Tái sinh nghệ thuật tiếp thị

Chia sẻ: Ho Truc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

95
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Từ viễn cảnh này, tiếp thị sẽ biết rõ những gì cần xây dựng và cho ai; rồi sau đó một chiến lược sản phẩm trọng tâm khách hàng và định hướng thị trường sẽ được xác định thành công.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tái sinh nghệ thuật tiếp thị

Tái sinh nghệ thuật tiếp thị Từ viễn cảnh này, tiếp thị sẽ biết rõ những gì cần xây dựng và cho ai; rồi sau đó một chiến lược sản phẩm trọng tâm khách hàng và định hướng thị trường sẽ được xác định thành công. Khi đưa ra các câu hỏi kiểu như... 1. Làm thế nào chúng ta có thể đưa sản phẩm ra thị trường nhanh chóng hơn? 2. Chúng ta có thể làm những gì để loại bỏ các sai sót phát triển?
3. Làm thế nào để chúng ta nâng cao doanh số bán hàng và giảm thiểu chi phí tiếp thị và bán hàng tổng thể? 4. Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện khả năng giữ chân khách hàng và tỷ lệ giới thiệu? 5. Chúng ta có thể làm những gì để có được doanh thu lớn hơn? Có nghĩa là các CEO của công ty đặt các câu hỏi liên quan tới Tiếp thị sản phẩm. Những câu hỏi này đi thẳng vào trái tim và tâm hồn của hoạt động tiếp thị, thực tế vượt xa khỏi những gì tiếp thị dần tiến hoá tới - một chức năng mang ý nghĩa truyền tải thông điệp của công ty và xây dựng cũng như thực thi một chiến lược xúc tiến sản phẩm. Nhưng nếu đây là tất cả những gì mà Tiếp thị sẽ trở thành, sau đó Tiếp thị sẽ mất định hướng và không còn có nhiệm vụ gì trong công ty nữa. Peter Drucker, cha đẻ của nhiều học thuyết quản lý đương thời, cho rằng: “Mục đích của tiếp thị là để biết và hiểu thật tốt về các
khách hàng, về những sản phẩm hay dịch vụ thích hợp với họ và bán chúng tới họ”. Còn theo Laura Patterson - chủ tịch hãng tiếp thị VisionEdge Marketing và tác giả của các cuốn sách về tiếp thị như Measure What Matters: Reconnecting Marketing to Business Goals (Đánh giá những vấn đề quan trọng: Tái kết nối Tiếp thị với các Mục tiêu kinh doanh) và Gone Fishin': A Guide to Finding, Keeping, and Growing Profitable customers (Hướng dẫn tìm kiếm, giữ chân và mở rộng các khách hàng sinh lời), chính bản chất cố hữu bên trong đã yêu cầu Tiếp thị hiểu được các vấn đề của thị trường, giúp công ty tạo ra những sản phẩm mà mọi người muốn mua. Việc hiểu được các vấn đề của thị trường sẽ là những gì định hướng cho các quyết định sản phẩm, cho các thông điệp truyền tải sản phẩm đó, cho các nhân tố bán hàng then chốt và khả năng của Tiếp thị để động viên mọi người mua sản phẩm từ công ty bạn.
Từ viễn cảnh này, tiếp thị sẽ biết rõ những gì cần xây dựng và cho ai; rồi sau đó một chiến lược sản phẩm trọng tâm khách hàng và định hướng thị trường sẽ được xác định thành công. Về mặt truyền thống, khả năng xác định và đưa ra những sản phẩm trọng tâm khách hàng và định hướng thị trường như vậy vốn được mọi người biết đến như Tiếp thị sản phẩm, một vai trò lâu nay đã biến mất trong các chức năng tiếp thị tại hầu hết các công ty. Quả vậy, nếu tiếp thị là việc biết rõ những cần xây dựng và cho ai, thì vai trò này, không quan tâm tới cái tên chúng ta đặt cho nó, luôn là nền tảng của tất cả những hành động trong tiếp thị. Không có khả năng này, tiếp thị sẽ không thể thành công. Ngày nay, rất nhiều công ty không còn nữa những nhà tiếp thị chuyên về nhiệm vụ bắc chiếc cầu nối khoảng cách giữa thị trường và sản phẩm. Chuyên môn này được thay thế bằng
những nhà quản lý sản phẩm có khuynh hướng thiết kế phát triển hay xây dựng thành phần. Nhà quản lý sản phẩm thường chịu trách nhiệm đảm bảo rằng một sản phẩm được tạo ra, thử nghiệm và vận chuyển theo đúng lịch trình và đáp ứng các thông số kỹ thuật cụ thể. Chức năng này về cơ bản có xu hướng trọng tâm nội bộ và là cầu nối Tiếp thị và Phát triển. Vị quản lý này cũng thường có chuyên môn kỹ thuật tốt nhưng hầu như không có đủ chuyên môn tiếp thị cần thiết để thành công đưa sản phẩm ra thị trường. Điều đó có thể lý giải tại sao tác giả Robert Cooper trong cuốn sách Winning at New Products (Thẳng lới với các Sản phẩm mới) viết rằng cứ một trong số bốn dự án phát triển sản phẩm thì chỉ có một dự án đi đến được với thị trường, và ông ước tính rằng 46% tổng các nguồn lực được các công ty Mỹ phân bổ cho phát triển sản phẩm và thương mại hoá là không đem lại kết quả nào cả hay chỉ là các kết quả nghèo nàn.
Nếu công ty của bạn đang phát triển các sản phẩm và dịch vụ tuyệt vời song kết quả gần như bằng không, có thể đã đến lúc khôi phục lại nghệ thuật Tiếp thị sản phẩm đã mất vốn theo định hướng trọng tâm khách hàng và thị trường. Những thay đổi về tổ chức và quy trình có thể cần tới khi khôi phục là nghệ thuật Tiếp thị sản phẩm. Vào tháng 7 năm 2002, Steve Ballmer tái cơ cấu lại tập đoàn Microsoft thành bảy bộ phận hoạt động tập trung vào các phân đoạn thị trường, chứ không phải sản phẩm. Ballmer giải thích: “Hiện chúng tôi có khuynh hướng tập trung khá nhiều vào sản phẩm trong các hoạt động tiếp thị. Điều đó có nghĩa rằng chúng tôi không thể luôn đưa ra được một viễn cảnh ở mức độ cao về những giá trị công nghệ trong các khu vực then chốt”. Microsoft bắt tay vào một giải pháp 10 năm nhằm tái thiết kế lại các bộ phận tiếp thị trên toàn thế giới nhằm thiết lập một tuyên bố giá trị khách hàng nhất quán trong toàn bộ tập đoàn. Kết quả là Microsoft thay mới trọng tâm của hãng vào những vấn đề mà
khách hàng của họ cần giải quyết, chứ không phải những sản phẩm mà Microsoft muốn bán. Trường hợp của Microsoft đã giải thích làm thế nào một công ty có thể chuyển các nỗ lực tiếp thị từ trọng tâm sản phẩm sang trọng tâm thị trường và khách hàng. Dạng thức thay đổi này yêu cầu công ty cần xem xét lại vai trò của Tiếp thị tại công ty mình, bởi để thành công, các công ty sẽ cần tới những con người thực sự hiểu rõ các khách hàng và có khả năng giúp công ty xác định, phát triển và tiếp thị các sản phẩm mà khách hàng mong muốn mua. Nói cách khác, công ty sẽ cần tới Tiếp thị sản phẩm truyền thống. Việc chuyển đổi sẽ không dễ dàng chút nào, và như được minh hoạ ở ví dụ của Microsoft, nó có thể đòi hỏi những cam kết của tập thể quản lý cũng như những thay đổi trong tổ chức và quy trình.
Có thể phải mất đôi chút thời gian để nhận ra các lợi ích, song việc khôi phục nghệ thuật Tiếp thị sản phẩm truyền thống sẽ xứng đáng với nỗ lực bỏ ra. Công ty của bạn sẽ có những cá nhân hiểu rõ thị trường và hiểu rõ những nhân tố hay con người nào tác động tới quyết định mua sắm của khách hàng. Những nhà tiếp thị sản phẩm này sẽ mang lại các cái nhìn thấu đáo cần thiết để tạo ra một thông điệp thích hợp được gửi tới những địa điểm thích hợp và trong các thời gian thích hợp nhất. Với Tiếp thị sản phẩm, công ty của bạn còn có thể chuẩn bị các kênh bán hàng gắn kết với người mua và đặt trọng tâm của các kênh bán hàng trên vào những thông điệp và chương trình hiệu quả. Bạn sẽ có thể phát triển các sáng kiến tiếp thị nổi bật đưa các khách hàng tiềm năng đi vào và qua một đường ống tới lợi nhuận, đồng thời nâng cao lòng trung thành của họ. Bạn sẽ có những con người trong một tập thể luôn suy nghĩ về việc làm thể nào sử dụng những gì họ biết về thị trường và người mua để tác động tới chiến lược sản phẩm.
Cùng các thay đổi này, hoạt động tiếp thị của bạn sẽ mang nhiều ý nghĩa hơn việc bán hàng và quảng cáo. Nó sẽ giúp bạn xác định thị trường mục tiêu, định vị bản thân trong một cấp độ khác biệt và nổi trội so với đối thủ cạnh tranh và cho phép công ty vượt qua thách thức kinh doanh hiện hữu. Và cuối cùng, bạn sẽ có thể trả lời tốt 5 câu hỏi mà CEO của công ty đặt ra như ở đầu, bởi vì công ty giờ đây có thể phát triển các giải pháp khoa học và những đánh giá hoạt động chủ chốt xung quanh các vấn đề: thời gian tới thị trường (time-to-market), thời gian tới doanh thu (time-to-revenue), thời gian tới giá trị (time-to-value) và thời gian tới lợi nhuận (time-to-profit), qua đó đảm bảo một cấp độ mới của khả năng và lòng tin.