Quản trị học TỔ CHỨC

Chia sẻ: Dau Con | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:29

Thêm vào BST

Báo xấu

192
lượt xem 41
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích: 1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đưa ra sơ đồ tổ chức như thế nào 2. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức 3. Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp 4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức 5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định 6. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng 7. Thế nào là thiết kế tổ chức 8. Cơ cấu cơ khí và...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị học TỔ CHỨC

- Quản trị học TỔ CHỨC Mục đích: 1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đ ưa ra sơ đồ tổ chức như thế nào 2. Các lo ại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức 3. Những nguyên tắc cơ b ản của phối hợp 4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức 5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định 6. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng 7. Thế nào là thiết kế tổ chức 8. Cơ cấu cơ khí và cơ cấu hữu cơ 9. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức 10. Các lo ại hình cơ cấu tổ chức **************** Phần này sẽ đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ thống chính thức cho phép các nhà quản trị phân chia công việc, liên kết các nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách nhiệm để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Khởi đầu của việc nghiên cứu tổ chức là xem xét các nhân tố của cơ cấu tổ chức và nhóm gộp các bộ phận chuyên môn hoá, tiếp theo chúng ta sẽ bàn luận về cách thức các nhà qu ản trị hoặc các nhóm phân chia công việc và phối hợp các nhiệm vụ như thế nào; xem xét mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. Sau đó, chúng ta khảo sát vấn đề phân quyền và các khía cạnh của việc tập trung và phân tán quyền lực; xem xét vai trò của quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng. Và cuối cùng là thiết kế tổ chức. I. CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, th ể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như th ế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mụ c tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, bằng cách: 1. Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động. 2. Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách thông qua các b ản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến. 3. Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang k ỳ vọng ở họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc. 4. Thiết kế các tiến trình đ ể thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đ ưa ra các quyết định và giải quyết các vấn đề. 1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ b ản: chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.
Tổ chức a. Chuyên môn hoá: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó. Ví dụ như ở công ty Dệt may 29 tháng 3, những nhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm trực tiếp công việc của các đội về sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Những nhà qu ản trị chức năng thường giám sát một bộ phận riêng biệt, như marketing, kế toán, hoặc nguồn nhân lực. Như vậy, một người có thể chuyên về một số các công việc quản trị khác nhau. Phần sau của chương này sẽ trình bày nguyên tắc chuyên môn hoá được ứng dụng như thế nào trong các hình thức khác nhau của các bộ phận chức năng. b. Tiêu chuẩn hoá: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình th ực hiện công việc của họ. Việc viết ra các thủ tục, mô tả công việc, những lời chỉ dẫn và các quy tắc sẽ giúp thực hiện tiêu chu ẩn hoá các khía cạnh thường ngày của các công việc. Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lường sự thực hiện của các nhân viên d ựa vào các chỉ tiêu đ ã được thiết lập. Các bản mô tả công việc và những mẫu đơn xin việc tiêu chuẩn hoá việc lựa chọn nhân viên và p hát triển những chương trình huấn luyện. Các tiếp cận này dường như mang tính cơ khí, nhưng nếu các công việc không được chuyên môn hoá, nhiều tổ chức không thể đạt được mục tiêu của mình. Ở các công ty như McDonald, Wendy, hoặc Burger King mỗi nhân viên có một công việc với những tiêu chuẩn đ ã được xác định rõ ràng, chẳng hạn khách hàng có thể đợi thời gian là bao lâu ở b àn ăn để được phục vụ món khoai tây chiên nóng sốt kiểu Pháp . c. Ph ối hợp: Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính th ức hợp nhất những hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Trong các tổ chức hành chính có cấu trúc chặt chẽ thường có các quy tắc được viết sẵn đủ để liên kết các hoạt động giữa các cá nhân và bộ phận. Trong các tổ chức có cấu trúc không chặt chẽ như là những tổ chức phát triển phần mềm và các công ty marketing, sự phối hợp cần một sự nhạy cảm trong qu ản lý đối với những vấn đ ề của công ty, sự tự nguyện để chia sẻ trách nhiệm và sự giao tiếp cá nhân hiệu quả. d. Quyền hành: Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ phân bổ quyền hành khác nhau. Trong một tổ chức tập trung, những nhà qu ản trị cấp cao đưa ra các quyết định về mua hàng hoá nào và mua ở đ âu, và truyền thông những quyết định này đến những nhà quản trị cấp d ưới. Trong những tổ chức phi tập trung, quyền đ ưa ra các quyết định là của những nhà qu ản trị cấp thấp và các nhân viên làm việc trong đ ội. Các công ty thường kết hợp cả hai cách tiếp cận bằng cách tập trung ở một vài chức năng (như kế toán và mua hàng) và phi tập trung ở những chức năng khác (như marketing và nguồn nhân lực). 2. Sơ đồ tổ chức Một cách để hình dung các mối quan hệ bên trong về bốn nhân tố cơ b ản này của cơ cấu tổ chức là tạo ra một sơ đồ tổ chức. S ơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức. Hình VI-1 là sơ đồ tổ chức của công ty FedEx, một nhà lãnh đ ạo thị trường trong ngành công nghiệp dịch vụ giao hàng nhỏ. Sơ đồ tổ chức được trình bày một cách chi tiết về các chức danh của các nhà quản trị bộ phận và xác định những nhóm làm việc trong các bộ phận theo những nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ các nhà quản trị của các bộ phận khác nhau như dịch vụ khách hàng, marketing quan hệ công chúng, quản lý các nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó giám đốc phụ trách về marketing và dịch vụ khách hàng.
- Quản trị học Chủ tich tổng giám đốc Giám đốc Giám đốc tài Phụ trách Truyền Tư vấn sản suất chính ngành & chính thông tổ chức chung phủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ tịch phụ tịch tịch hệ tịch phụ tịch phụ tịch & kiểm trách hệ Marketing thống & tự trách tài trách soát viên thống vệ & dịch vụ động hoá sản & hậu thương mại tinh khách hàng cần Phó chủ tịch Phó chủ tịch Giám đốc Phỏ chủ tịch Phó chủ tịch phụ trách nhân hoạt động trung sản phẩm hoạt động sự quốc tế tâm dịch vụ điện tử vận tải Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức của FedEx1 Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức: 1. Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. Ví dụ, những nhiệm vụ ở FedEx xếp loại các nhân viên theo tài năng và tổ chức cung ứng các dịch vụ theo các hệ thống vệ tinh để liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá. 2. Sự phân chia: Mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ cần thiết đã đ ược phân công. Ví dụ phó giám đốc phụ trách liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá chịu trách nhiệm thực hiện những dịch vụ thường trực, chương trình chất lượng, các chuyến bay và sự cung ứng, doanh thu. 3. Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà qu ản trị cấp dưới với cấp trên của mình. 4. Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận trong sơ đồ chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức. Ở FedEx, phó giám đốc điều hành báo cáo cho giám đốc. Những nhà quản trị trung gian về marketing và phục vụ khách hàng, tài sản và hậu cần, kinh doanh quốc tế, các hoạt động khác nữa báo cáo cho phó giám đốc điều hành Những lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức đ ã được bàn cãi trong nhiều năm. Một lợi ích của sơ đồ tổ chức là chỉ rõ các nhân viên là những phần như thế nào của toàn bộ tổ chức liên kết cùng nhau. Nó cũng ám chỉ những nhiệm vụ được chuyên môn hoá của họ có mối quan hệ với to àn bộ tổ chức như thế nào. Nhờ thế, mỗi ngư ời biết đ ược ai phải báo cáo với ai và ở đâu để giải quyết một vấn đề cụ thể. Sơ đồ cũng giúp cho các nhà qu ản trị phát hiện những khe hỡ của quyền hành hoặc sự quá tải của nhiệm vụ. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 9th ed, Copyright ©2003 by Thomson South-Western, p. 326
Tổ chức Một bất lợi chủ yếu của sơ đồ tổ chức là nó chỉ như là một mảnh giấy - đôi khi không có nhiều giá trị. Đơn giản là sơ đồ tổ chức không thể chỉ ra mọi điều của một cơ cấu tổ chức và cũng không chỉ ra cách thức sẽ được làm. Ví dụ, nó không thể chỉ ra ai sẽ có ảnh hưởng lớn đến tổ chức và đâu là những kênh không chính thức quan trọng trong hoạt động truyền thông. Ngoài ra, các nhân viên có thể hiểu một cách không đúng về hoàn cảnh và quyền lực trong công việc của họ. Những bất lợi này có thể đ ược khắc phục nếu sơ đồ tổ chức đ ược sử dụng vì mục tiêu mong muốn - mục tiêu đ ược dùng để giải thích một cơ cấu chính thức, cơ bản của toàn bộ tổ chức. II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ b ản của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hoá và tiêu chu ẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chu ẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ. Các nhà qu ản trị có thể sử dụng bất k ỳ loại chuyên môn hoá nào trong b ốn loại: theo chức năng, theo khu vực, theo sản phẩm (hàng hoá/hay dịch vụ) và theo khách hàng. Phân chia công việc là bước đầu tiên trong phân chia các bộ phận chuyên môn hoá trong tổ chức, nhưng các cá nhân được nhóm gộp như thế nào phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức1. Điều cốt lõi đ ể phân chia các bộ phận chuyên môn hoá hiệu qu ả liên quan đến việc tổ chức con người và các ho ạt động, cũng như cách ra quyết định xuyên su ốt toàn bộ tổ chức. Trong những công ty lớn và phức tạp như Johnson và Johnson, Chevron và Levi Strauss, hiện đang sử dụng nhiều hình thức khác nhau về phân chia các bộ phận chuyên môn hoá ở các cấp bậc tổ chức khác nhau để tạo thuận lợi cho hoạt động của tổ chức. Như Levi Strauss có tám đơn vị sản phẩm, gồm có Jeanswear, Womenswear, ... và đây là cách phân chia theo sản phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm thì đ ược phân chia thành các đơn vị chức năng như kế toán, sản xu ất, và marketing, chúng sẽ hỗ trợ cho ho ạt động của đơn vị sản phẩm. 1. Chuyên môn hoá theo chức năng Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ. Chuyên môn hoá theo chức năng là hình thức được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi nhất trong các tổ chức hiện nay. Nhiều chức năng đa dạng trong tổ chức phụ thuộc vào bản chất của tổ chức. Ví dụ, trong các bệnh viện không có các bộ phận phát triển sản xuất, nhưng sẽ có các phòng cấp cứu, bộ phận điều dưỡng. Ở trường học không có bộ phận sản xuất nhưng lại có bộ phận đào tạo và quản lý sinh viên... Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế. Hiệu qu ả của hình thức này thể hiện rõ trong các tổ chức nhỏ chỉ sản xuất một tuyến sản phẩm vì tạo ra một hệ thống quyền hành rõ ràng và quyền đ ưa ra các quyết định. Trong các công ty lớn được tổ chức theo chức năng thường phân công trách nhiệm và quyền hành cho một vài bộ phận và được giám đốc giám sát, nên trách nhiệm về kết quả hoạt động của tổ chức hoặc lợi nhuận chỉ đ ược gánh vác duy nhất bởi giám đốc. Phân chia các bộ phận trong tổ chức theo chức năng có những thuận lợi và khó khăn như sau: 1 For the historical purists, Adam Smith referred to work specialization as division of labor.
- Quản trị học a. Nh ững thuận lợi của chuyên môn hoá theo chức năng. Chuyên môn hoá theo chức năng đ ảm b ảo vấn đề kinh tế cho tổ chức vì tạo ra một cơ cấu tổ chức giản đơn. Đây thường là hình thức tốt nhất cho các tổ chức kinh doanh theo sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Cơ cấu này có chi phí quản lý thấp bởi vì mỗi bộ phận chuyên môn hoá sẽ chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghiệm và các nguồn lực. Sự thoả mãn trong công việc có cơ hội gia tăng khi các nhân viên có thể cải thiện những kỹ năng chuyên môn của họ bằng cách làm việc với những nhân viên khác trong cùng lĩnh vực chức năng. Các nhân viên có thể nhìn thấy một cách rõ ràng con đ ường nghề nghiệp đã được xác định trong các bộ phận chuyên môn của họ. Điều này cho phép dễ dàng thuê tuyển và thúc đẩy các nhân viên phát triển các kỹ năng, giải quyết vấn đ ề theo từng lĩnh vực chuyên môn riêng biệt. b. Nh ững khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng. Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng trở nên rõ ràng khi một tổ chức đa dạng hoá theo sản phẩm hoặc thị trường. Ví dụ, General Electric đa dạng các sản phẩm từ đèn chiếu sáng đến tủ lạnh. Việc đưa ra các quyết định sẽ không thể nhanh chóng được khi các nhân viên phải làm việc theo cách thông qua các chi nhánh của cơ cấu tổ chức của họ để đ ược phê chuẩn. Ví dụ một đại diện bán hàng có thể mất một đơn hàng b ởi vì cô ta phải đợi nhà qu ản trị bán hàng xin được nhà qu ản trị sản xuất để đ ưa ra một quyết định danh mục hàng hoá. Ngoài ra khi có sự xích mích xảy ra giữa các bộ phận chức năng, các nhà quản trị p hải tốn nhiều thời gian để giải quyết những vấn đề liên quan. Việc xác định mức độ trách nhiệm và thành tích của các nhân viên ở các chức năng khác nhau là rất khó khăn. Nói cách khác, nhà quản trị cấp cao không thể xác định một cách dễ d àng bộ phận nào - sản xuất, hay bán hàng hay tài chính chịu trách nhiệm về việc giảm sút của lợi nhuận. Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết những hoạt động của của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau. Các bộ phận chuyên môn chức năng có xu hướng nhấn mạnh vào mục tiêu của bộ phận mình mà không quan tâm nhiều đến mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Hơn nữa khi các nhân viên chức năng bắt đầu lo lắng về sự tinh thông nghề nghiệp của họ, họ có thể gây phiền toái cho những chức năng khác. Những nhân viên có một lòng trung kiên với chức năng của mình có thể có một tiêu cực là trở thành một rào cản đối với sự nhận thức và hợp tác liên kết với các thành viên của các bộ phận chức năng khác. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-1) Biểu 0-1 : Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng Những thuận lợi Những khó khăn   Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên   Giảm thiểu các n guồn lực và gia tăng sự hợp tác Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ trong cùng lĩnh vực chức năng chức   Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận   Cho phép các nhà qu ản trị và cấp dưới chia sẻ Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau  Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì  Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao những vấn đề và mục tiêu của tổ chức   Ra quyết định tập trung Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng lĩnh vực riêng biệt 2. Chuyên môn hoá bộ phận theo đ ịa lý Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các b ộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở nhiều
Tổ chức khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, và Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và lu ật pháp, cũng như tính không đ ồng nhất của các thị trường ở những quốc gia khác nhau. a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý Những lợi ích của chuyên môn hoá theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về khách hàng, sản xuất,... Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể đáp ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường. Đối với hoạt động sản xu ất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh được định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung cấp. Hơn nữa, vì sự chú ý của các bộ phận theo khu vực được tập trung hơn nên các nhà qu ản trị có khả năng sử dụng năng lực qu ản trị của họ để tổ chức sự nỗ lực của cấp d ưới nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. b. Những bất lợi của chuyên môn hoá theo đ ịa lý. Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các nhà quản trị cấp cao. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. Một lý do để làm như vậy là đ ể bảo đảm một mức chất lượng tiêu chu ẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất là khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những cách riêng của mình. Hơn nữa, các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình ho ặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn b ộ tổ chức. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức được hình thành tro ng mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-2) Biểu 0 -2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý Những thuận lợi Bất lợi   Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một vị Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm, trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý.  Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát  Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu  Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty  Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế  Cần những quy tắc và quy định chung để phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất khu vực địa lý lượng của các vị trí 3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Khi một tổ chức tăng trưởng, những hạn chế của chuyên môn hoá theo chức năng và vị trí đ ịa lý bắt đầu làm lu mờ những điểm mạnh của chúng. Những điểm yếu này trở nên rõ ràng hơn khi một tổ chức mở rộng các tuyến sản phẩm và thu hút những khách hàng khác nhau. Để đáp ứng hoàn cảnh này các nhà quản trị cấp cao thường sử dụng hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đ ơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các sản phẩm và d ịch vụ của chính nó. Các tổ chức kinh doanh lớn trên thế giới thường sử dụng hình thức phân chia các bộ phận chuyên môn theo sản phẩm này, chẳng hạn như tại các công ty Procter & Gamble, Novartis, và Samsung ... Những công ty này đ ã b ắt đầu với một sự liên kết phân chia các bộ phận theo chức năng và khu vực đ ịa lý, nhưng sự tăng trưởng của công ty và việc khô ng đủ khả năng phục vụ các nhu cầu của những khách hàng cụ thể, nên cấu trúc này đã không phù hợp và không kinh tế, vì thế họ đ ã phát triển và tổ chức các bộ phận chuyên mô n ho á theo sản phẩm.
- Quản trị học a. Nh ững lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm Chuyên môn hoá theo sản phẩm cho phép các nhà qu ản trị và nhân viên tập trung vào một tuyến sản phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán một cách chính xác chi phí, lợi nhuận, và thu ận lợi trong việc đánh giá những thành công hay thất bại của mỗi tuyến sản phẩm cụ thể. Ngo ài ra, các nhà quản trị sản phẩm có thể phát triển những năng lực đặc biệt để phân biệt hoặc tạo nên các lợi thế chiến lược theo mỗi tuyến sản phẩm. Những lợi ích tiềm tàng khác còn bao gồm như chi p hí thấp hơn về nguyên vật liệu, chi phí chuyên chở, và lao động. Về marketing, vị trí là gần khách hàng hơn và điều đó có thể cho phép p hục vụ khách hàng tốt hơn. Nhân viên bán hàng có thể dành nhiều thời gian hơn cho ho ạt động bán hàng và ít thời gian hơn cho đi lại. Việc gần gũi khách hàng có thể giúp các nhà quản trị bán hàng nhận thức đ ược những phương thức marketing có thể thành công trong một khu vực cụ thể b. Bất lợi của chuyên môn hoá theo sản phẩm. Bởi vì các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn lực có thể không hiệu quả. Ngo ài ra, các sản phẩm có thể có tính thời vụ cao chính là nguyên nhân gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân. Vì thế các công ty đối mặt với sự chọn lựa giữa thuyên chuyển nhân viên đ ến các tuyến sản phẩm hoặc cho nghỉ việc. Cả hai giải pháp đó đều làm cho chi phí nhân công tăng cao . Nếu nhu cầu sản phẩm có tính thời vụ thấp thì sự liên kết giữa các tuyến sản phẩm cũng rất khó khăn. Nhân viên có xu hướng tập trung vào mục tiêu theo sản p hẩm riêng biệt của họ hơn là vào mục tiêu chung của toàn công ty. Điều này sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản p hẩm được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-3) Biểu 0-3 : Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm Những thuận lợi Bất lợi   Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối Không thể sử dụng các kỹ năng và các ngu ồn với một sản phẩm lực một cách hiệu quả   Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm phẩm khác nhau   Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của khách Phát triển những chính sách trong phân chia các nguồn lực hàng   Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản phẩm đơn nhất  Phát triển những nhà quản trị tổng quát  Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm 4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đ ến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm tập trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc vào các nhãn hiệu mà nó sản xuất và bán. Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng đang ngày càng trở nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng sẽ tạo nên sự khác biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều đ iểm khác biệt đến những khách hàng khác biệt. Hình thức chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng theo nhu cầu của mỗi đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu của các đoạn thị trường có tiềm năng doanh số lớn. Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng. Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác biệt nhau và hình thức phân chia
Tổ chức này cho phép tổ chức tập trung vào những loại nhu cầu đó. Tuy nhiên sự chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng có thể có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do phải cố gắng đ ể thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Những nỗ lực này có thể gây ra nhiều rắc rối đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ gia tăng. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-4). Biểu 0-4 : Thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng Thuận lợi Bất lợi   Cho phép tập trung vào khách hàng Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng   Nhận diện được những khách hàng chủ yếu, Phát triển các chính sách trong phân phối các thích hợp để hiểu được những nhu cầu của nguồn lực khách hàng  Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận  Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách được những quyền lợi của họ hàng  Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt 5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi ho àn cảnh. Các nhà quản trị phải lựa chọ n cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức của mình. Sau đây là những đặc điểm có thể tham khảo đ ể giúp cho các nhà quản trị quyết định loại cơ cấu nào là phù hợp nhất đối với tổ chức của mình. Những công ty in ấn và những công ty có quy mô nhỏ, có những sản phẩm tiêu chuẩn hoá và các khách hàng đa dạng, cần sự nhạy cảm có thể thích hợp nhất với cơ cấu chuyên môn hoá theo chức năng. Công ty Procter &Gamble, Johnson & Johnson và các công ty có quy mô lớn và đa dạng hoá tuyến sản phẩm thì chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm là thích hợp nhất. Merk và những công ty khác trong ngành dược đã sử dụng chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm và khách hàng là phù hợp nhất. Công ty Disney, Exxon và những công ty khác hoạt động trên nhiều vùng lĩnh thổ khác nhau trên thế giới nên cơ cấu theo vị trí địa lý là phù hợp hơn cả. Biểu 0-5 : Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận Cách chuyên môn hoá bộ phận Đặc điểm tổ chức  Chức năng Quy mô nhỏ  Vị trí địa lý Toàn cầu  Khách hàng Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng  Khách hàng Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế  Sản phẩm Khách hàng tiềm năng là đa dạng  Chức năng và khách hàng Khách hàng tiềm năng là ổn định  Sản phẩm Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị  Chức năng Cần chuyên môn hoá các k ỹ năng  Địa lý và khách hàng Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Rõ ràng, việc lựa chọn cách chuyên môn hoá bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh. Một vài công ty thậm chí sử dụng tất cả bốn loại chuyên môn hóa bộ phận đã trình bày ở trên. Ví dụ công ty to àn cầu Novartis hoạt động trong lĩnh vực sinh học và hoá học, có doanh thu 24,3 tỉ USD, tổng hành dinh đóng ở Basel, Switzerland hoạt động ở hơn 70 quốc gia trên thế giới. Do sự khác biệt về tuyến sản phẩm và văn hoá, nên nó tổ chức theo từng quốc gia (Pháp, Hoa Kỳ, Canada, Úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức khoẻ, trồng trọt, hóa học), chức năng (nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính), và khách hàng (b ệnh viện, và những tổ chức khác).
- Quản trị học Chúng ta có thể tham khảo cách chuyên môn ho á bộ p hận cho tổ chức theo đặc điểm của chúng ở b iểu trên (VI-5) III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hoá các b ộ phận trong tổ chức thực hiện p hân công công việc trong tổ chức và cho phép chu yên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng p hí và có thể thất b ại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ b ản của thiết kế tổ chức. Nhiều nhà quản trị cho rằng, những con người tốt có thể làm việc trong bất kỳ loại tổ chức nào, nhưng vẫn phải khẳng định rằng, sự hợp tác hữu hiệu với những người khác mới là một tài sản có giá trị lớn. Trong bóng đá thì làm việc tập thể mới là nền tảng cho mọi thành công. Trong suốt những buổi luyện tập, huấn luện viên cố gắng thay đổi lối chơi cá nhân thành một đội chuyên môn theo chức năng liên kết nhịp nhàng. Các cầu thủ xác định chức năng của mình như một phần của một nỗ lực hợp tác, xem mỗi nhiệm vụ liên quan như thế nào đến các nhiệm vụ khác và liên kết các nhiệm vụ này trong toàn đ ội. Sự phối hợp đòi hỏi các cầu thủ thực hiện các chức năng của họ một cách đặc biệt khi họ ở vào một ví trí bất ngờ của trận đấu. Tương tự như thế, các nhà quản trị p hải khuyến khích nhân viên để lợi ích cá nhân của họ phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức, tuy nhiên vẫn có thể phải cải tiến khi tình hu ống yêu cầu. Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong qu ản lý. 1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác là cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Thực hiện theo nguyên tắc này sẽ đảm bảo giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó xác định rõ ai đưa ra quyết định và ai thực hiện, còn ngược lại sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng về tinh thần và năng su ất lao động. 2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đ i từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đ ã đ ược phân công một cách rõ ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt. Ví dụ như trong các đ ại học theo vùng, thì ông trưởng Khoa phải báo cáo với hiệu trưởng và hiệu trưởng thì phải báo cáo với ông giám đốc phục trách đại học vùng. Việc tuân thủ một cách nghiêm ngặt nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đòi hỏi các thông tin liên lạc đến tất cả công việc giữa các nhân viên trong những bộ phận sản xuất khác nhau ở cùng một cấp bậc phải được sự đồng ý của những nhà giám sát riêng từng bộ phận của họ. Rõ ràng sự tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc và đô i khi có thể gặp thất bại về tổ chức. Trên thực tế, các mối quan hệ không chính thức có thể liên kết các bộ phận nhảy bậc để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và truyền thông trong tổ chức. 3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp d ưới. Tầm hạn kiểm soát là một một khái niệm không mới mẻ trong các tổ chức. Một quan điểm truyền thống của quản trị cho rằng số lượng lý tưởng mà cấp d ưới báo
Tổ chức cáo trực tiếp với một nhà quản trị cấp trên nên lớn hơn b ốn và không vượt quá mười hai người. Trong hầu hết các trường hợp, những tổ chức thành công trong tương lai sẽ có các cấu trúc phẳng, điều đó gắn liền với ít cấp bậc quản trị hơn. Nhiều công ty (như Công ty K ỹ thuật Lucent, Boeing, Xerox, và một số công ty khác) đã có cơ cấu phẳng bằng cách giảm các nhà qu ản trị trung gian giữa những nhà quản trị CEO (cấp cao) và những nhà qu ản trị tác nghiệp. Cách tiếp cận này mở rộng tầm hạn kiểm soát, với một số lượng lớn các nhân viên báo cáo cho mỗi nhà quản trị. Ví dụ, khi ông Lee Byung-Chull sáng lập công ty Samsung vào năm 1938, có toàn bộ 40 nhân viên. Hoạt động khi đó của nó là sản xuất phân bón cung cấp cho nông dân ở phía Nam Hàn Quốc. Bản thân ông ta biết từng nhân viên và khách hàng. Ngày nay, Samsung được lãnh đ ạo bởi ông Lee Kun Hee, Người đang quản lý hơn 160.000 nhân viên, những nhân viên này được thuê cho một trong 88 công ty khác nhau của Samsung, đ ược sắp xếp từ sản xuất con chip điện tử cho đến ô tô. Hee đã phân quyền ra quyết định cho các giám đốc của từng công ty. Các giám đốc của công ty có các mục tiêu và các nhiệm vụ đ ã được phân công một cách rõ ràng, các b ộ phận đ ược p hân chia ra đ ể dễ quản lý. Không có một con số thích hợp là bao nhiêu để một nhà qu ản trị có thể giám sát một cách hiệu quả. Nhưng theo lý thuyết, khi một công việc rất phức tạp, tầm hạn kiểm soát nên hẹp tương đối. Điều này cho phép các nhà quản trị d ành nhiều thời gian cho mỗi thuộc cấp của mình đ ể giúp đỡ họ đ ương đầu với sự phức tạp của công việc. Ngược lại, khi công việc được tiêu chuẩn hóa cao và thường xuyên lặp lại, một nhà qu ản trị sẽ không phải d ành thời gian nhiều để hỗ trợ từng nhân viên, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn. Tầm hạn kiểm soát là biến số căn bản của tổ chức vì nhiều lý do. Nó vạch rõ ranh giới cấp quản trị tồn tại trong tổ chức. Một tổ chức duy trì một tầm hạn kiểm soát tương đối hẹp sẽ có nhiều cấp quản trị hơn một tổ chức có cùng số lượng nhân viên nhưng có tầm hạn quản trị rộng hơn. Hình VI- 2 minh họa rằng tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị có mối quan hệ với nhau: Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp Hình 0-2: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị a. Tầm hạn kiểm soát rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị là ít. b. Tầm hạn kiểm soát hẹp: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều.Tuy nhiên, có bốn nhân tố quyết định tầm hạn kiểm soát tốt nhất cho bất kỳ tình huống nào (mục c). c. Tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thì thường đ i liền với hệ thống trực tuyến d ài và qu ản lý quan liêu. Thông thường, điều này được cho là khô ng có hiệu quả đối với môi
- Quản trị học trường thay đổi nhanh. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tổ chức có nhiều cấp b ậc quản lý thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không b ị quá tải hay phụ trách quá nhiều. Thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát thuộc cấp, các nhà quản trị như vậy sẽ có nhiều thời gian để phân tích tình hu ống, ra quyết định có hiệu quả, và tổ chức thực hiện quyết định của mình. Thông thường, họ có thể là có hiệu qủa hơn các nhà qu ản trị trong cơ cấu ít cấp bậc qu ản trị. Ngược lại, các nhà qu ản trị trong những tổ chức có tầm kiểm soát rộng có quyền ra quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp. Họ có thể cảm thấy bị phiền nhiễu, thất vọng và không thể đối phó hiệu quả với những vấn đề quản trị nếu không có sự giám sát của họ trong công việc. Tầm hạn kiểm soát này thường được cho rằng thu ận tiện đối với việc ra quyết định theo cơ chế không tập trung, tham gia vào điều hành của các cấp quản trị và đáp ứng đối với những thay đổi của môi trường. Tầm hạn kiểm soát rộng được đề nghị sử dụng cho các trường hợp mà nhu cầu về tự quản trị và sự sáng tạo trong nhân viên nhiều hơn, và nhờ vậy có thể đạt được kết quả tốt hơn trong việc phát triển nhân viên. Rõ ràng, ưu và nhược điểm của cả hai dạng tầm hạn kiểm soát này là rất khác nhau. Vì vậy các nhà tổ chức phải chọn tầm hạn kiểm soát mà nó hỗ trợ những mục tiêu chiến lược và điều hành cụ thể của tổ chức. Ví dụ nhiều công ty tầm cỡ toàn cầu có thể tìm thấy nhu cầu tầm hạn kiểm soát hẹp tương đối ở những cấp quản trị cao hơn của tổ chức. Những thách thức của quản lý do sự khác biệt về địa lý và văn hóa trong những đơn vị hoạt động có thể cần một tầm hạn quản trị hẹp hơn. d. Nh ững nhân tố ảnh h ưởng đến tầm hạn kiểm soát Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm hạn kiểm soát hiệu quả, các nhà nghiên cứu xác định đ ược rằng, ngo ài những yếu tố như tính chất phức tạp của công việc, tài năng của nhà quản trị ..., thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho mỗi thuộc cấp trực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát là rộng hay hẹp. Sau đây là những nhân tố đó. 1. Năng lực của nhà quản trị và nhân viên. Nếu nhà quản trị hoặc nhân viên là mới bắt đầu thực hiện nhiệm vụ, rõ ràng họ cần một sự giám sát nhiều hơn đ ể thực hiện nhiệm vụ đó. Nhà quản trị và nhân viên ít kinh nghiệm thì tầm hạn quản trị có thể hẹp hơn. 2. Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát. Nếu các nhiệm vụ là như nhau trong quá trình giám sát của nhà qu ản trị thì tầm hạn kiểm soát có thể là rộng. Ngược lại, nếu nhà qu ả trị p hải giám sát những nhiệm vụ không giống nhau thì tầm hạn kiểm soát hẹp là thích hợp. Ví dụ, ở Starbucks, tầm hạn kiểm soát đối với khu vực kho bán lẻ là rộng bởi vì các nhà q uản trị có thể tập trung vào một tuyến sản phẩm: cà phê và những chất phụ gia của nó. Những sản phẩm khác biệt và nhiều hơn thì tầm hạn kiểm soát nên hẹp hơn. 3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị. Một nhà qu ản trị nên biết về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác những vấn đề mà nhân viên dưới quyền có thể phải đối mặt. Nếu nhà qu ản trị hiểu biết nhiều hơn về những nhân tố bất ngờ này thì tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn. 4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: Những quy tắc rõ ràng và các thủ tục hoạt động theo những tiêu chu ẩn sẽ giảm bớt sự cần thiết hỗ trợ của các nhà quản trị. Ví dụ, ở Jiffy Lube, những quy tắc có phạm vi rộng chi phối nhiệm vụ và hành vi của các nhân viên. Sự tin cậy lớn hơn về các quy tắc và những thủ tục hoạt động chuẩn mực, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn nhờ vào những quy tắc đó. 4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức Trong bất kỳ tổ chức nào đ ều tồn tại tình trạng căng thẳng giữa hợp tác và chuyên môn hoá các bộ phận. Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là mạnh hơn quyền lực để chuyên môn
Tổ chức hoá các bộ phận, thì các bộ phận chuyên môn hoá chức năng làm việc tốt nhất. Nói chung, khi một vấn đề xảy ra, những nhà quản trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau (như bán hàng, marketing và phân phối) một cách nhanh chóng đ ể tìm ra một giải pháp. Trong nhiều hoàn cảnh chuyên mô n hoá các b ộ phận bảo đảm một mức độ cần thiết cho hợp tác. Khi quyền lực bắt buộc hợp tác và chuyên môn hoá các b ộ phận là cân bằng, thì hình thức chuyên môn hoá các b ộ phận theo khách hàng là tốt nhất. Cơ cấu khách hàng đ ặt trọng tâm vào xung đột giữa nhu cầu của nhà quản trị sản phẩm và nhu cầu của các bộ phận chức năng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng và để cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật. Các nhân viên đã vận động từ khách hàng đến khách hàng, p hụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng. Khi quyền lực chuyên môn hoá các bộ phận là mạnh hơn quyền lực hợp tác, thì chuyên môn hoá các b ộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất. Những nhà quản trị quyết định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích hợp nhất, không phải xem xét ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các vị trí địa lý và các tuyến sản phẩm khác. Ở Novartis, mỗi đ ơn vị chỉ đối mặt với những vấn đề riêng biệt của nó. Bởi vì, mỗi thị trường là chỉ có một, việc chương trình hoá cho các hoạt động giữa các đ ơn vị là không cần thiết. Tuy nhiên, một vài sự hợp tác là cần thiết để sử dụng những phương tiện tương đ ồng nhau như tài chính, kế toán, hoặc dự báo về môi trường để thu thập các dữ liệu so sánh mức độ của tất cả đơn vị kinh doanh. Đối với các công ty đa quốc gia như Texas Intruments, Kraft Foods, và Royal Dutch Shell, thì thường sử dụng một vài lo ại chuyên môn hoá các bộ phận và nhiều phương thức phối hợp chung. Trong nhiều tổ chức không chỉ có một cách thức để tạo sự cân bằng tình trạng căng thẳng giữa sự phối hợp và chuyên môn hoá các bộ phận. Các phương pháp phối hợp thay đổi từng đơn vị p hụ thuộc vào hoàn cảnh của nó. Trong một vài bộ phận chức năng, nguyên tắc hệ thống quyền hành và tầm hạn kiểm soát hẹp là hiệu qu ả. Trong nhiều bộ phận chuyên môn hoá theo vị trí địa lý, nguyên tắc hệ thống quyền hành thường bị vi phạm và tầm hạn kiểm soát rộng là hiệu quả. IV. QUYỀN HÀNH 1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức Ngay từ đầu quyền hành được xem là nhân tố thứ tư của cơ cấu tổ chức. Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức. a. Vùng không quan tâm Khi nghiên cứu ở chương hai, chúng ta đã biết Chester Barnard, giám đốc của công ty New Jersey Bell Telephone từ năm 1927 -1948, có một vài quan điểm khác nhau về quyền hành. Ông ta cho rằng quyền hành đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp hơn và đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Quan điểm này được biết như là một lý thuyết chấp nhận của quyền hành. Barnard nghĩ rằng một nhân viên sẽ p hân tích và đánh giá từng quyết định của nhà qu ản trị cấp trên trực tiếp của mình trước khi họ chấp nhận hay chống đối quyết định đó. Đúng hơn, ông ta nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh đ ược đ ưa ra mà nằm trong “vùng không quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đ ưa ra mà nằm ngo ài vùng này, thuộc cấp đặt vấn đề là tuân thủ hoặc chống đối quyết định đó. Ví dụ, yêu cầu của một nhà quản trị là thư ký có khả năng đánh máy một báo cáo, thì khi mệnh lệnh này được đ ưa ra nó nằm trong “vùng không quan tâm của thuộc cấp”, bởi vì nó là một phần công việc ở trong bản mô tả công việc của thư ký. Nhưng nếu nhà quản trị yêu cầu nhân
- Quản trị học viên phải làm việc vào chủ nhật, thì mệnh lệnh đó có khả năng nằm ngo ài vùng này, và người thư ký có thể sẽ từ chối. b. Quyền hành và quyền lực khác nhau như th ế nào? Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Trong khi đó, quyền lực liên quan đ ến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định. Quyền lực là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền hành. Đó là quyền đi đôi với vị trí cá nhân trong tổ chức và chỉ là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến trình quyết định. Hình IV-3 mô tả sự khác nhau giữa quyền hành và quyền lực. Một sự sắp xếp theo hai chiều của hình hộp đ ược trình bày ở hình A. Phạm vi mà qua đó quyền hạn áp dụng được xác định bởi chiều ngang. Mỗi một nhóm theo chiều ngang đại diện cho một lĩnh vực chức năng. Sự ảnh hưởng của một người giữ cương vị trong tổ chức đ ược xác định bởi chiều dọc trong cơ cấu. Vị trí càng cao trong tổ chức, quyền hạn của người đó càng lớn. Mặt khác, quyền lực là khái niệm ba chiều (sơ đồ B trong hình VI-3). Nó bao gồm không chỉ là tiêu thức chức năng và cấp bậc mà còn tiêu thức thứ ba được định nghĩa bởi vị trí theo phương thẳng đứng trong hệ thống cấp bậc, quyền lực được tạo thành bởi cả vị trí theo phương thẳng đứng (chiều dọc) và khoảng cách của người đó từ cốt lõi hay trung tâm quyền lực của tổ chức. Hãy nghĩ đến hình nón VI-3 như một tổ chức. Trung tâm của hình nón là cốt lõi quyền lực. Bạn ở càng gần sát trung tâm quyền lực, bạn sẽ ảnh hưởng nhiều hơn đến các quyết định. Thực ra việc hiện hữu của cốt lõi quyền lực (trung tâm quyền lực) chỉ là sự khác nhau trong hình A và B. Theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc ở hình A chỉ đơn thu ần là cấp bậc của một người ở vòng ngoài của hình nón. Đỉnh của hình nón tương ứ ng với vị trí đầu trong hệ thống cấp bậc, vị trí giữa của hình nón là cấp trung của hệ thống cấp bậc quản trị (cơ cấu tổ chức) và…Tương tự, các nhóm chức năng trong hình A trở thành các phần trong hình nón (hình cái nêm). Mỗi một phận đại diện cho một lĩnh vực chức năng. Mô hình hình nón rõ ràng thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi chuyển dịch trong tổ chức (sự gia tăng quyền hành), người đó càng tiến sát đến trung tâm quyền lực; và (2) thực không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) đ ể tạo ra quyền lực bởi vì một người có thể trượt ngang hướng vào trong đ ến trung tâm quyền lực mà không cần di chuyển lên cao. Ví dụ, bạn đã bao giờ biết đến trợ lý giám đốc là nhiều quyền lực ở công ty thậm chí họ có rất ít quyền hạn? Thông thường, như là người gác cổng, những phụ tá này có tầm ảnh hưởng đến những người mà sếp của họ gặp và khi nào thì họ gặp. Hơn nữa, bởi vì họ thường là người chuyển thông tin cho sếp, họ có thể kiểm soát những gì mà sếp họ nghe. Điều không ngạc nhiên là một nhà quản trị cấp trung với mức lương 105.000 $/ năm lại cư xử rất cẩn thận để không làm phật lòng trợ lý của sếp với mức lương 45.000$/ năm. Tại sao? Bởi vì người phụ tá có quyền lực. Cá nhân này có thể ở vị trí thấp trong cấp bậc quyền hành nhưng lại ở gần trung tâm quyền lực. A. Quyền hành
Tổ chức Tổng giám đốc điều hành Nghiên cứu Nguồn nhân Tài chính Sản xuất Kế toán Marketing phát triển lực B. Quyền lực Cấp bậc quyền hành Trung tâm quyền lực Tài chính Kế toán N. nhân lực Marketing Sản xuất Nghiên cứu & phát triển Chức năng Hình 0 -3: Quyền hành và quyền lực1 Những nhân viên có vị trí thấp, những người có mối quan hệ là bạn bè hay cộng tác ở vị trí cao cũng có thể gần với trung tâm quyền lực. Điều này cũng thế đối với những nhân viên có kỹ năng hiếm và quan trọng. Một kỹ sư sản xuất ở vị trí thấp với 20 năm kinh nghiệm trong một công ty có thể là người duy nhất trong hãng biết các chi tiết nhỏ nhặt của tất cả các máy móc cũ kỹ. Khi các chi tiết của các thiết bị cũ này hỏng, chỉ có người kỹ sư này biết cách khắc phục, sửa chữa nó. Một cách bất ngờ, tầm ảnh hưởng của người kỹ sư là nhiều hơn nó có từ vị trí của người ấy trong hệ thống cơ cấu tổ chức. Điều này nói gì với chúng ta về quyền lực? Nó nói rằng quyền lực có thể xuất phát từ các lĩnh vực khác nhau. Chúng đ ược tóm tắt ở biểu VI- 6. Biểu 0-6 : Các loại quyền lực1 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 147
- Quản trị học Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi Quyền lực t ưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị với người khác Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp bậc chính thức Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có quyền lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn Quyền hành gắn liền với công việc, vì thế quyền hành có nghĩa là chịu trách nhiệm và trách nhiệm giải trình. Sử dụng quyền hành, thì điều đó có nghĩa là nhà quản trị chấp nhận trách nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhiệm giải thích những thành công và thất bại. Hơn nữa, khi phân công các nhiệm vụ cho người khác, các nhà quản trị nên chú ý đ ến sự thích hợp giữa trách nhiệm với quyền hành, và sau đó yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả. 2. Trách nhiệm Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đ ã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và một nhà quản trị không thể chỉ có trách nhiện đối với việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công việc mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới. Cô Sherry Detwiler, phó giám đốc ở Ace Cash Express phụ trách nguồn nhân lực chịu trách nhiệm phát triển các chính sách liên quan đến những vấn đề đa dạng nhân lực của công ty. Cô cảm thấy rằng công ty nên phát triển các chương trình đ ể có thể thu hút và duy trì ngu ồn nhân lực để đối mặt với việc gia tăng tính đa dạng đối với những chuẩn mực giá trị, kỳ vọng, phong cách sống, và trách nhiệm gia đ ình. Bây giờ cô ấy đang chịu trách nhiệm về những chương trình liên quan: 1. Ngân sách chi cho ho ạt động chăm sóc trẻ em, phần này như một phần hỗ trợ chi phí cho nhân viên đ ể chăm sóc trẻ em. 2. Cải thiện về những lợi ích của nhân viên, như thông tin về vấn đề sức khoẻ như y học và răng, b ảo hiểm về đời sống của nhóm, bảo hiểm cho những bệnh tật ngắn hạn và dài hạn 3. Linh hoạt trong việc sắp xếp công việc để nhân viên d ễ dàng chia sẻ công việc, ép số ngày làm việc trong tuần xuống (10 giờ trong một ngày và tuần chỉ làm việc bốn ngày), và dần dần quay trở lại làm việc sau thời kỳ bệnh tật. Mười bảy nhà qu ản trị nhân sự ở đơn vị đ ã được phép áp dụng linh hoạt từng giai đoạn của những chương trình này, nhưng Detwiler chịu trách nhiệm với Jay Shipowitz, giám đốc của công ty về thực hiện toàn bộ các chương trình này. Cô ấy cũng chịu trách nhiệm giải trình về kết quả của mình với giám đốc. 3. Trách nhiệm giải trình Trách nhiệm giải trình là đ iều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Nhân viên phải báo cáo những kết quả này, và đây là những thông tin phản hồi giúp các nhà quản trị xác định lựa chọn những quyết định sẽ được đưa ra và những nhiệm vụ sẽ được làm một cách thích hợp nhất. Không một nhà qu ản trị nào có thể kiểm soát đ ược mọi thứ nhân viên làm. Tuy nhiên, nhà qu ản trị thiết lập sự định hướng ở bên trong mà những trách nhiệm sẽ được thực hiện. Các nhân viên giải trình trách nhiệm về sự thực hiện trong những giới hạn này. Vì thế, khác với quyền hành, trách nhiệm giải trình luôn luôn cho phép đi từ thấp nhất đến cao nhất. Người 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 148
Tổ chức phụ trách về tin tức của một tờ báo chịu trách nhiệm báo cáo với phóng viên cấp trên, và anh này phải báo cáo với người biên tập và biên tập thì chịu trách nhiệm giải trình với Tổng biên tập. Trách nhiệm giải trình là đ iểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện hiệu qủa. Ví dụ, nhà nước giao cho anh quyền điều khiển chiếc ô tô và phân công cho anh chịu trách nhiệm phải tuân thủ luật giao thông. Sau đó anh phải chịu trách nhiệm giải trình về hành vi của mình trong thời gian lái ô tô. Nếu anh điều khiển xe gặp tai nạn, giấy phép lái xe của anh sẽ bị bấm lỗ và sẽ đ ưa tin về vấn đề an to àn của anh; nếu anh tiếp tục không tuân thủ luật pháp và gặp phải tai nạn, giấy phép lái xe và bảo hiểm của anh sẽ bị thu hồi. Khi thiếu quyền hành hoặc thiếu trách nhiệm, các nhà qu ản trị không thể đánh giá chính xác sự thực hiện công việc của cấp dưới. Khi các nhà qu ản trị không để tâm đến việc yêu cầu cấp dưới giải trình về những nhiệm vụ của họ, cấp dưới có thể lơ là không thực hiện công việc. V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đ âu. Tập trung hoá quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định đ ược đưa xuống xuyên su ốt trong toàn bộ tổ chức. Phân chia quyền hành là một cách tiếp cận mà đ òi hỏi các nhà quản trị quyết định cái gì và khi nào để phân chia quyền hành, đ ể lựa chọn và hu ấn luyện nhân viên một cách cẩn thận, và để xác đ ịnh chính thức những hình thức kiểm tra thích hợp. 1. Phân chia quyền hành (phân quyền) Phân chia quyền hành là tiến trình mà nhà qu ản trị phân cho cấp d ưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Vì thế, ngo ài việc phân công công việc cho cấp dưới, các nhà qu ản trị cũng phải giao cho cấp dưới quyền ra quyết định tương xứng để đảm bảo nhiệm vụ đ ược thực hiện thành công. Sự phân quyền bắt đầu khi cơ cấu của một tổ chức đ ược thiết lập và các nhiệm vụ đ ược phân chia. Điều đó cứ tiếp tục khi các nhiệm vụ mới đ ược gia tăng trong các quá trình ho ạt động. Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm. Khi giám đốc phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhiệm vụ. Những thành phần cơ bản của tiến trình phân quyền là xác đ ịnh kết quả mong muốn, phân chia nhiệm vụ và quyền hành cần thiết để thực hiện chúng, và xác định những nhiệm vụ đã đ ược phân công, có trách nhiệm giải trình kết quả đạt đ ược với ai. Tất cả những yếu tố này phải gắn liền với nhau và không thể chia cắt được a. Lợi ích của phân chia quyền hành Phân chia quyền hành có những lợi ích tiềm tàng sau:  Cho phép nhà qu ản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn sẽ giải quyết các công việc sự vụ hằng ngày, và những vấn đề thường xuyên, quen thuộc.  Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp d ưới. Theo Jack Welch, chủ tịch của GE, thì phân chia quyền hành sẽ giúp chuẩn bị các nhà quản trị cho các vị trí cao hơn, cần các kỹ năng phán quyết tốt hơn và gia tăng trách nhiệm  Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà qu ản trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc. Sự hiểu biết này làm cho họ có khả năng đưa ra các quyết định nhanh chóng. Khoản thời gian đáng giá có thể bị mất khi cấp d ưới bị kiểm soát mọi thứ bởi cấp trên.
- Quản trị học  Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong tổ chức. Không một nhà quản trị nào có thể đưa ra tất cả các quyết định, thậm chí trong một nơi mà sự tập trung hoá rất cao. Sự phân quyền tuyệt đối trong tổ chức sẽ không cần những nhà quản trị cấp cơ sở và cấp trung gian. Vì thế, luôn tồn tại trong tổ chức một mức độ nào đó của tập trung và phân chia quyền hành. Trong hầu hết các tổ chức, một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì phân tán (như marketing và sản phẩm). b. Cải thiện sự phân quyền Sau đây là sáu nguyên tắc hữu ích để cải thiện sự phân chia quyền hành 1. Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn. Cấp dưới nên tham gia vào trong việc phát triển mục tiêu của mình mà cấp trên mong muốn. Họ sẽ tham gia thống nhất về những tiêu chuẩn sẽ được sử dụng để đo lường thành tích của mình. 2. Xác định quyền hành và trách nhiệm. Cấp dưới nên hiểu một cách rõ ràng công việc đã đ ược phân công cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành và chấp nhận trách nhiệm giải trình của mình về các kết quả. 3. Quan tâm đến cấp dưới. Thách thức của công việc, bản thân nó không phải luôn luôn khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những nhiệm vụ được phân công một cách tốt nhất. Các nhà qu ản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham gia vào việc ra quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của họ. 4. Yêu cầu một công việc toàn diện. Nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ một nhiệm vụ. Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin - mà không là làm thay họ các công việc. 5. Cung cấp sự huấn luyện. Phân quyền chỉ có thể có hiệu quả khi cấp dưới tự thực hiện công việc và đưa ra những quyết định cần thiết. Các nhà quản trị nên đánh giá một cách liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung cấp sự huấn luyện nhằm xây dựng những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót. 6. Thiết lập sự kiểm soát tương x ứng. Những thông tin phản hồi chính xác nên được cung cấp một cách kịp thời cho cấp d ưới để họ có thể so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, để điều chỉnh những thiếu sót của mình. c. Nh ững trở ngại của sự phân quyền. Phân quyền có thể chỉ là khả năng của con người để phân chia công việc. Phần cuối mục này sẽ chỉ ra 6 lý do mà các nhà quản trị không nên phân quyền. Cản trở tâm lý lớn nhất về phân quyền là sự sợ hãi. Một nhà quản trị có thể lo lắng rằng, nếu thuộc cấp không làm việc một cách đúng đắn, thì các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn. Vì thế họ có thể giải thích: tôi có thể làm điều đó tốt hơn, hoặc thuộc cấp của tôi không có đủ năng lực, hoặc mất quá nhiều thời gian để giải thích điều tôi muốn họ làm. Ngoài ra, một vài nhà quản trị có thể là không sẵn lòng để phân quyền, bởi họ sợ rằng cấp dưới sẽ làm các công việc đó theo cách của họ và có thể là quá tốt, và sẽ làm lu mờ nhà quản trị. Một số rào chắn của tổ chức có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu các nhà quản trị, bản thân họ không thể biết mục đích mong muốn của mình và những điều phải đ ược làm, thì họ không thể phân quyền một cách đúng đắn cho những người khác. Lý do những nhà quản trị không phân quyền
Tổ chức Nhân viên thiếu kinh nghiệm - Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó - Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí - Nhân viên đ ã quá b ận rộn - Phân quyền có thể làm cho cấp d ưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên làm - cho nhà quản trị cấp trên lo lắng d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền Phân quyền hiệu qủa yêu cầu rằng các nhân viên có được quyền tự do để ho àn thành những nhiệm vụ đ ược phân công. Những nhà quản trị phải chấp nhận rằng có một vài cách đ ể giải quyết vấn đề, và nhân viên đã chọn những cách giải quyết vấn đề không nhất thiết là phù hợp với nhà quản trị. Nhân viên sẽ phạm lỗi, nhưng việc phạm lỗi đó được xem như là một kinh nghiệm của chính họ đối với công việc được phân công. Cách tiếp cận này có thể là khó khăn đối với nhiều nhà qu ản trị, nhưng nếu không họ sẽ thực hiện công việc đó, và họ sẽ không thể phân quyền hiệu quả. Họ sẽ bận rộn với những nhiệm vụ rất nhỏ nhặt hoặc với việc kiểm soát cấp dưới của mình. Họ sẽ không có khả năng ho àn thành những phần việc quan trọng của họ. Vì thế, các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức rằng lợi ích của sự phân quyền gắn liền với việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí chấp nhận mạo hiểm để cấp dưới mắc sai lầm, xem đó như là một chi phí của việc đào tạo nhân viên. Cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị và cấp dưới cũng có thể khắc phục được những rào cản đối với sự phân quyền. Những nhà qu ản trị nghiên cứu điểm mạnh và điểm yếu, và sự ư a thích của cấp dưới, để có thể ra quyết định một cách hiệu quả những nhiệm vụ nào nên được phân công cho ai thực hiện. Nhiều kiến thức sẽ cho họ lòng tin nhiều hơn trong những quyết định uỷ quyền của họ. Hơn nữa, các thuộc cấp được thúc đẩy để sử dụng năng lực của mình và họ cảm thấy rằng những nhà quản trị của họ sẽ ở phía sau họ, cấp dưới sẽ có khả năng chấp nhận trách nhiệm một cách hăng hái hơn. e. Nghệ thuật của sự phân quyền Phân quyền một cách chiến lược bằng cách đo lường những thành công của nhân - viên để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung. Xem sự phân quyền như là một công cụ huấn luyện, qua đó cung cấp cho nhân - viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị họ cho những trách nhiệm khác lớn hơn. Xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ - Để cho nhân viên xây d ựng các kế hoạch hoạt động của họ - Bảo đảm rằng bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm phải giải - trình 2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành Một vài nhân tố có thể ảnh hưởng đến quyết định phân tán hay tập trung quyền ra các quyết định. Sau đây là 6 nhân tố: a. Giá trị của quyết định. Giá trị có lẽ là nhân tố quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hoá. Một quy tắc chung là những quyết định có giá trị quan trọng hơn của tổ chức thường đ ược đ ưa ra bởi những nhà qu ản trị cấp cao hơn. Quyết định của công ty Pepsi bán các nhà hàng cho Trico được đưa ra bởi những nhà công ty quản trị cấp cao của công ty. Giá trị của quyết định có thể được thể hiện bằng tài chính ho ặc tài sản vô hình, như danh tiếng của công ty trong cộng đồng dân cư địa phương, trách nhiệm xã hội hoặc tinh thần của nhân viên.
- Quản trị học b. Sự đồng nhất của các chính sách. Những nhà qu ản trị coi trọng sự tập trung quyền hành trong tổ chức. Họ muốn đảm bảo cho từng khách hàng phải được đối xử một cách công bằng về chất lượng, giá cả, tín dụng, giao hàng và dịch vụ. Sự đồng nhất của các chính sách có những lợi ích rõ ràng về chi phí, sản xuất và tài chính. Chúng cũng có thể cho phép các nhà qu ản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các bộ phận trong tổ chức. Trong những tổ chức như General Motor và American Airline, những chính sách đồng nhất cũng hỗ trợ trong quản lý các hợp đồng lao động, về tiền lương, thăng tiến, phúc lợi và những vấn đề nhân sự khác. c. Văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức sẽ là một phần rất quan trọng trong việc lựa chọn quyền hành nên tập trung hay phân tán. Văn hoá tổ chức bao gồm những chuẩn mực, giá trị và thói quen tiêu biểu cho một tổ chức riêng biệt. Chăm sóc nhân viên và phục vụ khách hàng là những giá trị có ảnh hưởng lớn đến văn hoá tổ chức của công ty JCPenney. Mọi người trong công ty đ ược đối xử như một cá nhân. Nhân viên được khuyến khích để tham gia trong các quyết định mà những quyết định này sẽ ảnh hưởng đến họ, và việc giãn thợ đ ược tránh bằng mọi giá. Sự trung thành của các nhân viên trong một thời gian là giá trị đặc biệt nhất. Ở Penney phân tán quyền lực trong việc mua bán hàng hoá nhưng tập trung hoá quyền lực về tài chính. Công ty Pepsi có văn hoá rất khác biệt, phản ảnh những kỳ vọng của công ty để bắt kịp Coca-Cola trong việc chia sẻ thị trường nước giải khát nhẹ. Những nhân viên nào không thành công sẽ bị cho thôi việc. Thậm chí những buổi d ã ngo ại của công ty cũng thể hiện những trò chơi với sự cạnh tranh rất mãnh liệt, mà mỗi đội phải cố gắng chiến thắng bằng mọi giá. Mọi người biết văn hóa của tổ chức là lựa chọn sự căng thẳng để tạo dựng những điều mới mẻ hoặc là phải rời bỏ công ty. Ở công ty Pepsi, mỗi nhà qu ản trị nhãn hiệu chịu trách nhiệm về những quyết đ ịnh của mình. Việc phân tán quyền ra quyết định tạo cho những quyết định này gần gũi với khách hàng, và thiết lập trách nhiệm giải trình trong công ty. d. Năng lực của các nhà quản trị. Nhiều tổ chức làm việc vất vả để bảo đảm một sự cung cấp tương xứng của những nhà qu ản trị năng lực và nhân viên- một sự cần thiết tuyệt đối cho sự phân quyền. Nhiều tổ chức tin rằng những kinh nghiệm thực tế là hình thức đào tạo tốt nhất để phát triển năng lực quản trị. Những nhà qu ản trị sẵn lòng cho nhân viên mắc sai lầm, mà những sai lầm này đương nhiên là chi phí thấp, và xem đây như là chi phí để đ ào tạo các nhà quản trị. e. Cơ chế kiểm soát. Thậm chí trong hầu hết những công ty có ý tưởng về sự phân quyền như Dupont, GE, và Marriott cũng đòi hỏi một sự kiểm soát và tiến trình xác định những yếu tố thực tế để phù hợp với những mong muốn. Mỗi khách sạn trong chuỗi khách sạn ở Marriott thu thập một ít dữ liệu chủ yếu bao gồm số phòng đ ang có người ở, doanh thu, số lượng bữa ăn phụ vụ, và số lượng khách trung bình đã ăn và uố ng. Phân tích những dữ liệu này giúp các nhà quản trị kiểm soát được những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của khách sạn và so sánh nó với hoạt động của những khách sạn khác trong chuỗi khách sạn của công ty. Nếu hoạt động của khách sạn không ở trong những đ ường hướng chỉ đạo, thì những nhà quản trị cấp cao phải chẩn đoán tình huống. f. Ảnh hưởng của môi trư ờng. Những nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến mức độ tập trung quyền hành trong tổ chức. Những quy định của chính phủ và lu ật pháp về tiền lương, thời gian làm việc và thuê mướn đ ã tạo ra sự khó khăn về phân chia quyền hành trong thuê mướn nhân viên. Công đoàn quy định áp dụng hợp đồng lao động dài hạn đã ảnh hưởng lớn đến sự tập trung quyền hành trong
Tổ chức nhiều tổ chức. Khi công đoàn đ ại diện cho nhân viên trong thoả ước lao động, những nhà qu ản trị cấp cao không thể mạo hiểm phân tán những thương lượng về lao động. Nhưng khi công đoàn vùng hoặc công đoàn đ ịa phương đại diện cho người lao động trong từng bộ phận khác nhau, những nhà qu ản trị cấp cao có thể phân tán quyền thương lượng từng khoản mục trong hợp đồng lao động đối với những nhà qu ản trị bộ phận. VI. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU Các học giả quản trị phân biệt hai hình thức của quyền hành: Quyền hành trực tuyến và quyền hành tham mưu. Quyền hành trực tuyến giao quyền cho nhà quản trị giám sát, điều khiển công việc của một nhân viên. Đây là mối quan hệ quyền hành tồn tại từ vị trí cao nhất đến vị trí thấp nhất của tổ chức theo chuỗi mệnh lệnh được minh hoạ ở hình (VI- 4). Nguyên tắc chủ đạo của mối quan h ệ nà y là nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh. Các nhà qu ản trị nằm trong mối quan hệ này thì có quyền hành trực tuyến, tức có quyền quản lý, điều khiển công việc của nhân viên và ra các quết định m à không cần hỏi ý kiến của bất kỳ ai. Dĩ nhiên trong chu ỗi mệnh lệnh, mọi nhà quản trị cũng chịu qu ản lý của cấp trên. Tổng giám đốc điều hành Phó chủ tịch Phó chủ tịch Chủ tịch điều hành điều hành Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ tịch tịch tịch tịch tịch Vùng 3 Vùng 1 Vùng 2 Vùng 4 Vùng 5 Quận D Quận A Quận B Quận C Quận E Quận F Quận G Hình 0 -4: Chuỗi mệnh lệnh Thi tho ảng thuật ngữ “tuyến” đ ược sử dụng để phân biệt nhà qu ản trị trực tuyến và nhà qu ản trị tham mưu. Trong nội dung này, “trực tuyến” ám chỉ các nhà quản trị làm việc ở các chức năng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến việc đạt đ ược mục tiêu của tổ chức. Trong một công ty sản xuất, nhà quản trị trực tuyến tiêu biểu là ở chức năng sản xuất và bán hàng, trong khi những nhà quản trị về nguồn nhân lực và tiền lương được xem là nhà quản trị tham mưu với quyền hành tham mưu theo chức năng. Chức năng của các nhà quản trị được phân thành tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, ở công ty may Hữu Nghị, giám đốc các xí nghiệp giày vải, đế, giày da và các qu ản đốc phân xưởng thuộc các nhà máy này đều là những nhà quản trị trực tuyến, bộ phận tiền lương là chức năng tham mưu. Giám đốc điều hành Trợ lý giám đốc Quyền hạn trực tuyến điều hành Quyền hạn tham mưu