zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Khoa Học Xã Hội

» Chính trị học

Tâm lý học quản trị Kinh Doanh - Bài 3

Chia sẻ: Le Thuy Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:22

Báo xấu

759
lượt xem 374
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong quá trình hoạt động sống và thực hiện các chức năng xã hội khác nhau, con người trở thành thành viên của nhiều nhóm xã hội. Nhóm là một tập hợp người trong xã hội, có mối liên hệ hoặc quan hệ nào đó đối với nhau, trực tiếp hoặc gián tiếp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tâm lý học quản trị Kinh Doanh - Bài 3

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động BÀI 3: ĐẶC ĐIỂM VÀ CÁC QUY LUẬT TÂM LÝ PHỔ BIẾN TÁC ĐỘNG TRONG TẬP THỂ LAO ĐỘNG Nội dung • Những vấn đề chung về tập thể lao động. • Những quy luật tâm lý phổ biến tác động. • Ứng dụng tâm lý vào giải quyết mâu thuẫn trong tập thể. Hướng dẫn học Mục tiêu • Để học tốt bài này, học viên cần đặt mình • Nắm được khái niệm, phân loại vào một nhóm, một tập thể nhất định để từ và quá trình hình thành của tập đó có thể trải nghiệm những trạng thái tâm lý thể lao động. xuất hiện trong một nhóm, tập thể. • Nắm được nội dung và vận • Cần liên hệ với những quy luật tâm lý vào dụng các quy luật tâm lý tác tập thể để nhận biết những quy luật này diễn động trong tập thể lao động. Từ biến thực tế trong tập thể mình như thế nào? đó, giải quyết các tình huống về Áp dụng ra sao khi giải quyết những mâu nhân sự nảy sinh trong quá trình thuẫn phát sinh trong tập thể? quản trị doanh nghiệp. • Hiểu được nguyên nhân hình thành cũng như các loại mâu thuẫn tồn tại trong tập thể, cách thức giải quyết các mâu thuẫn đó. Từ đó vận dụng thành công Thời lượng học để giải quyết những mâu thuẫn • 12 tiết học tồn tại trong tập thể mình. 3.1. 53
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI Ứng Dụng Tâm Lý Vào Giải Quyết Mâu Thuẫn Công ty A là một Công ty nhà nước trực thuộc Bộ công thương có thành tích kinh doanh rất tốt trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng trong 5 năm đạt 25%/năm và công ty đã nhận được rất nhiều bằng khen cho các tập thể và cá nhân. Trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp bộ, khi hội đồng thi đua công ty đề cử phó giám đốc phụ trách kinh doanh vào danh sách thì phó giám đốc phụ trách tài chính kiên quyết phản đối với hàng loạt lý do bôi đen và phủ nhận đồng sự của mình. Phó giám đốc kinh doanh lập tức phản ứng. Ông bác bỏ mọi cáo buộc và lớn tiếng công bố những khuyết điểm của đồng sự. Và đến đây, xung đột dữ dội. Người có quyền lực duy nhất là giám đốc, nhưng ông tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa. Và cuộc khẩu chiến gay gắt kéo dài. Hội nghị thi đua tan vỡ. Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của cả 2 phó giám đốc được lan truyền, thậm chí cả những lỗi chết người cũng được đưa ra nửa kín nửa hở. Vai trò của giám đốc bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám đốc bị méo mó đi trong công ty và các nhà đầu tư, đối tác. Cũng từ đây, các hoạt động trong công ty bị đình trệ, hoạt động kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn do các thành viên trong ban giám đốc không còn tâm huyết với công việc…. Câu hỏi 1. Theo bạn giám đốc cần phải làm gì tại hội nghị thi đua đó? 2. Hãy phân tích các nguyên nhân của các mâu thuẫn trên và diễn biến tâm lý của 3 nhân vật chính trong tình huống trên. 3. Bạn hãy đưa ra cách giải quyết tình huống trên một cách tận gốc các mâu thuẫn. 54
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động 3.2. Những vấn đề chung về tập thể lao động 3.2.1. Các khái niệm về nhóm và tập thể lao động 3.2.1.1. Nhóm • Khái niệm: Trong quá trình hoạt động sống và thực hiện các chức năng xã hội khác nhau, con người trở thành thành viên của nhiều nhóm xã hội. Nhóm là một tập hợp người trong xã hội, có mối liên hệ hoặc quan hệ nào đó đối với nhau, trực tiếp hoặc gián tiếp. Nhóm • Các dấu hiệu cơ bản của nhóm: Là tập hợp từ hai người trở lên; o Hoạt động chung (vì mục đích chung, cơ cấu tổ chức…); o Tồn tại trong một thời gian nhất định. o • Phân loại nhóm: Theo quy mô: o Nhóm lớn: Là nhóm đông người quan hệ mọi người không mang tính cá nhân, không quan hệ trực tiếp với nhau mà chỉ quan hệ gián tiếp thông qua các quy định, định chế và pháp luật (các dân tộc khác nhau, các cộng đồng, giai cấp…). Nhóm nhỏ: Là những nhóm có số người không đông, trong đó con người tiếp xúc với nhau một cách trực tiếp, thường xuyên Phân loại nhóm theo quy mô trong một không gian và thời gian nhất định (gia đình, tổ, đội sản xuất…). Theo quy chế xã hội: o Nhóm chính thức: Là nhóm có cơ cấu tổ chức, mọi người tập hợp, quan hệ với nhau theo văn bản, tổ chức quy định. Trong nhóm chính thức, các quan hệ, vai trò, vị trí của các thành viên được ghi thành văn bản. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm được gọi là quan hệ chính thức hay quan hệ công việc. Nhóm không chính thức: Tồn tại trên cơ sở tâm lý (thiện cảm, cùng xu hướng, sở thích...). Từ tính chất của các mối quan hệ đó mà tạo thành từng nhóm gọi là nhóm không chính thức. Quan hệ giữa các thành viên trong nhóm là quan hệ tâm lý. • Chuẩn mực của nhóm Trong mỗi nhóm các thành viên trong nhóm thường chấp nhận và ứng xử theo các 55
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động chuẩn mực của nhóm. Vậy chuẩn mực của nhóm là gì? Chuẩn mực nhóm là hệ thống những quy định, những mong mỏi của nhóm, yêu cầu các thành viên của nó phải thực hiện (nội quy cơ quan, đơn vị...). o Vai trò của chuẩn mực nhóm: Tạo điều kiện thống nhất hành vi của Chuẩn mực nhóm các cá nhân trong nhóm và mục tiêu của nhóm. Quy định phương thức ứng xử trong quan hệ giữa các thành viên, là sợi dây ràng buộc các cá nhân với nhóm, làm cho họ thuộc về nhóm. Đảm bảo sự hình thành và tồn tại một trật tự trong nhóm. o Chức năng của chuẩn mực nhóm: Làm giảm tính hỗn tạp, tạo ra cái chung của nhóm, đồng nhất trong nhận thức, tình cảm, hoạt động. Tránh các xung đột: Các thành viên trong nhóm có thể khác nhau về chính kiến, cách đánh giá giải quyết vấn đề… có thể đi đến thống nhất bằng cách dựa vào các chuẩn mực của nhóm, tránh các xung đột không cần thiết. 3.2.1.2. Tập thể • Khái niệm tập thể Tập thể là nhóm chính thức có tổ chức cao, thống nhất, thực hiện mục đích chung, phù hợp với lợi ích xã hội. • Đặc điểm cơ bản của tập thể (Dấu hiệu nhận biết tập thể) o Có sự thống nhất mục đích hoạt động: Tính thống nhất về mục đích hoạt động gắn bó các thành viên lại với nhau tạo thành ý chí chung của tập thể. Mục đích của tập thể là lâu dài và trước mắt, phụ thuộc vào yêu cầu và lợi ích xã hội. Mục đích của tập thể được xác định ngay từ khi thành lập, và trở thành mục tiêu phấn đấu của từng cá nhân và từng bộ phận. o Có sự thống nhất về tư tưởng: Là sự thống nhất về quan điểm đạo đức, chính trị của đại Tập thể đa số thành viên tập thể. Nó đảm bảo sự thống nhất trong cách nhìn nhận về các sự kiện, hiện trạng xảy ra trong tập thể, trong xã hội. o Có sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong tập thể: Đây là đặc điểm quan trọng để đảm bảo và duy trì sự tồn tại của tập thể vì nếu thiếu sự tương trợ, hợp tác lẫn nhau giữa các thành viên thì nhóm người đó sẽ không trở thành tập thể, cũng không có sự thống nhất về hành động và tư tưởng. 56
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động Có sự lãnh đạo tập trung thống nhất: Nhằm phối hợp, điều hòa hoạt động của o tập thể, hướng hoạt động của các bộ phận vào thực hiện nhiệm vụ chung của tập thể một cách có hiệu quả nhất. Có kỷ luật lao động: Đó là điều kiện cơ bản đảm bảo cho hoạt động của tập thể o đạt được mục tiêu mong muốn. Kỷ luật mang hai ý nghĩa cơ bản là cho xã hội và cá nhân. Chỉ có sự kỷ luật, xã hội mới ổn định, mới có sự hoạt động nhịp nhàng, trật tự, mới mang lại hiệu quả cao. Kỷ luật khép con người vào guồng máy hoạt động và theo quy định trật tự, hành vi nhất định. Nó con đảm bảo cho sức khỏe con người và bảo vệ tự do của người lao động. 3.2.2. Phân loại và cấu trúc tập thể 3.2.2.1. Phân loại tập thể Các tập thể lao động có thể được phân loại thành: • Tập thể cơ sở: Là tập thể nhỏ nhất không còn có sự phân chia chính thức nào khác như tổ sản xuất trong xí nghiệp… • Tập thể bậc hai (tập thể trung gian): Như khoa trong các trường đại học, các phòng, ban của cơ quan hành chính sự nghiệp... • Tập thể chính: Nhà máy, doanh nghiệp, trường đại học... 3.2.2.2. Cấu trúc của tập thể • Cấu trúc chính thức: Là tổ chức được hình thành từ quy chế tổ chức do pháp luật nhà nước ban hành. Trong cơ cấu chính thức có quy định rõ về tổ chức hành chính, biên chế, xác định mối quan hệ giữa các bộ phận của tập thể, các quan hệ cá nhân theo chiều ngang, chiều dọc, mối quan hệ với các tập thể khác. Cấu trúc chính thức của tập thể lao động là cơ cấu hành chính được pháp lý thừa nhận. Cấu trúc chính thức là điều kiện quan trọng cho hoạt động của tập thể, đảm bảo mối liên hệ công việc giữa những người lao động, gắn bó họ với nhau trong quá trình lao động có tổ chức, xây dựng bầu không khí lành mạnh sôi nổi trong tập Cấu trúc tập thể thể. • Cấu trúc không chính thức: Là những nhóm được hình thành và tồn tại trong tập thể bằng con đường không chính thức, nghĩa là được hình thành không dựa trên cơ sở quy chế của nhà nước. Cơ sở hình thành của nhóm không chính thức là sự tương hợp tâm lý giữa các cá nhân, sự gần gũi về quan niệm sống, tuổi tác, nghề nghiệp và sở thích…, do đó mối quan hệ tình cảm giữa các thành viên trong nhóm không chính thức chặt chẽ hơn. Mối quan hệ này có tác động lớn đến tâm lý con người, hình thành nên những động cơ ứng xử của mỗi người, kích thích người lao động thể hiện đầy đủ phẩm chất của mình trong những điều kiện nhất định. Do chính đặc điểm này, các nhà lãnh đạo cần phải tham gia vào các nhóm không chính thức để hòa mình với quần chúng, nắm được tâm tư, nguyện vọng của họ, mặt khác cần nắm thủ lĩnh các nhóm không chính thức để tạo điều kiện giải quyết nhanh, có hiệu quả các vấn đề ngoài dự kiến. 57
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động Trong cấu trúc không chính thức bao giờ cũng có một người đứng đầu. Uy tín của người đứng đầu được tạo nên bởi năng lực, đạo đức, trình độ nghề nghiệp, sự quan tâm đến mọi người, họ sẽ là chỗ dựa tinh thần cho cả nhóm và được cả nhóm tin tưởng. Do chính đặc điểm này, các nhà lãnh đạo cần phải tham gia vào các nhóm không chính thức để hòa mình với quần chúng, nắm được tâm tư, nguyện vọng của họ, mặt khác cần nắm thủ lĩnh các nhóm không chính thức để tạo điều kiện giải quyết nhanh, có hiệu quả các vấn đề ngoài dự kiến. 3.2.3. Các giai đoạn phát triển của tập thể 3.2.3.1. Tổng hợp sơ cấp Tập thể mới được hình thành, các thành viên mới làm quen với nhau, quan hệ còn dè dặt, chủ yếu mới hình thành các mối quan hệ bên ngoài. Chưa có dư luận tập thể mạnh. Nhà quản trị chưa hiểu biết các thành viên và ngược lại. Các thành viên có mức độ sẵn sàng khác nhau trong việc thực hiện nghĩa vụ và các yêu cầu chung của tập thể. Trong giai đoạn này, nhà quản trị phải đề ra những Giai đoạn sơ cấp nhiệm vụ và chương trình hoạt động của tập thể, thống nhất các yêu cầu, thống nhất giữa các thành viên. Thường xuyên kiểm tra, đôn đốc công việc. Có thể sử dụng các biện pháp lãnh đạo cương quyết, cứng rắn, phong cách lãnh đạo có thể dùng trong giai đoạn này là quyết đoán, thậm chí là độc đoán. 3.2.3.2. Giai đoạn phân hóa Đây là giai đoạn phân hóa về cấu trúc của tập thể. Một số thành viên có ý thức hình thành đội ngũ cốt cán, làm chỗ dựa cho nhà quản trị, một số khác thụ động nhưng có ý thức tương đối tốt, một số khác có ý thức tiêu cực. Nói chung mọi người chưa có sự thống nhất và tự giác trong hoạt động. Trong giai đoạn này nhà quản trị phải chú ý xây Giai đoạn phân hóa tập thể dựng đội ngũ cốt cán, nghĩa là chọn một nhóm cán bộ tích cực làm chỗ dựa cho mình, từ những người này sẽ lôi kéo những nhóm trung gian, chuyển biến nhóm tiêu cực, hình thành bầu không khí tốt đẹp trong tập thể. Sử dụng phương pháp thuyết phục và hành chính, phong cách lãnh đạo nên dùng là dân chủ quyết đoán. 3.2.3.3. Tập thể đã hình thành trọn vẹn Trong giai đoạn này tập thể đã hình thành trọn vẹn, hoàn chỉnh, đã có bầu tâm lý xã hội tương đối tốt đẹp, phối hợp ăn ý với nhau, có ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần tự giác 58
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động cao. Đây là giai đoạn mà tất cả hoặc tuyệt đại đa số thành viên của tập thể tỏ thái độ tích cực với nhau và đối với các nhiệm vụ của tập thể, sự cách biệt giữa các nhóm nhỏ căn bản của tập thể đã giảm bớt, những người lạc hậu đã xích tới gần những ngườ i tiên tiến. Đặc điểm của giai đoạn này là sự nhất trí hoàn toàn của mọi thành viên đối với yêu cầu chung của tập thể, mọi người tôn trọng và tin cậy lẫn nhau. Chức năng của người lãnh đạo lúc này chỉ còn là dự đoán, lập kế hoạch, xác định phương hướng phát triển của tập thể. Hiệu quả của tập thể lên rất cao, Tập thể hình thành trọn vẹn nhà quản trị không nên sử dụng phương pháp lãnh đạo độc đoán vì nó sẽ làm giảm đi tính sáng tạo của tập thể, mà có thể sử dụng phương pháp dân chủ. 3.2.3.4. Giai đoạn phát triển cao nhất Theo A.X. Makarenko: “Sự phát triển của tập thể không kết thúc ở giai đoạn thứ ba mà vẫn tiếp tục”. Ông gọi giai đoạn này là giai đoạn cực điểm của sự phát triển tập thể. Đây là giai đoạn các thành viên trong tập thể rất đoàn kết, có sự phát triển cao độ của nhân cách các thành viên, là mức độ phát triển cao nhất của tập thể. Mỗi cá nhân tỏ ra tích cực tối đa trong hoạt động chung của tập thể cũng như trong việc tu dưỡng, tự hoàn thiện bản thân mình. Các thành viên có yêu cầu tối đa đối với bản thân mình và yêu cầu tối đa với nhà lãnh đạo. Việc lãnh đạo giai đoạn này rất khó khăn nhưng cũng rất dễ dàng. Dễ dàng vì cả tập thể đều tự giác Giai đoạn cao nhất thực hiện kế hoạch mà không cần một biện pháp cưỡng chế nào. Khó khăn vì lúc này tập thể chỉ tín nhiệm người lãnh đạo nào có phẩm chất đạo đức tốt. Do vậy nhà quản trị phải hoàn hảo về mọi mặt phải: Có học thức, có văn hóa, có đạo đức và kinh nghiệm, phải mềm dẻo và có sáng kiến, vừa yêu cầu cao, vừa khéo léo trong ứng xử. 3.3. Những quy luật phổ biến tác động 3.3.1. Truyền thống, tập quán 3.3.1.1. Khái niệm Truyền thống, tập quán được coi là những giá trị tinh thần, tư tưởng thể hiện trong quá trình tiến hành hoạt động và giao tiếp của tập thể được truyền lại từ thế hệ này sang thế hệ khác, có ảnh hưởng đến hành vi ứng xử trong tập thể. 3.3.1.2. Đặc điểm của truyền thống, tập quán Truyền thống của tập thể nằm trong truyền thống chung của dân tộc, đồng thời phản ánh tính đặc thù riêng của mỗi tập thể. Đối với tập thể lao động, truyền thống có ý nghĩa 59
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động lớn trong việc giáo dục lòng tự hào của mỗi người và là chất xúc tác hòa nhập cá nhân với tập thể, tạo cơ sở cho hoạt động có ý thức của mỗi người trên tinh thần xây dựng. Truyền thống tập quán trong tập thể lao động còn được thể hiện ở sự kế thừa và phát triển các thế mạnh sở trường của tập thể (bí quyết nghề nghiệp, danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp, các sản phẩm truyền thống nổi tiếng...), phát triển bản sắc văn hóa… Người lãnh đạo tập thể lao động cần phải biết vận dụng triệt để quy luật trên, để duy trì phát huy các truyền thống, kinh nghiệm của tập thể, loại trừ các tập quán, thói quen lạc hậu, không phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh mới, trên cơ sở đó tạo điều kiện cho tập thể phát triển mạnh mẽ. 3.3.2. Lan truyền tâm lý 3.3.2.1. Khái niệm Một trong những quá trình tâm lý rất phổ biến xảy ra trong tập thể là hiện tượng lan truyền (lây lan) tâm lý từ thành viên này sang thành viên khác, từ nhóm người này sang nhóm người khác. Kết quả của sự lan truyền tâm lý là tạo ra một trạng thái tâm lý, tình cảm của nhóm. Lan truyền tâm lý có thể có những ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đối với tình cảm chung của tập thể và đến kết quả hoạt động chung của cá nhân cũng như tập thể. 3.3.2.2. Cơ chế của lan truyền tâm lý Lan truyền tâm lý bắt nguồn từ những cảm xúc của con người trước sự việc, hiện tượng xảy ra xung quanh. Những cảm xúc ban đầu phát triển và lan truyền ra xung quanh thông qua mối quan hệ giao tiếp giữa cá nhân với nhau và giữa các nhóm với nhau. Lực lây lan tâm lý được truyền đi theo nguyên tắc cộng hưởng, tỷ lệ thuận với số lượng của tập thể và cường độ cảm xúc được truyền. Sự lây lan tâm lý có thể diễn ra theo hai cơ chế: • Cơ chế dao động từ từ: Tâm lý của người này lan sang người khác một cách từ từ. Chẳng hạn Lan truyền như sự thay đổi mốt mới là hiện tượng lan truyền tâm lý từ từ. • Cơ chế bùng nổ: Là sự lan truyền rất nhanh, đột ngột, thường xảy ra khi con người lâm vào trạng thái căng thẳng cao độ. Ví dụ: Sự hoảng loạn tập thể khi xảy ra hỏa hoạn, sự cuồng nhiệt trên sân bóng đá... Nhà quản trị cần nhận thức được hiện tượng lây lan tâm lý để biết cách điều khiển nó để có lợi cho tập thể. Cần tránh sự lây lan tâm trạng xấu từ người này sang người khác, điều đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của tập thể. 3.3.3. Quy luật thích ứng (quy luật nhàm chán) 3.3.3.1. Khái niệm thích ứng Một cảm xúc nào đó được nhắc đi nhắc lại nhiều lần và không thay đổi nội dung và hình thức thì cuối cùng cũng sẽ bị suy yếu và lắng xuống. Đó là hiện tượng chai sạn của tình cảm. Hiện tượng “xa thương gần thường” là kết quả phổ biến của quy luật này 60
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động 3.3.3.2. Những tác động của quy luật thích ứng Để nghiên cứu những ảnh hưởng của quy luật thích ứng, tiến sĩ Eichele tại Đại học Bergen, Nauy và cộng sự đã yêu cầu người tham gia thực hiện lặp lại một nhiệm vụ đơn giản. Trong khi đó, não sẽ được chụp lại bằng công nghệ chụp cộng hưởng từ. Nhóm nghiên cứu đã tìm thấy những sai lầm của chủ thể được báo trước bởi một mô hình hoạt động trong não. “Chúng tôi ngạc nhiên tìm thấy, cứ khoảng 30 giây trước khi lỗi lầm được tạo ra, có một sự chuyển dịch rõ rệt trong hoạt động não”, tiến sĩ Stefan Debener tại Đại học Quy luật nhàm chán Southampton – Anh, cho biết. “Điều này chứng tỏ bộ não đã bắt đầu tiết kiệm, bằng cách đầu tư ít hơn cho việc hoàn thành một nhiệm vụ lặp lại. Nó thể hiện ở sự suy giảm hoạt động ở vỏ não trước và gia tăng hoạt động ở vùng não liên quan đến nghỉ ngơi”. Sự nhàm chán sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu suất làm việc của nhân viên, từ sự nhàm chán của một người sẽ tạo ra những lây lan tâm lý hình thành nên một bầu không khí u ám trong công ty. Vì vậy nhà quản trị phải luôn thay đổi trong cách thức lãnh đạo, ứng xử cho phù hợp, tạo ra những hứng thú trong công việc cho nhân viên. Nếu không chú ý đến quy luật này, có thể sẽ dẫn tới tình trạng khó chịu và nhàm chán của người lao động. Ví dụ: Dùng nội dung và hình thức khen thưởng hàng quý, hàng năm giống nhau hoặc sử dụng những ngôn từ giao tiếp rập khuôn sáo rỗng… sẽ gây hiện tượng nhàm chán, thờ ơ của người lao động, mang lại hiệu quả xấu. 3.3.4. Quy luật tương phản 3.3.4.1. Khái niệm tương phản Một sự cảm nhận này có thể làm tăng cường một cảm nhận khác đối lập với nó, xảy ra đồng thời hoặc nối tiếp. Đó là kết quả của sự tương tác giữa các cảm xúc, tình cảm âm tính và dương tính cùng loại. 3.3.4.2. Nội dung của quy luật tương phản Tâm lý học phân quy luật tương phản thành hai loại: Tương phản nối tiếp và tương phản đồng thời của cảm giác con người. Do tác động của quy luật tương phản mà trong quá trình quản trị thường xảy ra những cảm xúc, tình cảm hoặc những phản ứng trái ngược nhau, trong tập thể trước các quyết định hoặc phong cách quản lý khác nhau của các nhà lãnh đạo. Ví dụ: Khi người lao động phải thường xuyên tiếp xúc với hai nhà quản trị có phong cách lãnh đạo trái ngược nhau: Một người dân chủ, lịch sự, tôn trọng cấp dưới; một người độc đoán nóng nảy sẽ dẫn tới hiện tượng quần chúng lao động quý mến hoặc căm ghét hai nhà quản trị nói trên hơn Quy luật tương phản mức bình thường. 61
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động 3.3.5. Quy luật di chuyển 3.3.5.1. Khái niệm di chuyển Cảm xúc, tình cảm của con người có thể di chuyển từ một đối tượng này sang một đối tượng khác, từ mặt này sang mặt khác, ví dụ như giận cá chém thớt. 3.3.5.2. Nội dung quy luật di chuyển Các hiện tượng tâm lý có mối liên hệ chặt chẽ và ảnh hưởng lẫn nhau. Trong quá trình nhận xét đánh giá ai đó một người thường bị chi phối bởi tình cảm của mình đối Quy luật di chuyển với người đó, vì vậy khi đánh giá nhận xét một nhân viên, nhà quản trị cần lưu ý rằng sự thiện cảm hay ác cảm, hoặc trạng thái tình cảm hiện thời của nhà quản trị cũng có thể làm cho chúng ta nhận định, đánh giá họ một cách sai lệch đi. Nhà quản trị cần phải nắm giữ vững quy luật này để có thể tìm ra nguyên nhân đích thực của tình cảm trong quan hệ giao tiếp người người trong tập thể, để có biện pháp ứng xử thích hợp đảm bảo đoàn kết, thống nhất trong tập thể. 3.3.6. Dư luận tập thể 3.3.6.1. Khái niệm dư luận Trong tập thể lao động mọi người có sự tiếp xúc với nhau thường xuyên, họ trao đổi với nhau về tâm tư, sự hiểu biết, kinh nghiệm, các suy nghĩ… Trước một sự kiện, hiện tượng nào đó người ta có những nhận xét, phán đoán, người ta đem trao đổi với nhau trên cơ sở đó làm phát sinh dư luận. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về dư luận trong tập thể nhưng chúng ta có thể hiểu dư luận là hiện tượng tâm lý xã hội biểu thị thái độ phán xét, đánh giá của quần Dư luận chúng về các vấn đề mà họ quan tâm. 3.3.6.2. Đặc điểm của dư luận Dư luận có các đặc điểm sau: • Có tính công chúng. • Liên hệ chặt chẽ với quyền lợi xã hội của cá nhân và nhóm xã hội. • Dễ dàng thay đổi. 3.3.6.3. Các nhân tố tác động tới dư luận Sự hình thành và phát triển dư luận là quá trình phức tạp, chịu sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố chủ quan và khách quan, bao gồm: • Nhân tố khách quan: o Tính chất của hiện tượng, sự kiện gây ra dư luận. 62
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động Số lượng và chất lượng thông tin. Nếu thông o tin không đầy đủ rõ ràng thì phán đoán sẽ mơ hồ có thể dẫn đến tin đồn – một sự cường điệu hoặc xuyên tạc sự thật. • Nhân tố chủ quan: o Mức độ chuẩn bị tư tưởng của từng người trước sự kiện đó. Nếu quần chúng được chuẩn bị trước tư tưởng, thái độ thì dư luận Dư luận sẽ được hình thành nhanh chóng, đúng đắn và ngược lại. o Nếp suy nghĩ của mọi người cũng làm ảnh hưởng đến tính chất của dư luận. Nếp suy nghĩ chủ quan phiến diện dễ đưa tới những phán đoán sai lệch, do đó dẫn tới những dư luận không đúng và ngược lại. o Trình độ phát triển của tập thể. Nếu tập thể đã phát triển cao là một khối thống nhất về tư tưởng, ý chí và hành động thì hình thành dư luận nhanh chóng, đúng đắn và có hiệu lực giáo dục cao. Nếu tập thể đang trong thời kỳ phân hóa chưa thống nhất thường có nhiều luồng dư luận khác nhau, thậm chí là đối lập nhau, như vậy xây dựng một tập thể vững mạnh cũng là một biện pháp quản lý điều khiển dư luận có hiệu quả. 3.3.6.4. Các giai đoạn hình thành dư luận Thông thường việc hình thành dư luận trải qua các giai đoạn sau: • Giai đoạn 1: Xuất hiện những sự kiện, hiện tượng được nhiều người chứng kiến, trao đổi thông tin về nó và nảy sinh các suy nghĩ về nó. • Giai đoạn 2: Có sự trao đổi giữa người này với người khác về các cảm nghĩ, ý kiến, quan điểm và phán đoán của họ đối với sự kiện xảy ra. • Giai đoạn 3: Những ý kiến khác nhau được thống nhất lại chung quanh các quan điểm cơ bản. Trên cơ sở đó hình thành nên sự phán xét đánh giá chung (ủng hộ, hoặc phản đối). • Giai đoạn 4: Là giai đoạn phát triển cao của dư luận. Có sự thống nhất giữa quan điểm, nhận thức và hành động hình thành dư luận chung. Một nhà quản trị giỏi cần quan tâm đến dư luận càng sớm càng tốt để định hướng, điều khiển, điều chỉnh dư luận theo hướng có lợi cho mình, tuyệt đối không dập tắt dư luận vì dập tắt dư luận là đối đầu với dư luận. 3.3.6.5. Chức năng của dư luận • Chức năng điều tiết các mối quan hệ trong tập thể xã hội: Trên cơ sở đánh giá, phán xét các sự kiện, hiện tượng, dư luận xã hội nêu ra các chuẩn mực hướng dẫn việc nên làm, nên tránh. Nó làm cho các truyền thống, tập quán đã được hình thành phát huy ảnh hưởng của mình trong tập thể. • Chức năng giáo dục: Dư luận xã hội tác động vào ý thức và chi phối ý thức cá nhân. Dư luận xã hội có thể động viên, khuyến khích hoặc phê phán, công kích những biểu hiện đạo đức hoặc hành vi của cá nhân và các nhóm trong tập thể. 63
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động • Chức năng kiểm soát: Dư luận xã hội giám sát các hoạt động của các tổ chức xã hội, lãnh đạo các nhóm và từng cá nhân, tạo sức ép lớn trước các hiện tượng tiêu cực. • Chức năng tư vấn: Dư luận xã hội còn có chức năng tư vấn, khuyến cáo các nhà quản lý trong việc giải quyết các vấn đề có liên quan đến tập thể. Ví dụ: đề bạt cán bộ… 3.3.6.6. Các loại dư luận • Dư luận chính thức: Là dư luận được lãnh đạo, những người có trách nhiệm lan truyền và đồng tình ủng hộ. • Dư luận không chính thức: Thường được hình thành và lan truyền một cách tự phát, không được sự ủng hộ của lãnh đạo. Tin đồn đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành dư luận không chính thức. Tin đồn là thông tin không hoàn toàn đúng sự thật, chỉ chứa đựng một phần sự thật, làm méo mó và cường điệu sự thật. Tin đồn thường xuất hiện ở những nơi công tác thông tin kém, nó có ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của một số người nhất định. Định hướng dư luận xã hội là hướng dẫn quá trình hình thành và phát triển dư luận theo mục tiêu đúng đắn, cho phù hợp với quy luật: • Cung cấp thông tin về một sự kiện một cách chính xác, tức là tác động đến nhận thức của chủ thể dư luận. • Hình thành thái độ đúng đắn, khách quan về một hiện tượng. • Tạo ra sự phát ngôn thận trọng, đúng mức trên cơ sở hợp pháp, hợp tình hợp lý. 3.3.7. Bầu không khí tâm lý trong tập thể 3.3.7.1. Khái niệm bầu không khí tâm lý Bầu không khí tâm lý là hệ thống các trạng thái tâm lý tương đối ổn định, đặc trưng cho một tập thể nào đó. Bầu không khí trong tập thể thể hiện sự phối hợp tâm lý xã hội, sự tương tác giữa các thành viên, và mức độ dung hợp các đặc điểm tâm lý trong quan hệ liên nhân cách của họ, bầu không khí tâm lý xã hội tồn tại khách quan trong tập thể. Đồng nghiệp 3.3.7.2. Các thông số để đánh giá bầu không khí tập thể Khi xem xét bầu không khí tâm lý của một tập thể cần chú ý các thông số sau: • Sự hài lòng hay không hài lòng của các thành viên trong tập thể đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc và trong cuộc sống. • Tâm trạng của tập thể. • Sự hiểu biết lẫn nhau giữa mọi người và uy tín của người lãnh đạo. • Mức độ tham gia của các thành viên vào công tác quản lý và tự quản. • Tình đoàn kết gắn bó giữa các thành viên của tập thể. • Tính kỷ luật tự giác. • Năng suất lao động hoặc hiệu suất công tác. 64
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động Một yếu tố có ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý là tâm trạng tập thể và tâm trạng cá nhân. Trong tập thể có cơ chế lan truyền tâm lý, trạng thái tâm lý của cá nhân này, của nhóm người này có thể ảnh hưởng đến trạng thái tâm lý của cá nhân khác, nhóm người khác. Vì vậy, chỉ cần một vài người có tâm trạng nào đó, với những điều kiện nhất định nó sẽ lan tỏa khắp tập thể tạo nên tâm trạng của tập thể đó. Tâm Bầu không khí thân thiện trạng tập thể phản ánh các điều kiện sống và làm việc của tập thể đó và phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị. Tính chất của bầu không khí tâm lý tùy thuộc vào tất cả các thành viên trong tập thể. 3.3.7.3. Các đặc điểm của bầu không khí lành mạnh • Sự tiếp xúc thoải mái giữa các thành viên, mọi người được tự do tư tưởng, kỷ luật không phải là bắt buộc mà là nhu cầu của họ. • Có nhiều cuộc trao đổi ý kiến, thảo luận về những vấn đề khác nhau, song chủ yếu xoay quanh các vấn đề xây dựng tập thể vững mạnh. • Mục đích hoạt động của tập thể được mọi người hiểu rõ và nhất trí. • Mọi người tôn trọng nhau và giúp đỡ nhau lao động sáng tạo. Bầu không khí lành mạnh • Trách nhiệm của từng người trong tập thể được xác định rõ ràng, đúng đắn. Mỗi người ra sức làm tròn nhiệm vụ của mình. • Sự nhận xét, phê bình mang tính chất xây dựng, không có tính chất đả kích, xoi mói nhau. • Người lãnh đạo vừa là thủ trưởng, vừa là thủ lĩnh. Khi vắng mặt tập thể vẫn hoạt động bình thường. • Không có hiện tượng cán bộ, công nhân, nhân viên tốt bất mãn, xin chuyển đi nơi khác. • Những người mới đến nhanh chóng hòa nhập được vào tập thể, cảm thấy hài lòng vì được làm việc ở tập thể đó. 3.3.7.4. Các biện pháp xây dựng bầu không khí tâm lý lành mạnh Bầu không khí tâm lý của tập thể lao động có ý nghĩa rất lớn đến trạng thái tinh thần, sức khỏe, năng suất lao động của từng cá nhân và của cả tập thể. Vì thế, việc quan tâm chăm lo xây dựng bầu không khí của tập thể là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của công tác quản lý. Có thể nêu ra các biện pháp sau: • Nhà quản trị cần cố gắng tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động nhằm tạo tâm trạng dễ chịu thoải mái cho người lao động. • Cần quan tâm đến các quan hệ liên nhân cách trong tập thể. Đặc biệt xây dựng mối quan hệ chính thức (quan hệ công việc) đúng đắn và khoa học. Có quy chế về quyền hạn và trách nhiệm của từng người, từng bộ phận. 65
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động • Thường xuyên quan tâm duy trì, điều chỉnh kịp thời, khách quan các mối quan hệ chính thức. Chú trọng đúng mức các quan hệ không chính thức, làm cho các chuẩn mực của nhóm không chính thức xích lại gần với chuẩn mực, của tổ chức chính thức. • Cần hiểu rõ nguyện vọng, động cơ, thái độ của từng người, biết phát huy những điểm mạnh của họ. Nhanh chóng phát hiện những mâu thuẫn nảy sinh trong tập thể và giải quyết thấu tình, đạt lý, Xây dựng tập thể dứt điểm các mâu thuẫn, tránh làm ảnh hưởng đến tập thể. • Thực hiện dân chủ hóa các hoạt động của tập thể, thu hút đông đảo cán bộ, nhân viên tham gia vào công việc chung của tập thể và các quyết định quản lý. • Công khai hóa hoạt động của bộ máy quản lý, đặc biệt của thủ trưởng từ đó tạo sự thông cảm và chia sẻ của mọi người với những khó khăn, phức tạp mà nhà quản trị đang phải gánh vác. • Đối xử công bằng, đánh giá khách quan, thưởng phạt minh bạch với mọi người trong tập thể. • Nhà quản trị không ngừng hoàn thiện nhân cách, phong cách lãnh đạo để đáp ứng được nhu cầu phát triển của tập thể. 3.4. Ứng dụng tâm lý vào giải quyết mâu thuẫn trong tập thể 3.4.1. Khái niệm mâu thuẫn Phép biện chứng duy vật của học thuyết Mác-Lênin đã chỉ rõ: “Mâu thuẫn tồn tại khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng, trong suốt quá trình phát triển của sự vật hiện tượng. Không có sự vật hiện tượng nào không có mâu thuẫn”. Theo Ph.Ăng-ghen “bản thân sự vận động đã là mâu thuẫn”. Mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. 3.4.2. Bản chất của mâu thuẫn Tại một số doanh nghiệp, các nhà quản lý thường rất sợ mâu thuẫn, họ cho rằng mâu thuẫn là hiện tượng không nên có và cần phải tránh, cần được giải quyết càng sớm càng tốt. Theo trường phái “Quan hệ con người trong quản trị” người ta cho rằng trong tổ chức luôn có khả năng xuất hiện mâu thuẫn, xung đột giữa mục tiêu của các cá nhân và tổ chức, giữa cán bộ các cấp, giữa quyền và khả năng của mỗi người… Vì vậy, mối quan hệ qua lại tốt giữa người và người sẽ làm mất khả năng xuất hiện mâu thuẫn, xung đột. Tuy nhiên cần phân biệt giữa mâu thuẫn và xung đột, chỉ những mâu thuẫn đụng chạm đến uy tín cá nhân, danh dự và giá trị đạo đức… thì sẽ gây ra xung đột trong tập thể. 66
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động Thực tiễn cho thấy trong một tổ chức tốt vẫn có thể nảy sinh mâu thuẫn, xung đột và nó có tác dụng nhất định. Nếu mâu thuẫn xung đột tiêu cực sẽ gây ra rất nhiều vấn đề không tốt cho tập thể như giảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần của mọi người, thậm chí có thể làm tan rã tập thể. Nhưng nó có ảnh hưởng tích cực nếu mâu thuẫn nêu ra những quan điểm khác nhau, cung cấp thông tin quan trọng bổ sung cho các quan điểm khác mà bản thân tập thể ở trạng thái bình thường khó bộc lộ, nó giúp đưa ra các phương án khác nhau, đồng thời bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người. Qua các phân tích ở trên chúng ta có thể khẳng định, bản chất của mâu thuẫn là sự không phù hợp hoặc bị xâm phạm lợi ích giữa các bên trong các mối quan hệ. Bản chất của các mâu thuẫn trong doanh nghiệp là mâu thuẫn về mặt lợi ích, biểu hiện của nó có thể là những mâu thuẫn trong việc thực thi các chức năng, phân phối các nguồn lực hữu hạn trong một tổ chức, hoặc có thể chỉ là sự không tương thích về mặt quan điểm, giá trị… 3.4.3. Phân loại mâu thuẫn trong tập thể 3.4.3.1. Mâu thuẫn, xung đột bên trong cá nhân Đây là mâu thuẫn giữa nhiệm vụ được giao và khả năng thực hiện của cá nhân. Ví dụ: Nhà quản lý giao nhiệm vụ cho nhân viên bán hàng phải cung cấp đầy đủ thông tin cho khách, phải phục vụ tốt cho khách hàng và tự vận chuyển hàng hóa từ kho ra quầy. Nhiệm vụ thứ ba là rất khó khăn cho nhân viên vì họ phải luôn có mặt tại quầy đúng giờ để phục vụ khách, họ không có đủ thời gian để tự vận chuyển hàng. Có khi là mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc và nhu cầu của cá nhân. Ví dụ: Vì yêu cầu của công việc, nhân viên phải làm việc cả ngày nghỉ, ngày lễ, nhưng lại mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân của họ là được vui chơi giải trí. Mâu thuẫn cá nhân có thể xuất hiện khi làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng. 3.4.3.2. Mâu thuẫn xung đột giữa các cá nhân Mâu thuẫn giữa cá nhân Đây là mâu thuẫn trong việc phân phối các nguồn lực có hạn như vốn, vật tư, nhân lực… giữa lãnh đạo và các cá nhân. Các cá nhân đều thấy phải trao cho họ, nhưng không phải lúc nào họ cũng được đáp ứng và vì thế có thể nảy sinh mâu thuẫn. 67
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động Ngoài ra mâu thuẫn giữa các cá nhân nảy sinh do bất đồng về quan điểm trong đánh giá các sự việc, hiện tượng, các giá trị, các quyền lợi, hay do tính cách khác nhau. 3.4.3.3. Mâu thuẫn giữa các cá nhân với nhóm Đây là mâu thuẫn giữa nhóm và cá nhân do quan điểm hoặc lợi ích không phù hợp. Chẳng hạn trong một nhóm nhân viên bán hàng, đa số các thành viên trong nhóm cho rằng phải bán hạ giá để đẩy mạnh tiêu thụ, nhưng những người còn lại không tán thành vì cho rằng hạ giá sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và có thể sẽ bị khách hàng nghi ngờ chất lượng sản phẩm. Mâu thuẫn giữa cá nhân với nhóm 3.4.3.4. Mâu thuẫn giữa các nhóm Trong một tập thể có thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các nhóm có khi không thống nhất với nhau. Do sự phân công công tác chưa hợp lý, do thiếu tôn trọng hoặc không hiểu nhau… và vì thế nảy sinh mâu thuẫn. Những mâu thuẫn điển hình của loại này là mâu thuẫn giữa nhóm chính thức và nhóm không chính thức… Giữa các bộ phận chức năng trong một đơn vị có khi cũng xuất hiện mâu thuẫn do sự khác nhau về mục tiêu. Ví dụ: Giữa phòng kế toán Xung đột nhóm và phòng marketing. 3.4.4. Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn. Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn. Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực. 3.4.4.1. Các phương pháp thường áp dụng để giải quyết mâu thuẫn Đối với những mâu thuẫn làm trở ngại cho sự phát triển của tập thể thì nhà quản lý và tập thể phải tìm được phương pháp giải quyết kịp thời và phù hợp. • Phương pháp áp chế (phương pháp Thắng − Thua) Là phương pháp giành thắng lợi cho một phía. Phía đa số dùng sức mạnh của mình để áp đảo phía thiểu số. Đây là phương pháp dễ dàng áp dụng nhưng ít làm người ta thỏa mãn, nhất là trong lâu dài. 68
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động • Phương pháp thỏa hiệp (phương pháp Thua − Thua) Ở đây mỗi bên từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để đem lại bình yên trong tập thể. Phương pháp này thường dùng khi trong tập thể mâu thuẫn nảy sinh do bất đồng lợi ích. Đây chỉ là giải pháp tạm thời, bởi vì khi người ta phải từ bỏ phần của mình, thì họ sẽ tìm cách giành được nó dưới hình thức khác, hoặc thời gian khác khi có cơ hội. Phương pháp này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp. Thỏa hiệp Phương pháp Thua − Thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Phương pháp Thua – Thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. • Phương pháp thống nhất (phương pháp Thắng – Thắng) Đây là phương pháp tốt nhất và làm vừa lòng nhất, để chấm dứt mâu thuẫn. Phương pháp này dựa trên tiền đề là các sự khác biệt đều có giá trị, tượng trưng cho phần đóng góp cụ thể, riêng biệt mà mỗi thành viên có thể gánh vác cho sự phát triển chung của nhóm. Nhưng những khác biệt trong một nhóm có thể va chạm, phủ định lẫn nhau, còn khi thống nhất sẽ tạo ra giá trị lớn hơn tổng giá trị của các cá thể. Muốn thống nhất trước hết phải xem xét kỹ lưỡng mong muốn của mỗ i bên, đ ánh giá nhu c ầ u c ủ a c ả h ai phía. S ẽ x u ấ t Các bên cùng thắng hi ệ n mộ t th ờ i đ i ể m mà hai phía nhậ n th ấ y có mộ t nhu c ầ u chung mà h ọ c ầ n đ ạ t đ ượ c. C ầ n đ ấ u tranh cho giả i pháp thắ ng – thắ ng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. CHÚ Ý: Những trở ngại của sự thống nhất: Thói quen của tính áp chế. Người ta thích cảm thấy mình là người chiến thắng, để được trải qua cảm giác xúc động của sự chinh phục. Sự thống nhất sẽ không có ai chiến thắng thực sự. Trở lực tâm lý muốn giành quyền lực tuyệt đối. 69
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động Phương pháp thắng – thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng – thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng – thua và thua – thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn phương pháp thắng – thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công, họ có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của họ, nhưng ở cùng một thời điểm và không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột cần phải được giải quyết lại. Ðiều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi. 3.4.4.2. Các biện pháp cơ bản để giải quyết mâu thuẫn, xung đột • Biện pháp thuyết phục Thông qua việc bồi dưỡng ý thức mỗi bên, làm cho họ nhận thấy được tác hại của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người. Trên cơ sở đó thay đổi quan niệm cũng như hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đối với các quan hệ trong tập thể, tạo bầu không khí làm việc hợp tác, thân thiện. Việc thuyết phục có thể thông qua gặp gỡ trực tiếp, thông qua tập thể, qua dư luận xã hội, hoặc qua trung gian có ảnh hưởng lớn đến các bên xung đột. • Biện pháp hành chính Đây là biện pháp được tiến hành sau khi các biện pháp khác đã thực hiện nhưng không có kết quả, hoặc không thể áp dụng có hiệu quả. Đây là biện pháp thuyên chuyển một bên của xung đột, thuyên chuyển công tác của cán bộ, đưa ra khỏi cơ quan hoặc các quyết định hành chính khác. 70
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Những vấn đề cần ghi nhớ trong bài 3: • Đối tượng chủ yếu của lao động quản trị là các tập thể lao động, vì vậy việc hiểu đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động có ý nghĩa sống còn. Trong bài này chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề chung nhất về tập thể lao động, phân loại cũng như cấu trúc thường thấy của một tập thể, các giai đoạn phát triển của tập thể. • Từ những vấn đề chung về tập thể lao động, nội dung chính của bài là tìm hiểu những quy luật tâm lý phổ biến tác động tới tập thể như quy luật truyền thống tập quán, quy luật lan truyền tâm lý, quy luật tương phản, quy luật di chuyển, và dư luận tập thể một vấn đề thường thấy trong tập thể lao động. • Ngoài ra chúng tôi cũng tập trung trình bày những ứng dụng tâm lý để phát hiện, phân tích và giải quyết các mâu thuẫn trong tập thể lao động trên cơ sở các bài tập tình huống ở cuối bài. 71
Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Phân tích các đặc điểm cơ bản của tập thể lao động và các giai đoạn phát triển của tập thể lao động, từ đó cho biết những điểm cần lưu ý với nhà quản trị trong quá trình xây dựng một tập thể mạnh? 2. Phân tích những tác động của quy luật truyền thống tập quán trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện công việc của mình? 3. Phân tích những tác động của quy luật lan truyền tâm lý trong tập thể lao động, cho ví dụ minh họa. Theo bạn, nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện công việc của mình? 4. Phân tích những tác động của quy luật thích ứng trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện công việc của mình? 5. Phân tích những tác động của quy luật tương phản trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện công việc của mình? 6. Phân tích những tác động của quy luật di chuyển trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện công việc của mình? 7. Phân tích những tác động của dư luận trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần xử lý các tin đồn trong doanh nghiệp như thế nào? 8. Phân tích các yếu tố cấu thành bầu không khí trong doanh nghiệp, cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần làm gì để xây dựng một bầu không khí tốt đẹp trong doanh nghiệp? 9. Phân tích khái niệm và các loại mâu thuẫn trong doanh nghiệp, cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị phải làm gì để giải quyết các mâu thuẫn? 72

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.