SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Chia sẻ: DO THI LUA | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

418
lượt xem 86
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để giúp tạo mối liên kết giữa lý thuyết và thực hành, gần đây một cuộc hội thảo được tổ chức tại Trường Harvard với sự tham dự của lãnh đạo các tập đoàn lớn trên thế giới đã thành công nhờ khả năng sáng tạo – công ty tư vấn thiết kế IDEO, nhà tiên phong công nghệ E Ink, người khổng lồ trong lĩnh vực internet Google và công ty dược phẩm hàng đầu Novartis...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO (p1) Posted 4/28/2009 9:51:24 AM by Nguyễn Diệu Anh (Phòng Nhân sự 1 - FHR) Under L&M Skills, FLI Wheel Last comment 4/28/2009 9:51:24 AM SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO Teresa M. Amabile va Mukti Khaire HRB T10/2008 Vũ Minh Tuấn (Dịch) Quản lý để có được sự sáng tạo Để giúp tạo mối liên kết giữa lý thuyết và thực hành, gần đây một cuộc hội thảo được t ổ chức t ại Trường Harvard với sự tham dự của lãnh đạo các tập đoàn lớn trên thế giới đã thành công nhờ khả năng sáng tạo – công ty tư vấn thiết kế IDEO, nhà tiên phong công nghệ E Ink, người khổng lồ trong lĩnh vực internet Google và công ty dược phẩm hàng đầu Novartis... Qua hai ngày hội thảo, một xu hướng mới cho việc lãnh đạo đã dần hình thành: tính sáng tạo cũng cần phải được quản lý. Hầu hết những người tham dự đồng ý rằng: có vai trò của sự quản lý trong một quy trình sáng t ạo; điều này hoàn toàn khác so v ới những gì mà các nghiên cứu truyền thống về quản trị nêu ra. Xu hướng này đã phản ánh một quan đi ểm mà chúng ta thường gặp: Không quản lý sự sáng tạo mà quản lý để có được sự sáng tạo. Yêu cầu đầu tiên đối với việc lãnh đạo là phải dùng đúng người vào đúng thời điểm và một cách đúng mức trong các công việc sáng tạo. Việc dùng người này bắt đầu khi người lãnh đ ạo phân l ại vai trò c ủa các nhân viên. Không đơn giản là việc thúc đẩy họ làm việc và thực hiện các chiến lược của công ty, các nhân viên cần phải đóng góp khả năng sáng tạo của họ. Tiếp cận các ý tưởng từ mọi vị trí, cấp bậc là bài học về những cuộc cách tân tại Google: Các sáng lập viên của Google đã theo dõi sự tiến triển của những ý tưởng mà họ ủng hộ so với những ý tưởng mà đã được thực hiện trong nhân viên mà không có sự hỗ trợ từ cấp trên và họ đã phát hiện ra r ằng t ỷ lệ thành công ở trường hợp thứ hai lại thường cao hơn. Khuyến khích và tạo điều kiện cho sự hợp tác : Người lãnh đạo phải biết nhìn xa hơn những vị trí cao nhất để tìm ra những hướng sáng tạo, phải đấu tranh với “chủ nghĩa sáng tạo một mình”. Tuy r ằng đôi khi những đột phá có thể đến từ một tài năng đơn lẻ, nhưng thực tế ngày nay hầu hết nh ững cu ộc cách tân đều cần đến nhiều sự đóng góp. InnoCentive, của Mozilla và của Wikipedia là những trường hợp có sự đóng góp của nhiều người. Robert Sutton, giáo sư tại Trường Thiết kế thuộc Đại học Stanford, đã nhấn mạnh rằng hầu hết các công ty đều có cơ cấu cấp bậc và chính sự khác nhau về vị trí của mỗi người đã làm cản trở việc trao đổi các ý tưởng. Vậy làm thế nào để khắc phục điều này? Sutton không phủ định việc chỉ ra sự bất bình đẳng trong vấn đề tiền lương ở các công ty ngày nay và đề nghị rằng nếu vấn đề này bình đ ẳng hơn thì có thể sẽ có nhiều người đứng lên nói ra ý kiến của họ và họ sẽ được lắng nghe. Ông thuyết phục các lãnh đạo xác đ ịnh lại c ụm t ừ “Siêu sao” trong tổ chức của họ thành từ có nghĩa là những người có thể giúp đỡ người khác thành công. Tiếp nhận những quan điểm khác nhau. Frans Johansson, tác giả của cuốn sách The Medici Effect (“Hiệu ứng Medici”), nói về những phát hiện của ông dựa trên những cuộc phỏng vấn với những người làm công việc có tính sáng tạo cao ở nhiều lĩnh vực – ở những lĩnh vực này sự cách tân sẽ có kh ả năng xảy ra nhiều hơn khi những người làm việc trong những bộ phận khác nhau. Đôi khi việc áp dụng
phương pháp hay cách tư duy trong lĩnh vực này vào vấn đề trong một lĩnh vực khác lại có th ể đem l ại được những đột phá bất ngờ. Theo nghiên cứu của giáo sư Jeffrey Sanchez-Burks tại trường Đại học Michigan và đồng nghiệp của ông là bà Fiona Fee và bà Chi-Ying Cheng tại trường Đại học Columbia thì thậm chí là trong suy nghĩ của một cá nhân thì tính đa dạng cũng thúc đẩy sự sáng tạo của cá nhân đó. Nghiên cứu c ủa họ t ập trung vào những người có nhân dạng xã hội kép (multiple social identities), như là những người mang trong mình cả dòng máu Châu Á và Mỹ, hay những người phụ nữ làm công việc kỹ sư. Các nhân dạng xã hội thường chứa đựng những thông tin riêng biệt trong nó và tới một mức nào đó mà một cá nhân có thể kết h ợp hài hòa những nhân dạng kép thì những bộ thông tin riêng biệt họ cũng sẽ được kết hợp với nhau một cách có hiệu quả. Thông qua hai cuộc thử nghiệm (một thí nghiệm yêu cầu những người Mỹ gốc Á phát minh ra các món trộn mới giữa các món ăn Mỹ và Châu Á ( fusion cuisine), thí nghiệm kia thì yêu cầu các kỹ sư nữ tưởng tượng về những đặc tính mới của một chiếc điện thoại dành cho phụ nữ. Những người nghiên cứu phát hiện ra rằng những người có mức “kết hợp nhân dạng” ở mức cao hơn thường thể hiện khả năng sáng tạo cao hơn trong những trường hợp mà vấn đề nảy sinh đòi hỏi họ phải có ki ến th ức c ủa nhiều lĩnh vực khác. Nghiên cứu này đã làm dấy lên nhiều sự quan tâm và chứa đ ựng những bài h ọc cho những người quản lý. Nếu các nhà quản lý buộc nhân viên của mình phải giấu đi những phần trong nhân dạng của họ thì có nghĩa là họ đang hạn chế những nguồn tài nguyên có giá trị tiềm năng của sự sáng tạo. Nếu các quản lý có thể khuyến khích sự hòa hợp các nhân dạng - hãy nghĩ về những kỹ sư là nữ giới làm việc trong một môi trường mà họ không cảm thấy rằng cần phải ăn mặc như đàn ông - thì các nhân viên có thể trở nên sáng tạo hơn. Các nhà quản lý cũng có thể tăng cường tính đa dạng bằn g cách tìm kiếm các nguồn sáng tạo ở ngoài tổ chức của mình. Sự hợp tác cần không bị bó hẹp trong bốn bức t ường của t ổ chức đó, như ông Rodriguez nói, quay trở lại các tổ chức mạng hóa như là Wikipedia. Trên thực tế, rất nhiều người đã coi hiện tượng về sự phát triển của nguồn mở này như là một cuộc cách tân của tương lai. Đo, đếm khả năng sáng tạo “Siêu sao” trong tổ chức? Đó là những Thế nào là người có thể giúp đỡ người khác thành công Khả năng sáng tạo có thể đo đếm? Đây là câu hỏi được nêu ra bởi Kim Scott, làm việc tại Google và là giám đốc bán hàng và kinh doanh trực tuyến c ủa AdSense, Double Click, và You Tube. Cô tin rằng khả năng sáng tạo trong một tổ chức phụ thuộc vào sự hợp tác nhiệt tình, liên tục và việc trao đổi các ý tưởng một cách tự do - những yếu tố có thể sẽ bị cạn kiệt khi công ty có thêm người và các dự án kinh doanh. Phản ứng thông thường với việc quy mô hoạt động tăng lên là niềm tin cũng tăng lên cho phương pháp đó – đây là một sự tiêu chuẩn hóa v à cải thiện liên tục của “cách chúng tôi làm.” Tuy nhiên thì rất nhiều người tại cuộc hội thảo lại không chấp nhận quan điểm rằng sự sáng t ạo có thể kiểm soát đ ược. Mark Fishman, MD, hiệu trưởng học viện Novartis của hãng BioMedical Research, đã phát biểu rằng “nếu có một cơ cấu nào phá hủy những cách tân nhiều nhất thì đó là Six Sigma”. Bob Sutton cũng lặp lại ý đó, bằng việc trích dẫn từ nghiên cứu chỉ ra rằng khi các tổ chức tập trung vào quá trình cải thiện quá
nhiều, nó sẽ cản trở khả năng sáng tạo của tổ chức đó trong một thời gian dài. “Đ ứa tr ẻ trong b ức ảnh này là Kodak, người mà luôn theo đuổi cách thức sản xuất và phân phối film hóa học sao cho hiệu qu ả hơn thay vì tập trung cho việc thay đổi sang dùng ảnh kỹ thuật số. Hay nói cách khác, công ty này v ẫn tiếp tục ngày càng làm tốt hơn một vấn đề sai.” Vạch ra các giai đoạn của công việc sáng tạo. Mark Fishman đã giải thích việc quản lý phương pháp là thích hợp trong một số giai đoạn của công việc sáng tạo nhưng …hãy nhớ rằng bạn không phải là nguồn duy nhất của những ý tưởng • Hãy là một khán giả biết đánh giá. • Hãy hỏi những câu hỏi truyền cảm hứng. • Hãy cho phép nhân viên đưa ra những ý tưởng. Hướng dẫn đối với cuộc cách tân không ngừng không phải trong một số giai đoạn khác. Công việc của lãnh đạo là phải vạch ra được những giai đoạn của cuộc cách tân và tìm ra những phương pháp khác nhau, những kỹ năng cần thiết và những hỗ trợ công nghệ mà mỗi giai đoạn đó yêu cầu. Ông đ ưa ra ba l ời khuyên nh ỏ cho những lãnh đạo khi thiết lập sự sáng tạo đó là: Biết vị trí của mình trong cuộc chơi. Hiểu rõ được giá trị của những loại sáng tạo khác nhau trong số những nhân viên của bạn - và nhận thấy r ằng một vài người giỏi hơn những người khác trong một số giai đoạn nhất định. Và hãy biết khoan dung đ ối với những người có quan điểm trái ngược. Giống như nhân vật Huck Finn của nhà văn Mark Twain nói, công việc sáng tạo cần phải tránh các tác động “khai hóa” (“sivilizing”). …thúc đẩy tính đa dạng • Hãy để cho những người có kinh nghiệm và chuyên môn khác nhau làm việc với nhau. • Hãy khuyến khích các cá nhân tiếp thu những kinh nghiệm đa dạng, thứ sẽ giúp tăng khả năng sáng tạo của họ. • Hãy cởi mở với những người đóng góp sự sáng tạo từ bên ngoài. Thúc đẩy thương mại hóa. Rất ít người vừa có khả năng nghĩ ra các ý tưởng đồng thời thương mại hóa các ý tưởng đó; đó là lý do giải thích cho vi ệc các t ập đoàn l ớn thường phân chia hai chức năng này với nhau. Kết quả là sự cách tân đã đạt t ới một mức đ ộ khi nó đ ược thực hiện tốt nhất bởi những người biết làm thế nào để đưa nó vào kinh doanh. Thiết lập một cơ chế lọc. Một số người chỉ ra rằng, mọi thứ nghe thì có vẻ rất hay nhưng khu vườn thì phải có cỏ dại; các nhà quản lý không chỉ cần tưới nước và vun sới mà còn phải loại b ỏ nh ững nhân
tố không có ích. Cứ mỗi ý tưởng có tính thương mại cao, thì lại có hàng tá các ý t ưởng không đáng đ ể quan tâm. Vậy ai sẽ là người đưa ra những phân tích và phân tích những điểm nào? …tạo điều kiện cho sự hợp tác • Hãy chống lại chủ nghĩa sáng tạo cô độc. • Hãy định nghĩa cụm từ “siêu sao” thành người có khả năng giúp đỡ người khác thành công. • Hãy sử dụng “biểu tượng liên kết” – sự ẩn dụ, vật tương đồng, và những câu chuyện - để giúp đỡ các nhóm khái niệm hóa cùng nhau. Người khổng lồ trong lĩnh vực dược phẩm, công ty Merck đã cố gắng đạt được điều này bằng cách đưa ra loại “phí triệt tiêu”. Trưởng ban nghiên c ứu và phát tri ển c ủa hãng Merck, Peter Kim đã thưởng quyền mua cổ phiếu cho “những nhà khoa học có thể c ứu giúp những dự án thua lỗ.” Nếu không có những khuyến khích như thế, sẽ khó cho mọi người tự nhận là mình không thể làm được. Thực vậy, Kim Scott thừa nhận rằng “chúng tôi đặt ra một mục tiêu tại Google là chọn lọc một tỷ lệ phần trăm nhất định các dự án sẽ thực hiện trong năm nay và đó là một thử thách thực sự”. Thảo luận về cách làm thế nào để sàng lọc các ý tưởng, Johansson đã đề nghị rằng các cách sàng l ọc cần phải đa dạng. Russ Wilcox, đồng sáng lập kiêm CEO của Hãng E Ink, đã đ ề nghị rằng việc sàng l ọc thậm chí phải diễn ra ngay cả bên ngoài của tổ chức đó. Có lẽ cách tốt nhất để tiếp cận sự hiểu biết về thị trường rộng lớn hơn là trao cho quá trình sàng lọc đó quyền được chấp thuận hay phản đ ối nh ững triển vọng kinh doanh mới. Nếu bạn đang cố gắng thúc đẩy sự sáng tạo… Thổi bùng lên ngọn lửa thúc đẩy …vạch ra những giai đoạn sáng tạo và hướng tới những yêu cầu khác nhau của chúng. • Hãy tránh việc quản lý quy trình một cách qua loa tại giai đoạn đầu • Hãy cung cấp đủ thời gian và nguồn lực cho giai đoạn thăm dò. • Hãy quản lý sự thúc đẩy thương mại hóa. Việc thúc đẩy mọi người làm việc hết khả năng của mình là một điều đặc biệt quan trọng trong công việc sáng tạo. Một nhân viên không được truyền c ảm hứng để t ập trung vào một vấn đề thì sẽ hiếm khi đưa ra được một giải pháp mới mẻ. Tuy nhiên điều gì thúc đ ẩy s ự sáng tạo thì vẫn là một vấn đề tranh cãi bấy lâu nay. …chấp nhận sự không thể tránh khỏi và tận dụng những ích lợi của
sự thất bại. • Hãy tạo ra sự ổn định về tâm lý để tận dụng tối đa việc rút ra bài học từ thất bại • Hãy nhận biết những loại thất bại khác nhau và việc chúng hữu ích như thế nào. • Hãy tạo ra những cơ chế tốt dể sàng lọc các ý tưởng và loại bỏ những dự án bế tắc. Đưa ra những thử thách trí tuệ. Các cuộc khảo sát về tính sáng tạo, áp dụng trên những nhân viên được thúc đẩy bởi những thử thách trí tuệ hay sự t ự chủ, b ởi nh ững yếu tố như là tiền lương, lợi ích hay là an toàn công việc. Kết quả cho thấy người đ ược thú đ ẩy b ằng thử thách trí tuệ thường làm việc có hiệu quả hơn. Sự khao khát được t ự chủ cũng đi cùng với hi ệu qu ả cao hơn ở một chừng mực nào đó. Điều đó không có nghĩa là các động lực khác không quan tr ọng; s ự quan tâm hơn của một người đối với tiền lương sẽ cũng liên quan tới hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên thì khao khát được thử thách trí tuệ có liên quan nhiều hơn tới hiệu quả sáng tạo. Cho phép mọi người theo đuổi đam mê của mình . Nếu thực sự vấn đề mấu chốt đối với kết quả sáng tạo là các thử thách trí tuệ và sự độc lập thì các nhà quản lý phải tìm mọi cách đ ề đ ưa ra nh ững động lực thúc đẩy đó. Điều này đòi hỏi các quản lý phải nhận thức đ ược những mối quan tâm và nh ững kỹ năng của các cá nhân. Khi các nhân viên đã quen dần với một dự án, thì việc trao cho họ quyền đ ộc lập làm việc s ẽ đem l ại ít rủi ro hơn. Lý tưởng là các nhân viên sáng tạo sẽ có thể được tự thiết lập lịch làm vi ệc c ủa mình, dù chỉ là một phần. …thúc đẩy bằng thử thách trí tuệ • Hãy bảo vệ những nhân viên khỏi những áp lực thị trường • Hãy vượt qua sự quan liêu để tìm đến những ý tưởng sáng tạo. • Hãy để các nhân viên làm những “công việc tốt” • Hãy đưa ra những mục đích cao hơn của các dự án bất kỳ khi nào có thể. • Hãy trao cho nhân viên sự độc lập nhiều nhất có thể Hãy là một khán giả biết thưởng thức. Thực tế là việc các nhân viên sáng tạo được thực sự thúc đẩy thì không có nghĩa là cách ứng xử của người quản lý không thay đ ổi gì. Một lãnh đạo giỏi phải là người có thể làm nhiều điều đề thử thách và thúc đẩy công việc sáng t ạo ti ến triển. Cách mà lãnh đạo đặt vấn đề có thể thúc đẩy một nhóm một cách rất tích cực, thậm chí là chỉ bằng những điều nhỏ nhặt xã giao như là một lời thân mật khen ngợi công khai còn đáng giá hơn là những phẩn thưởng vật chất. Biết nắm bắt sự chắc chắn của thất bại. Phản ứng của các nhà lãnh đạo như là lớn tiếng đối với các nhân viên sáng tạo là những phản ứng dẫn đối với sự thất bại. Những người quản lý phải giảm bớt nỗi sợ hãi đối với sự thất bại và rằng những mục tiêu nên được thử nghiệm một cách liên tục, càng sớm và thường xuyên thất bại, đồng thời rút ra càng nhiều bài học càng tốt.
(còn tiếp)