên

cứu của đề tài.

Thời gian thực hiện: Trong một vài trƣờng hợp, việc bố trí thời gian do cán

bộ đƣợc phỏng vấn bận công việc, đi công tác. Do vậy không thể tiến hành theo thời

gian biểu một cách cứng nhắc mà sẽ linh hoạt về thời gian phỏng vấn.

(Thông tin tóm tắt về ngƣời đƣợc phỏng vấn đƣợc liệt kê trong phụ lục 2

-Bảng thông tin tóm tắt về ngƣời đƣợc phỏng vấn trực tiếp)

2.2.2. Phương pháp phân tích tổng hợp

Phân tích và tổng hợp là hai phƣơng pháp gắn bó chặt chẽ quy định và bổ

sung cho nhau trong nghiên cứu và có cơ sở khách quan trong cấu tạo, trong tính

quy luật của bản thân sự vật. Phân tích trƣớc hết là phân chia cái tổng thể của đối

tƣợng nghiên cứu thành những bộ phận cấu thành đơn giản hơn để nghiên cứu và

phát hiện ra từng thuộc tính, bản chất của từng yếu tố đó, từ đó giúp chúng ta hiểu

rõ hơn đối tƣợng nghiên cứu, hiểu đƣợc vấn đề chung nhất từ những yếu tố bộ

phận.Nhiệm vụ của phân tích là thông qua cái riêng để tìm ra đƣợc cái chung, thông

qua hiện tƣợng để tìm ra bản chất, thông qua cái đặc thù để tìm ra cái phổ biến. Còn

tổng hợp là quá trình ngƣợc lại của phân tích, nhƣng lại hỗ trợ quá trình phân tích

để tìm ra cái chung khái quát. Từ những kết quả nghiên cứu từng mặt, từng bộ phận

phải tổng hợp đƣợc quy luật chung nhất, bản chất và quy luật của sự vật hiện tƣợng.

Phƣơng pháp phân tích tổng hợp đƣợc sử dụng trong toàn bộ luận văn. Ngay từ

chƣơng 1 tác giả đã đi vào phân tích và tổng hợp những khái niệm, nội dung, chức

năng, nhiệm vụ của QL NL, khái quát những vấn đề đã đƣợc nghiên cứu trƣớc đây.

Ngoải ra, tác giả đã vận dụng phƣơng pháp này để phân tích thực trạng QL NL tại

trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng, từ những thông tin thu thập đƣợc để

tìm hiểu nguyên nhân cho những hạn chế trong công tác QL NL của trƣờng hiện nay.

2.2.3. Phương pháp nghiên cứu so sánh

2.2.3.1. Phương pháp thống kê kinh tế

Là phƣơng pháp dùng các chỉ số để phân tích, đánh giá mức độ biến động

38

của các hiện tƣợng. Giúp cho việc tổng hợp số liệu, tính toán các chỉ tiêu một cách

đúng đắn, khách quan, có tính suy rộng cho nội dung nghiên cứu.

Nghiên cứu trên cơ sở các tài liệu thu thập đƣợc tiến hành thống kê theo thời

gian về số lƣợng, cơ cấu đội ngũ giảng viên, quy mô ngành nghề đào tạo, tổng hợp

trình độ đào tạo, năng lực giảng viên, công tác tài chính... Từ đó nghiên cứu, đồng

thời tổng hợp thông tin từ nhiều nguồn thứ cấp để thực hiện thống kê từng mặt, từng

vấn đề cụ thể nhƣ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, công tác hoạch định NL, công tác

tuyển chọn đội ngũ GV, đào tạo và phát triển...nhằmđánh giá một cách khoa học,

phù hợp, khách quan, phản ánh đƣợc đúng nội dung cần phân tích.

2.2.3.2. Phương pháp nghiên cứu so sánh

Thông qua các số liệu đã thu thập, tìm ra đƣợc quy luật, bản chất của hiện

tƣợng. Từ việc so sánh số liệu của các năm, so sánh với các trƣờng khác để thấy

đƣợc những ƣu điểm cũng nhƣ những tồn tại của trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ

thuật Công thƣơng. Qua đó, đề ra các giải pháp thực tế cho công tác QL NL tại

trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng.

Tác giả sử dụng bảng biểu, biểu đồ và đồ thị đánh giá thực trạng đội ngũ GV

qua các năm 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015dựa trên các thông tin đƣợc cung

cấp từ các phòng ban liên quan, từ các trƣờng Cao đẳng khác để so sánh, từ đó thấy

đƣợc những ƣu, nhƣợc điểm của đơn vị mình.

2.3. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu

Địa điểm: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Công thƣơng.

Thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu là giai đoạn 2010 – 2015.

2.4. Các công cụ đƣợc sử dụng

Luận văn chủ yếu sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu.

39

CHƢƠNG 3

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG CAO

ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG THƢƠNG

3.1. Giới thiệu chung về trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thƣơng tiền thân là trƣờng Trung

cấp Thƣơng nghiệp I Thanh Hoá, đƣợc thành lập theo quyết định số 832/NT ngày

14/12/1962 của Bộ Nội Thƣơng (nay là Bộ Công Thƣơng).

Năm 1973, theo Quyết định số 36/TT-QĐ ngày 12/06/1973 của Bộ Nội

Thƣơng, Trƣờng đổi tên thành trƣờng Trung học Kinh tế Thƣơng nghiệp Thanh Hoá.

Năm 1978, đổi tên thành trƣờng Trung học Thƣơng nghiệp Thanh Hoá theo

Quyết định số 97/NT/QĐ1 ngày 29/08/1978 của Bộ Nội Thƣơng.

Năm 1990, đổi tên Trƣờng thành trƣờng Trung học Thƣơng mại Trung ƣơng V

theo Quyết định số 1101 TN/QĐ1 ngày 24/11/1990 của Bộ Thƣơng Nghiệp và chuyển

trụ sở về số 569 phố Quang Trung Phƣờng Đông Vệ, Thành phố Thanh Hoá.

Theo Quyết định số 541/QĐ-TTg ngày 12/05/2008 của Thủ tƣớng Chính

Phủ, Trƣờng đƣợc đổi tên thành Trƣờng Trung cấp Thƣơng mại Trung ƣơng V.

Đến ngày 27/11/2013 Bộ Trƣởng Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ký Quyết định

số 5639/QĐ-BGDĐT thành lập trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thƣơng

trên cơ sở trƣờng Trung cấp Thƣơng mại Trung ƣơng V.

3.1.2. Vị trí và chức năng

Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thƣơng (sau đây gọi tắt là

Trƣờng) là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Bộ Công Thƣơng, Trƣờng có chức

năng đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực có trình độ cao đẳng kinh tế, kỹ thuật công nghiệp

và thƣơng mại và các trình độ thấp hơn theo quy định của pháp luật, là cơ sở nghiên

cứu, triển khai khoa học – công nghệ phục vụ quản lý, sản xuất – kinh doanh của

ngành Công Thƣơng và yêu cầu phát triển kinh tế xã hội.

Trƣờng chịu lãnh đạo và quản lý toàn diện, trực tiếp của Bộ Công Thƣơng,

40

chịu sự quản lý Nhà nƣớc về giáo dục và đào tạo của Bộ Giáo dục và đào tạo, Bộ

Lao động - Thƣơng binh xã hội, các Bộ, ngành có liên quan, chịu sự quản lý của

địa phƣơng nơi Trƣờng đặt trụ sở. Trƣờng hoạt động theo Điều lệ Trƣờng cao đẳng

do Bộ trƣởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành; Trƣờng đƣợc hƣởng các chính

sách, chế độ của Nhà nƣớc áp dụng cho hệ thống các trƣờng đại học, cao đẳng,

trung cấp chuyên nghiệp và dạy nghề công lập.

Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thƣơng là đơn vị sự nghiệp đào

tạo công lập có thu, có tƣ cách pháp nhân, đƣợc mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nƣớc

và Ngân hàng, có con dấu (kể cả con dấu nổi và con dấu thu nhỏ) để hoạt động và

giao dịch theo quy định của pháp luật.

Tên bằng tiếng Việt: Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thƣơng

Tên giao dịch quốc tế: College of Economic – Technology for Industry and

Commerce

Tên viết tắt: CETIC

Trụ sở chính: Số 569, Phố Quang Trung 3, Phƣờng Đông Vệ, Thành phố

Thanh Hóa, Tỉnh Thanh Hóa.

Cơ sở 2: Lô số 6 – Khu đô thị Nam Thành phố Thanh Hóa, Tỉnh Thanh Hóa.

3.1.3. Nhiệm vụ và quyền hạn

Xây dựng quy hoạch, chiến lƣợc, kế hoạch phát triển Trƣờng, trình Bộ

trƣởng Bộ Công Thƣơng quyết định và tổ chức thực hiện sau khi đƣợc phê duyệt.

Đào tạo nhân lực có trình độ cao đẳng và các trình độ thấp hơn thuộc lĩnh

vực kinh tế kỹ thuật công nghiệp và thƣơng mại theo quy định của pháp luật.

Đào tạo lại, đào tạo chuyển nghề và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ, viên chức

quản lý kỹ thuật, kinh tế, công nhân kỹ thuật bậc cao đạt tiêu chuẩn của Nhà nƣớc.

Tổ chức xây dựng, duyệt và thực hiện các chƣơng trình, giáo trình, kế hoạch

giảng dạy, học tập đối với các ngành nghề đƣợc phép đào tạo theo quy định của

pháp luật.

Tổ chức và thực hiện công tác tuyển sinh, quản lý ngƣời học, tổ chức quá trình

đào tạo, công nhận tốt nghiệp và cấp bằng tốt nghiệp theo quy định của pháp luật.

41

Xây dựng, đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên đảm bảo đủ về số lƣợng,

cân đối về cơ cấu, trình độ, ngành nghề theo tiêu chuẩn quy định của Nhà nƣớc.

Tổ chức nghiên cứu, triển khai khoa học – công nghệ chuyên ngành; tổ chức

thực nghiệm sản xuất, sản xuất – kinh doanh – dịch vụ phù hợp với ngành nghề đào

tạo và quy định của pháp luật.

Thực hiện các hoạt động dịch vụ tƣ vấn nghề nghiệp, giới thiệu việc làm;

tham gia đào tạo xuất khẩu lao động, tổ chức du học cho học sinh, sinh viên và đƣa

chuyên gia đi làm việc có thời hạn ở nƣớc ngoài theo quy định của pháp luật.

Tổ chức các hoạt động thông tin, in ấn tài liệu, xuất bản và ấn phẩm, tài liệu, giáo

trình phục vụ công tác đào tạo và nghiên cúƣ khoa học theo quy định của pháp luật.

Thực hiện các hoạt động hợp tác quốc tế; thực hiện liên kết, liên thông về

đào tạo- bồi dƣỡng nhân lực; nghiên cứu, triển khai khoa học- Công nghệ với các cơ

quan, tổ chức, cá nhân trong nƣớc và ngoài nƣớc theo quy định của pháp luật.

Quản lý, sử dụng cơ sở vật chất, tài sản, các nguồn vốn theo quy định của

pháp luật.

Quản lý tổ chức, biên chế theo quy định của Bộ Công Thƣơng.

Giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội trong Trƣờng; thực hiện xây

dựng quốc phòng địa phƣơng; bảo vệ tài sản, bí mật quốc gia; xây dựng và thực

hiện các quy chế biện pháp bảo vệ, an toàn lao động theo quy định của pháp luật.

Báo cáo định kỳ và đột xuất theo chế độ quy định.

Thực hiện các nhiệm vụ khác do Bộ trƣởng Bộ Công Thƣơng giao và theo

quy định của pháp luật.

3.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại của Nhà trường

Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại của Nhà trƣờng đƣợc thể hiện ở hình 3.1.

42

HỘI ĐỒNG KH &

CÁC TỔ CHỨC

BAN GIÁM HIỆU

ĐT VÀ CÁC HỘI

CHÍNH TRỊ VÀ

ĐỒNG TƢ VẤN

ĐOÀN THỂ

Ban KĐ và

KHÁC

Các cơ sở phục vụ đào

Các Phòng chức năng

tạo và nghiên cứu

Các Khoa và Bộ môn QLCLGD

khoa học

Trung tâm Liên kết đào

Khoa Kế toán

Phòng Tổ chức cán bộ

tạo và bồi dƣỡng

Trung tâm DVKT tổng

Khoa Kinh tế- Quản trị

Phòng Hành chính-

hợp, DVKH-CN; thực

kinh doanh

Quản trị

nghiệm SX-KD

Phòng đào tạo

Khoa Tài chính- Ngân

hàng

Phòng Tƣ liệu –Thƣ

viện

Phòng Kế hoạch- Tài

Khoa Lý luận Chính trị, Giáo dục thể chất và Quốc phòng

Bộ phận tuyển sinh và

xúc tiến việc làm

Khoa Tin học - Ngoại

chính

ngữ

Phòng Công tác học

Phòng thí nghiệm và

thực hành

sinh, sinh viên

Khoa Khoa học cơ bản

Phòng Quản lý khoa

Cửa hàng giới thiệu sản

Khoa Kỹ thuật – Công

học và Đối ngoại

phẩm

nghệ

Phòng Khảo thí,

Kiểm định chất lƣợng

và Thanh tra Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức hành chính của Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ

thuật Công Thƣơng

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Công Thương)

43

3.1.5. Quy mô, ngành nghề và chất lượng đào tạo

Quy mô đào tạo

Nhà trƣờng đã thực hiện công tác tuyển sinh nghiêm túc, đúng quy chế, đảm

bảo đúng các chế độ, chính sách Nhà nƣớc quy định. Mặc dù công tác tuyển sinh

bậc trung cấp chuyên nghiệp trong tình hình hiện nay gặp rất nhiều khó khăn, song

hàng năm Nhà trƣờng đều thực hiện đạt cơ bản chỉ tiêu đƣợc giao. Trong công tác

tuyển sinh đã áp dụng nhiều biện pháp khác nhau để thông tin, tuyên truyền đến

ngƣời học và gia đình phụ huynh học sinh. Quy mô đào tạo hàng năm của nhà

trƣờng, trong 5 năm qua, bình quân đạt trên 2000 HSSV.

Ngành nghề đào tạo

Về ngành nghề đào tạo: theo nhƣ hình 3.2 có thể thấy cơ cấu ngành nghề đào

tạo của Trƣờng không ngừng đƣợc mở rộng trong những năm gần đây, ngày càng

đa dạng hoá và phong phú theo nhu cầu của ngƣời học, của doanh nghiệp và thị

trƣờng lao động phù hợp với khả năng, năng lực của NhàTrƣờng.

Hình 3.2 Cơ cấu ngành nghề đào tạo những năm qua

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Công Thương)

Cụ thể ngành nghề hiện nay Nhà Trƣờng đang đào tạo gồm có :

44

- Cao đẳng chuyên nghiệp: 3 ngành, bao gồm: Kế toán; Quản trị kinh doanh;

Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành.

- Trung cấp chuyên nghiệp: 9 ngành, bao gồm: Kế toán doanh nghiệp; Kế

toán hành chính sự nghiệp; Kinh doanh Xăng dầu và khí đốt; Quản lý doanh nghiệp;

Hƣớng dẫn du lịch; Kinh doanh Thƣơng mại và dịch vụ; Kỹ thuật chế biến món ăn;

Nghiệp vụ nhà hàng, khách sạn; Quản lý và bán hàng siêu thị.

- Trung cấp nghề: Điện công nghiệp.

- Sơ cấp nghề: Nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu; Kỹ thuật chế biến món ăn;

Nghiệp vụ Buồng; Nghiệp vụ Nhà hàng; Nghiệp vụ Lễ tân; Nghiệp vụ Pha chế đồ uống.

- Bồi dƣỡng nghiệp vụ: Nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu; Nghiệp vụ kinh

doanh khí dầu mỏ hóa lỏng; Nghiệp vụ quản lý chợ; Nghiệp vụ du lịch, nhà hàng,

khách sạn; Bồi dƣỡng kế toán trƣởng, nghiệp vụ kế toán; Bồi dƣỡng kiến thức về

bảo vệ môi trƣờng.

Chất lượng đào tạo

Chất lƣợng đào tạo không ngừng đƣợc nâng cao, tỷ lệ học sinh lên lớp và tốt

nghiệp qua các năm đều đạt trên 97%, trong đó tỷ lệ khá, giỏi đƣợc tăng dần từ 25%

(năm 2008) đến 45% (năm 2014). Học sinh tốt nghiệp ra trƣờng phần lớn có việc

làm hoặc tiếp tục học liên thông lên cao đẳng, đại học; đƣợc các doanh nghiệp, đơn

vị sử dụng, các Sở Công thƣơng trong khu vực thừa nhận và đánh giá cao về chất

lƣợng đào tạo của Nhà trƣờng.

3.1.6. Thực trạng đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công

Thương

3.1.6.1. Số lượng và chất lượng đội ngũ giảng viên

 Số lượng

- Tổng số cán bộ viên chức đƣợc Bộ giao biên chế:

+ Năm 2014: 100 ngƣời.

+ Năm 2015: 110 ngƣời

- Tổng số cán bộ, giảngviên và nhân viên hiện có: 103ngƣời.

Trong đó: + Giảng viên: 84 ngƣời (chiếm 82 %)

45

+ Cán bộ, nhân viên các phòng ban: 19 ngƣời (chiếm 18%)

- Cụ thể giảng viên cơ hữu nhƣ bảng 3.1

Bảng 3.1 Số lƣợng giảng viên cơ hữu của Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Công Thƣơng năm học 2014-2015

Tổng số TT Phân loại

84

I Ban giám hiệu 3

II Giảng viên 81

1 Khoa lý luận Chính trị , Giáo dục thể chất và 12 Quốc phòng

2 Khoa Kế toán 14

3 Khoa Tài chính - Ngân hàng 8

4 Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh 16

5 Khoa Tin học – Ngoại ngữ 12

6 Khoa Khoa học cơ bản 12

7 Khoa Kỹ thuật – Công nghệ 7

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Công Thương)

Xét tỷ lệ GV của các khoa trong trƣờng có thể thấy rằng tỷ lệ GV của các khoa

không đều nhau, khoa nhiều GV nhất là khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, khoa ít

nhất là khoa Kỹ thuật – Công nghệ. Nguyên nhân của sự chênh lệch này là do cơ

cấu chƣa hợp lý giữa các khoa, xuất phát từ sự gia tăng về nhu cầu đào tạo của

Trƣờng vào giai đoạn trƣớc khi đƣợc nâng cấp lên thành trƣờng Cao đẳng và giai

đoạn hiện nay. Do sau khi Trƣờng đƣợc nâng cấp lên thành trƣờng Cao đẳng với 4

ngành đào tạo Cao Đẳng đó là : Kế toán, Quản trị kinh doanh, Tài chính - ngân

hàng, Quản trị du lịch và lữ hành, nên nhu cầu về số lƣợng giảng viên cho các

ngành đào tạo này tăng lên, do đó nhà Trƣờng phải có giải pháp đồng bộ trong việc

tuyển chọn, đào tạo, sử dụng, bồi dƣỡng, cơ chế đãi ngộ thích hợp để phù hợp với

nhu cầu trong giai đoạn tới.

46

 Trình độ chuyên môn

Tổng số cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên cơ hữu đang trực tiếp giảng dạy

là 84 ngƣời, đều có trình độ đại học trở lên, trong đó có 5 tiến sỹ, 32 thạc sỹ và hiện

có 6 giảng viên đang theo học các lớp Cao học. Về cơ bản, đội ngũ giảng viên đã

đƣợc chuẩn hoá, đƣợc đào tạo căn bản và đang đƣợc trẻ hoá. Tuy nhiên, theo bảng

3.2 có thể thấy tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sỹ còn khá thấp, chiếm tỷ lệ 6%

trong tổng số giảng viên. Tuy rằng số lƣợng giảng viên có trình độ thạc sỹ năm học

2014-2015 chiếm 38%, đã tăng lên7% so với năm học 2012-2013(31%), nhƣng

trong giai đoạn này trƣờng đang trên đà phát triển, tăng thêm ngành nghề đào tạo

dẫn đến nhu cầu phát triển đội ngũ giảng viên ngày càng cấp thiết.

Bảng 3.2 Trình độ đào tạo đội ngũ giảng viên

Năm học

2012-2013 2013-2014 2014-2015

105 105 103 I. Tổng số CBCNV, giảng viên

86 84 Trong đó: Giảng viên 86

57 56 Trong tổng số giảng viên: - Nữ 57

1 1 -Dân tộc ít ngƣời 1

II. Giảng viên chia theo trình độ

86 84 chuyên môn 86

1. Sau đại học 33 37 28

2 2 Trong đó: - Tiến sỹ khoa học 0

3 3 - Tiến sỹ 1

28 32 -Thạc sỹ 27

52 47 2. Đại học 58

1 0 3. Cao đẳng 1

0 0 4. Trình độ khác 0

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Công Thương)

47

 Năng lực dạy học

Hàng năm nhà trƣờng dựa vào kết quả đánh giá xếp loại giảng viên ở các tổ

chuyên môn của từng khoa và kết quả xét công nhận thành tích thi đua hoàn thành

nhiệm vụ công tác của hội đồng thi đua nhà trƣờng để đánh giá cán bộ công chức

theo từng năm học. Vì vậy, chất lƣợng giảng dạy của đội ngũ giảng viên đƣợc phản

ánh phần nào qua kết quả xét thi đua theo năm học. Sau đây là bảng kết quả xếp loại

năng lực giảng viên năm học 2014-2015.

Bảng 3.3 Bảng kết quả xếp loại năng lực giảng viên năm học 2014 – 2015

Giảng viên dạy giỏi Số lƣợng Năng lực Cấp toàn Cấp Cấp giảng viên Khác quốc tỉnh trƣờng

Dạy học 84 6 10 43

Ứng dụng công nghệ thông tin 84 1 1 32

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Công Thương)

Theo bảng 3.3 có thể thấy số lƣợng giảng viên dạy giỏi cấp trƣờng năm học

2014-2015 khá cao đạt 51%, tuy nhiên giảng viên dạy giỏi cấp toàn quốc chỉ đạt 7%

và cấp tỉnh đạt 12%. Mặc dù 100% số lƣợng nhà giáo đạt chuẩn trở lên về trình độ

đào tạo, nhƣng năng lực dạy học của một số giáo viên còn hạn chế, chƣa thực sự đổi

mới phƣơng pháp dạy học, vẫn còn có nhiều giảng viên chƣa đạt đƣợc danh hiệu

giảng viên dạy giỏi cấp trƣờng.

 Năng lực giáo dục

Trong nhà trƣờng, công tác quản lý giáo dục và công tác chủ nhiệm lớp rất

quan trọng, nó góp phần quan trọng cho việc hoàn thiện nhân cách HSSV, nâng cao

chất lƣợng hiệu quả của quá trình đào tạo. Qua khảo sát thực tế cho thấy đa số giáo

viên chủ nhiệm đã quan tâm công tác giáo dục học sinh và đã xây dựng kế hoạch,

mục tiêu và tổ chức tƣơng đối tốt các hoạt động của lớp mình phụ trách. Nhiều giáo

viên chủ nhiệm đã tích cực phối hợp với giáo viên bộ môn và với phụ huynh trong

việc giáo dục học sinh lớp mình, nhất là học sinh cá biệt. Tuy nhiên, vẫn còn số ít

48

giáo viên chủ nhiệm, giáo viên bộ môn thiếu tinh thần trách nhiệm, còn thờ ơ với

công việc, chƣa quan tâm đúng mức đến quản lý, giáo dục học sinh trong từng tiết

học và quá trình công tác, giảng dạy, còn ỷ lại việc quản lý học sinh cho phòng

Công tác Học sinh hoặc lãnh đạo Nhà trƣờng.

 Năng lực nghiên cứu khoa học

- Số lƣợng đề tài NCKH trong năm học 2014 - 2015:

+ Cấp cơ sở: số lƣợng đăng ký 37 đề tài, trong đó 34 đề tài NCKH và 03

sáng kiến kinh nghiệm.

+ Số lƣợng các bài báo NCKH đã đăng tải trên các tạp chí khoa học: 05

(trong đó có 05 bài báo đăng trên Tạp chí khoa học có chỉ số ISSN).

- Số lƣợng chuyển giao khoa học – công nghệ: 01 - Chuyển giao phần

mềm quản lý đào tạo – đƣợc trƣờng Đại học Thƣơng mại chuyển giao.

Nhà trƣờng đã coi trọng công tác nghiên cứu khoa học. Các đề tài NCKH

do các cán bộ, giảng viên của Trƣờng tiến hành nghiên cứu và áp dụng vào thực

tiễn đã có những đóng góp nhất định trong việc giải quyết những vấn đề do thực

tiễn trong Trƣờng và xã hội đặt ra. Công tác NCKH của Trƣờng đã góp phần bồi

dƣỡng và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, giảng viên góp phần đảm bảo chất

lƣợng đào tạo của Trƣờng.

Tuy nhiên, điều kiện tài chính, cơ sở vật chất phục vụ công tác nghiên cứu

khoa học còn hạn chế; lực lƣợng cán bộ, giáo viên - giảng viên có năng lực nghiên

cứu khoa học còn ít. Trách nhiệm của đội ngũ trong việc thực hiện nhiệm vụ

NCKH chƣa cao, ảnh hƣởng đến số lƣợng, chất lƣợng các đề tài nghiên cứu khoa

học. Các đề tài NCKH còn mang tính đơn lẻ, tự phát, chƣa có sự tập trung trí tuệ

để giải quyết những vấn đề lớn của thực tiễn.

 Năng lực tự bồi dưỡng

Qua phỏng vấn Ban giám hiệu và kiểm tra cụ thể đã xác định rằng: Ngoài việc

thực hiện kế hoạch đào tạo tập trung, tại chức thì việc tự học, tự bồi dƣỡng thƣờng

xuyên để nâng cao trình độ, năng lực đội ngũ giảng viên là rất quan trọng, cần thiết.

Đặc biệt từ khi Trƣờng đƣợc nâng cấp lên thành trƣờng Cao đẳng kinh tế - kỹ thuật

49

Công thƣơng từ đó mà ý thức và năng lực tự học, tự bồi dƣỡng của đội ngũ giảng viên

đƣợc nâng lên một bƣớc đáng kể. Đặc biệt công tác này chủ yếu đƣợc phát huy ở đội

ngũ giảng viên trẻ hoặc tuổi đời chƣa quá cao. Đối với những giảng viên tuổi đã cao

có biểu hiện chững lại, một phần vì sức khỏe công tác, một phần vì tƣ tƣởng “cuối

mùa”. Việc học tập nâng cao trình độ của các giảng viên trẻ rất hào hứng và tích cực

nhƣng lại bị hạn chế bởi lý do gia đình, con nhỏ, nguồn kinh phí hạn hẹp. Việc tiếp

thu về tình hình chính trị, kinh tế của xã hội của đất nƣớc và địa phƣơng đã đƣợc đội

ngũ giảng viên quan tâm thông qua các kênh thông tin đại chúng nhƣng việc vận dụng

và cập nhật các thông tin chính thống vào dạy học thì lại rất hạn chế.

 Trình độ tin học và ngoại ngữ

Việc phát triển ĐNGV trong những năm qua, cùng với sự phát triển của khoa

học công nghệ và đồng thời yêu cầu về chức danh GV nên việc học tập để nâng cao

trình độ tin học, ngoại ngữ là vấn đề cốt lõi của ĐNGV nhất là GV dạy ở bậc cao

đẳng, đại học.

Bảng 3.4 Trình độ tin học, ngoại ngữ của giảng viên năm học 2014-2015

Trình độ Số lƣợng GV Đại học Trên đại học Chứng chỉ

Tin học 4=4,7% 1=1,1% 79=94% 84 Ngoại ngữ 6=7,1% 3=3,5% 75=89,2%

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thương)

Qua bảng 3.4 có thể thấy ĐNGV đều đạt chuẩn về trình độ ngoại ngữ và tin

học. Toàn bộ ĐNGV đều đã biết ứng dụng công nghệ thông tin vào việc đổi mới

phƣơng pháp giảng dạy. Tuy nhiên do có một số GV tuổi đời cao nên còn ngại ứng

dụng công nghệ thông tin trong công tác giảng dạy. Ngoài ra, trình độ đạt đƣợc và

khả năng sử dụng ngoại ngữ còn nhiều bất cập. Việc giao tiếp và sử dụng ngoại ngữ

không thƣờng xuyên nên hiện nay phần lớn giảng viên hàng ngày không sử dụng

đƣợc ngoại ngữ trong hoạt động và giao tiếp. Điều này ảnh hƣởng đến con đƣờng

học tập nâng cao trình độ chuyên môn của giảng viên, đặc biệt là đào tạo ở trình độ

thạc sỹ, tiến sỹ, chính việc hạn chế về khả năng ngoại ngữ đã làm cho một số giảng

viên có tâm lý e ngại, an phận và tự đánh mất cơ hội, chỉ tiêu đào tạo hàng năm.

50

Đây là một thực trạng rất đáng đƣợc quan tâm bởi Tin học và Ngoại ngữ là hai công

cụ rất hữu ích để nâng cao trình độ chuyên môn, hoạt động giao lƣu quốc tế, trao

đổi thông tin, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ. Do đó nhà trƣờng rất

chú tâm đến công tác khuyến khích GV tham gia nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin

học. Ngoài ra, tiêu chuẩn khi tuyển chọn GV tại trƣờng là đều phải có chứng chỉ

ngoại ngữ và tin học theo quy định của Bộ GD-ĐT.

 Về tư tưởng chính trị, đạo đức

- Về tư tưởng chính trị: phần lớn cán bộ, giảng viên có lập trƣờng quan điểm

chính trị kiên định, vững vàng, chấp hành tốt chủ trƣơng, đƣờng lối của Đảng, chính

sách, pháp luật của Nhà nƣớc cũng nhƣ các quy định của ngành, địa phƣơng và Nhà

trƣờng; có tinh thần giúp đỡ và học hỏi đồng nghiệp, cố gắng hoàn thành tốt các

nhiệm vụ đƣợc giao. Tuy nhiên, vẫn còn một bộ phận nhỏ cán bộ, giảng viên hoặc

chƣa có nhận thức đầy đủ, hoặc thiếu ý chí vƣơn lên, thiếu nhiệt tình với công việc

của tập thể; ý thức giúp đỡ đồng nghiệp chƣa cao.

- Về phẩm chất đạo đức: Đa số có ý thức rèn luyện, tu dƣỡng đạo đức, có lối

sống lành mạnh, trung thực, giản dị và luôn luôn là tấm gƣơng sáng cho học sinh

noi theo, nhƣng vẫn còn một số ít chƣa quan tâm đến lợi ích của tập thể. Cá biệt còn

có giảng viên chƣa quan tâm đúng mức đến đối tƣợng học sinh, chƣa có ý thức giúp

đỡ và thiếu tinh thần trách nhiệm trong việc quản lý học sinh, còn tình trạng nể nang

hoặc thờ ơ với công việc tập thể.

 Cơ cấu giới tính, độ tuổi, thâm niên giảng dạy

Cơ cấu giới tính

Bảng 3.5 Thống kê cơ cấu giới tính đội ngũ giảng viên

Năm học 2012-2013 2013-2014 2014-2015

Tổng số giảng viên 86 86 84

Giảng viên nữ 57 57 56

Tỷ lệ nữ 66,2% 66,2% 66,6%

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thương)

51

Qua bảng 3.5 có thể thấy tỷ lệ giảng viên nữ chiếm khá đông, hơn 1 nửa trên

tổng số giảng viên nhà trƣờng. Tuy tỷ lệ giảng viên nữ cao và họ bị chi phối rất

nhiều bởi điều kiện gia đình, nhƣng ĐNGV nữ đã rất tích cực tham gia giảng dạy,

nghiên cứu, hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, thực hiện tốt công tác chủ nhiệm.

Ngoài ra còn rất tích cực thực hiện các kế hoạch học tập, bồi dƣỡng để nâng cao

trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ. Rất nhiều GV nữ hiện nay đang đảm nhiệm các

chức vụ trƣởng, phó khoa.

Tuy nhiên, hiện vẫn còn một số giảng viên nữ bị chi phối nhiều vấn đề mà

chƣa thể tham gia học tập, nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ. Do đó, nhà trƣờng

trong thời gian tới phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề cân bằng cơ cấu giới tính

trong ĐNGV, nâng cao tỷ lệ GV nam trong nhà trƣờng để có thể đảm nhiệm những

nhiệm vụ khó khăn thay cho GV nữ, có điều kiện hơn trong việc giải quyết các

nhiệm vụ của nhà trƣờng, và tập trung nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Cơ cấu độ tuổi

Cơ cấu về độ tuổi của đội ngũ GV cũng liên quan đến chất lƣợng hoạt động

chuyên môn và chiến lƣợc phát triển sự nghiệp đào tạo của nhà trƣờng. Thực trạng

cơ cấu độ tuổi đội ngũ giảng viên đƣợc thống kê qua bảng 3.6.

Bảng 3.6 Thống kê độ tuổi đội ngũ giảng viên

Độ tuổi GV 2012-2013 2013-2014 2014-2015

Dƣới 30 24,6% 24,6% 27,2%

30-40 33,8% 33,8% 35,5%

40-50 23,1% 23,1% 20,8%

50-60 18,5% 18,5% 16,5%

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thương)

Qua bảng 3.6 thống kê độ tuổi ĐNGV trong những năm gần đây có thể thấy

số lƣợng GV từ độ tuổi 30 đến 50 chiếm tỷ lệ cao 56,3%. Đây là độ tuổi đang sung

sức, ở độ tuổi này GV vừa có kiến thức, vừa có kinh nghiệm giảng dạy, vừa có điều

kiện đi thực tế để cập nhật kiến thức để nâng cao tay nghề phục vụ giảng dạy.

52

Số lƣợng GV trẻ ở độ tuổi dƣới 30 chiếm tỷ lệ 27,2%, do xuất phát từ nhƣ

cầu nâng cấp Trƣờng nên những năm gần đây nhà trƣờng có kế hoạch tuyển dụng

đội ngũ, đa số là GV trẻ đựoc tuyển dụng từ sinh viên các trƣờng đạt loại khá giỏi.

Đội ngũ này có ƣu điểm nhƣ : nhiệt tình, hăng say công việc, nhạy bén với cái mới,

có khả năng tiếp thu nhanh, có đầu óc cầu tiến và rất thuận lợi cho việc quy hoạch,

bồi dƣỡng trong mọi lĩnh vực. Tuy nhiên họ lại có những hạn chế nhƣ: với độ tuổi

này đa số GV trẻ còn thiếu kinh nghiệm trong giảng dạy, tổ chức các hoạt động GD,

NCKH, và thƣờng không quyết đoán.

Số GV có độ tuổi lớn hơn 50 chiếm tỷ lệ 16,5 %. Ở độ tuổi này tuy có nhiều

kinh nghiệm song sức khoẻ và gia đình làm ảnh hƣởng đến công tác. Đây là lực lƣợng

nòng cốt trong việc bồi dƣỡng cho GV trẻ để chuẩn bị cho việc chuyển giao thế hệ.

Thâm niên giảng dạy

Bảng 3.7 Thâm niên giảng dạy đội ngũ giảng viên năm học 2014-2015

Phân loại Dƣới 5 năm 5-10 năm 10-15 năm Trên 15 năm

Số lƣợng GV 16 18 31 19

Tỷ lệ 19% 21,4% 36,9% 22,6%

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thương)

Qua bảng 3.7 thống kê thâm niên giảng dạy của ĐNGV nhà trƣờng cho

thấy cơ cấu về thâm niên giảng dạy của ĐNGV nhà trƣờng khá là đồng đều, cụ

thể nhƣ sau:

Số GV có thâm niên giảng dạy duới 5 năm chiếm tỉ lệ thấp, với những GV

này kinh nghiệm còn hạn chế và thƣờng có xu hƣớng không ổn định trong việc lựa

chọn vị trí và địa bàn công tác và điều này cũng ảnh hƣởng một phần đến công tác

chuyên môn của đội ngũ. Vì vậy trong quản lý, các nhà quản lý cần quan tâm giám

sát và có kế hoạch bồi dƣỡng thƣờng xuyên để đội ngũ giảng viên trẻ phát huy đƣợc

những mặt mạnh của mình.

Số giảng viên có thâm niên từ 5 - 10 năm chiếm tỷ lệ 21,4%, đây là điều kiện

rất thuận lợi trong công tác quy hoạch phát triển đội ngũ cốt cán, giảng viên đầu đàn

trong tƣơng lai của nhà trƣờng.

53

Số giảng viên có thâm niên từ 10 - 15 năm chiếm tỷ lệ khá cao 36,9%, đây là

số giảng viên thƣờng có độ tuổi 35 - 45, họ đã ổn định gia đình và thƣờng chuyên

tâm đến vấn đề giảng dạy nghiên cứu, học tập.

Số giảng viên có thâm niên trên 15 năm chiếm tỷ lệ 22,6%, đây là đội ngũ

giảng viên của trƣờng đang trong độ chín cả về tuổi đời lẫn tuổi nghề.

3.1.6.2. Đánh giá chung về đội ngũ giảng viên

 Tích cực:

- Về nhận thức, đa số giảng viên nhà trƣờng đã xác định đƣợc yêu cầu nhiệm

vụ, nên đã tích cực tham gia học tập nâng cao trình độ theo kế hoạch đào tạo, bồi

dƣỡng của nhà trƣờng.

- Đội ngũ giảng viên rất đa dạng về chuyên môn ngành nghề, trong đó giảng

viên cơ hữu chiếm số đông, giảng viên mời giảng chiếm tỷ lệ thấp. Đây là điều kiện

thuận lợi để nhà trƣờng chủ động trong việc phân công kế hoạch công tác cho đội

ngũ giảng viên.

- Hầu hết giảng viên nhà trƣờng có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất

đạo đức tốt, có trình độ chuyên môn nhất định, có tinh thần trách nhiệm gắn bó với

chuyên môn nghề nghiệp, nhiều giảng viên có bề dày kinh nghiệm trong hoạt động

chuyên môn, phát huy tác dụng tốt trong đội ngũ.

 Hạn chế:

- Đội ngũ giáo viên Nhà trƣờng vừa thiếu, vừa thừa, chƣa đồng bộ. Thừa ở

một số chuyên ngành khó tuyển sinh, học sinh ít, thiếu ở chuyên ngành có số lựợng

học sinh đông và trình độ cao. Các môn học thiếu GV chủ yếu là các môn chuyên

ngành, vì vậy ở các môn này, ngoài việc GV phải dạy tăng giờ, còn phải dạy kiêm

nhiệm nên chất lƣợng ở một số môn học còn hạn chế.

Trình độ đƣợc đào tạo của đội ngũ chƣa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ của -

nhà trƣờng, hiện tại còn thiếu nhiều giảng viên có kinh nghiệm và có trình độ cao.

Năng lực nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên còn yếu, chất lƣợng -

công trình nghiên cứu còn thấp.

54

- Trong quá trình công tác, một bộ phận giảng viên còn biểu hiện thiếu năng

động, sáng tạo, chậm đổi mới nội dung và phƣơng pháp sƣ phạm, năng lực tổ chức

quản lý còn yếu, hiệu quả giảng dạy thấp.

 Nguyên nhân :

Nguyên nhân của những tồn tại trên là do:

Công tác quản lý nhà trƣờng chƣa đề ra những biện pháp đồng bộ, phù hợp -

với tình hình thực tiễn để xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên nhà trƣờng.

Nội dung hoạt động chuyên môn chƣa đi vào chất lƣợng, phƣơng pháp chậm -

đổi mới, còn mang tính hình thức, thiếu sáng tạo. Vì vậy chƣa thu hút sự quan tâm

đúng mức của đội ngũ giảng viên, hiệu quả tác dụng còn thấp.

- Cơ chế, chính sách khuyến khích, động viên cán bộ giảng viên tham gia

học tập, nghiên cứu khoa học còn hạn chế, chƣa kịp thời, chƣa đủ sức tạo động lực

cho họ tích cực phấn đấu.

- Các điều kiện bảo đảm cho đội ngũ giảng viên thực hiện các hoạt động

chuyên môn cũng còn hạn chế, chƣa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cho việc đổi mới

nội dung và phƣơng pháp.

3.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ

thuật Công Thƣơng

3.2.1. Công tác hoạch định nhân lực

Trong những năm qua, công tác xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ giảng

viên Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thƣơng của Nhà trƣờng đã đƣợc

Đảng ủy, BGH thƣờng xuyên quan tâm, chỉ đạo. Quán triệt các quan điểm đến tập

thể lãnh đạo các đơn vị trực thuộc cũng nhƣ toàn thể cán bộ, viên chức, giảng viên.

ĐNGV để nhận thức đƣợc vai trò của họ trong việc nâng cao chất lƣợng đào tạo, vì

chính họ là lực lƣợng trực tiếp thực thi các mục tiêu, kế hoạch, nhiệm vụ đào tạo

của Nhà trƣờng. Cụ thể nhƣ sau :

Về cơ cấu: Bố trí nhân sự bảo đảm sự cân đối hài hòa về trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ giữa các khoa, các tổ chuyên môn, khắc phục tình trạng vừa thừa lại

vừa thiếu nhƣ hiện nay.

55

Bảo đảm sự cân đối về độ tuổi giữa các thế hệ trong đội ngũ giảng viên,

nhằm phát huy thế mạnh của từng độ tuổi, tạo sự phối hợp hài hòa giữa các thế hệ

nhà giáo trong đội ngũ; mặt khác tạo cơ hội thuận lợi cho việc xây dựng quy hoạch

và bồi dƣỡng đội ngũ kế thừa.

Bảo đảm sự cân đối về giới trong đội ngũ giảng viên theo từng chuyên môn ở

các khoa, tổ bộ môn; chú ý bồi dƣỡng và phát triển đội ngũ giảng viên nữ.

Về số lượng: Từng bƣớc tạo nguồn bổ sung đội ngũ giảng viên đủ về số

lƣợng, đặc biệt là số giảng viên còn đang thiếu ở các bộ môn nhằm khắc phục tình

trạng dạy vƣợt giờ quá nhiều ở một số giảng viên nhƣ hiện tại.

Theo chiến lƣợc phát triển trƣờng giai đoạn 2015-2020, định hƣớng 2025 xác

định số GV bằng cách tính số học sinh quy đổi trên định mức học sinh quy đổi cho

một GV quy đổi đƣợc tính không quá 25 học sinh/ 1GV đối với hệ cao đẳng, không

quá 30 học sinh đối với hệ trung cấp thì số GV quy hoạch cụ thể nhƣ bảng 3.8.

Bảng 3.8 Số giảng viên quy hoạch đến năm 2020

Năm học Số GV cần tuyển Số GV hiện có Số GV cần tuyển

theo tính toán thêm theo quy hoạch

2015-2016 148 90 58

2016-2017 154 148 6

2017-2018 162 154 8

2018-2019 172 162 10

2019-2020 184 172 12

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thương)

Nhƣ vậy, trong 5 năm từ 2016 đến 2020 để có số lƣợng GV là 184 Nhà

trƣờng cần bổ sung thêm 94 GV nữa theo tính toán, ngoài ra Nhà trƣờng còn phải

bổ sung thêm 10 GV thay cho những ngƣời đƣợc nghỉ theo chế độ.

Về chất lượng:

Nhà trƣờng đã xác định chất lƣợng đội ngũ giảng viên là yếu tố đƣợc coi

trọng hàng đầu trong công tác quy hoạch đội ngũ. Mục tiêu của nhà trƣờng về nâng

cao chất lƣợng đội ngũ giảng viên trong giai đoạn 2015-2020 là:

56

+ Về trình độ chuyên môn:

Tiến sĩ: chiếm 15 % ĐNGV

Thạc sĩ: chiếm 80% ĐNGV

Phấn đấu hàng năm có từ 20% đến 30% giảng viên dạy giỏi cấp tỉnh và toàn quốc.

Về công tác bồi dƣỡng, hàng năm nhà trƣờng tiếp tục cử giảng viên tham gia

các khóa bồi dƣỡng về chuyên môn, đặc biệt là ngoại ngữ, tin học. Nhà trƣờng

thƣờng xuyên tạo điều kiện cho giảng viên dự học các chứng chỉ để thi chuyển

ngạch, đẩy mạnh và nâng cao chất lƣợng công tác nghiên cứu khoa học, xem công

tác NCKH là nhiệm vụ bắt buộc đối với mỗi giảng viên.

Về phẩm chất :

Mỗi giảng viên cần quan tâm rèn luyện về phẩm chất theo yêu cầu của nhà

giáo đó là:

Không ngừng nâng cao nhận thức về tƣ tƣởng, chính trị, rèn luyện đạo đức

lối sống trong sáng, lành mạnh xứng đáng với danh hiệu cao quý là những ngƣời

thầy giáo.

Tuyệt đối trung thành với lý tƣởng cách mạng, với chủ nghĩa Mác- Lênin, tƣ

tƣởng Hồ Chí Minh, có lập trƣờng tƣ tƣởng kiên định, vững vàng.

Gắn bó với sự nghiệp đào tạo của nhà trƣờng, tận tâm với công việc, hết lòng

vì học sinh thân yêu.

Biết rèn luyện sức khỏe để đảm bảo công tác tốt, đạt hiệu quả cao.

Về năng lực:

Có năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ sƣ phạm vững vàng để hoàn

thành tốt và đầy đủ các nhiệm vụ đƣợc giao.

Có năng lực nghiên cứu khoa học và có khả năng tham gia các hoạt động xã

hội của nhà trƣờng, có năng lực tổ chức quản lý tập thể và kịp thời thích ứng với

mọi biến động của hoàn cảnh. Có khả năng làm việc độc lập tự chủ, năng động sáng

tạo trong hoạt động chuyên môn cũng nhƣ trong NCKH và tự học, tự bồi dƣỡng,

cập nhật kiến thức để theo kịp với xu thế phát triển của thời đại.

57

Từ cơ sở trên, để đánh giá thực trạng về công tác hoạch định ĐNGV của Nhà

trƣờng tác giả đã sử dụng bảng hỏi theo phụ lục 1 đối với 15 cán bộ quản lý và

giảng viên của Nhà trƣờng. Thông qua khảo sát, tác giả thấy rằng :

Bảng 3.9 Thống kê ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên về công tác hoạch định

của Nhà trƣờng

TT Nội dung Số lƣợng Tỷ lệ %

1 Nhà trƣờng đã quan tâm đến công tác lập kế hoạch, 15 100%

quy hoạch đội ngũ GV

2 Nhà trƣờng chƣa quan tâm tổ chức cho các phòng 0 0%

tiến hành lập kế hoạch quy hoạch ĐNGV

3 Nhà trƣờng không làm công tác quy hoạch thƣờng 12 80%

xuyên.

4 Nhà trƣờng đã thực hiện đầy đủ các công việc nhƣ : 15 100%

tiến hành khảo sát thực trạng ĐNGV, rà soát lại kết

quả quy hoạch GV, xem xét lại dự báo phát triển GD

ở trƣờng, đề ra mục tiêu quy hoạch GV, xây dựng

các biện pháp và giải pháp thực hiện.

Thông qua kết quả khảo sát cho thấy Nhà trƣờng đã thực hiện tốt công tác

quy hoạch phát triển đội ngũ giảng viên nhƣng còn nhiều hạn chế nhƣ: 80% ý kiến

cho rằng trƣờng không làm công tác quy hoạch thƣờng xuyên vì phòng tổ chức

chƣa quan tâm nhiều ; công tác tạo nguồn còn thụ động ; công tác kiểm tra, đánh giá

hàng năm đạt tỷ lệ thấp. Vì vậy, những vấn đề này cần đƣợc quan tâm kịp thời để

phát triển ĐNGV của Nhà trƣờng trong giai đoạn tiếp theo đƣợc tốt hơn.

Trên cơ sở phân tích thực trang ĐNGV hiện có của Nhà trƣờng, để thực hiện

thắng lợi mục tiêu quy hoạch phát triển ĐNGV của Nhà trƣờng giai đoạn 2015 –

2020, Đảng ủy, BGH thƣờng xuyên phải coi trọng việc chỉ đạo thực hiện quy hoạch

phát triển ĐNGV, xem đây là nhiệm vụ cấp thiết, quan trọng để xây dựng kế hoạch

và sử dụng mang tính chiến lƣợc và dự báo mang tính đón đầu.

58

3.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực

Qua ý kiến nhận xét của cán bộ chủ chốt và phòng tổ chức, cán bộ Nhà

trƣờng đều xác định rằng công tác tuyển dụng và điều động cán bộ là việc làm

thƣờng xuyên và rất quan trọng nhằm tăng cƣờng cho đội ngũ đảm bảo đủ về số

lƣợng, có cơ cấu hợp lý đồng thời tạo động lực kích thích tinh thần trách nhiệm cho

đội ngũ CBGV, là điều kiện để duy trì có chất lƣợng và hiệu quả sự nghiệp đào tạo

của nhà trƣờng.

Hàng năm, trên cơ sở căn cứ vào kết quả quy hoạch của Nhà trƣờng, sau khi

cân đối về nhu cầu số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ giáo viên, Nhà trƣờng lập kế

hoạch phát triển NL để tham mƣu cho Bộ Công Thƣơng thành lập kế hoạch tuyển

dụng cán bộ, GV cho Trƣờng. Khi đã có kế hoạch báo cáo lên Bộ, đồng thời thông

báo rộng rãi công khai trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, trang thông tin điện

tử của trƣờng và niêm yết công khai tại trụ sở làm việc về số lƣợng, đối tƣợng, tiêu

chuẩn, các tiêu chí cũng nhƣ quy trình tuyển dụng. Sau khi tiến hành thời thông báo

rộng rãi công khai trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng về nhu cầu tuyển dụng,

Nhà trƣờng sẽ thành lập Ban chỉ đạo do Hiệu trƣởng làm trƣởng ban. Quy trình và

trình tự, thủ tục tuyển dụng của Nhà trƣờng đƣợc thực hiện một cách rất chặt chẽ theo

Nghị định số 29 của Chính phủ về tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức.

Có thể thấy trong bối cảnh chung khó khăn về cơ chế chính sách nhƣng

Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng đã vận dụng khéo léo để tuyển

dụng và đảm bảo các quy định liên quan. Cụ thể:

Bổ sung một số GV theo yêu cầu của Nhà trƣờng. -

Đối tƣợng tham gia ứng tuyển không giới hạn là ngƣời địa phƣơng. -

Tăng cƣờng các kênh tuyển dụng, và đặc biệt Nhà trƣờng đã chú ý thu hút -

những cán bộ có trình độ từ các đơn vị sự nghiệp khác (thuyên chuyển).

Thuyên chuyển theo hình thức đặc thù. Đối với những cán bộ xin chuyển về -

làm giảng viên, có trình độ thạc sĩ đúng chuyên ngành, Trƣờng Cao đẳng Kinh tế -

Kỹ thuật Công thƣơng chủ động đánh giá và xin cơ chế tiếp nhận đặc thù từng

trƣờng hợp.

59

- Ban hành Quy chế kiêm nhiệm để bổ sung số cán bộ giảng dạy có kinh

nghiệm thực tiễn, lấp đầy những môn học còn thiếu nhân sự.

Mặc dù có sự cố gắng nhƣng nếu không đƣợc tháo gỡ cơ chế thì Cao đẳng

Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng sẽ gặp những thách thức, khó khăn sau:

- Số chỉ tiêu biên chế đƣợc duyệt hạn chế, không đủ đáp ứng nhu cầu chiến lƣợc.

Bên cạnh một số thách thức trên, công tác tuyển dụng cũng cần khắc phục

điểm yếu sau:

Công tác này thƣờng kéo dài thời gian, còn phụ thuộc vào các cơ quan quản -

lý các cấp.

Số lƣợng tuyển dụng còn chƣa đƣợc đầy đủ theo chiến lƣợc. -

Chƣa hợp lý về cơ cấu. -

Nhà trƣờng chƣa có một quy định nội bộ cụ thể nào về xét tuyển GV, viên -

chức và hợp đồng lao động, do đó trong những năm qua có những giai đoạn chƣa

đặt ra đƣợc những tiêu chí cụ thể, rõ ràng trong việc tuyển dụng.

3.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Song song với sự phát triển về số lƣợng, Nhà trƣờng cũng rất chú trọng đến

việc làm thế nào để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức,

kinh nghiệm thực tế cho đội ngũ giảng viên, nhất là đối với các giảng viên mới

tuyển. Trong những năm qua, bằng nhiều biện pháp phù hợp nhà trƣờng đã tiến

hành đào tạo bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ GV, đã khắc phục nhiều khó khăn, tận dụng

các điều kiện thuận lợi, mạnh dạn đầu tƣ từ nhiều nguồn để cử cán bộ GV đi học tập

nâng cao trình độ, chuẩn bị cho chiến lƣợc phát triển nhà trƣờng. Mặt khác khuyến

khích, động viên mọi CBGV vừa tham gia công tác vừa chủ động tích cực học tập

tự bồi dƣỡng về chuyên môn nghiệp vụ.

 Về công tác đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên

Trong thời gian qua Nhà trƣờng đã liên tục cử CBGV đi đào tạo theo bảng 3.10.

60

Bảng 3.10 Thống kê số lƣợng GV đƣợc đào tạo hàng năm

Trình độ Nghiên cứu sinh Cao học Đại học Đại học (Bằng

Năm học 2)

2012 - 2013 2 2 01 03

2013 - 2014 2 4 0 04

2014 - 2015 3 7 0 06

7 13 01 13 Cộng

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thương)

Từ số liệu thống kê cho thấy trong những năm qua nhà trƣờng đã tích cực,

chủ động đƣa đi đào tạo chuẩn hóa rất nhiều giảng viên để nâng chất cho đội ngũ

đạt đƣợc nhƣ hiện nay. Trong 3 năm qua nhà trƣờng cử đi đào tạo theo các hình

thức tập trung và tại chức gồm: NCS - 7 ngƣời, cao học - 13 ngƣời, đại học - 01

ngƣời, đại học bằng 2 - 13 ngƣời. Đến nay đội ngũ giảng viên nhà trƣờng hiện có 84

ngƣời, trong đó có TS: 3 ngƣời, Thạc sĩ: 32 ngƣời, ĐH: 47 ngƣời.

Công tác đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ đạt đƣợc kết quả nhƣ trên, ngoài

sự quan tâm tạo điều kiện của lãnh đạo nhà trƣờng, còn có sự nỗ lực cố gắng của

bản thân CBGV. Để có đƣợc sự chuyển biến mạnh mẽ trong nhận thức của đội ngũ

giảng viên, công tác quản lý đã không ngừng tác động giúp cho mỗi thành viên hiểu

rõ đầy đủ về vai trò, trách nhiệm của mình trƣớc yêu cầu nhiệm vụ mới vì mục tiêu

đào tạo và sự phát triển của nhà trƣờng. Đặc biệt, từ khi trƣờng Cao đẳng Kinh tế -

Kỹ thuật thuộc ĐHTN đƣợc thành lập, đa số CBGV đều xác định cho mình nhiệm

vụ phải tham gia học tập theo kế hoạch đào tạo, chuẩn hóa của nhà trƣờng.

Tuy nhiên, công tác đào tạo cho cán bộ, GV thƣờng đƣợc tổ chức chủ yếu do

cấp trên phê duyệt, thƣờng tập trung vào dịp hè, thƣờng xuyên chỉ ở một số môn

học (giáo dục, kinh tế), các môn chuyên ngành đặc thù còn ít.

Chế độ, chính sách hiện hành chƣa động viên đúng mức sự nỗ lực cố gắng

của GV khi tích cực tham gia học tập; Việc theo dõi, đánh giá kết quả sau đào tạo

chƣa đƣợc nhà trƣờng xây dựng thành những quy định cụ thể.

61

 Về bồi dưỡng

Song song với công tác đào tạo, việc tổ chức bồi dƣỡng nâng cao trình độ

cho đội ngũ GV cũng đƣợc Nhà trƣờng quan tâm thực hiện nhƣ bồi dƣỡng về

chuyên môn, về nghiệp vụ sƣ phạm, chính trị, ngoại ngữ, tin học… Kết quả đã góp

phần nâng cao trình độ năng lực cho đội ngũ kể cả trong giảng dạy và nghiên cứu

khoa học. Tuy nhiên, nhà trƣờng chƣa có kế hoạch và biện pháp thật cụ thể, chính

sách chƣa rõ ràng, phần nhiều dựa vào sự tự nguyện, tự giác của CBGV nên hiệu

quả chƣa cao, chƣa động viên đều khắp đội ngũ tham gia. Giảng viên đƣợc cử tham

gia các lớp bồi dƣỡng chƣa tích cực học tập, có biểu hiện tập trung nhiều vào các

lĩnh vực chuyên môn, xem nhẹ các môn chính trị, ngoại ngữ. Kết quả công tác bồi

dƣỡng đội ngũ đƣợc thể hiện qua bảng thống kê sau.

Bảng 3.11 Thống kê số lƣợng GV đƣợc bồi dƣỡng hàng năm

Nghiệp vụ Bồi dƣỡng Chuyên Chính Ngoại Tin học SP Năm học trị

2012 – 2013 môn 12 01 ngữ 02 08 06

2013 – 2014 18 15 10

20 2014 – 2015 23 02 05 05 10 18

Cộng 53 08 17 43 34

(Nguồn số liệu : Phòng tổ chức cán bộ trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công Thương)

3.2.4. Chế độ đãi ngộ

Trong những năm qua, Đảng ủy BGH nhà trƣờng rất quan tâm đến việc thực

hiện chế độ đãi ngộ, chính sách đối với cán bộ, giảng viên của nhà trƣờng. Thực

hiện nghiêm túc, kịp thời về chế độ chính sách của Đảng và Nhà nƣớc trong việc trả

lƣơng, phụ cấp ƣu đãi, thâm niên nhà giáo, phụ cấp trách nhiệm các chế độ về thi

đua khen thƣởng của cán bộ, viên chức đƣợc đảm bảo công bằng, chính xác, kịp

thời. Do vậy tạo động lực thúc đẩy cán bộ, giảng viên yên tâm công tác, góp phần

ổn định đoàn kết trong nội bộ nhà trƣờng.

Tổ chức Công đoàn nhà trƣờng đã làm tốt vai trò, nhiệm vụ trong việc bảo vệ

quyền lợi hợp pháp của cán bộ viên chức. các thắc mắc về chế độ chính sách đều đƣợc

62

lãnh đạo nhà trƣờng, phòng Tổ chức - Cán bộ, Công đoàn nhà trƣờng giải đáp thỏa

đáng, trên cơ sở có lý có tình, hợp với tâm tƣ nguyện vọng của cán bộ giảng viên.

Qua tiến hành thu thập ý kiến các đối tƣợng tham gia phỏng vấn thu đƣợc kết

quả nhƣ bảng 3.12.

Bảng 3.12 Thống kê ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên về chế độ đãi ngộ của

Nhà trƣờng

TT Nội dung Số lƣợng Tỷ lệ %

1 Nhà trƣờng đã thực hiện đầy đủ, kịp thời chế độ 11 73,3%

chính sách đảm bảo quyền lợi cho ĐNGV

2 Nhà trƣờng đã thực hiện tốt công tác thi đua, khen 12 80%

thƣởng công bằng, công khai, dân chủ

3 Nhà trƣờng đã chăm lo đời sống vật chất, tinh thần 13 86,7%

đối với đời sống cho ĐNGV, nâng cao thu nhập cho

ĐNGV

4 Nhà trƣờng đã quan tâm giúp đỡ khi giảng viên gặp 13 86,7%

khó khăn

5 Nhà trƣờng đã tổ chức các hoạt động giao lƣu văn 15 100%

hóa nghệ thuật, thể dục thể thao cho giảng viên

6 Nhà trƣờng đã có chính sách thu hút, đãi ngộ đối với 15 100%

giảng viên giỏi, giảng viên đi đào tạo, bồi dƣỡng

nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.

Nhà trƣờng là đơn vị sự nghiệp có thu, trong những năm qua mặc dù còn gặp rất

nhiều khó khăn nhƣng bằng khả năng, năng lực và sự cố gắng của tập thể lãnh đạo nhà

trƣờng đã ít nhiều hỗ trợ cho cán bộ, giảng viên về mặt kinh tế. Căn cứ qui chế chi tiêu

nội bộ (qui chế đƣợc bổ sung hang năm tùy thƣợc vào tình hình thực tế của nhà trƣờng),

trong qui chế có nhiều nội dung, chế độ, chính sách đối với đội ngũ giảng viên nhƣ:

- Chi bồi dƣỡng thù lao cho việc ra đề thi, coi thi, chấm thi.

- Chi bồi dƣỡng cho giảng viên tham gia các lớp bồi dƣỡng chuyên môn

nghiệp vụ.

63

- Qui định chế độ học tập bồi dƣỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, giảng viên:

Hỗ trợ học phí, tiền đi lại (mỗi năm một lần), hỗ trợ tiền tài liệu, hỗ trợ cho

cán bộ, giảng viên là nữ, hỗ trợ cho nghiên cứu sinh, đi học cao học sau khi

kết thúc.

Thực hiện tiết kiệm chi và nguồn thu nhập của các khoản thu nhập tăng thêm

của nhà trƣờng vào cuối hàng năm, chi bổ sung cho cán bộ giảng viên tính theo chất

lƣợng công việc hàng tháng. Tính bình quân thu nhập mỗi GV năm 2015 đạt mức

6.052.000/tháng.

Ngoài ra nhà trƣờng còn quan tâm đến đời sống tinh thần cho cán bộ giảng

viên nhà trƣờng nhƣ hàng năm Công đoàn Nhà trƣờng tổ chức cho cán bộ, GV đi

nghỉ mát từ 2-3 ngày với mức kinh phí bình quân là 1.500.000/ngƣời.

Gia đình, bản thân GV cũng đƣợc Nhà trƣờng quan tâm rất kịp thời khi gặp

khó khăn, hữu sự nhƣ hiếu, hỉ, ốm đau bình thƣờng đƣợc trợ cấp 200.000/ngƣời, đối

với các trƣờng hợp ốm đau dài ngày đƣợc trợ cấp 500.000/ngƣời, đối với trƣờng

hợp bệnh hiểm nghèo đƣợc trợ cấp 3.000.000/ngƣời.

Bên cạnh những cố gắng và những hỗ trợ về tài chính trong việc thực hiện

chế độ, chính sách đãi ngộ đối với ĐNGV, nhà trƣờng cần phải quan tâm hơn nữa

đến việc điều chỉnh chế độ, chính sách đãi ngộ kịp thời phù hợp với sự biến động

của kinh tế xã hội, để tạo điều kiện nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho đội ngũ

giảng viên yên tâm công tác.

3.2.5. Kiểm tra, đánh giá nhân lực

Công tác kiểm tra, đánh giá GV vừa giúp họ tránh sai sót trong nghề nghiệp

vừa là căn cứ để xếp loại GV một cách chính xác. Hàng năm nhà trƣờng đều tiến

hành kiểm tra, đánh giá ĐNGV theo các tiêu chí sau :

- Trình độ nghiệp vụ:

+ Trình độ nắm vững kiến thức;

+ Trình độ vận dụng phƣơng pháp giảng dạy và giáo dục (các tiết dự giờ).

- Thực hiện quy chế chuyên môn:

64

+ Thực hiện chƣơng trình, kế hoạch giảng dạy, giáo dục đã đƣợc các cấp

quản lý giáo dục ban hành;

+ Thực hiện các yêu cầu về bài soạn, quy chế kiểm tra, đánh giá học sinh,

chấm bài, vào sổ điểm, ghi học bạ...

+ Việc thực hiện các tiết thực hành, thí nghiệm, sử dụng đồ dùng dạy học có

sẵn, làm mới, đảm bảo các tiết thực hành theo quy định trong phân phối chƣơng

trình bộ môn...

+ Đảm bảo các loại hồ sơ, sổ sách theo quy định trong Điều lệ trƣờng Cao

Đẳng và quy định của Nhà trƣờng.

- Kết quả giảng dạy, giáo dục: Kết quả học tập, rèn luyện của học sinh thông

qua các lần kiểm tra chung, kết quả thi kết thúc học phần; tốt nghiệp.

- Thực hiện các công tác khác: Thực hiện công tác chủ nhiệm lớp, công tác

kiêm nhiệm khác thể hiện ở việc tìm hiểu nắm bắt tình hình học sinh trong lớp về

mọi mặt để có biện pháp giáo dục sát đối tƣợng nhằm thúc đẩy sự tiến bộ của lớp.

Phối hợp chặt chẽ với phụ huynh học sinh, các giáo viên bộ môn, các tổ chức đoàn

thể và các tổ chức xã hội có liên quan để giáo dục học sinh, xây dựng phong trào

lớp chủ nhiệm. Thực hiện việc đánh giá, xếp loại học sinh, đề nghị khen thƣởng, kỷ

luật, xét lên lớp, ở lại…

Công tác kiểm tra đƣợc Nhà trƣờng thƣờng xuyên tiến hành định kỳ theo

tháng, quý, 6 tháng, năm. Đồng thời căn cứ vào tiến độ để kiểm tra, đánh giá mức

độ GV thực hiện đúng tiến độ, căn cứ vào tiêu chuẩn thi đua hàng năm để xét và

phân loại, từ đó có kế hoạch bồi dƣỡng thƣờng xuyên nằm nâng cao trình độ nghiệp

vụ chuyên môn của ĐNGV.

Qua việc tổng hợp ý kiến của các đối tƣợng tham gia phỏng vấn đã thu đƣợc

kết quả nhƣ sau :

65

Bảng 3.13 Thống kê ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên về công tác kiểm tra,

đánh giá nhân lực của Nhà trƣờng

TT Nội dung Số lƣợng Tỷ lệ %

1 Công tác kiểm tra, đánh giá đã đƣợc tiến hành 14 93,3% thƣờng xuyên.

2 Nhà trƣờng đã duy trì đều đặn sinh hoạt tổ chuyên môn 15 100%

3 Việc lên kế hoạch còn chung chung, chƣa cụ thể 13 86,7%

4 Nhà trƣờng đã thƣờng xuyên kiểm tra việc thực hiện 14 93,3% giảng dạy theo nội dung môn học và áp dụng PP GD mới

5 Kết quả đánh giá nhiều khi còn mang tính chung chung 12 80%

Qua kết quả trên chúng ta nhận thấy rằng trong thời gian qua Công tác kiểm tra,

đánh giá đã đƣợc Nhà trƣờng quan tâm và tiến hành thƣờng xuyên. Tuy nhiên công tác

kiểm tra, đánh giá ở trƣờng có lúc, có nơi còn đơn giản, chƣa sâu, hiệu quả tác dụng còn

hạn chế. Công tác kiểm tra chƣa có kế hoạch cụ thể, đánh giá còn có tính chung chung

nên có giáo viên còn đối phó, do đó chất lƣợng đào tạo vẫn còn có những hạn chế.

3.3. Đánh giá chung

Trải qua hơn 50 năm phát triển và trƣởng thành nhà trƣờng đã thực hiện tốt

mục tiêu đào tạo nhân lực cho tỉnh Thanh Hóa và các tỉnh, thành lân cận. Nhà

trƣờng đã đào tạo hàng nghìn cán bộ khối ngành kinh tế và kĩ thuật đáp ứng nhu cầu

nhân lực địa phƣơng.

Những thành tựu mà nhà trƣờng đã đạt đƣợc cho thấy Đảng ủy, BGH nhà

trƣờng rất quan tâm, chú trọng đến công tác QLNL. ĐNGV của nhà trƣờng ngày càng

lớn mạnh, nâng cao đáp ứng đƣợc nhiệm vụ trong giai đoạn mới của nhà trƣờng.

Nhìn lại thực trạng đội ngũ giảng viên và quá trình quản lý đội ngũ giảng

viên của trƣờng trong những năm qua, chúng tôi nhận thấy có những điểm chính

nhƣ sau:

Để công tác QL ĐNGV nhà trƣờng đạt kết quả tốt thì Đảng bộ, Ban giám

hiệu nhà trƣờng cần quán triệt sâu sắc kịp thời các Chỉ thị, Nghị quyết của Đảng về

công tác cán bộ tới toàn thể ĐNGV, thể chế hoá thành mục tiêu, giải pháp cụ thể.

66

Trƣớc hết cần phải thay đổi nếp suy nghĩ, phong cách làm việc của mỗi giảng viên,

làm cho giảng viên nhận thức đƣợc đầy đủ vai trò, trách nhiệm của mình trƣớc tình

hình và nhiệm vụ mới.

Trong điều kiện một số chuyên ngành của nhà trƣờng thiếu giảng viên nhƣ hiện

nay, nhà trƣờng luôn phải tìm ra các giải pháp để sử dụng hợp lý đội ngũ giảng viên hiện

có. Để làm đƣợc điều này thì Đảng uỷ, Ban giám hiệu nhà trƣờng cần có sự điều tra tổng

thể, đánh giá, phân loại giáo viên, từ đó có sự phân công chuyên môn sao cho có thể phát

huy đƣợc hết tiềm năng, năng lực của từng giảng viên. Việc sắp xếp thời khoá biểu phải

hết sức thuận tiện nhằm đảm bảo cho giảng viên có thể tiết kiệm đƣợc thời gian, tạo điều

kiện thuận lợi cho việc học tập nâng cao trình độ.

Nhà trƣờng thƣờng xuyên tổ chức các phong trào thi đua nhằm động viên

khuyến khích đối với những giảng viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao.

Có sự động viên kịp thời về cả tinh thần và vật chất các giảng viên đều yên tâm

công tác, vƣợt mọi khó khăn, đạt đƣợc thành tích cao trong giảng dạy.

Công tác bổ sung và tuyển chọn giảng viên vừa là giải pháp trƣớc mắt, vừa là

giải pháp lâu dài, cần có sự nghiên cứu và quan tâm đầy đủ của các cấp quản lý..

Nhà trƣờng luôn khuyến khích, yêu cầu giảng viên tăng cƣờng sử dụng các

phƣơng tiện dạy học hiện đại, tích cực đổi mới phƣơng pháp giảng dạy, nâng cao

chất lƣợng giảng dạy.

Trong những năm qua, giải pháp ƣu tiên trong công tác xây dựng và phát

triển đội ngũ giảng viên của nhà trƣờng là: sử dụng hợp lý đội ngũ giáo viên hiện

có, chú trọng công tác đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ và khuyến khích

giảng viên học tập nâng cao trình độ, đặc biệt là trình độ thạc sỹ, tiến sỹ. Qua đánh

giá, phân tích thực trạng đội ngũ GV, công tác QL ĐNGV của trƣờng, qua những

giải pháp mà nhà trƣờng đã tiến hành, nhận thấy công tác này đã đạt đƣợc một số

điểm mạnh và vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhƣ sau.

3.2.1. Điểm mạnh

Dƣới sự chỉ đạo và quan tâm của các cấp uỷ Đảng, chính quyền đến việc

nâng cao chất lƣợng ĐNGV. Đến nay đội ngũ giảng viên trƣờng CĐKTKT Công

67

thƣơng đã từng bƣớc đƣợc trẻ hoá, có đầy đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng đƣợc

yêu cầu phát triển của nhà trƣờng.

Đội ngũ giảng viên của nhà trƣờng đa số có phẩm chất chính trị và đạo đức

tốt, trình độ chuyên môn vững vàng, có lối sống trong sáng, lành mạnh, yêu nghề,

thƣơng yêu học sinh, sinh viên, đoàn kết, đồng tâm hiệp lực xây dựng nhà trƣờng

ngày càng phát triển.

ĐNGV luôn năng động, sáng tạo, phần lớn thích ứng nhanh với sự đổi mới

của xã hội. Trong thời gian qua thực hiện chủ trƣơng cải cách và đổi mới của

Ngành, nhà trƣờng đã và đang chỉ đạo đội ngũ giảng viên tích cực thực hiện việc

đổi mới nội dung, chƣơng trình và phƣơng pháp giảng dạy.

ĐNGV luôn có ý thức vƣơn lên, cầu thị trong chuyên môn, tích cực học tập

nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu đào tạo của nhà trƣờng.

ĐNGV đã đảm bảo tỷ lệ SV/GV là 1/25. Tỷ lệ GV cơ hữu và cán bộ hành

chính đạt 82/18. Tỷ lệ GV dƣới 40 tuổi đạt tỷ lệ cao 56,3%.

Một số chế độ, chính sách khuyến khích động viên tuy chƣa nhiều, nhƣng

cũng đã tạo các điều kiện thuận lợi, cần thiết cho đội ngũ CBGV tham gia các khóa

đào tạo, bồi dƣỡng và tự học tập để nâng cao trình độ đáp ứng theo yêu cầu chuẩn

hóa về đội ngũ, đồng thời động viên tinh thần ĐNGV kịp thời khi gặp khó khăn.

Mặc dù còn nhiều khó khăn về cơ sở vật chất, đội ngũ… song thành tích của

nhà trƣờng đạt đƣợc trong những năm vừa qua luôn ổn định và có chiều hƣớng đi

lên. Điều đó chứng tỏ những giải pháp mà nhà trƣờng đã thực hiện trong công tác

giáo dục nói chung, công tác xây dựng và phát triển ĐNGV nói riêng đã có sự định

hƣớng đúng đắn.

3.2.2. Hạn chế

Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc, nhà trƣờng vẫn còn tồn tại một số hạn

chế cần đƣợc khắc phục, đó là:

Mặc dù đƣợc củng cố và kiện toàn dần về số lƣợng nhƣng ở một số khoa,

vẫn còn thiếu giảng viên. Sự kiện toàn về số lƣợng và cơ cấu ĐNGV chƣa theo kịp

sự thay đổi liên tục về quy mô, loại hình và phƣơng thức đào tạo. Việc thiếu giảng

68

viên ở một số khoa, bộ môn đã dẫn đến việc không cân đối trong thực hiện nhiệm

vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học làm ảnh hƣởng lớn đến việc thực hiện kế hoạch

cũng nhƣ chất lƣợng đào tạo của nhà trƣờng.

Trình độ đội ngũ giảng viên đã đƣợc nâng cao, tỷ lệ giảng viên có trình độ

thạc sỹ tăng lên đáng kể, song lại chƣa đồng đều giữa các đơn vị khoa, bộ môn

trong trƣờng.

Việc bố trí, sử dụng đội ngũ giảng viên còn chƣa hợp lý (Một số giảng viên

dạy quá nhiều giờ do còn thiếu giảng viên) giảng viên kiêm chức bận nhiều công

việc nên việc đầu tƣ cho chuyên môn giảng dạy còn hạn chế.

Một số giảng viên ý thức tinh thần vƣơn lên học tập ở trình độ cao nhìn

chung còn hạn chế; còn có tƣ tƣởng trung bình chủ nghĩa, ý thức tự học, tự bồi

dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn ở một số giảng viên chƣa cao.

Một số giáo viên chủ nhiệm còn chƣa nhiệt tình, yếu về năng lực sƣ phạm,

thiếu kinh nghiệm nghề nghiệp.

Một số ít giảng viên tuổi cao, có tƣ tƣởng an phận, ít sáng tạo, ngại học tập

để nâng cao trình độ chuyên môn, ngại sử dụng thiết bị trong giảng dạy, chƣa thực

sự có ý thức phấn đấu, còn có tƣ tƣởng bảo thủ.

Vẫn còn những giảng viên ngại sự thay đổi, chậm đổi mới, giảng dạy theo

cách thuyết trình, chƣa thƣờng xuyên cập nhật kiến thức mới và thông tin hiện đại

nên chƣa gây đƣợc sự hứng thú cho ngƣời học.

Công tác quy hoạch ĐNGV chƣa đƣợc tiến hành thƣờng xuyên vì phòng tổ

chức chƣa quan tâm nhiều; công tác tạo nguồn còn thụ động; công tác kiểm tra,

đánh giá hàng năm đạt tỷ lệ thấp. Vì số lƣợng GV do Bộ giao biên chế, do đó Nhà

trƣờng không chủ động đƣợc trong công tác quy hoạch, xây dựng và phát triển

ĐNGV nên công tác nhân sự của nhà trƣờng có lúc bị xáo trộn và bị hẫng hụt trong

công tác cán bộ.

Việc thực hiện công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực gặp hạn chế do số chỉ

tiêu biên chế đƣợc duyệt hạn chế, không đủ đáp ứng nhu cầu chiến lƣợc. Công tác

này thƣờng kéo dài thời gian, còn phụ thuộc vào các cơ quan quản lý các cấp. Số

69

lƣợng tuyển dụng còn chƣa đƣợc đầy đủ theo chiến lƣợc. Chƣa hợp lý về cơ cấu.

Nhà trƣờng chƣa có một quy định nội bộ cụ thể nào về xét tuyển GV, viên chức và

hợp đồng lao động, do đó trong những năm qua có những giai đoạn chƣa đặt ra

đƣợc những tiêu chí cụ thể, rõ ràng trong việc tuyển dụng.

Kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng hàng năm có xây dựng nhƣng thực hiện hiệu

quả còn chƣa cao, đề ra nhiều nhƣng kết quả không đạt đƣợc theo yêu cầu kế hoạch.

Chế độ, chính sách hiện hành chƣa động viên đúng mức sự nỗ lực cố gắng của GV

khi tích cực tham gia học tập; Việc theo dõi, đánh giá kết quả sau đào tạo chƣa đƣợc

nhà trƣờng xây dựng thành những quy định cụ thể. Dẫn đến một bộ phận GV còn

thụ động, thiếu tích cực học tập, bồi dƣỡng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, chậm đổi mới phƣơng pháp dạy học.

Công tác nghiên cứu khoa học chƣa đƣợc thực hiện đều khắp trong đội ngũ

GV nhà trƣờng, chất lƣợng chƣa thực sự đi vào chiều sâu, kết quả các đề tài nghiên

cứu đƣợc ứng dụng vào thực tiễn chƣa nhiều.

Công tác kiểm tra, đánh giá ở trƣờng có lúc, có nơi còn đơn giản, chƣa sâu,

còn mang tính hình thức, dẫn đến hiệu quả tác dụng còn hạn chế. Công tác kiểm tra

chƣa có kế hoạch cụ thể, đánh giá còn có tính chung chung nên có giáo viên còn đối

phó, do đó chất lƣợng đào tạo vẫn còn có những hạn chế.

Nhà trƣờng chƣa có chính sách đủ mạnh để thu hút giảng viên giỏi, có trình

độ cao, có kinh nghiệm thực tế về công tác tại trƣờng.

3.2.3. Nguyên nhân

Xét trên khía cạnh chủ quan, đa số cán bộ quản lý của trƣờng chƣa đƣợc đào

tạo có hệ thống về quản lý, làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, tính chuyên

nghiệp còn thấp. Từ đó dẫn đến những hạn chế bất cập trong công tác quy hoạch

nhân lực. Xét trên khía cạnh khách quan, đội ngũ thanh tra chuyên ngành chƣa đủ

về số lƣợng, chất lƣợng chƣa đảm bảo.

Công tác xây dựng quy hoạch, phát triển đội ngũ đã xây dựng nhƣng công

tác tổ chức, triển khai thực hiện còn bất cập và hạn chế.

70

Công tác quản lý, chỉ đạo và tham mƣu của các phòng, khoa, tổ bộ môn còn

nhiều hạn chế, một số giải pháp triển khai còn thiếu đồng bộ, thiếu sát sao, thiếu

cƣơng quyết nên kết quả thực hiện còn chƣa cao so với yêu cầu đặt ra.

Nhà trƣờng chƣa thực sự chủ động, tích cực trong công tác tuyển dụng,

thuyên chuyển cán bộ, quy trình thực hiện còn mất khá nhiều thời gian, còn lệ thuộc

qua nhiều cấp quản lý.

Nhà trƣờng chƣa xây dựng tiêu chuẩn chức danh đội ngũ thành những tiêu

chí cụ thể để làm cơ sở cho việc tổ chức đánh giá, đào tạo, bồi dƣỡng bố trí sử dụng

một cách phù hợp.

Chính sách động viên, khuyến khích chƣa đúng mức, chƣa kịp thời để các

đối tƣợng trong và ngoài diện quy hoạch đều tích cực tham gia học tập nâng cao

trình độ, năng lực.

Nội dung, phƣơng pháp đào tạo, bồi dƣỡng nhà giáo và cán bộ quản lý ở

trƣờng còn nặng về lí thuyết, chƣa sát thực tế, chƣa trang bị cho ngƣời học các kỹ

năng cụ thể, cần thiết và có thể áp dụng trong thực tiễn.

Công tác kiểm tra, đánh giá sau khi đào tạo chƣa đƣợc quan tâm đúng mức

của các bộ phận quản lý, lãnh đạo trong nhà trƣờng. Các khoa, bộ môn trong quản

lý và sinh hoạt chuyên môn còn nhiều hạn chế, các phong trào thi đua trong khoa

còn mang tính hình thức, chƣa có chiều sâu.

Cơ sở vật chất, trang thiết bị của nhà trƣờng đã đƣợc nâng cấp đầu tƣ và

trang bị theo hƣớng hiện đại hoá, tuy nhiên chƣa đáp ứng kịp tốc độ phát triển.

Thiết bị và phƣơng tiện dạy học hiện đại chƣa đủ so với nhu cầu sử dụng. Đây cũng

là một trong những yếu tố tác động tiêu cực đến chất lƣợng và hiệu quả giảng dạy

của giảng viên.

Mặt trái của cơ chế thị trƣờng, các biểu hiện tiêu cực bên ngoài xã hội, tình hình

khủng hoảng kinh tế, giá cả tăng cao đã ít nhiều có tác động, ảnh hƣởng đến đời sống

vật chất, tinh thần, tâm tƣ, tình cảm của một bộ phận cán bộ quản lý và GV.

71

CHƢƠNG 4

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG THƢƠNG

4.1. Bối cảnh chung

Giáo dục nƣớc ta trong những năm tới phát triển trong bối cảnh thế giới có

nhiều thay đổi nhanh và phức tạp. Toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế về giáo dục đã

trở thành xu thế tất yếu. Cách mạng khoa học công nghệ, công nghệ thông tin và

truyền thông, kinh tế trí thức ngày càng phát triển mạnh mẽ, tác động trực tiếp đến

sự phát triển của các nền giáo dục trên thế giới.

Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội 2011 - 2020 đã khẳng định: “Phấn đấu

đến năm 2020, nƣớc ta cơ bản trở thành nƣớc công nghiệp theo hƣớng hiện đại;

chính trị - xã hội ổn định, dân chủ, kỷ cƣơng, đồng thuận; đời sống vật chất và tinh

thần của nhân dân đƣợc nâng lên rõ rệt; độc lập, chủ quyền, thống nhất và toàn vẹn

lãnh thổ đƣợc giữ vững; vị thế của Việt Nam trên trƣờng quốc tế tiếp tục đƣợc nâng

cao; tạo tiền đề vững chắc để phát triển cao hơn trong giai đoạn sau”. Chiến lƣợc

cũng đã xác định rõ một trong ba đột phá là phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất

là nguồn nhân lực chất lƣợng cao, tập trung vào việc đổi mới căn bản, toàn diện nền

giáo dục quốc dân, gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với phát triển và ứng

dụng khoa học, công nghệ. Sự phát triển của đất nƣớc trong giai đoạn mới sẽ tạo ra

nhiều cơ hội và thuận lợi to lớn, đồng thời cũng phát sinh nhiều thách thức đối với

sự nghiệp phát triển giáo dục.

Đại hội XII của Đảng xác định đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục, đào tạo,

phát triển nguồn nhân lực là một trong mƣời ba định hƣớng phát triển lớn để hiện

thực hoá mục tiêu phấn đấu sớm đƣa nƣớc ta cơ bản trở thành nƣớc công nghiệp

theo hƣớng hiện đại. Nội dung quan điểm của Đại hội là bƣớc phát triển mới trong

tƣ duy lý luận của Đảng ta về giáo dục và đào tạo. Đại hội XII tiếp tục khẳng

định: “Giáo dục là quốc sách hàng đầu. Phát triển giáo dục và đào tạo nhằm nâng

cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dƣỡng nhân tài. ” Đại hội XII đề ra mục tiêu đổi

72

mới giáo dục và đào tạo là: “ Phấn đấu trong những năm tới, tạo chuyển biến căn

bản, mạnh mẽ về chất lƣợng, hiệu quả giáo dục, đào tạo; đáp ứng ngày càng tốt hơn

công cuộc xây dựng, bảo vệ tổ quốc và nhu cầu học tập của nhân dân. Giáo dục con

ngƣời Việt Nam phát triển toàn diện và phát huy tốt nhất tiềm năng, khả năng sáng

tạo của mỗi cá nhân; yêu gia đình, yêu tổ quốc, yêu đồng bào; sống tốt và làm việc

hiệu quả. Phấn đấu đến năm 2030, nền giáo dục Việt Nam đạt trình độ tiên tiến

trong khu vực”.

Giáo dục - đào tạo nƣớc ta phải vƣợt qua không chỉ những thách thức riêng

của giáo dục - đào tạo Việt Nam mà cả những thách thức chung của giáo dục - đào

tạo thế giới để thu hẹp khoảng cách so với những nền giáo dục - đào tạo tiên tiến,

mặt khác phải khắc phục sự mất cân đối giữa yêu cầu phát triển nhanh về qui mô

cung cấp nguồn nhân lực đƣợc đào tạo với yêu cầu đảm bảo, nâng cao chất lƣợng

giáo dục - đào tạo; giữa yêu cầu vừa tạo ra đƣợc sự chuyển biến cơ bản toàn diện,

vừa giữ đƣợc sự ổn định tƣơng đối của hệ thống giáo dục - đào tạo. Mục tiêu trong

những năm tới của giáo dục - đào tạo Việt Nam là: tạo bƣớc chuyển biến cơ bản về

chất lƣợng theo hƣớng tiếp cận với trình độ tiên tiến trên thế giới, phù hợp với điều

kiện Việt Nam; ƣu tiên nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân lực, đặc biệt chú trọng

nhân lực khoa học - công nghệ trình độ cao, cán bộ quản lý, kinh doanh giỏi và

công nhân lành nghề; đổi mới mục tiêu, nội dung, phƣơng pháp, chƣơng trình giáo

dục các cấp, phát triển đội ngũ nhà giáo, đáp ứng yêu cầu vừa tăng qui mô, vừa

đảm bảo và nâng cao chất lƣợng giáo dục - đào tạo.

Tuy sự nghiệp phát triển giáo dục và đào tạo đã đạt đƣợc những thành tựu

lớn nhƣ: quy mô giáo dục và các cơ sở giáo dục tăng nhanh, đáp ứng tốt hơn nhu

cầu học tập của nhân dân, công tác quản lý và chất lƣợng giáo dục từng bƣớc

chuyển biến theo hƣớng tích cực, sự nghiệp giáo dục đã đƣợc sự quan tâm có hiệu

quả của toàn xã hội… Nhƣng sự nghiệp giáo dục và đào tạo nƣớc nhà cũng đứng

trƣớc những thách thức to lớn và những yêu cầu đòi hỏi mới về chất lƣợng: các

chƣơng trình giáo dục, phƣơng thức quản lý, nội dung, phƣơng pháp giáo dục, đội

73

ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu, những tác

động mặt trái của nền kinh tế thị trƣờng vào giáo dục và đào tạo.

4.2. Chiến lƣợc phát triển Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng

4.2.1. Mục tiêu chung

Tập trung phát triển Nhà trƣờng một cách toàn diện, phát huy sức mạnh đoàn

kết, đổi mới căn bản và toàn diện công tác đào tạo, đƣa Nhà trƣờng phát triển lên

một bƣớc mới.

4.2.2. Mục tiêu cụ thể

- Từ năm 2015 đến năm 2020: Tăng cƣờng phát triển đội ngũ giảng viên,

nhất là đội ngũ giảng viên có trình độ cao, với cơ cấu phù hợp, mở thêm các ngành

học mới đáp ứng yêu cầu xã hội. Tập trung nguồn lực tài chính, đẩy mạnh xây dựng

cơ sở vật chất đảm bảo nâng cao chất lƣợng đào tạo, đƣa Nhà trƣờng phát triển lên

một bƣớc mới và khẳng định thƣơng hiệu Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Công Thƣơng trong khu vực và cả nƣớc.

- Từ năm 2020 đến 2025: Tiếp tục đẩy mạnh phát triển toàn diện Nhà

trƣờng, tập trung vào nâng cao chất lƣợng đào tạo và các điều kiện cần thiết để

hƣớng tới trở thành trƣờng đại học.

4.2.3. Các chiến lược phát triển của trường

 Chiến lược phát triển đào tạo

Đổi mới và tăng cƣờng công tác tuyển sinh, nâng cao chất lƣợng đào tạo, mở

rộng và đa dạng hóa hợp tác đào tạo bồi dƣỡng nhằm tăng quy mô đào tạo và tăng

nguồn thu cho Nhà trƣờng.

Đổi mới chƣơng trình, nội dung và phƣơng pháp đào tạo theo hƣớng hiện

đại, tiếp cận dần với trình độ đại học, để tạo tiền đề cho đào tạo đại học. Nâng cao

chất lƣợng đào tạo, đảm bảo cho ngƣời học có kiến thức ngành và chuyên ngành

vững, có kỹ năng nghề nghiệp thành thạo, đạt chuẩn đầu ra đã công bố theo từng

ngành, từng cấp đào tạo, có tƣ duy sáng tạo đáp ứng với thị trƣờng lao động; có khả

năng học liên thông lên các bậc học cao hơn.

74

 Chiến lược phát triển nghiên cứu khoa học

Đẩy mạnh nghiên cứu khoa học, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Nhà

trƣờng, phục vụ sự phát triển kinh tế - xã hội của ngành và đất nƣớc.

Hàng năm thực hiện từ 20-30 đề tài khoa học cấp trƣờng, phấn đấu có đề tài

cấp Bộ (hoặc tỉnh); 100% giảng viên có thâm niên giảng dạy từ 5 năm trở lên tham

gia nghiên cứu khoa học trong đó, 70% hoàn thành khối lƣợng nghiên cứu theo quy

định của Trƣờng.

Phấn đấu để có nguồn thu tài chính từ hoạt động nghiên cứu khoa học,

chuyển giao công nghệ.

 Chiến lược phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lí đáp ứng yêu

cầu phát triển của Nhà trường

- Trong giai đoạn 2015 – 2020, Chiến lƣợc phát triển đội ngũ đƣợc xác định

là chiến lƣợc trung tâm, là tiền đề quan trọng để đáp ứng yêu cầu và nâng cao chất

lƣợng đào tạo. Sự phát triển của Nhà trƣờng phụ thuộc rất nhiều vào số lƣợng, chất

lƣợng và cơ cấu đội ngũ.

- Đội ngũ cán bộ của Trƣờng phải đạt các tiêu chí cơ bản :

+ Có trình độ chuyên môn giỏi, có năng lực sƣ phạm, có năng lực sáng tạo,

tƣ duy đổi mới;

+ Có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, sức khoẻ tốt;

+ Có ý thức tự chủ, tự chịu trách nhiệm trƣớc công việc;

+ Yêu nghề, gắn bó với Nhà trƣờng.

+ Chất lƣợng đội ngũ: 80% giảng viên có trình độ thạc sỹ trở lên, trong đó có

15% GV có trình độ tiến sĩ. Các giảng viên có trình độ ngoại ngữ bậc 2 (A2) trở lên.

+ 80% cán bộ quản lý có trình độ thạc sĩ trở lên. Phấn đấu các khoa đều có

tiến sĩ.

+ Viên chức phục vụ khác: 80% có trình độ Đại học - Cao đẳng, sử dụng

thành thạo máy vi tính trong công tác quản lý, phục vụ.

4.3. Các nguyên tắc dề xuất giải pháp

75

Các biện pháp QL đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Công thƣơng cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

4.3.1. Nguyên tắc đảm bảo tính mục tiêu

Các giải pháp đề xuất phải hƣớng vào việc phát triển đội ngũ giáo viên ổn

định về số lƣợng, nâng cao chất lƣợng, gắn chất lƣợng đội ngũ giáo viên với việc

đổi mới chất lƣợng giáo dục, đào tạo.

4.3.2. Nguyên tắc đảm bảo tính toàn diện

Yêu cầu này phải xuất phát từ bản chất của quá trình quản lý. Muốn đảm bảo

tính toàn diện đòi hỏi các giải pháp đƣợc đề xuất phải tác động lên toàn bộ quá trình

đào tạo, bồi dƣỡng, quản lý GV, đồng thời phải tác động lên cả hệ thống chính sách

cũng nhƣ những điều kiện đảm bảo cho hoạt động dạy học của GV.

4.3.3. Nguyên tắc đảm bảo tính khoa học

Các giải pháp phải có cơ sở lý luận, thực tiễn rõ ràng, đƣợc xây dựng trên

những luận cứ khoa học, đáp ứng với những yêu cầu thực tế bảo đảm tính khả thi cao.

Các giải pháp phải đƣợc kiểm chứng, khảo nghiệm một cách có căn cứ khoa

học, khách quan và có khả năng thực hiện.

Các giải pháp đƣợc tổ chức thực hiện một cách rộng rãi và đƣợc điều chỉnh,

cải tiến thƣờng xuyên để ngày càng hoàn thiện hơn.

4.3.4. Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi

Khả thi là có khả năng thực hiện đƣợc. Nhƣ vậy, các biện pháp phát triển đội

ngũ giảng viên của trƣờng phải thực hiện đƣợc và mang lại hiệu quả thiết thực góp

phần nâng cao chất lƣợng mở rộng quy mô, khẳng định thƣơng hiệu nhà trƣờng.

Tính khả thi của các biện pháp quản lý chất lƣợng đào tạo đƣợc đo bởi hiệu quả từ

các biện pháp quản lý đó mang lại.

4.3.5. Đảm bảo kết hợp hài hòa các lợi ích của cá nhân và tập thể

Để triển khai có hiệu quả các đề xuất giải pháp, nhà quản lý lãnh đạo cần

quan tâm đến tính hài hòa các lợi ích. Lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân, nhất là

trong công tác quy hoạch, công tác đào tạo, công tác bồi dƣỡng phải gắn liền với sử

76

dụng có hiệu quả để tạo ra động lực thúc đẩy phát triển của cá nhân, thúc đẩy sự

phát triển của nhà trƣờng.

4.4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trƣờng Cao

đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng

Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng về công tác quản

lý đội ngũ giảng viên của trƣờng trong những năm vừa qua, căn cứ vào những định

hƣớng và mục tiêu phát triển nhà trƣờng, luận văn đƣa ra một số biện pháp nhằm

hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ giảng viên nhà trƣờng trong những năm sắp tới.

4.4.1. Lập quy hoạch đội ngũ giảng viên phù hợp với sự phát triển của Trường

4.4.1.1. Mục tiêu của giải pháp

Việc lập quy hoạch ĐNGV là nhằm tạo ra cơ sở, là điều kiện bảo đảm cho

đội ngũ giảng viên nhà trƣờng phát triển ổn định đáp ứng đƣợc các yêu cầu nhiệm

vụ trƣớc mắt cả và nhiệm vụ mang tính chiến lƣợc lâu dài.

Việc lập quy hoạch đội ngũ giảng viên còn giúp nhà quản lý thực hiện tốt

chức năng quản lý nhân lực trong nhà trƣờng.

Mục tiêu của việc lập quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên còn

nhằm đảm bảo cho đội ngũ phát triển về số lƣợng, có cơ cấu hợp lý, chất lƣợng

đƣợc củng cố và nâng cao.

Về số lƣợng: Phải đảm bảo cân đối, đầy đủ số lƣợng giảng viên ở các bộ

môn, khắc phục đƣợc tình trạng vừa thừa lại vừa thiếu, tình trạng một số giảng viên

dạy vƣợt giờ chuẩn quá nhiều.

Về chất lƣợng: Tiến tới tất cả giảng viên đều đạt và vƣợt chuẩn; tăng số

lƣợng giảng viên chính, giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong giảng dạy chuyên

môn cũng nhƣ trong NCKH.

Về cơ cấu: Phải cân đối về độ tuổi, giới tính, cơ cấu các môn học, chuyên

ngành đào tạo.

4.4.1.2. Nội dung của giải pháp

Việc lập quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng

Kinh tế - Kỹ thuật Công Thƣơng là biện pháp cần thiết phải tiến hành trƣớc hết

77

nhằm tăng cƣờng hơn nữa công tác quản lý nhân lực trong điều kiện một trƣờng vừa

mới đƣợc nâng cấp lên thành trƣờng cao đẳng không lâu, chất lƣợng ĐNGV còn

thấp, cơ cấu không đồng bộ cả về chuyên môn và thâm niên công tác. Chính vì vậy,

công tác quy hoạch ĐNGV cần đƣợc tiến hành nhƣ: xác định quy mô, ngành nghề

đào tạo, cơ cấu nhân lực, phân tích hiện trạng đội ngũ. Từ đó, xác định nhu cầu cần

bổ sung, chuyển đổi và tiến hành các biện pháp để nâng cao chất lƣợng. Tập trung

bồi dƣỡng đội ngũ GV Nhà trƣờng hiện có và dự báo trong thời gian tới theo

hƣớng: Bảo đảm đủ về số lƣợng, đồng bộ về cơ cấu, nâng cao chất lƣợng, đặc biệt

chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức, lối sống, lƣơng tâm nghề

nghiệp và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhà giáo, đáp ứng đòi hỏi ngày càng

cao của sự nghiệp giáo dục trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc.

- Các căn cứ để xây dựng quy hoạch bao gồm:

+ Bộ máy tổ chức của Nhà trƣờng hiện có và dự báo trong thời gian tới.

+ Nhiệm vụ chính trị của ngành, của địa phƣơng, của Nhà trƣờng.

+ Tiêu chuẩn của GV trƣờng Cao đẳng trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện

đại hoá đất nƣớc.

+ Thực trạng đội ngũ GV trong nhà trƣờng.

4.4.1.3. Cách thức thực hiện giải pháp

Nhà trƣờng cần đánh giá sâu sát thực trạng đội ngũ giáo viên nói chung, lập

kế hoạch, quy hoạch phát triển đội ngũ GV phù hợp với sự phát triển của Nhà

trƣờng. Công tác quy hoạch, xây dựng và phát triển đội ngũ GV cần dựa vào kết

quả điều tra, khảo sát thực trạng đội ngũ theo từng thời kỳ và cần tiến hành:

- Phân loại chất lƣợng đội ngũ GV trong Trƣờng, bao gồm:

+ Số GV hoàn thành nhiệm vụ, ổn định công tác.

+ Số GV hoàn thành tốt nhiệm vụ, có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ khác

cao hơn, quan trọng hơn.

+ Số GV cần bố trí lại công tác (do hiệu quả công tác không ổn định)

+ Số GV sắp đƣợc nghỉ hƣu, GV có sức khoẻ yếu thƣờng xuyên đi điều trị.

78

Nội dung của công tác quy hoạch đội ngũ GV cần lƣu ý về quy mô phát triển

lƣu lƣợng học sinh và cơ sở vật chất, về công tác đào tạo bồi dƣỡng đội ngũ GV.

đặc biệt phải chú trọng những nhân tố nổi lên từ các phong trào thi đua, các hoạt

động tập thể. Vì thông qua môi trƣờng đó, họ có điều kiện bộc lộ phẩm chất đạo

đức, chính trị, thể hiện năng lực chuyên môn, hình thành các tố chất tâm lý để tăng

khả năng đồng cảm và giao tiếp tốt trong quá trình công tác.

Nhƣ đã nói trên, công tác quy hoạch đội ngũ GV là công việc cực kỳ quan trọng

trong việc thực hiện chiến lƣợc giáo dục đã đề ra. Vì vậy, Nhà trƣờng cần phải:

- Định kỳ thống kê, dự báo quy mô đào tạo và nhu cầu tuyển GV các năm

tới. Cụ thể, tổng hợp số lƣợng hiện có, còn thiếu và dự kiến xây dựng mới trong

những năm tới, số lƣợng cán bộ quản lý, GV theo yêu cầu trình Độ, năng lực.

- Gắn việc quy hoạch với nhu cầu thực tế về đội ngũ.

- Làm tốt công tác quy hoạch và dự báo nhu cầu đội ngũ GV phải đảm bảo

tính dài hạn.

- Xây dựng quy hoạch gắn liền với việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi

dƣỡng đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý từ các tổ bộ môn, khoa, phòng trở lên.

4.4.1.4. Điều kiện thực hiện giải pháp

- Phải căn cứ vào quy hoạch phát triển giáo dục của ngành, địa phƣơng theo

từng giai đoạn cụ thể, đồng thời dựa trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng đội

ngũ GV của Nhà trƣờng. Từ đó đối chiếu với định hƣớng và tiêu chuẩn xây dựng

đội ngũ GV trong từng giai đoạn để quy hoạch.

- Trong công tác quy hoạch phải coi trọng việc tạo nguồn GV, lựa chọn GV phải

đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn, phải đúng ngƣời, đúng việc và đúng vị trí. Phải khai thác

hết tiềm năng của đội ngũ hiện có, đồng thời phải mở rộng phạm vi tạo nguồn.

- Phải xuất phát từ nhiệm vụ chính trị của Nhà trƣờng, trên cơ sở phân tích

đánh giá thực trạng đội ngũ GV hiện có, dự kiến khả năng phát triển của họ và tính

đến khả năng nguồn bổ sung từ bên ngoài.

79

- Quá trình lập quy hoạch cũng nhƣ trong tổ chức thực hiện phải luôn có sự

chỉ đạo sát sao, kịp thời của Đảng ủy, BGH nhà trƣờng và sự phối hợp giúp đỡ, tạo

điều kiện của các ngành, các cấp.

4.4.2. Chỉ đạo thực hiện nghiêm túc, hiệu quả công tác tuyển chọn và sàng lọc

đội ngũ giảng viên

4.4.2.1. Mục tiêu của giải pháp

Sàng lọc và tuyển chọn GV nhằm: tuyển chọn những ngƣời có đủ năng lực

đáp ứng đƣợc những nhiệm vụ giáo dục trong giai đoạn hiện nay. Chỉ lựa chọn

những GV đáp ứng đủ yêu cầu mới đƣợc đứng trên bục giảng. Bởi những GV trình

độ non yếu sẽ đào tạo ra các thế hệ học trò yếu khác. Thay một GV kém bằng một

GV giỏi có thể nói là một cách đầu tƣ rất hiệu quả. Thực tế đã cho thấy giải pháp

này thu đƣợc nhiều hiệu quả: cho bản thân ngƣời giáo viên, cho Nhà trƣờng, cho thế

hệ trẻ, cho xã hội, cho lực lƣợng GV trẻ mới ra trƣờng, có năng lực tốt có cơ hội

đƣợc giảng dạy.

4.4.2.2. Nội dung của giải pháp

Tuyển chọn, sàng lọc đội ngũ GV là khâu quan trọng mở đầu cho việc xây

dựng đội ngũ GV đáp ứng yêu cầu về chất lƣợng cho nhiệm vụ đào tạo ở trƣờng.

Công việc này đƣợc tiến hành thƣờng xuyên sẽ kích thích để GV phấn đấu về

chuyên môn, nghiệp vụ, là cơ sở để thu hút đƣợc ngƣời giỏi, bố trí công việc phù

hợp với năng lực, sở trƣờng của từng GV. Đồng thời bổ sung thay thế GV các môn

học (do nghỉ hƣu, thuyên chuyển hoặc không đáp ứng đƣợc yêu cầu của đổi mới

giáo dục). Khắc phục tình trạng thiếu hụt về đội ngũ, góp phần nâng cao chất lƣợng

đội ngũ, nhằm khai thác có hiệu quả và thu hút ngoại lực, tạo ra sự cân đối về cơ

cấu và sự ổn định lâu dài của đội ngũ GV.

4.4.2.3. Cách thức thực hiện giải pháp

Công tác tuyển dụng:

Tuyển chọn là khâu quan trọng mở đầu cho việc xây dựng đội ngũ GV đáp

ứng yêu cầu về chất lƣợng cho nhiệm vụ đào tạo của Nhà trƣờng. Việc tuyển chọn

thƣờng xuyên sẽ kích thích để GV phấn đấu về chuyên môn, nghiệp vụ, là cơ sở để

80

thu hút đƣợc ngƣời giỏi, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trƣờng của từng

GV. Vì thế, hàng năm trên cơ sở căn cứ vào kết quả quy hoạch của Nhà trƣờng, sau

khi cân đối về nhu cầu số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ GV, Nhà trƣờng lập kế

hoạch phát triển nhân sự để tham mƣu cho Bộ Công Thƣơng thành lập kế hoạch

tuyển dụng cán bộ, GV cho Trƣờng. Khi đã có kế hoạch báo cáo lên Bộ, đồng thời

thông báo rộng rãi công khai trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng về số lƣợng,

đối tƣợng, tiêu chuẩn, các tiêu chí cũng nhƣ quy trình tuyển dụng. Cần tuyển dụng

theo phƣơng án:

- Thiếu GV môn nào thì tuyển GV môn đó.

- Đối tƣợng tham gia ứng tuyển không giới hạn là ngƣời địa phƣơng.

- Ngƣời trúng tuyển phải có cam kết công tác lâu dài tại Trƣờng để đảm bảo

tính ổn định về mặt nhân sự cũng nhƣ các chế độ chính sách cho ngƣời đƣợc

trúng tuyển.

- Tuyển dụng GV phải cải tổ theo hƣớng chọn đƣợc chính xác ngƣời giỏi.

Từ các căn cứ nêu trên cùng với đặc thù, điều kiện riêng của trƣờng, Nhà

trƣờng phải đƣa ra đƣợc các tiêu chuẩn cơ bản của giảng viên Trƣờng CĐKTKT

Công thƣơng nhƣ:

- Có phẩm chất chính trị và đạo đức tốt, nắm vững đƣờng lối, chủ trƣơng của

Đảng, có hiểu biết đầy đủ về chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc, có uy tín với

đồng nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao, có đạo đức và lối sống lành mạnh;

- Đủ chuẩn hoặc trên chuẩn về trình độ đào tạo, có kiến thức chuyên môn

vững vàng và hiểu biết sâu về nội dung của các môn học khác trong nhà

trƣờng, có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ giảng dạy và nghiên cứu khoa

học phục vụ chuyên môn của Nhà trƣờng.

- Có thái độ ham học hỏi, cầu tiến bộ, có tinh thần phấn đấu nâng cao trình độ

chuyên, nghiệp vụ, biết năng động, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm;

- Có trình độ lý luận chính trị, quản lý giáo dục vững vàng, có trình độ nhất

định về ngoại ngữ và công nghệ thông tin;

81

- Có đủ sức khoẻ để hoàn thành chức trách, nhiệm vụ đƣợc giao cũng nhƣ tích

cực tham gia vào các hoạt động ngoại khoá khác.

Hiện nay nhà trƣờng đã tổ chức thi tuyển đối với ĐNGV. Trong quá trình

tuyển chọn cần đánh giá tổng thể, hài hoà giữa tƣ tƣởng, chính trị với phong cách,

đức với tài, tính chất của trình độ chuyên môn và năng lực sƣ phạm. Khả năng

nghiên cứu khoa học với năng lực sử dụng ngoại ngữ và tin học vào tổ chức dạy

học. Công khai các tiêu chuẩn tuyển chọn và kết quả đánh giá nhằm làm cho mọi

ngƣời đều đƣợc bình đẳng trong việc thể hiện năng lực của mình theo các tiêu chí

đã đề ra cũng nhƣ tránh việc thiên vị, tiêu cực trong tuyển chọn.

Công tác sàng lọc:

Thứ nhất, phải thành lập Ban chỉ đạo do Hiệu trƣởng làm trƣởng ban. Quy

trình đánh giá, xếp loại nhƣ sau: Hết năm học, GV viết bản tự đánh giá, xếp loại bản

thân. Sau đó Khoa, tổ chuyên môn họp xếp loại GV qua nhiều kênh: kết quả theo

dõi thực hiện chuyên môn của GV trong năm học, họp, thăm dò qua phiếu kín...

Tiếp theo sẽ có họp lãnh đạo mở rộng của đơn vị gồm Ban giám hiệu nhà trƣờng,

cấp uỷ, Công đoàn, Đoàn thanh niên, tổ trƣởng chuyên môn thống nhất đánh giá

xếp loại từng cán bộ, GV. Tiêu chí đánh giá căn cứ phẩm chất đạo đức, về năng lực

chuyên môn, sức khỏe... của từng GV. Kết quả sẽ đƣợc công khai thông qua tập thể

Nhà trƣờng. Hiệu trƣởng sẽ là ngƣời quyết định và chịu trách nhiệm lên danh sách,

xếp loại GV. Tuy nhiên cần phải có chính sách với những GV bị sàng lọc nhƣ sau:

+ Đối với GV trẻ chƣa đạt chuẩn thì bố trí cho đi đào tạo lại.

+ Đối với GV vì điều kiện sức khỏe, tuổi tác hoặc năng lực chuyên môn

không thể đi học và cũng không thể đảm đƣơng công việc khác đƣợc thì giải quyết

nghỉ hƣu trƣớc tuổi (nếu có chế độ) hoặc bố trí làm việc khác phù hợp.

+ Đối với GV không có điều kiện đi học hoặc những GV năng lực chuyên môn

hạn chế thì điều chuyển làm nhân viên phục vụ và chuyển sang làm công tác khác.

+ Riêng đối với những trƣờng hợp có vi phạm làm ảnh hƣởng đến đạo đức

ngƣời thầy thì kiên quyết không bố trí nhiệm vụ giảng dạy, nếu sai phạm ở mức độ

nặng sẽ buộc thôi việc.

82

4.4.2.4. Điều kiện thực hiện giải pháp

- Phải thực hiện chế độ dân chủ, công khai trong tuyển chọn và sàng lọc GV,

xây dựng và thực hiện quy trình tuyển chọn một cách chặt chẽ, đảm bảo chọn đúng

ngƣời có đủ tiêu chuẩn, đáp ứng đƣợc yêu cầu đổi mới của giáo dục.

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng phải đúng theo hƣớng dẫn của cấp trên,

đảm bảo khách quan, công bằng, công khai và chính xác. Cần cụ thể hóa quy chế

tuyển dụng, xây dựng quy chế tuyển dụng của Nhà trƣờng dựa trên tiêu chuẩn

chuyên môn nghiệp vụ.

- Có chế độ ƣu đãi ban đầu tạo điều kiện cho sinh viên giỏi tốt nghiệp ở các

trƣờng Đại học có thƣơng hiệu đƣợc tuyển dụng, có chế độ chính sách đãi ngộ với

GV có đề tài nghiên cứu khoa học, sáng kiến kinh nghiệm đƣợc áp dụng rộng rãi

trong ngành.

4.4.3. Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên

4.4.3.1. Mục tiêu của giải pháp

Đội ngũ GV trong một Nhà trƣờng là lực lƣợng nòng cốt thực thi các nhiệm

vụ giáo dục, đào tạo. Họ có nhiệm vụ đào tạo, bồi dƣỡng thế hệ trẻ đồng thời cũng

là những tuyên truyền viên chuyển tải đƣờng lối, chủ trƣơng, chính sách của Đảng,

Nhà nƣớc đến thế hệ trẻ và quần chúng nhân dân. Vì vậy, hơn ai hết họ phải luôn

học tập để không ngừng nâng cao trình độ năng lực. Trƣớc yêu cầu đổi mới phƣơng

pháp dạy học, ngƣời GV cần tự bồi dƣỡng để đáp ứng một số yêu cầu cơ bản sau:

- Nâng cao trình độ về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu

nâng cao chất lƣợng giáo dục Nhà trƣờng.

- Nắm vững mục tiêu đổi mới chƣơng trình, nội dung.

- Tăng cƣờng năng lực sƣ phạm, nắm vững những yêu cầu về đổi mới

phƣơng pháp dạy học, bƣớc đầu vận dụng đƣợc quá trình chỉ đạo, đổi mới phƣơng

pháp dạy học để thực hiện tốt các yêu cầu đổi mới giáo dục toàn diện.

4.4.3.2. Nội dung của giải pháp

Hiện nay do có sự tác động từ mặt trái của cơ chế thị trƣờng và xu hƣớng phi

chính trị hóa đang có ảnh hƣởng xấu đến một bộ phận không nhỏ cán bộ GV, nên

83

ngày càng có nhiều GV chỉ quan tâm đến việc “dạy chữ” mà không chú ý đến “dạy

ngƣời”. Vì vậy, công tác bồi dƣỡng GV cần tập trung vào các nội dung sau:

- Về chuyên môn nghiệp vụ

Tập trung vào những nội dung giáo viên còn yếu hoặc các chuyên đề bồi

dƣỡng về phƣơng pháp dạy học, sử dựng phƣơng tiện dạy học hiện đại vào giảng

dạy. Việc bồi dƣỡng, tự bồi dƣỡng chuyên môn phải góp phần nâng cao trình độ

chung của đội ngũ GV, nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng sƣ phạm cũng nhƣ

khả năng tham gia các hoạt động khác trong Nhà trƣờng.

- Về năng lực sƣ phạm

Cần bồi dƣỡng các kỹ năng nhƣ: Kỹ năng lập kế hoạch dạy học, kỹ năng dạy

học trên lớp, kỹ năng tổ chức quản lý, giáo dục học sinh, kỹ năng giao tiếp học sinh,

đồng nghiệp, cộng đồng, kỹ năng lập hồ sơ tài liệu giáo dục giảng dạy. Trong quá

trình thực hiện dạy học, GV cần phải có kỹ năng sử dụng các phƣơng pháp dạy học

tích cực và sử dụng thành thạo các thiết bị dạy học theo đặc trƣng từng môn học. Để

có đƣợc những kỹ năng đó, ngƣời GV phải có đƣợc những tri thức khoa học về tâm

lý, giáo dục.

- Về chính trị tƣ tƣởng

Bồi dƣỡng thêm sức mạnh, niềm tin và lý tƣởng cách mạng trong thời kỳ đổi

mới, từ đó mỗi GV nhận thức thấy rõ vai trò trách nhiệm của mình đối với thế hệ

trẻ, đối với nền giáo dục nƣớc nhà. Đối với ngƣời GV, lòng yêu nghề, sự say mê

nghề nghiệp, sự kiên trì, bền bỉ và ý chí khắc phục khó khăn trong việc học tập, rèn

luyện, toàn tâm, toàn ý với sự nghiệp giáo dục là biểu hiện của đạo đức cách mạng

và lý tƣởng nghề nghiệp. Những phẩm chất trên không chỉ hình thành trong quá

trình đào tạo ở các trƣờng Đại học mà là kết quả của một quá trình học tập, rèn

luyện, tự bồi dƣỡng, tự hoàn thiện suốt đời.

- Về khả năng ứng dụng công nghệ thông tin

Bồi dƣỡng về khả năng sử dụng máy tính, và trình độ ứng dụng công nghệ

thông tin, nên quy định mỗi GV phải có ít nhất 5 tiết giảng ứng dụng công nghệ

thông tin/mỗi học kỳ/lớp. Đồng thời, Nhà trƣờng cũng cần đƣa ứng dụng công nghệ

84

thông tin thành một tiêu chí đánh giá thi đua và có những phần thƣởng trực tiếp

mang tính khích lệ cho từng bài giảng ứng dụng ứng dụng công nghệ thông tin.

4.4.3.3. Tổ chức thực hiện giải pháp

Cần đa dạng hóa về phƣơng thức đào tạo và bồi dƣỡng theo các hƣớng sau:

- Bồi dƣỡng theo chuyên đề do Bộ Công Thƣơng, Bộ Giáo dục và Đào tạo,

Sở Giáo dục và Đào tạo và các đơn vị tổ chức.

- Bồi dƣỡng thông qua hội thảo, hội giảng về đổi mới phƣơng pháp dạy học

từng môn, để nắm bắt một cách tƣờng minh về phƣơng pháp giảng dạy.

Trong các hình thức bồi dƣỡng thì hội thảo, hội giảng là những hình thức

đƣợc sử dụng để nâng cao năng lực chuyên môn, hiểu biết chuyên môn và khả năng

sƣ phạm cho GV. Hình thức này trong những năm vừa qua đã lôi cuốn đƣợc đông

đảo đội ngũ GV tham gia. Nhà trƣờng đã định hƣớng cho Khoa, tổ, nhóm chuyên

môn chủ động nội dung hội thảo theo từng chuyên đề nhƣ đổi mới phƣơng pháp dạy

học, phƣơng pháp dạy học nêu vấn đề, sử dụng công nghệ thông tin vào giảng

dạy… Các chuyên đề hội thảo sẽ bổ sung kiến thức sƣ phạm và làm giàu kinh

nghiệm giảng dạy cho giáo viên.

Hội giảng là hình thức bồi dƣỡng hấp dẫn đối với GV, kinh nghiệm thực tế

cho thấy, nếu duy trì phong trào hội giảng hàng năm thì năng lực chuyên môn cũng

nhƣ kỹ năng sƣ phạm của đội ngũ GV Nhà trƣờng đƣợc nâng lên rõ rệt.

Hội giảng là dịp để GV thể hiện năng lực chuyên môn, nghiệp vụ và tài năng

sƣ phạm của mình thông qua các bài giảng điển hình đã đƣợc lựa chọn từ các Khoa,

tổ chuyên môn, đó cũng là dịp để các giáo viên học tập, trao đổi kinh nghiệm.

- Bồi dƣỡng tại Khoa, tổ bộ môn: các Khoa, bộ môn, tổ chuyên môn cần

thƣờng xuyên sinh hoạt chuyên môn, trao đổi nội dung, chƣơng trình đào tạo, cập

nhật kiến thức mới, dự giờ trao đổi học tập kinh nghiệm theo hƣớng đổi mới

phƣơng pháp dạy học theo hƣớng phƣơng pháp dạy học tích cực.

- Tự học, tự bồi dƣỡng nâng cao trình độ: đây là biện pháp tốt nhất để GV bổ

sung và nâng cao phẩm chất và năng lực chuyên môn, nghiệp vụ. Chỉ có bản thân

mỗi GV mới biết mình thiếu gì, cần gì, mức độ nhƣ thế nào để đặt ra kế hoạch tự

85

bồi dƣỡng chính xác, kịp thời. Nhà trƣờng có biện pháp để vừa động viên nhƣng

cũng bắt buộc GV thực hiện tự bồi dƣỡng nâng cao trình độ lý luận, chuyên môn

nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu mới của giáo dục. Nhà trƣờng cần phải dành thời

gian cho GV thực hiện kế hoạch tự bồi dƣỡng, đồng thời lập kế hoạch kiểm tra theo

định kỳ, khen thƣởng những cá nhân tự bồi dƣỡng tốt để động viên đội ngũ GV

trong toàn trƣờng.

- Ngoài ra, Nhà trƣờng có những đầu tƣ cơ bản về cơ sở vật chất nhƣ máy

tính để bàn, máy chiếu đa năng, nối mạng Internet, có phòng chuyên đề lắp đặt đầy

đủ phƣơng tiện dạy học hiện đại để không chỉ triển khai công nghệ thông tin trong

dạy học mà còn ứng dụng công nghệ thông tin trong xây dựng ngân hàng đề thi, sử

dụng phần mềm tin học để quản lý đào tạo.

- Nhà trƣờng cần xây dựng nội dung bồi dƣỡng có tính chất tổng hợp, kết

hợp tính nhiều mặt với chuyên môn hóa và phân hóa theo đối tƣợng. Chƣơng trình

bồi dƣỡng bao gồm các thành phần kiến thức cơ bản thuộc các lĩnh vực đƣờng lối,

chính sách của Đảng, Nhà nƣớc (đặc biệt các nội dung giáo dục), tâm lý học, giáo

dục học, các vấn đề về lý luận và phƣơng pháp dạy học tiến tiến.

- Bồi dƣỡng kiến thức chuyên môn, tập trung vào những nội dung GV còn yếu,

thực hiện trong năm học bằng các hình thức sêmina, viết bài đăng ký hoặc viết sáng kiến

kinh nghiệm, bồi dƣỡng về phƣơng pháp dạy học, bồi dƣỡng về kiến thức tin học và

ngoại ngữ, sử dụng phƣơng tiện dạy học hiện đại và thiết kế đồ dùng dạy học.

4.4.3.4. Điều kiện căn bản để thực hiện thành công giải pháp

Nhà trƣờng cần có một chiến lƣợc bồi dƣỡng GV với các hành động cụ thể,

thiết thực, đƣa hẳn vào nghị quyết, phƣơng hƣớng, nhiệm vụ hàng năm, có các

quyết định cụ thể, rõ ràng và yêu cầu bồi dƣỡng và tự bồi dƣỡng của GV. Đồng thời

cơ sở vật chất của nhà trƣờng phải đáp ứng yêu cầu cho việc bồi dƣỡng và tự bồi

dƣỡng: Có thƣ viện điện tử, thƣ viện đƣợc trang bị đầy đủ sách tham khảo, sách tra

cứu tài liệu cần thiết, có đủ các phòng bộ môn, phòng thực hành, thí nghiệm, phòng

máy có nối mạng Intenet, đáp ứng cho hoạt động dạy và học.

86

Ngoài Ngân sách Nhà nƣớc cấp theo chế độ, nhà trƣờng cần thêm các nguồn

kinh phí hỗ trợ, tận dụng triệt để các dự án để tạo thêm các điều kiện về cơ sở vật

chất, kinh phí dành cho đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ.

Ngoài ra, nhà trƣờng cũng cần phối hợp với các đơn vị thuộc Bộ GD&ĐT,

các trƣờng Đại học để mở các khóa bồi dƣỡng theo từng chuyên đề nhằm tạo môi

trƣờng học tập đa dạng cho đội ngũ cán bộ giáo viên.

4.4.4. Hoàn thiện chế độ, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ giảng viên

4.4.4.1. Mục tiêu của giải pháp

Xây dựng và hoàn thiện chế độ chính sách đối với giảng viên nhằm quan tâm

đúng mức đến các quyền lợi và sự đãi ngộ để thu hút đội ngũ cán bộ KH có năng

lực, tăng cƣờng cho đội ngũ giảng viên nhà trƣờng có đủ về số lƣợng và cải thiện

nâng cao về chất lƣợng.

Tạo sự an tâm công tác, ổn định lâu dài cho ĐNGV để họ gắn bó trách nhiệm với

sự nghiệp đào tạo của nhà trƣờng, tận tâm, tận lực với nhiệm vụ đƣợc phân công.

Khuyến khích ĐNGV không ngừng phấn đấu, thi đua thực hiện tốt nhiệm vụ

giảng dạy, NCKH và không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ.

4.4.4.2. Nội dung của giải pháp

Nhà trƣờng cần cụ thể hóa các chính sách hiện hành đối với ĐNGV bằng cách

vận dụng phù hợp vào điều kiện, hoàn cảnh của nhà trƣờng: chính sách về tiền lƣơng,

tiền công, phụ cấp, tiền thƣởng… Bởi vì hiện nay trong nhà trƣờng có nhiều đối tƣợng

nhà giáo khác nhau do nhà trƣờng đào tạo đa ngành, đa cấp, đa hệ với nhiều trình độ đào

tạo khác nhau, dẫn đến các chính sách đãi ngộ cũng phải có sự khác nhau.

Mặt khác, nhà trƣờng cũng phải xây dựng bổ sung các chính sách đãi ngộ riêng

để từng bƣớc hoàn thiện hệ thống các chính sách đối với ĐNGV nhà trƣờng. Hiện tại,

nhà trƣờng đang thực hiện nghị định 10/NĐ-CP, đƣợc tự chủ về tài chính trong một đơn

vị sự nghiệp có thu. Vì vậy nhà trƣờng cần xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ để sử dụng

hợp lý nguồn thu; theo đó nhà trƣờng cần ban hành một số chính sách nhằm khuyến

87

khích, động viên nhân lực để nâng cao chất lƣợng và hiệu quả đào tạo của nhà trƣờng,

không ngừng mở rộng quy mô đào tạo để đáp ứng yêu cầu của xã hội.

Một số chính sách cơ bản cần đƣợc nhà trƣờng quan tâm xây và bổ sung

hoàn thiện nhƣ:

- Nhóm chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho

đội ngũ cán bộ giảng viên.

- Các chính sách khuyến khích ĐNGV tích cực tham gia các hoạt động chuyên

môn nhƣ: khen thƣởng cho tập thể và cá nhân có thành tích trong phong trào

thi đua 2 tốt, phong trào nghiên cứu khoa học, phát huy sáng kiến, hội thi

giảng viên dạy giỏi…

- Chính sách khuyến khích ĐNGV tham gia học tập, bồi dƣỡng để nâng cao

trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

- Chính sách thu hút những cán bộ khoa học kỹ thuật giỏi, những ngƣời có trình độ

chuyên môn phù hợp để tăng cƣờng cho đội ngũ sƣ phạm nhà trƣờng.

4.4.4.3. Cách thức thực hiện giải pháp

Tiến hành sắp xếp tổ chức bộ máy, bố trí hợp lý biên chế đội ngũ giảng viên

nhà trƣờng bảo đảm phân công cho mỗi ngƣời mỗi việc với nội dung và khối lƣợng

công tác phù hợp.

Xây dựng hoàn thiện công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ, giảng viên nhằm sử

dụng có hiệu quả nhân lực hiện có.

Xây dựng kế hoạch phát triển ĐNGV nhằm bảo đảm cho việc thực hiện

nhiệm vụ của nhà trƣờng trong từng giai đoạn nhất định.

Đẩy mạnh các hoạt động chuyên môn, đa dạng hóa hình thức đào tạo nhằm

mở rộng quy mô, nâng cao chất lƣợng đào tạo; huy động tốt nguồn thu để tạo điều

kiện bền vững cho việc chăm lo đời sống của đội ngũ và phát triển cơ sở vật chất

của nhà trƣờng.

Xây dựng và thƣờng xuyên củng cố việc thực hiện kỷ cƣơng nền nếp trong

các hoạt động chuyên môn, trong nghiên cứu khoa học và trong công tác quản lý

nhà trƣờng.

88

4.4.4.4. Điều kiện để thực hiện giải pháp

Tổ chức bộ máy, biên chế nhà trƣờng phải đƣợc củng cố có nền nếp và hoạt

động ổn định; trong công tác có sự phân công, phân nhiệm rõ ràng, tạo đƣợc sự phối

hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong nhà trƣờng.

Nhà trƣờng xây dựng và bổ sung hoàn thiện quy chế quản lý nhà trƣờng,

quản lý chuyên môn…, nhất là quy chế chi tiêu nội bộ để duy trì thực hiện thống

nhất trong các hoạt động của nhà trƣờng.

Mọi chế độ, chính sách phải đƣợc công khái hóa, quán triệt đến mọi thành

viên nhà trƣờng, bảo đảm thực thi đầy đủ và kịp thời.

Thông qua các hoạt động sự nghiệp, nhà trƣờng huy động tốt các nguồn lực,

ổn định các nguồn thu.

Trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ, chính sách phải phát

huy đƣợc vai trò làm chủ tập thể trong đội ngũ cán bộ công chức trong nhà trƣờng,

bảo đảm có sự lãnh đạo thống nhất từ Đảng ủy đến Ban giám hiệu nhà trƣờng.

4.4.5. Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá đội ngũ giảng viên

4.4.5.1. Mục tiêu của giải pháp

Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cần thiết phục vụ việc hoàn thành các quy

định quản lý. Đây là hệ thống phản hồi đo lƣờng đầu ra của quá trình quản lý rồi đƣa

vào của hệ thống những tác động điều chỉnh để thu đƣợc kết qủa ra nhƣ mong muốn;

- Nhằm phát hiện những thiếu sót, lệnh lạc để uốn nắn, điều chỉnh các hoạt

động đi đúng kế hoạch, mục tiêu đã đề ra.

4.4.5.2. Nội dung của giải pháp

Cần xây dựng thực hiện đánh giá theo các chuẩn, các tiêu chí thống nhất, phù

hợp với yêu cầu và mục tiêu của bộ môn, khoa, nhà trƣờng.

Kiểm tra đánh giá thƣờng xuyên (tháng, quý, năm, học kỳ, cả năm). Mỗi cá

nhân đƣợc kiểm tra đánh giá ít nhất 2 lần /năm.

BGH, Phòng đào tạo và các đơn vị liên quan quan tâm, thƣờng xuyên đôn

đốc, giám sát, quản lý kiểm tra đánh giá và kết quả kiểm tra đánh giá.

89

Hội đồng, thành viên đánh giá kiểm tra phải là những ngƣời có năng lực

chuyên môn, nghiệp vụ sƣ phạm vững vàng và có uy tín.

Kiểm tra đánh giá phải thƣờng xuyên, đảm bảo chính xác, khách quan, vô tƣ,

công bằng; kiểm tra đánh giá toàn diện, mang tính phát triển.

Kết hợp đồng bộ các hình thức kiểm tra đánh giá (Lý thuyết, thực hành, vấn

đáp) trong đó coi trọng và đề cao thực hành.

Kiểm tra đánh giá phải có tiêu chí chuẩn trong từng nội dung đƣợc kiểm tra

đánh giá.

Kiểm tra đánh giá phải gắn với một giá trị nào đó (uốn nắn, sửa chữa, định

hƣớng thực hiện mục tiêu đã đề ra, xếp loại, khen thƣởng, tăng bậc lƣơng trƣớc thời

hạn, đề bạt...)

4.4.5.3. Tổ chức thực hiện giải pháp

* Quy trình và nội dung kiểm tra, đánh giá

- Xây dựng kế hoạch kiểm tra: Việc xây dựng quy trình kiểm tra, đánh giá

đƣợc tiến hành nhƣ sau:

+ Đầu năm học mới, Nhà trƣờng tổ chức cho toàn thể GV học tập quy chế

chuyên môn, và các quy định về kiểm tra và đối tƣợng kiểm tra;

+ Chọn số lƣợng GV cần kiểm tra toàn diện trong mỗi năm học là (Khoảng

30% tổng số GV), có quyết định thành lập Ban kiểm tra, danh sách GV cần đƣợc

kiểm tra từ đầu mỗi học kỳ;

+ Xây dựng kế hoạch kiểm tra phải phù hợp với tình hình, điều kiện cho

phép của Nhà trƣờng đồng thời có tính khả thi cao;

+ Kế hoạch kiểm tra đƣợc thiết kế dƣới dạng sơ đồ hóa và đƣợc công khai

ngay từ đầu năm học, trong đó ghi rõ mục đích, yêu cầu, nội dung, hình thức và

phƣơng pháp tiến hành, đơn vị và cá nhân đƣợc kiểm tra, đảm bảo tính ổn định

tƣơng đối của kế hoạch kiểm tra;

+ Nội dung kiểm tra phải có sức thuyết phục, hình thức kiểm tra phải gọn

nhẹ, không gây tâm lý nặng nề cho đối tƣợng, cần huy động đƣợc nhiều lực lƣợng

tham gia kiểm tra và dành thời gian cần thiết, thích đáng cho việc kiểm tra;

90

+ Kế hoạch kiểm tra phải bám sát hƣớng dẫn nhiệm vụ năm học của ngành;

+ Kế hoạch kiểm tra năm học ghi toàn bộ các đầu việc theo thứ tự thời gian ;

+ Quá trình kiểm tra phải đƣợc thực hiện theo một chu trình khép kín: thông

báo kế hoạch kiểm tra - kiểm tra - xử lý thông tin kiểm tra - trả thông tin kiểm tra

trong Hội đồng Khoa học – Đào tạo.

- Tổ chức kiểm tra

+ Xây dựng lực lƣợng kiểm tra: Hiệu trƣởng ra quyết định thành lập Ban

kiểm tra gồm những thành viên có uy tín, có nghiệp vụ chuyên môn, nghiệp vụ sƣ

phạm giỏi, phân công cụ thể và xác định quyền hạn, trách nhiệm từng thành viên

trong Ban kiểm tra.

+ Phân cấp trong kiểm tra: Hiệu trƣởng có thể kiểm tra trực tiếp hay gián

tiếp. Khi kiểm tra gián tiếp phải ủy nhiệm, phân cấp rõ ràng (cho Phó Hiệu trƣởng,

trƣởng khoa, tổ trƣởng chuyên môn hoặc cán bộ, giáo viên có uy tín).

+ Xây dựng chế độ kiểm tra: Hiệu trƣởng quy định thể thức làm việc, nhiệm

vụ cụ thể, thời gian, quy trình tiến hành, quyền lợi cho mỗi đợt kiểm tra hoặc cho

mỗi thành viên.

+ Cung cấp kịp thời những điều kiện vật chât, tinh thần, tâm lý cho hoạt

động kiểm tra. Khai thác và vận dụng mọi khả năng, sáng tạo của các thành viên

trong Ban kiểm tra.

* Cách thức kiểm tra

- Kiểm tra toàn diện một GV: Dựa vào 4 nội dung sau

+ Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: Thông qua dự giờ trên lớp và hoạt động

của học sinh trong giờ nội khóa và ngoại khóa;

+ Thực hiện quy chế chuyên môn: Việc thực hiện chƣơng trình, quy định của

nhà trƣờng, tham gia các hoạt động cải tiến phƣơng pháp dạy học, ý thức tinh thần

trách nhiệm;

+ Kết quả giảng dạy giáo dục: Thông qua kiểm tra chất lƣợng học sinh

thƣờng xuyên, định kỳ và đột xuất;

91

+ Tham gia các hoạt động giáo dục khác: công tác chủ nhiệm lớp, công tác

đoàn thể, công tác tự bồi dƣỡng, nghiên cứu khoa học.

- Kiểm tra giờ dạy của GV :

+ Kiểm tra hồ sơ của GV: Việc chuẩn bị bài dạy trên lớp đúng chƣơng trình

và kế hoạch giảng dạy cá nhân, chuẩn bị phƣơng tiện, thiết bị dạy học, thực hành;

+ Giảng bài trên lớp của GV;

+ Kết quả nhận thức của học sinh trên lớp.

Riêng việc kiểm tra giảng bài trên lớp, Hiệu trƣởng cần phải tiến hành theo

quy trình sau:

+ Dự giờ dƣới nhiều hình thức;

+ Phân tích sƣ phạm bài giảng trên lớp đã dự;

+ Đánh giá kết quả bài học: GV đánh giá, Hiệu trƣởng đánh giá dựa vào

chuẩn một giờ trên lớp, đặc biệt nhấn mạnh 3 mặt: kiến thức, kỹ năng và thái độ;

+ Kết quả nhận thức của học sinh sau giờ lên lớp (nếu cần) để khẳng định

nhận xét và đánh giá của Hiệu trƣởng (Hiệu trƣởng nêu kết luận cuối cùng, ghi biên

bản lƣu vào hồ sơ).

- Kiểm tra hoạt động sư phạm của Khoa, Bộ môn, nhóm chuyên môn

+ Kiểm tra công tác quản lý của Trƣởng khoa, Trƣởng bộ môn về nhận thức,

vai trò, tác dụng, uy tín, khả năng lãnh đạo chuyên môn;

+ Kiểm tra hồ sơ chuyên môn: Gồm bản kế hoạch, biên bản, chất lƣợng dạy,

chuyên đề bồi dƣỡng chuyên môn, sáng kiến kinh nghiệm;

+ Kiểm tra nề nếp chuyên môn, soạn bài, chấm bài, dự giờ, giảng mẫu;

+ Kiểm tra việc chỉ đạo phong trào học tập của học sinh;

+ Kiểm tra chất lƣợng dạy - học của tổ, nhóm chuyên môn, tác dụng, uy tín

trong trƣờng.

- Phương pháp kiểm tra:

Có thể kết hợp sử dụng nhiều phƣơng pháp nhƣ: Đàm thoại, xem xét, phân

tích hồ sơ, dự giờ, dự sinh hoạt trong chuyên môn của Khoa, Bộ môn: nghe báo cáo

92

chuyên đề hay tổng kết, điều tra thăm dò qua học sinh, tiến hành kiểm tra chéo giữa

các Khoa, Bộ môn.

4.4.5.4. Điều kiện căn bản để thực hiện thành công giải pháp

- Phải công khai kế hoạch kiểm tra trong cả năm học để cán bộ, GV trong

toàn trƣờng biết và thực hiện. Có sự phối hợp chặt chẽ giữa Ban giám hiệu Nhà

trƣờng với các Khoa, Bộ môn trong quá trình kiểm tra, đánh giá, đƣa việc thực hiện

các quy chế thành các tiêu chí thi đua của từng giáo viên trong năm học.

- Việc kiểm tra, đánh giá phải đƣợc dựa vào các chuẩn mực đã quy định,

đƣợc công khai và đƣợc quán triệt đến mọi ngƣời. Khi kiểm tra nhà trƣờng cần đo

lƣờng đối chiếu từng GV với nhau. Kết quả kiểm tra, đánh giá đƣợc làm cơ sở để

thực hiện việc khen thƣởng hoặc khắc phục những thiếu sót.

- Để đánh giá GV một cách chính xác, khách quan và thuận tiện, các tiêu chí đƣa

ra phải cụ thể, tƣờng minh. Kèm theo mỗi tiêu chí cần có những chứng minh cụ thể.

4.4.6. Mối quan hệ giữa các giải pháp

Các giải pháp có mối quan hệ chặt chẽ, thống nhất, bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau

tạo thành những mắt xích vô cùng quan trọng ở các khâu, công đoạn của cả một quá

trình. Do đó trong quá trình thực hiện các giải pháp QL ĐNGV đáp ứng mục tiêu

đào tạo của Trƣờng CĐKTKT Công thƣơng không thể thực hiện từng giải pháp

riêng rẽ mà cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp và có sự phối hợp chặt chẽ để

phát huy tác dụng các giải pháp, có nhƣ vậy mới đạt đƣợc hiệu quả tối ƣu.

Mỗi giải pháp đều cần những tiền đề để thực hiện, giải pháp này sẽ là điều

kiện để thực hiện giải pháp kia, hoặc để bổ sung cho nhau để khắc phục nhƣợc điểm

cho nhau.

Trong 7 giải pháp đề xuất thì giải pháp 1 có tính chất bao trùm toàn bộ các

giải pháp. Giải pháp thứ 3 – hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ GV là

then chốt. Các giải pháp còn lại có tác dụng bổ sung, hỗ trợ đắc lực cho nhau tạo

động lực thúc đẩy để phát triển ĐNGV nhà trƣờng.

93

Nhƣ vậy, việc đề xuất các giải pháp mục đích chính là là nhằm phát triển

tổng thể ĐNGV thể hiện ở các mặt số lƣợng, chất lƣợng, đồng bộ về ngành nghề,

từng bƣớc nâng cao chất lƣợng đội ngũ, đáp ứng yêu cầu phát triển của Nhà trƣờng.

94

KẾT LUẬN

Qua nghiên cứu lý luận, thực tiễn, phân tích thực trạng đội ngũ giảng viên và

công tác quản lý đội ngũ giảng viên của trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công

thƣơng tác giả đƣa ra một số kết luận sau:

Quản lý nhân lực giảng viên trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công

thƣơng là công việc quan trọng và luôn đƣợc các cơ quan quản lý các cấp chỉ đạo

thực hiện cùng với các hoạt động khác trong công tác quản lý trƣờng học. Bởi chất

lƣợng hoạt động của đội ngũ giảng viên trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công

thƣơng đóng vai trò quyết định cho sự thành công của nhà trƣờng.

Quản lý nhân lực giảng viên là thực hiện các chuỗi công việc nhằm mở rộng

về quy mô và bổ sung về chiều sâu cho đội ngũ giảng viên, xây dựng đội ngũ phát

triển mang tính bền vững, đáp ứng mục tiêu phát triển giáo dục và đào tạo của

Trƣờng trong từng giai đoạn.

Đảng ủy, Ban Giám hiệu trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng

đã và đang rất quan tâm đến vấn đề quản lý đội ngũ giảng viên. Lãnh đạo nhà

trƣờng cũng đã thực hiện một số giải pháp để phát triển đội ngũ giảng viên, tuy

nhiên qua nghiên cứu các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên Trƣờng đang thực

hiện cũng còn bộc lộ một số hạn chế nhất định về hình thức thực hiện, nội dung

thực hiện, vì vậy kết quả sau quá trình thực hiện chỉ dừng lại ở việc giải quyết các

nhu cầu trƣớc mắt. Để thực hiện đƣợc mục tiêu phát triển Trƣờng giai đoạn tới thì

cần có những giải pháp mang tính chiến lƣợc, hiệu quả và tích cực hơn để phát triển

đội ngũ giảng viên của nhà trƣờng.

Từ thực tế đó tác giả đã đề xuất một số giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên

nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Nhà trƣờng trong thời gian tới, đồng thời đáp

ứng theo yêu cầu của sự nghiệp giáo dục trong thời kỳ CNH-HĐH đất nƣớc và hội

nhập quốc tế nhƣ sau :

1. Lập quy hoạch đội ngũ giảng viên phù hợp với sự phát triển của trƣờng.

95

2. Chỉ đạo thực hiện nghiêm túc, hiệu quả công tác tuyển chọn và sàng lọc

đội ngũ giảng viên.

3. Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên.

4. Hoàn thiện chế độ, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ giảng viên.

5. Tăng cƣờng công tác kiểm tra, đánh giá đội ngũ giảng viên.

Những biện pháp nêu trên đã đƣợc chúng tôi thăm dò ý kiến của các đồng

chí cán bộ quản lý, một số giảng viên và cho kết quả tích cực. Điều đó giúp chúng

tôi có cơ sở ban đầu để xác định:

Đã đáp ứng đƣợc giả thuyết khoa học đã nêu trong luận văn. Các biện pháp

chúng tôi đề xuất là cần thiết và có tính khả thi.

Tuy nhiên những biện pháp chúng tôi nêu ra chỉ là những đề xuất bƣớc đầu

dựa trên kết quả nghiên cứu lý luận và khảo sát thực tiễn, do vậy trong quá trình

thực hiện cần tiếp tục theo dõi, bổ sung và hoàn thiện.

96

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Ninh Thị Thanh Bình, 2014. Phát triển nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng

Công nghiệp Hóa chất ở Việt Nam đến năm 2020 . Luận văn thạc sỹ. Đại học

kinh tế và quản trị kinh doanh- Đại học Thái Nguyên.

2. Bộ Giáo dục và Đào tạo - Bộ Nội Vụ, 2014. Thông tư liên tịch Số: 36/2014/TTLT-

BGDĐT-BNV. Hà Nội.

3. Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2015. Thông tư số 01/2015/TT-BGDĐT. Hà Nội.

4. Bộ Nội Vụ, 2012. Thông tư Số: 15/2012/TT-BNV Hướng dẫn về tuyển dụng, ký

kết hợp đồng làm việc và đền bù chi phí đào tạo, bồi dưỡng đối với viên chức.

Hà Nội.

5. Bộ Nội Vụ, 2012. Thông tư Số: 16/2012/TT-BNV Ban hành quy chế thi tuyển,

xét tuyển viên chức; quy chế thi thăng hạng chức danh nghề nghiệp đối với viên

chức và nội quy thi tuyển, thi thăng hạng chức danh nghề nghiệp đối với viên

chức. Hà Nội.

6. Trần Xuân Cầu, 2012. Giáo trình Kinh tế Nhân lực. Hà Nội: Đại học kinh tế

Quốc dân.

7. Chính Phú, 2012. Nghị định Số: 29/2012/NĐ-CP Về tuyển dụng, sử dụng và

quản lý viên chức. Hà Nội.

8. Chính Phủ, 2002. Nghị định số 10/2002/NĐ-CP về chế độ tài chính áp dụng

cho đơn vị sự nghiệp có thu. Hà Nội.

9. Chính Phủ, 2007. Nghị định số 09/2007/NĐ-CP sửa đổi, bổ sung một số điều

của nghị định số 117/2003/NĐ-CP ngày 10 tháng 10 NĂM 2003 của chính phủ

về việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ, công chức trong các cơ quan

nhà nước. Hà Nội.

10. Chính Phủ, 2015. Nghị định Số: 16/2015/NĐ-CP quy định cơ chế tự chủ của

đơn vị sự nghiệp công lập. Hà Nội.

97

11. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nhân lực. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng

Hợp thành phố Hồ Chí Minh.

12. Đặng Văn Doanh, 2008 .Biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên trường Cao

đằng Kinh tế - Kỹ thuật thuộc Đại học Thái Nguyên . Luận văn thạc sĩ. Đại học

Sƣ Phạm - Đại học Thái Nguyên.

13. Trƣơng Thu Hà, 2006. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng

viên tại trường Đại học Khoa học xã hội và nhân văn, Đại học Quốc Gia Hà

Nội. Luận văn thạc sỹ. Đại học Sƣ phạm Hà Nội.

14. Phạm Minh Hạc, 1991-1995. Công trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước

KX-07 "Con người Việt Nam - mục tiêu và động lực của sự phát triển kinh tế -

xã hội". Hà Nội.

15. Phạm Minh Hạc, 2001. Nghiên cứu con người và nhân lực đi vào công nghiệp

hóa, hiện đại hóa. Hà Nội.

16. Đinh Vân Hồng, 2014.Phát triển đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ

thuật Điện Biên. Luận văn thạc sỹ. Đại học Sƣ phạm - Đại học Thái Nguyên.

17. Phạm Thị Thúy Mai, 2006.Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân

lực tại Công ty viễn thông liên tỉnh đến năm 2015. Luận văn thạc sĩ. Đại học

Kinh doanh và Công nghệ.

18. Ngô Văn Nam, 2011.“Phát triển nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng giao

thông Vận tải II”. Luận văn thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng.

19. Bùi Văn Nhơn, 2004. Quản lý nhân lực trong một tổ chức. Hà Nội.

20. Bùi Văn Nhơn, 2006. Quản lý và phát triển nhân lực xã hội. Hà Nội: Nhà xuất

bản Tƣ Pháp.

21. Nguyễn Thị Thu Phƣơng, 2014. Quản lý nhân lực tại công ty Cokyvina. Luận

văn thạc sỹ. Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia.

22. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012. Giáo trình Quản trị nhân lực.

Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

23. Quốc Hội, 2005. Luật Giáo dục. Hà Nội.

98

24. Trần Thị Thu và Vũ Hoàng Ngân, 2011. Quản lý nhân lực trong tổ chức công.

Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.

25. Trƣờng Cao đẳng kinh tế- kỹ thuật Công thƣơng, 2015. Chiến lược phát triển

Trường Cao đẳng kinh tế-kỹ thuật Công thương giai đoạn 2015-2020, định

hướng năm 2025. Thanh Hóa.

26. Trƣờng Cao đẳng kinh tế-kỹ thuật Công thƣơng, 2013. Đề án phát triển đội ngũ

giảng viên. Thanh Hóa.

Website:

27. http://www.lic.vnu.edu.vn.

28. http://cdktktct.edu.vn.

99

PHỤ LỤC 1

Hƣớng dẫn phỏng vấn nghiên cứu định tính về QL NL tại trƣờng Cao đẳng

Kinh tế - Kỹ thuật Công thƣơng

Khi phỏng vấn phải đảm bảo hỏi hoặc tìm kiếm thông tin liên quan đến

ngƣời đƣợc phỏng vấn nhƣ sau:

- Ngƣời đƣợc phỏng vấn đã làm việc cho cơ quan đó bao lâu?

- Chức vụ? lĩnh vực đƣợc giao?

- Tuổi?

Câu hỏi: Câu hỏi liên quan tới công tác QL NL tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế -

Kỹ thuật Công thƣơng nhƣ: công tác hoạch định NL, công tác tuyển dụng, đào tạo

và phát triển, chính sách đãi ngộ...

Ví dụ:

Quan điểm của anh / chị về công tác QL NL tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế -

Kỹ thuật Công thƣơng hiện nay?

Công tác hoạch định NL đã phù hợp hay chưa?

Công tác tuyển dụng có công khai, minh bạch không?

Công tác đào tạo, phát triển có được đảm bảo hay không?

Chính sách đãi ngộ hiện nay ra sao?

Có những khó khăn, thuận lợi gì trong công tác QL NL tại trường?

Biện pháp gì để cái thiện khó khăn, hạn chế?

PHỤ LỤC 2

Bảng thông tin tóm tắt về ngƣời đƣợc phỏng vấn trực tiếp

TT Cơ quan Chức vụ Giới tính Tuổi

Ban giám hiệu nhà trƣờng I

Ông Lê Văn Kỳ Hiệu trƣởng Nam 1

Ông Bùi Ngọc Quyết Hiệu phó Nam 2

Phòng tổ chức cán bộ II

Bà Nguyễn Thị Nguyên Trƣởng phòng Nữ 3

III Phòng Đào tạo

Ông Phạm Ngọc Thƣờng Trƣởng phòng Nam 4

Phòng Kế hoạch – Tài chính V

Ông Nguyễn Thành Công Trƣởng phòng Nam 5

VI Khoa Kế toán

Bà Đặng Thị Ngọc Phó trƣởng khoa Nữ 6

Giảng viên Nữ 7

Giảng viên Nữ 8

VII Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh

Bà Nguyễn Thị Thúy Vân Trƣởng khoa Nữ 9

Giảng viên Nam 10

VIII Khoa Tin học – Ngoại ngữ

Giảng viên Nữ 11

Giảng viên Nữ 12

Khoa Lý luận chính trị - Giáo dục IX Thể chất và Quốc phòng

Bà Lê Thị Khang Trƣởng phòng Nữ 13

Giảng viên Nam 14

Khoa Tài chính- Ngân hàng X

Giảng viên Nam 15