Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------o0o----------

TRỊNH THỊ THANH HUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH

BẮC NINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI - 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------o0o----------

TRỊNH THỊ THANH HUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH BẮC NINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa

được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác. Việc

sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy

định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được

đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham

khảo của luận văn.

Tác giả luận văn

Trịnh Thị Thanh Huyền

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này với kết quả tốt nhất tôi xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Hoàng Thanh Tùng, đã tận tình chỉ dẫn và định hướng

nghiên cứu cho luận văn này.

Đồng thời, tôi xin trân trọng cám ơn các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần

Thương mại và Du lịch Bắc Ninh và các đồng môn tại lớp K24-QTKD3 Viện

Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã giúp đỡ tôi

trong quá trình thu thập tài liệu, số liệu và chia sẻ kinh nghiệm thực tế giúp ích

cho tôi trong quá trình phân tích.

Bên cạnh đó, tôi xin cảm ơn Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh

tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tạo môi trường học tập tốt nhất để tôi được trang

bị thêm nhiều kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn cho bản thân.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè cũng

như các thầy cô giáo đã giúp đỡ, động viên tôi rất nhiều trong học tập, công

việc, cuộc sống để tôi hoàn thành tốt nhất luận văn này.

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................... i

DANH MỤC HÌNH .................................................................................................... iii

MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ...... 5

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................ 5

1.1.1. Một số nghiên cứu nước ngoài ......................................................... 5

1.1.2. Một số nghiên cứu trong nước .......................................................... 8

1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp .............. 10

1.2.1. Một số khái niệm có liên quan ........................................................ 10

1.2.2. Mô hình mười nhân tố động viên của Kovach ................................ 11

1.2.3. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow ..................................... 12

1.2.4. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ............................ 16

1.2.5. Học thuyết công bằng của Stacy Adams ......................................... 20

1.2.6. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................ 22

1.3. Các nhân tố ảnh hướng đến động lực lao động ................................... 25

1.3.1. Nhóm nhân tố mang tính cá nhân ................................................... 25

1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức ...................................................... 27

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................. 31

2.1. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................ 31

2.1.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................... 31

2.1.2. Xây dựng mô hình nghiên cứu ........................................................ 33

2.1.3. Các giả thuyết nghiên cứu .............................................................. 34

2.2. Xây dựng thang đo nhân tố ................................................................... 38

2.3. Xây dựng bảng câu hỏi, cách thức thu thập thông tin ....................... 41

2.3.1. Xây dựng bảng hỏi .......................................................................... 41

2.3.2. Khảo sát thu thập số liệu ................................................................ 41

2.4. Chọn mẫu ................................................................................................ 42

2.4.1. Phương pháp chọn mẫu .................................................................. 42

2.4.2. Kích thước mẫu ............................................................................... 42

2.5. Phương pháp phân tích ......................................................................... 44

2.5.1. Thống kê mô tả ................................................................................ 44

2.5.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................. 44

2.5.3. Phân tích khám phá nhân tố ........................................................... 45

2.5.4. Kiểm định sự khác nhau của giá trị trung bình của các tổng thể .. 46

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH BẮC NINH

........................................................................................................................................ 48

3.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc

Ninh ............................................................................................................................... 48

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty ........................................ 48

3.1.2. Tên công ty và trụ sở làm việc ........................................................... 48

3.1.3. Cơ cấu tổ chức .................................................................................. 49

3.2. Phân tích thống kê mô tả ....................................................................... 51

3.2.1. Giới tính ........................................................................................... 51

3.2.2. Độ tuổi .............................................................................................. 52

3.2.3. Trình độ học vấn ............................................................................... 52

3.2.4. Thâm niên công tác ........................................................................... 53

3.2.5. Vị trí làm việc .................................................................................... 54

3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ....................................................... 54

3.3.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp”....... 55

3.3.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Phong cách lãnh đạo” ......... 56

3.3.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” ........ 57

3.3.4. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Tiền lương và phúc lợi” ....... 59

3.3.5. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Điều kiện làm việc” ............. 61

3.3.6. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Tính chất công việc” ........... 64

3.4. Phân tích khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của

nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh ................ 69

3.4.1. Kiểm định EFA các biến độc lập .................................................... 69

3.4.2. Kiểm định EFA biến phụ thuộc ....................................................... 71

3.5. Xây dựng mô hình hồi quy đa biến ...................................................... 73

3.5.1. Điều chỉnh giả thuyết cho mô hình ................................................. 73

3.5.2. Kiểm định hệ số tương quan ........................................................... 73

3.5.3. Xây dựng mô hình hồi quy .............................................................. 74

3.6. Kiểm định sự khác nhau giữa đặc điểm của nhân viên đối với động

lực lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh ....... 79

3.6.1. Giới tính .......................................................................................... 80

3.6.2. Độ tuổi ............................................................................................ 82

3.6.3. Trình độ học vấn ............................................................................. 83

3.6.4. Thâm niên công tác ......................................................................... 84

3.6.5. Vị trí làm việc .................................................................................. 85

3.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu .............................................................. 86

CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH BẮC

NINH ............................................................................................................................ 89

4.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển và quan điểm tạo động lực lao

động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh ................... 89

4.1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển ................................................ 89

4.1.2. Quan điểm tạo động lực lao động .................................................. 90

4.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Thương

mại và Du lịch Bắc Ninh ............................................................................... 90

4.2.1. Nhóm giải pháp về Văn hóa doanh nghiệp ........................................ 91

4.2.2. Nhóm giải pháp về Mối quan hệ với đồng nghiệp .......................... 92

4.2.3. Nhóm giải pháp về Tiền lương và Phúc lợi .................................... 94

4.2.4. Nhóm giải pháp khác kì vọng tạo động lực cho người lao động .... 98

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 102

DANH MỤC BẢNG

STT BẢNG NỘI DUNG TRANG

1 Bảng 1.1 Nội dung học thuyết hai nhân tố của Herzberg 17

2 Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố 19

3 Bảng 1.3 Học thuyết công bằng của Stacy Adams 21

4 Bảng 2.1 Thang đo nhân tố 39-40

5 Bảng 3.1 Thống kê theo nhóm giới tính 51

6 Bảng 3.2 Thống kê theo nhóm tuổi 52

7 Bảng 3.3 Thống kê theo trình độ học vấn 52

8 Bảng 3.4 Thống kê theo thâm niên công tác 53

9 Bảng 3.5 Thống kê theo vị trí làm việc 54

10 Bảng 3.6 Kiểm định thang đo “Văn hóa doanh nghiệp” lần 1 55

11 Bảng 3.7 Kiểm định thang đo “Phong cách lãnh đạo” lần 1 56

12 Bảng 3.8 Kiểm định thang đo “Phong cách lãnh đạo” lần 2 57

13 Bảng 3.9 Kiểm định thang đo “Đào tạo và thăng tiến” lần 1 58

10 Bảng 3.10 Kiểm định thang đo “Đào tạo và thăng tiến” lần 2 58-59

11 Bảng 3.11 Kiểm định thang đo “Tiền lương và phúc lợi” lần 1 59

12 Bảng 3.12 Kiểm định thang đo “Tiền lương và phúc lợi” lần 2 60

13 Bảng 3.13 Kiểm định thang đo “Tiền lương và phúc lợi” lần 3 61

14 Bảng 3.14 Kiểm định thang đo “Điều kiện làm việc” lần 1 61-62

15 Bảng 3.15 Kiểm định thang đo “Điều kiện làm việc” lần 2 62

16 Bảng 3.16 Kiểm định thang đo “Điều kiện làm việc” lần 3 63

17 Bảng 3.17 Kiểm định thang đo “Tính chất công việc” lần 1 64

18 Bảng 3.18 Kiểm định thang đo “Tính chất công việc” lần 2 64-65

19 Bảng 3.19 65 Kiểm định thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” lần 1

i

STT BẢNG NỘI DUNG TRANG

20 Bảng 3.20 66 Kiểm định thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” lần 2

21 Bảng 3.21 Kiểm định thang đo “Động lực lao động” lần 1 67

22 Bảng 3.22 Kiểm định thang đo “Động lực lao động” lần 2 67-68

23 Bảng 3.23 Kiểm định thang đo “Động lực lao động” lần 3 68

24 Bảng 3.24 Bảng KMO and Bartlett’s Test các biến độc lập 69

25 Bảng 3.25 Kết quả EFA cho thang đo nhân tố thành phần 70

26 Bảng 3.26 Bảng KMO and Bartlett’s Test biến phụ thuộc 71

27 Bảng 3.27 72 Kết quả EFA cho thang đo nhân tố động lực lao động

28 Bảng 3.28 73 Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

29 Bảng 3.29 Kết quả kiểm định giá trị độ phù hợp 75

30 Bảng 3.30 ANOVAa 76

31 Bảng 3.31 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 77

32 Bảng 3.32 80 Kết quả kiểm định Independence Sample T-Test về giới tính

33 Bảng 3.33 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về độ tuổi 82

34 Bảng 3.34 83 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về Trình độ học vấn

35 Bảng 3.35 84 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về Thâm niên công tác

36 Bảng 3.36 85 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về Vị trí làm việc

ii

DANH MỤC HÌNH

STT HÌNH NỘI DUNG TRANG

1 Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 13

2 Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 24

3 Hình 2.1 Sơ đồ nghiên cứu 31

4 Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu 34

49 5 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức công ty

6 Hình 3.2 Biểu đồ Histogram 78

7 Hình 3.3 Biểu đồ Regression 79

iii

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Ngày nay, trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế với sự đòi hỏi khắt khe

của thị trường thì cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề quan trọng của

mỗi công ty. Không chỉ những tập đoàn lớn mà ngay cả những doanh nghiệp

vừa và nhỏ cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Nguồn

nhân lực chính là nguồn tài sản quý báu nhất và là yếu tố quyết định sự thành

bại của mỗi doanh nghiệp trong tương lai. Chính vì vậy, công ty nào biết tận

dụng và phát huy tốt nguồn nhân lực thì có thể đạt được hiệu quả và thành công

hơn so với những công ty khác. Câu hỏi đặt ra ở đây là, làm thế nào để tạo động

lực lao động cho nhân viên, qua đó có thể khai thác tối ưu năng lực của họ và

nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là một vấn đề đặt ra

mang tính cấp thiết đối với cá nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực

nói riêng. Do đó, các biện pháp nhằm tạo động lực lao động luôn được các nhà

quản trị quan tâm. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp mỗi ngành nghề lại có tính

chất công việc đặc thù riêng. Điều này cũng có nghĩa là, ở trong môi trường

làm việc khác nhau, người lao động sẽ bị tác động bởi những nhân tố tạo động

lực khác nhau.

Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong doanh

nghiệp, qua quá trình học tập, tác giả đã định hướng tìm hiểu về những nhân tố

ảnh hưởng đến động lực lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch

Bắc Ninh. Tác giả nhận thấy có nhiều nhân tố tác động đến động lực lao động của

cán bộ công nhân viên trong công ty; đồng thời, công ty cũng chưa nắm được nhân

tố nào tác động lớn nhất đến động lực lao động của nhân viên để có thể đưa ra giải

pháp cụ thể nâng cao hiệu quả lao động. Vì vậy, tác giả đã chọn vấn đề “Tạo động

lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh”

làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình.

1

Luận văn này tập trung trả lời hai câu hỏi nghiên cứu nghiên cứu sau:

- Động lực lao động của cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Thương

mại và Du lịch Bắc Ninh chịu tác động bởi những nhân tố nào? Mức độ tác

động của từng nhân tố như thế nào?

- Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh cần có những biện

pháp nào để tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên, từ đó nâng cao

hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh?

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a. Mục đích nghiên cứu

- Phân tích thực trạng các nhân tố tác động đến động lực lao động của cán

bộ công nhân viên.

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên

Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

b. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh

nghiệp.

- Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố bên trong doanh nghiệp đến

động lực lao động của cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại và

Du lịch Bắc Ninh.

- Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị mang tính khả thi nhằm hoàn thiện

công tác tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực lao động và các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao

động.

b. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các nhân tố thuộc nội tại doanh nghiệp

2

ảnh hưởng đến tạo động lực lao động của cán bộ công nhân viên.

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần

Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng thời

gian 2014 - 2016 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020.

4. Dự kiến đóng góp của đề tài

a. Về mặt lý luận

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại

doanh nghiệp.

- Phân tích và minh chứng được các nhân tố nội tại doanh nghiệp ảnh

hưởng đến động lực lao động của người lao động làm cơ sở để xây dựng chính

sách tạo động lực thích hợp.

- Luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho sinh viên các trường

đại học, cao đẳng thuộc khối ngành quản lý và quản trị.

b. Về mặt thực tiễn

- Phân tích được thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao

động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh. Có thể áp dụng

phương pháp này để phân tích cho các doanh nghiệp khác cùng quy mô, đặc

điểm.

- Xây dựng được giải pháp và khuyến nghị mang tính khả thi nhằm hoàn

thiện công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc

Ninh, từ đó khai thác tối ưu năng lực của họ và nâng cao hiệu quả hoạt động

sản xuất kinh doanh.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung

của luận văn bao gồm 4 chương sau:

3

Chương I: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động

lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương II: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương III: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ

phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh

Chương IV: Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh

4

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1. Một số nghiên cứu nước ngoài

Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực được đưa ra trong nhiều

nghiên cứu của các nhà khoa hoạc. Họ tiếp cận với tạo động lực theo hai cách

thức khách nhau theo hai nhóm học thuyết:

- Nhóm học thuyết về nội dung (học thuyết nhu cầu của Maslow, học

thuyết hai nhân tố của Herzberg): chỉ ra cách tiếp cận các nhu cầu của người

lao động.

- Nhóm học thuyết khác về quá trình (học thuyết kỳ vọng của Victor

Vroom, học thuyết công bằng của J. Stacy Adams, học thuyết tăng cường tích

cực của B. F. Skinner): nghiên cứu nguyên nhân mỗi người thể hiện hành động

khác nhau trong công việc.

Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố

ảnh hưởng đến tạo động lực và cách thức thực hiện theo nhiều quan điểm khác

nhau. Kenneth Kovach (1987) chỉ ra 10 nhân tố động viên, trong đó nhân tố

“Công việc thích thú” đóng vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập

cao. Ngược lại, với nhóm lao động có thu nhập thấp thì nhân tố quan trọng là

tiền lương. Một vài nghiên cứu của Việt Nam cũng nhấn mạnh mức lương cao

có tác dụng kích thích lớn đối với người lao động Việt Nam nói chung do mức

sống thấp và tình trạng nền kinh tế đang phát triển. Hackman và Oldham (1974)

thì cho rằng đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến tạo

động lực lao động.

Đi sâu vào nghiên cứu động lực đối với người lao động thuộc khu vực nhà

nước, nhiều nhà khoa học đã chỉ ra rằng còn rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến

vấn đề tạo động lực. Chẳng hạn như Downs (1957), Tullock (1965), Brehm và

5

Gates (1997) khẳng định rằng lương chỉ là một phần cấu thành động lực làm

việc của cán bộ, công chức. Theo Romzek (1990), Massey và Brown (1998) thì

cán bộ, công chức còn bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đa dạng, thú vị của công việc.

Còn theo Daley (1986), Emmert và Taher (1992) thì giờ làm việc linh hoạt và

cơ hội thăng tiến mới là nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ, công

chức lên cao… Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) cho rằng động

viên nhân viên phụ thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa

và cấu trúc công ty, môi trường làm việc.

Các nhà khoa học và các học giả dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau

đưa ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo

cách tiếp cận và cách nhìn nhận của họ:

- Buelens, Marc và Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân

tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và

khu vực tư”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm

việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên

cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư và 409 nhân

viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự

khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn

phòng ít giờ hơn và giành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình. Thông

thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thường

được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức).

Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động ít tuổi có xu hướng

rời bỏ tổ chức. Họ muốn được làm việc trong một môi trường có nhiều sự cảm

thông hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi nhân tố tiền lương. Hơn nữa, cấp bậc quản

lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc

và sự cam kết đối với công việc.

- Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên

6

ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu được thực

hiện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có

thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều

động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai

trò quan trọng đối với kết quả công việc của người lao động. Phương pháp

nghiên cứu được sử dụng là phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua

việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực

tư. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhà

quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm

đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công. Kết quả nghiên cứu cho

thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn,

bao gồm: các phần thưởng, sự thừa nhận, sự tự chủ, sự thăng tiến, sự công bằng,

cơ hội được học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thể phù

hợp với nội dung của từng nhân tố. Chẳng hạn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà

quản lý có thể áp dụng các chiến thuật như trao quyền cho nhân viên, hay để

nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng cách nào nhằm

làm tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của

mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến

thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.

- Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) xuất phát từ học

thuyết hai nhân tố của Herzberg, sử dụng các nhân tố tác động đến động lực

làm việc đế tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết

quả cho thấy các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất

là điều kiện làm việc, biến sự công nhận là nhân tố quan trọng thứ hai, tiếp theo

là biến chính sách tài chính của công ty. Các bằng chứng kết luận rằng nhóm

nhân tố duy trì tác động hiệu quả hơn nhóm nhân tố động viên trong việc tạo

động lực lao động cho nhân viên bán hàng.

7

1.1.2. Một số nghiên cứu trong nước

Theo nghiên cứu của PGS. TS. Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan

Vy (2011), thang đo động viên nhân viên gồm có 4 nhân tố:

- Công việc phù hợp

- Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến)

- Quan hệ tốt trong công việc

- Thương hiệu công ty

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định và dựa

trên mẫu khảo sát 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa

bàn TP. HCM. Nghiên cứu đã phát triển và kiểm định thang đo 4 nhân tố động

viên kích thích nhân viên. Trong đó, cá nhân tố thuộc chính sách, chế độ đãi

ngộ hợp lý có tác động mạnh mẽ nhất đối với việc động viên nhân viên. Nhân

tố thương hiệu công ty được khẳng định là có tác tác động đến động viên

khuyến khích. Đây là cơ sở để các cán bộ quản lý về chính sách, chế độ đãi ngộ

và phát triển thương hiệu có kế hoạch tạo động lực cho nhân viên. Hạn chế là

nghiên cứu này mới chỉ thực hiện ở TP. HCM và đối tượng trả lời trong nghiên

cứu chính thức là nhân viên văn phòng làm việc toàn thời gian. Do đó, kết quả

nghiên cứu không đại diện cho các vùng miền hoặc các nền văn hóa khác nhau.

Thêm vào đó, nhân tố thương hiệu chưa thể hiện rõ vai trò riêng biệt trong việc

tạo động lực cho nhân viên.

Trong Luận án “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp

nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của TS. Vũ Thị Uyên đã phân tích về nhu

cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực cho lao

động quản lý. Luận án đã chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm của các biện

pháp tạo động lực đang được áp dụng và đưa ra được nguyên nhân còn tồn tại

ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý. Qua đó đưa ra một số

giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà

8

nước ở Hà Nội. Luận án mới chỉ đề cập đến khía cạnh tạo động lực cho lao

động quản lý và chưa nghiên cứu đề cập đến đối tượng lao động trực tiếp.

Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) về

các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất

ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) cho thấy rằng nhân tố tiền lương

và phúc lợi tác động mạnh mẽ nhất đến động lực lao động của nhân viên. Ngược

lại, nhân tố đào tạo và thăng tiến lại ít ảnh hưởng đến động lực lao động. Các

nhân tố còn lại có mức ảnh hưởng trung bình đến động lực làm việc của nhân

viên trực tiếp sản xuất tại Lilama. Điểm mới trong nghiên cứu này là tác giả đã

bổ sung thêm hai nhân tố mới là văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo

dựa trên mô hình 10 nhân tố động viên nhân viên của Kovach (1987). Tuy

nhiên, nghiên cứu này lại chưa làm rõ được ảnh hưởng của hai nhân tố mới này

đến động lực làm việc của nhân viên.

Tác giả Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quynh đã thực hiện “Nghiên

cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai”. Nghiên cứu này sử dụng

mô hình 10 nhân tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S. Kovach

(1987) nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên

trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, từ đó giúp các nhà quản lý

đưa ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Nhóm tác giả đã

đưa ra được các giải pháp kiến nghị cho các nhân tố: lãnh đạo và thăng tiến

nghề nghiệp, xử lý kỉ luật khéo léo, thu nhập, điều kiện làm việc và hỗ trợ từ

đồng nghiệp.

9

1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.2.1. Một số khái niệm có liên quan

1.2.1.1. Động lực

Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó

(Nguyễn Vân Điềm, 2012, tr. 134).

1.2.1.2. Động lực lao động

Động lực lao động là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng

rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực

hiện công việc (Vroom, 1964).

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực

làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của

động lực là sẵn sang, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

cũng như bản thân người lao động (Phạm Thúy Hương, 2014, tr. 89).

Động lực lao động là sự khát khao và tự ngyện của con người nhằm tăng

cường nỗ lực để đạt được mục đích hay mội kết quả cụ thể. Nói cách khác,

động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động. Động lực

cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn luôn thay đổi và

khó nắm bắt.

1.1.1.3. Tạo động lực lao động

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật

quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực

trong công việc (Phạm Thúy Hương, 2014, tr. 87).

Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử

của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng

hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và

tổ chức (Lê Thanh Hà, 2009, tr. 145).

10

Tạo động lực lao động là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể

thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh

thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực

gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động.

Tuy nhiên, trên thực tế động lực được tạo ra bằng cách nào và ở mức độ nào lại

phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như một nhân tố cho sự phát triển

của xã hội. Muốn lợi ích phải tạo ra động lực, phải tác động vào nó, kích thích

nói làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong

chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn

Ngọc Quân, 2007, Tr. 129)

Vấn đề quan trọng của tạo động lực lao động là hiểu được nhu cầu của

người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao

động hang say, nỗ lực trong quá trình làm việc.

1.2.2. Mô hình mười nhân tố động viên của Kovach

Các mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

của nhân viên trong suốt thế kỷ XX thường chú trọng đến các thuộc tính công

việc. Trong đó, nghiên cứu nổi bật do Viên Quan hệ Lao động New York xây

dựng lần đầu tiên vào năm 1946 áp dụng với đối tượng là nhân viên trong ngành

công nghiệp (Hersey và Blanchard, 2001) với 9 nhân tố ảnh hưởng đến động

lực lao động của nhân viên bao gồm:

(1) Công việc thú vị

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

(3) Sự tự chủ trong công việc

(4) Công việc ổn định

(5) Lương cao

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt

11

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.

Sau đó, mô hình này tiếp tục được lặp lại trong các nghiên cứu và các năm

tiếp theo nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của

nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau. Một nhân tố được

bổ sung thêm bởi Kovach (1987) cho mô hình này là (10) Xử lý kỷ luật khéo

léo, tế nhị (sự tế nhị, mềm dẻo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân

viên).

Việc nghiên cứu theo mô hình của Kovach được tiến hành ở nhiều nước,

nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng mười nhân tố đều ảnh hưởng đến động

lực lao động của nhân viên. Đây cũng là nền tảng cho việc xây dựng mô hình

nghiên cứu của đề tài này.

Ưu điểm của mô hình là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh

hưởng đến động lực lao động của nhân viên. Tách bạch từng nhân tố giúp cho

Ban lãnh đạo kiểm soát được vấn đề cần làm, mô hình đã được kiểm chứng trên

nhiều quốc gia và có cơ sở để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở Việt Nam.

Bên cạnh đó, mô hình cũng quan tâm đến các nhân tố liên quan đến cảm xúc

của nhân viên, đó cũng là vấn đề tác giả quan tâm khi nghiên cứu về Tạo động

lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

Nhược điểm của mô hình là các nhân tố có phần trùng lặp nhau, và chưa

có sự hiện diện của nhân tố Văn hóa doanh nghiệp, một nhân tố rất được quan

tâm trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp những năm gần đây.

1.2.3. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Học thuyết này được Abarham Maslow giới thiệu vào năm 1943 trong bài

viết của mình có tên “Thuyết về động lực con người” (A Theory of Human

Motivation). Học thuyết dựa trên sự quan sát của Maslow về bản năng của con

người. Từ đó ông đưa ra tháp nhu cầu được mô tả theo hình kim tự tháp với

12

những bậc lớn nhất và cơ bản nhất ở dưới cùng. Mỗi bậc là mỗi nhu cầu cần

được thỏa mãn. Khi nhu cầu bậc dưới được đáp ứng đầy đủ thì con người sẽ

hướng lên bậc cao hơn. Nếu nhu cầu không được thỏa mãn trong thời gian dài

thì sự cần thiết để thỏa mãn nhu cầu đó càng tăng lên.

Nhu cầu được thể hiện mình

Nhu cầu được quý trọng

Nhu cầu về xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu cơ bản

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Abarham Maslow, 1943

Học thuyết nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới hình một kim

tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp sẽ được xếp ở phía dưới.

* Nhu cầu cơ bản (Basic needs):

Nhu cầu này được gọi là nhu cầu của cơ thể (Body needs) hoặc nhu cầu

sinh lý (Physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như:

ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải

mái… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong

hình kim tự tháp, những nhu cầu này được xếp ở bậc thấp nhất, hay còn gọi là

bậc cơ bản nhất.

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện

13

trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn; và những nhu cầu cơ bản này

sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này

chưa đạt được.

* Nhu cầu về an toàn, an ninh (Safety, security needs):

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu

này không còn ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành động của họ nữa thì các nhu

cầu về an toàn và an ninh sẽ được kích hoạt. Nhu cầu này được thể hiện trong

cả thể chất lẫn tinh thần.

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy

hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp,

nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về

sự ổn định trong cuộc sống, có nhà cửa để ở, được sống trong các khu phố an

ninh, đượcp pháp luật bảo vệ… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm

tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này. Đây chính là việc tìm

kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi

về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm… cũng chính là thể hiện sự đáp ứng

nhu cầu an toàn này.

* Nhu cầu về xã hội (Social needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận

hay một tổ chức nào đó (Belonging needs); hoặc nhu cầu về tình cảm, tỉnh

thương (Needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc

tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng động nào đó,

đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…

Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người

chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù Maslow xếp nhu cầu này cao

hơn hai nhu cầu kể trên nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không

14

được thỏa mãn và đáp ứng thì nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần

và thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc

thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người

sống với gia đình.

Để đáp ứng nhu cầu này, nhiều công ty đã tổ chức cho nhân viên các buổi

cắm trại ngoài trời, cùng tham gia các trò chơi tập thể, có cơ hội được làm việc

theo nhóm… Các kết quả cho thấy, các hoạt động chung theo nhóm, hoạt động

ngoài trời đem lại kết quả tích cực cho tinh thần và hiệu suất cho công việc

được nâng cao.

* Nhu cầu về được quý trọng (Esteem needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (Self esteem needs) vì nó

thể hiện hai cấp độ:

- Nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả

của bản thân.

- Nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có

lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được

khích lệ và tưởng thưởng về những thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng

làm việc hăng say hơn và hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu về

xã hội bởi vì, sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn

muốn được mọi người trong nhóm nể trọng và quý trọng để cảm thấy mình có

“vị trí” trong nhóm đó.

* Nhu cầu được thể hiện mình (Self-actualizing needs):

Maslow đã mô tả nhu cầu này như sau: Nhu cầu của một cá nhân mong

muốn được là chính mình, được làm những gì mà mình “sinh ra để làm” (Self-

actualizationg as a person’s need to be and to do that which the person was

“born to do”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng

15

hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định bản thân, để làm việc và

đạt được các thành tựu trong xã hội.

Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn

cuối của sự nghiệp thì lại có cảm giác luôn hối tiếc vì đã không được làm việc

đúng như khả năng và mong ước của mình. Hoặc có trường hợp một người

đang đảm nhiệm một vị trí lương cao trong một công ty lại dứt áo ra đi vì muốn

làm những công việc mà mình muốn và theo đuổi đam mê của bản thân, đó là

những công việc được Maslow gọi là “born to do”. Đây chính là biểu hiện của

việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ và khả năng của bản thân

người đó làm được và họ cảm thấy hài lòng về điều đó.

1.2.4. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Học thuyết hai nhân tố (Two-factor Theory), hay còn gọi là học thuyết

Herzberg về động lực và duy trì, cho rằng có một số nhân tố trong môi trường

làm việc tạo nên sự thỏa mãn (hay còn gọi là sự hài lòng) trong công việc, trong

khi một bộ phận các nhân tố khác gây ra sự bất mãn. Học thuyết này được phát

triển bởi nhà tâm lý học người Mỹ, Frederick Herzberg (1923 - 2000), người

đã giả thuyết rằng sự thỏa mãn trong công việc và sự bất mãn trong công việc

là hoàn toàn độc lập với nhau.

Năm 1959, Herzberg và các đồng nghiệp của mình đã thực hiện điều tra

và khảo sát hơn 200 chuyên gia (bao gồm kỹ sư và nhân viên kế toán) làm việc

trong các xí nghiệp công nghiệp tại Pittsburgh, Pennsylvania về các nhân tố

làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên. Việc lựa chọn hai

đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của hai nghề này

trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nước Mỹ thời bấy giờ.

Kết quả từ cuộc điều tra khảo sát này của Herzberg đã đi ngược lại quan

niệm thông thường về sự thỏa mãn. Mọi người thường cho rằng, đối lập với sự

thỏa mãn chính là sự bất mãn và ngược lại. Tuy nhiên, phát hiện của Herzberg

16

lại cho thấy rằng một số đặc tính của một công việc luôn liên quan đến sự thỏa

mãn, trong khi những đặc tính khác lại tiên quan đến sự bất mãn. Từ đó, ông

rút ra kết luận rằng:

- Đối lập với sự thỏa mãn (hài lòng) là sự không thỏa mãn (không hài lòng).

- Đối lập với sự bất mãn là sự không bất mãn.

Từ các dữ liệu thu thập được, Herzberg đã xây dựng học thuyết hai nhân

tố bao gồm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài) và các nhân tố động viên

(nhân tố bên trong) được tóm tắt theo bảng sau:

Bảng 1.1. Nội dung học thuyết hai nhân tố của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

- Thu nhập - Thành tích

- Lãnh đạo/giám sát - Sự thừa nhận

- Mối quan hệ với người giám sát - Trách nhiệm

- Mối quan hệ với đồng nghiệp - Sự tiến bộ

- Các chính sách công ty và quản trị - Bản thân công việc

- Cơ hội phát triển - Điều kiện làm việc

- Nhân tố cá nhân

- Địa vị

- Sự bảo đảm công việc

Nguồn: Herzberg, 1968

* Các nhân tố duy trì được xác định như sau (Herzberg, 1968 trích dẫn

theo Gail Carr, 2005, p. 29):

- Thu nhập: Bao gồm tất cả các khoản thu nhập như lương, thưởng, các

khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.

- Lãnh đạo/giám sát: Gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh

đạo/người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các

vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân

viên.

17

- Mối quan hệ với người giám sát: Có một mối quan hệ tốt với người giám

sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị

của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân

viên.

- Mối quan hệ với đồng nghiệp: Có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và

làm việc nhóm.

- Các chính sách công ty và quản trị: Bao gồm các chính sách về nguồn

nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài

chính khác.

- Điều kiện làm việc: Gắn liền với chất lượng công việc. Việc sử dụng các

công cụ, dụng cụ, máy móc, thiết bị cho công việc và môi trường mà cá nhân

đó làm việc.

- Nhân tố cá nhân: Gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm

ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm

thấy không hài lòng với công việc.

- Địa vị: Bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị và nội thất

phòng làm việc.

- Sự bảo đảm công việc: Bao gồm các nhân tố làm dẫn đến một cảm nhận

an toàn trong công việc. Ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn

đối với chức vụ/công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.

* Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau (Herzberg, 1968

trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p. 29):

- Thành tích: Nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay

khi hoàn thành một mục tiêu, nhiệm vụ, giải quyết được một vấn đề, duy trì

được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.

- Sự thừa nhận: Là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân,

18

thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn

thành nhiệm vụ.

- Trách nhiệm: Là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách

nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.

- Sự tiến bộ: Là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.

- Bản thân công việc: Xem như là việc thực hiện công việc và loại hình

của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng

tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn, phức tạp.

- Cơ hội phát triển: Là cơ hội để phát triển cá nhân như kinh nghiệm, các

kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác.

* Ảnh hưởng của các nhân tố được mô tả theo bảng sau:

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn

Nguồn: Hà Văn Hội, 2007

Theo Herzberg (1959), nếu các nhân tố gây bất mãn với công việc được

loại bỏ thì sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì khi được

thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít thúc đẩy

cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn.

Nghĩa là, các nhân tố duy trì không thể tạo động lực thúc đẩy nhân viên nhưng

nó có thể giảm thiểu sự mất mãn trong công việc.

Herzberg cũng nhấn mạnh rằng, để con người có được sự động viên cần

phải quan tâm đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công

19

việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến. Bởi vì sự thỏa mãn các nhân

tố động viên sẽ cho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn,

thông thường làm tăng khả năng tiềm lực của con người (trích dẫn theo P.

Hesey & K. Blanchard, 2004)

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg mặc dù đã được phổ biến rộng rãi và

có nhiều nhà quản trị tin dùng, tuy nhiên học thuyết này cũng có một vài hạn

chế gây ra khá nhiều tranh cãi giữa các nhà nghiên cứu như sau:

- Không có thang đo cụ thể cho sự thỏa mãn và sự bất mãn

- Học thuyết này không định nghĩa mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự

động viên.

- Độ tin cậy của học thuyết cần phải bàn luận thêm bởi vì khi tiến hành

nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu phỏng vấn các kỹ sư và nhân viên kế

toán nên không thể coi là đại diện tốt nhất cho người lao động.

- Học thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân.

1.2.5. Học thuyết công bằng của Stacy Adams

John Stacy Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị nổi tiếng ở

thế kỷ XX. Năm 1963, sau khi nghiên cứu nhiều năm ông đã đưa ra học thuyết

công bằng (Equity Theory) trong tổ chức.

Học thuyết công bằng phát biểu rằng: Người lao động so sánh những gì

họ bỏ vào một công việc (gọi là đầu vào) với những gì họ nhận được từ công

việc đó (gọi là đầu ra), sau đó họ đối chiếu tỷ suất đầu ra/đầu vào của mình với

tỷ suất đầu ra/đầu vào của những người khác. Tư tưởng này được biểu diễn như

sau:

>=< Các quyền lợi của cá nhân Sự đóng góp của cá nhân Quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của những người khác

20

Bảng 1.3. Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Điều kiện So sánh giữa

Mô tả Người lao động đóng góp nhiều hơn và cũng = Công bằng nhận được nhiều phần thưởng hơn.

Người lao động đóng góp bằng với đồng Không công nghiệp nhưng nhận được phần thưởng nhiểu > bằng tích cực hơn.

Người lao động đóng góp nhiều hơn nhưng Không công < nhận được phần thưởng bằng với đồng bằng tiêu cực nghiệp.

Nguồn: Nguyễn Cao Anh, 2011

Người lao động sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu tỷ suất của họ ngang

bằng với tỷ suất của những người khác. Ngược lại, nếu tỷ suất này không ngang

bằng với tỷ suất của những người khác thì họ cho rằng đang tồn tại một tình

trạng bất công trong tổ chức. Khi cảm thấy sự bất công tồn tại, người lao động

sẽ nỗ lực để điều chỉnh bằng một vài cách sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hoặc của

những người khác.

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các

đầu vào hay đầu ra của họ.

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của

chính bản thân người lao động.

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

- Bỏ việc.

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới

khối lượng phần thưởng mà họ nhận được cho những nỗ lực của mình, mà còn

quan tâm tới cả mối quan hệ giữa khối lượng phần thưởng đó với những gì

21

người khác nhận được. Khi người lao động nhận thức được sự chênh lệch tỷ

suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác thì sẽ xuất hiện sự căng

thẳng nhất định. Sự căng thẳng này hoặc là sẽ tạo cơ sở cho động lực khiến mọi

người phấn đấu để tăng năng suất lao động và giành được cái mà họ coi là công

bằng và thỏa đáng, hoặc là thôi việc tự nguyện.

Do đó, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp

và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng với sự đóng góp và các quyền

lợi của những người khác (Nguyễn Vân Điềm, 2012).

Học thuyết công bằng đã mang lại cho các nhà quản trị thêm một nhân tố

để tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, học thuyết này vẫn chưa làm

sáng tỏ được một số vấn đề:

- Người lao động làm thế nào để chọn đúng người đối chiếu.

- Người lao động đo lường đầu vào và đầu ra bằng cách nào.

- Người lao động dựa vào đâu để đối chiếu và so sánh đầu vào và đầu ra

của mình với người khác để đi đến kết luận.

- Khi nào thì thang đo đầu vào và đầu ra sẽ thay đổi theo thời gian.

- Sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối, phụ thuộc vào nhận

thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cà nhân với nhóm hoặc tổ chức.

Mặc dù còn tồn tại một vài hạn chế nhưng học thuyết công bằng vẫn được

các nhà quản trị ủng hộ và áp dụng bởi học thuyết này cũng góp phần hồ trợ họ

trong lĩnh vực tạo động lực cho người lao động (Phạm Thúy Hương, 2014).

1.2.6. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết kỳ vọng được đề xuất năm 1964 bởi Victor Vroom (Giáo sư

Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ Khoa học tại Trường Đại

học Michigan). Sau đó, học thuyết này được sửa đổi và bổ sung bởi một số học

giả khác bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Vroom không tập trung nhiều

vào nhu cầu của người lao động như Maslow và Herzberg mà chủ yếu tập trung

22

vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu

cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó. Ngược

lại, Vroom lại tách biệt mối quan hệ giữa ba khái niệm: nỗ lực (phát sinh từ

động lực), hành động và hiệu quả. Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc

của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực, mà nó được

quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng trong tương lai.

Học thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực * Mong đợi * Phương tiện = Sự động viên

Trong đó:

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần

thưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ

lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất

vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được

đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những

nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba nhân tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức

mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng

chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình

làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên

này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty

sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào

các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân

viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên

để nhân viên này làm việc tốt hơn.

23

Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho

đến nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học

thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo

một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một

kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, học

thuyết này được biểu diễn như sau:

Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng của tố chức Mục tiêu cá nhân

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Nguồn: Vroom, 1964

Học thuyết này gồm các mối liên hệ sau:

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức

được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả tương xứng. Nếu

cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết

quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện

công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết

quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp

xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (bao gồm cả số lượng công

việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ

công ty: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được

sử dụng tài năng và kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

- Mối liên hệ giữa tính hấp dẫn của phần thưởng và mục tiêu cá nhân: Giá

trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt

được kết quả thực hiện công việc nhất định.

24

Dưới góc độ của nhà quản trị, học thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề

cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động.

- Học thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.

Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có

mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Đây là học thuyết dựa vào “tư

lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của

mình. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần

thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà

cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá

nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.

- Học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý

cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào

ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.

- Học thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì

mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người

lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm

việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là

bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên

này (Phạm Thúy Hương, 2014).

1.3. Các nhân tố ảnh hướng đến động lực lao động

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên được chia

thành ha nhóm: Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức và nhóm nhân tố mang tính cá

nhân.

1.3.1. Nhóm nhân tố mang tính cá nhân

Nhóm nhân tố cá nhân bao gồm: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và

thâm niên công tác.

- Độ tuổi: Ở những độ tuổi khác nhau thì nhận thức của người lao động về

25

công việc cũng khác nhau. Ví dụ, những nhân viên mới tốt nghiệp thường mong

muốn được khám phá và thử sức trong nhiều lĩnh vực. Ngược lại, những nhân

viên lớn tuổi hơn thường có xu hướng tập trung phát triển sự nghiệp trong một

lĩnh vực nhất định.

- Giới tính: Đàn ông thường có tham vọng về danh vọng và địa vị xã hội

nên việc tạo động lực lao động cho họ thường dễ dàng hơn. Trong khi đó, phụ

nữ thường bận rộn với nhiều áp lực của cuộc sống gia đình như chăm sóc trẻ

nhỏ, chi tiêu tài chính, làm việc nhà… làm cho họ không đủ thời gian để tập

trug phát triển sự nghiệp và chỉ mong muốn có một công việc ổn định với mức

lương tương đối. Chính điều này đã ảnh hưởng đến động lực lao động của phụ

nữ và khiến cho các nhà quản lý gặp khó khăn trong việc tạo động lực lao động

cho họ.

- Trình độ học vấn: Có nhiều nghiên cứu cho rằng người lao động càng có

khả năng và năng lực thì họ càng tự tin đảm nhận công việc và tự chủ trong quá

trình làm việc. Nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình là rất cao và do vậy

họ có động lực cao trong lao động. Vì vậy, để tạo động lực lao động cho nhân

viên, người quản lý cần giao những việc phù hợp với khả năng và trình độ của

người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết lợi thế của

mình.

- Thâm niên công tác: Mỗi người trong công ty đều có những mong muốn

được thỏa mãn nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển. Có thể chia nhu

cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại

nhu cầu này luôn luôn phải được thỏa mãn tốt nhất. Theo học thuyết của

Maslow, tùy từng thời điểm mà người lao động có những nhu cầu cần được

thỏa mãn khác nhau. Những nhân viên có thâm niên công tác lâu năm, sẽ tích

lũy được nhiều kinh nghiệm hơn và có nhu cầu cần được thỏa mãn khác với

những nhân viên mới của doanh nghiệp. Vì vậy, người quản lý cần phải nắm

26

bắt được rằng trong giai đoạn nào thì người lao động muốn gì từ công việc của

họ để có biện pháp thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm tạo ra động lực lao động

cho nhân viên.

1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên được mô tả dựa

theo mô hình 10 nhân tố động viên nhân viên của Kovach (1987) và bổ sung thêm

hai nhân tố mới theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014).

* Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn,

là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ

văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn

hóa… sẽ tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Chính vì vậy,

doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì văn hóa đặc thù, phát huy được năng

lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu

chung của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín, vị thế trên

thị trường của tổ chức. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tạo ra môi trường

làm việc năng động, chuyên nghiệp… sẽ khiến người lao động tự hào về nơi

mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn. Ngược lại, nếu

làm việc trong một môi trường quá khắt khe hoặc thiếu chuyên nghiệp, tinh

thần làm việc và động lực lao động của nhân viên theo đó cũng suy giảm.

* Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo được hiểu là cách cư xử của cấp trên đối với nhân

viên của họ. Lãnh đạo có thể tạo động lực lao động cho nhân viên thông qua

việc đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm với cấp dưới, có năng lực, có tầm

nhìn và khả năng điều hành cũng như hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins

và cộng sự, 2002).

Theo Ramsey (1997), thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên

27

cũng có thể là nhân tố ảnh hưởng đến đông lực lao động hoặc các hành vi hợp

tác hay bất hợp tác của người lao động. Trong công việc, lãnh đạo có thể kích

thích, tạo động lực lao động cho nhân viên và giảm các cảm giác bất mãn thông

qua việc động viên nhân viên đúng lúc.

* Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và cơ hội thăng tiến là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất

cứ loại hình tổ chức nào. Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay

nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện tại và trong tương lai.

Khi nhân viên đã quen với vị trí công việc hiện tại thì việc được đào tạo những

kỹ năng cao hơn và cơ hội thăng tiến chức vụ cao hơn chính là động lực để họ

lao động hăng say hơn để đạt được mục tiêu của bản thân.

* Tiền lương và phúc lợi

Tiền lương và phúc lợi bao gồm mọi loại phần thưởng mà một cá nhân

nhận được để đổi lấy sức lao động của mình (Nguyễn Hữu Huân, 2009). Động

lực lao động của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua chính

sách quản lý và chính sách đãi ngộ. Như vậy, cấp quản lý có chính sách lương

thưởng và phúc lợi hiệu quả sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực

lao động của nhân viên và qua đó nâng cao năng suất của toàn công ty.

* Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tình trạng ở nơi người lao động làm việc. Điều kiện

làm việc tốt thể hiện môi trường làm việc tốt, được trang bị đầy đủ cơ sở vật

chất để phục vụ công việc, điều kiện an toàn vệ sinh lao động, thoáng mát,

không bị rủi ro và có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết. Cơ sở vật

chất càng đầy đủ thì nhân viên càng có động lực làm việc và tạo ra năng suất

lao động càng cao.

28

* Tính chất công việc

Động lực lao động của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng của người lao

động đối với các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó

(Locke, 1995 dẫn theo Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với người lao

động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công

việc đó có phù hợp với năng lực chuyên môn của người lao động hay không,

công việc đó có đem lại những động lực cống hiến và sáng tạo cho người lao

động hay không, công việc đó có đem lại những thử thách và phát huy năng lực

cá nhân của người lao động hay không.

* Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong cùng một bộ phận, cùng một tổ

chức với nhau. Mối quan hệ thân thiết và góp phần tạo động lực lao động cho

nhân viên. Nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp được cho là tốt khi trong một

tổ chức, người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách

hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện

và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Nhân tố mối quan hệ với đồng

nghiệp có ảnh hưởng tới động lực lao động đã được kiểm chứng qua nhiều

nghiên cứu khác nhau. Nghiên cứu trên 21,000 phụ nữ (Madison, 2000 dẫn theo

Luddy, 2005) đã cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ

trợ của đồng nghiệp thì người lao động sẽ cảm thấy chán nản và bất mãn, thiếu

động lực để hoàn thành tốt công việc.

29

Tiểu kết chương I

Chương này tác giả đã sử dụng cơ sở lý luận là một số nghiên cứu trong

và ngoài nước về lĩnh vực động viên nhân viên. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã

sử dụng mô hình mười nhân tố động viên nhân viên của Kovach làm nền tảng

cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này kết hợp với các học thuyết

có tác động đến động lực lao động để từ đó có thể tìm ra được nhân tố nào tác

động đến động lực lao động của nhân viên.

Nhóm học thuyết liên quan đến động lực lao động được tác giả sử dụng

trong chương này bao gồm: Học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết hai

nhân tố của Herzberg, Học thuyết công bằng của Stacy Adams và Học thuyết

kỳ vọng của Victor Vroom. Sự kết hợp giữa mô hình mười nhân tố của Kovach

và những học thuyết trên giúp tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu ở chương

tiếp theo.

Trong chương này, tác giả đã nêu được khái niệm của động lực và tạo

động lực lao động. Bên cạnh đó, tác giả giải thích được ý nghĩa của các nhân

tố ảnh hưởng đến động lực lao động bao gồm nhóm nhân tố mang tính cá nhân

và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

- Nhóm nhân tố mang tính cá nhân bao gồm: Độ tuổi, Giới tính, Trình độ

học vấn, Thâm niên công tác

- Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm: Văn hóa doanh nghiệp, Phong

cách lãnh đạo, Đào tạo và thăng tiến, Tiền lương và phúc lợi, Điều kiện làm

việc, Tính chất công việc và Mối quan hệ với đồng nghiệp.

Chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày về phương pháp nghiên cứu đề tài.

30

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1. Thiết kế nghiên cứu

2.1.1. Quy trình nghiên cứu

Hình 2.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Nguồn: Nguyễn Đình Thọ, 2011

31

Bước 1: Xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết trước đó

nhằm xác định các thang đo nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động, hình

thành các giả thuyết nghiên cứu ban đầu phù hợp với mục tiêu nghiên cứu đã

đặt ra và đặc thù về người lao động tại tổ chức.

Bước 2: Lựa chọn các biến quan sát cho thang đo, xác định mẫu cho

nghiên cứu này. Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này là thang đo Likert

5 mức độ cho tất cả các biến quan sát và phương pháp lựa chọn mẫu đã được

sử dụng với quy mô mẫu là 200 mẫu như được trình bày ở phần chọn mẫu của

chương này.

Bước 3: Lựa chọn cách thức thu thập thông tin cần nghiên cứu. Bảng câu

hỏi được phỏng vấn trực tiếp và gián tiếp người lao động. Nội dung các câu hỏi

trong bảng câu hỏi được trình bày ở phần xây dựng bảng câu hỏi, cách thức thu

thập thông tin của chương này.

Bước 4: Sau khi đã xây dựng được bảng câu hỏi, xác định được số lượng

mẫu cần thu thập, bảng câu hỏi cần được thử nghiệm điều tra phù hợp với thực

trạng của tổ chức để kiểm tra hoàn chỉnh thang đo và bảng câu hỏi. Nếu bảng

câu hỏi đạt yêu cầu nghiên cứu thì tiến hành thu thập thông tin, nếu không đạt

yêu cầu thì cần xây dựng lại bảng câu hỏi.

Bước 5: Sau khi thu thập thông tin, bảng câu hỏi được mã hóa và nhập dữ

liệu điều tra. Từ giai đoạn thông tin vào bảng câu hỏi đến giai đoạn nhập dữ

liệu điều tra, cơ sở dữ liệu được kiểm tra, làm sạch dữ liệu và xử lý số liệu thu

thập nhằm đảm bảo độ tin cậy phân tích kỹ thuật số quan sát trong bảng câu

hỏi.

Bước 6: Phân tích kỹ thuật gồm 02 phần: (a) thống kê mô tả, (b) phân tích

nhân tố EFA và hồi quy. Trước khi phân tích nhân tố EFA, các thang đo lường

được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ những

biến rác và tương quan không chặt chẽ trong mô hình phân tích nhân tố EFA.

32

Từ đó kiểm định lại giả thuyết ban đầu về đánh giá sự hài lòng của người lao

động đối với công việc, tiến hành phân tích hồi quy.

Bước 7: Sau khi phân tích kỹ thuật, dữ liệu suy diễn cần được kiểm định

thống kê nhằm đảm bảo sự ổn định mô hình đánh giá các nhân tố ảnh hưởng

đến tạo động lực lao động cho nhân viên. Cuối cùng gợi ý một số giải pháp cho

Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

2.1.2. Xây dựng mô hình nghiên cứu

Dựa trên nền tảng mô hình nghiên cứu 10 nhân tố động viên nhân viên

của Kovach (1987), tác giả đã cùng thảo luận với Ban lãnh đạo công ty về các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của cán bộ công nhân viên Công ty

Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh như sau:

- Bổ sung nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp” và nhân tố “Mối quan hệ với

đồng nghiệp” vào mô hình nghiên cứu

- Gộp chung nhân tố “Công việc thú vị”, “Sự tự chủ trong công việc” và

“Công việc ổn định” thành một nhóm nhân tố mới là “Tính chất công việc”

- Gộp chung nhân tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm”, “Sự gắn

bó của cấp trên với nhân viên”, “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” và “Sự giúp đỡ

của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” thành một nhóm nhân tố mới

là “Phong cách lãnh đạo”

- Nhân tố “Lương cao” đổi tên thành “Tiền lương và phúc lợi”

- Nhân tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” đổi tên thành “Đào

tạo và phát triển”

- Nhân tố “Điều kiện làm việc tốt” giữ nguyên

Sau khi thảo luận và thống nhất, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bảy

nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên tại Công ty Cổ phần

Thương mại và Du lịch Bắc Ninh như sau:

33

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

2.1.3. Các giả thuyết nghiên cứu

Văn hóa doanh nghiệp với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm

ngoài mục tiêu tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin

cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và cống hiến vì sự thành công của công

ty. Văn hóa doanh nghiệp sẽ quyết định đến các ứng xử của nhân viên, cũng

như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và không ai khác

34

chính những người đứng đầu tổ chức phải có trách nhiệm xây dựng và duy trì

văn hóa, sứ mệnh niềm tin cũng như giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Theo

Stephen Overell (2009), 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khí gồm:

Xây dựng thương hiệu bên trong, truyền thông các giá trị của tổ chức, thể hiện

lãnh đạo tốt, môi trường làm việc thú vị, thách thức quản trị kết quả thực hiện

công việc và thường xuyên hoàn thiện. Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra

rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua

nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn về mục đích

chung và mức độ động viên cao hơn”. (Trích lại theo Trần Thị Kim Dung và

Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả đưa ra giả

thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp” có ảnh hưởng tích cực

đến động lực lao động của nhân viên.

Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động.

Người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn với một người lãnh đạo thân thiện, biết

lắng nghe và quan tâm tới lợi ích của họ. Nhân viên sẽ thấy rằng mình luôn

được tôn trọng và tin cậy là một thành viên quan trọng của công ty, đồng thời

nhân viên nhận được sự hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các khó khăn.

Ngoài ra, lãnh đạo khéo léo tế nhị trong việc phê bình nhân viên cũng là một

cách để tạo động lực cho họ hoàn thiện bản thân và làm việc tốt hơn. Theo

nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) cho rằng động lực lao động của

nhân viên phụ thuộc vào chính hành vi lãnh đạo, mối quan hệ trong công việc,

văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc. Kết quả từ nghiên cứu của

Towers Watson (2012) củng cố quan điểm cho rằng nhà quản lý trực tiếp có

ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với công việc của họ, gắn bó

với công ty và sẵn sàng đóng góp công sức vào sự thành công của công ty. Vì

vậy, trong nghiên cứu này tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

35

Giả thuyết H2: Nhân tố “Phong cách lãnh đạo” có ảnh hưởng tích cực

đến động lực lao động của nhân viên.

Đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần

thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí

hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được

nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là

thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Đào tạo

đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty. Kết

quả nghiên cứu của ông đã cho thấy nhu cầu được đào tạo và thăng tiến trong

công việc có ảnh hưởng rõ ràng đến động lực lao động của nhân viên. Theo

Trần Thị Kim Dung (2009) thì khi được trang bị những kỹ năng chuyên môn

cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành

tích hơn và muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có

nhiều thăng tiến hơn. Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì nhân tố này nằm

trong thang nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình. Theo học thuyết hai

nhân tố của Herzberg thì nhân tố này thuộc nhóm các nhân tố về môi trường có

khả năng gây ra sự không thỏa mãn. Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả đưa

ra giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H3: Nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” có ảnh hưởng tích cực

đến động lực lao động của nhân viên.

Tiền lương và phúc lợi là khoản thù lao mà người lao động nhận được từ

công việc của mình ở tổ chức. Theo lý thuyết thứ bậc của Maslow thì nhu cầu

về tiền lương và phúc lợi tương đương với các nhu cầu cơ bản của con người.

Trong cùng một mức độ công việc, người lao động sẽ cảm thấy kích thích hơn

khi thu nhập của họ cao hơn. Ngoài ra, các nhân tố về công bằng trong thu nhập

cũng được người lao động so sánh và là nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao

động của họ theo các nghiên cứu của Kinichki và cộng sự (2002), Trần Thị Kim

36

Dung (2005)… Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả đưa ra giả thuyết nghiên

cứu:

Giả thuyết H4: Nhân tố “Tiền lương và phúc lợi” có ảnh hưởng tích cực

đến động lực lao động của nhân viên.

Điều kiện làm việc là tình trạng nơi làm việc của người lao động, bao gồm

những yếu tố: môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm

việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt theo nghiên cứu của Kovach

(1987). Khi người lao động được cung cấp một điều kiện làm việc tốt thì họ sẽ

đánh giá tốt về công việc của mình, ngược lại, điều kiện làm việc không tốt sẽ

làm cho người lao động bất mãn với công việc, lâu dài sẽ dẫn đến tình trạng

mất động lực để làm việc. Điều này đã được kiểm chứng qua nghiên cứu của

Spector (1985), Trần Thị Kim Dung (2005) và Nguyễn Trọng Hiếu (2012)…

Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H5: Nhân tố “Điều kiện làm việc” có ảnh hưởng tích cực đến

động lực lao động của nhân viên.

Tính chất công việc là những nội dung của công việc phù hợp với năng

lực của người lao động, tạo cảm hứng cho người lao động phát huy được khả

năng của mình. Sắp xếp công việc phù hợp sẽ khiến cho người lao động làm

việc hăng say và hiệu quả hơn. Nói cách khác, người lao động sẽ cảm thấy hứng

thú và có động lực lao động nếu công việc được giao phù hợp với khả năng của

họ. Điều này đã được kiểm chứng qua các nghiên cứu của John.D Pettit và cộng

sự (1997), nghiên cứu của T.Ramyah và cộng sự (2001) tại Malaysia, nghiên

cứu của Kinicki và cộng sự (2002), nghiên cứu của Luddy (2005), nghiên cứu

của Trần Thị Kim Dung (2005), Nguyễn Thu Thủy (2011), v.v… đều cho thấy

tính chất công việc có ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên. Vì vậy,

trong nghiên cứu này tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

37

4Giả thuyết H6: Nhân tố “Tính chất công việc” có ảnh hưởng tích cực

đến động lực lao động của nhân viên.

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Trong nội dung nghiên cứu này, đồng nghiệp được hiểu là người làm việc

cùng đơn vị trực tiếp, cùng tổ chức, thường xuyên trao đổi với nhau về công

việc. Chính vì vậy, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng là một trong những nhân

tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên. Các chỉ tiêu cấu thành nhân

tố này bao gồm sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau, sự thân thiện

cũng như cạnh tranh công bằng về các phần thưởng về đề bạt trong tổ chức.

Nói cách khác, khi người lao động sẽ có thêm động lực làm việc khi có mối

quan hệ tốt với đồng nghiệp, thoải mái trong quá trình làm việc và được đồng

nghiệp hỗ trợ tốt khi cần thiết (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy

đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất

(Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy

(Chami và Fullenkamp, 2002). Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả đưa ra giả

thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H7: Nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” có ảnh hưởng

tích cực đến động lực lao động của nhân viên.

2.2. Xây dựng thang đo nhân tố

Để thu được các biến quan sát sử dụng cho nghiên cứu thực nghiệm, tác

giả thảo luận với 2 nhóm nhân viên, mỗi nhóm 5 người làm việc ở 5 vị trí công

việc khác nhau tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh. Thảo

luận sử dụng bộ thang đo sơ bộ được tham khảo từ các nghiên cứu trước đây

về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên. Các thành viên

tham gia thảo luận được tự do đưa ra ý kiến của mình về các nhân tố ảnh hưởng

đến động lực lao động được nêu ra. Kết quả, tất cả các nhân viên tham gia thảo

luận đều đồng tình với bộ câu hỏi được đưa ra. Các câu hỏi đều rõ nghĩa, dễ

38

hiểu và không bị trùng lặp.

Căn cứ vào mô hình 10 nhân tố động viên nhân viên của Kovach (1987),

luận văn thừa kế các biến đo lường của các nhân tố như bảng dưới đây, tác giả

có thay đổi tên một số nhân tố cho phù hợp với môi trường nghiên cứu tại Công

ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh, có bổ sung thêm hai nhân tố mới

là văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo.

Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

thì hai nhân tố này có ảnh hưởng rõ rệt tới động lực lao động của nhân viên

trong môi trường kinh doanh năng động hiện nay. Văn hóa doanh nghiệp và

phong cách lãnh đạo cũng đang dần trở thành mối quan tâm hàng đầu của doanh

nghiệp và người lao động.

Bảng 2.1. Thang đo nhân tố

Nhân tố

Nhân tố cá nhân

Thang đo Định danh Định danh Cấp bậc Cấp bậc Cấp bậc

Likert 5

Văn hóa doanh nghiệp

Likert 5 Phong cách lãnh đạo

Biến quan sát Độ tuổi Giới tính Trình độ học vấn Thâm niên công tác Vị trí làm việc Công ty có chiến lược phát triển bền vững Công ty luôn tạo ra sản phẩm có chất lượng Nhân viên tự hào về thương hiệu công ty Nhân viên hứng thú với hoạt đông team building Nhân viên luôn tham gia những hoạt động cộng đồng xã hội do công ty tổ chức Tin tưởng năng lực và khả năng làm việc của nhân viên Luôn hỗ trợ, động viên nhân viên Bảo vệ quyền lợi của nhân viên Khéo léo, tế nhị trong việc phê bình và xử lý kỷ luật nhân viên Lãnh đạo có năng lực chuyên môn tốt Luôn ghi nhận và đánh giá thành tích công bằng Tạo điều kiện cho nhân viên học tập Likert 5 Đào tạo và

39

Thang đo

Nhân tố thăng tiến

Likert 5 Tiền lương và phúc lợi

Likert 5 Điều kiện làm việc

Likert 5 Tính chất công việc

Likert 5

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Biến quan sát Đào tạo cho nhân viên mới những kỹ năng cần thiết cho công việc Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực Các chương trình đào tạo hàng năm Chính sách đào tạo công bằng Được trả lương công bằng, phù hợp với tính chất công việc và công sức bỏ ra Chế độ phúc lợi đa dạng và phù hợp Chính sách khen thưởng rõ ràng, công khai, minh bạch Được đánh giá tăng lương hàng năm Mức thu nhập đảm bảo cho cuộc sống Thời gian làm việc hợp lý Nơi làm việc đảm bảo an toàn Phương tiện, máy móc thiết bị đầy đủ cho công việc Không phải làm thêm giờ quá nhiều Môi trường sạch sẽ đảm bảo vệ sinh Thích thú với công việc Công việc phù hợp với năng lực Tự chủ trong công việc Quyền quyết định trong công việc Được tham gia lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Đồng nghiệp đáng tin cậy Sự hỗ trợ của đồng nghiệp Sự thân thiện hòa đồng trong giao tiếp với đồng nghiệp Đồng nghiệp tận tâm hoàn thành tốt công việc Hợp tác với đồng nghiệp hiệu quả

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

Ngoài ra, một trong những mục đích nghiên cứu của đề tài này là đánh giá

mức độ tác động của các nhân tố bên trong doanh nghiệp đến động lực lao động

của nhân viên nên việc sử dụng câu hỏi dạng đóng với các lựa chọn trả lời dạng

thang đo Likert 5 mức độ là phù hợp nhất. Bảng câu hỏi sẽ đưa ra luôn những

lựa chọn trả lời với các tuyên bố về thái độ của người trả lời như: hoàn toàn

40

đồng ý, đồng ý, bình thường/trung lập, không đồng ý, hoàn toàn không đồng ý.

Với câu trả lời của dưới dạng thang đo này ta sẽ xác định được những nhân tố

nào tác động đến động lực lao động của nhân viên và mức độ tác động của từng

nhân tố như thế nào. Đồng thời, vì thang đo Likert là thang đo khoảng nên ta

có thể sử dụng số liệu thu thập được để xử lý, phân tích định lượng để xác định

mối quan hệ tương quan, quan hệ tuyến tính giữa các biến nói chung, cũng như

giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

2.3. Xây dựng bảng câu hỏi, cách thức thu thập thông tin

2.3.1. Xây dựng bảng hỏi

Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để xây

dựng các thang đo trong mô hình nghiên cứu. Từ những thang đo này, bảng câu

hỏi được phác thảo sơ bộ, sau đó tham khảo ý kiến của các nhà nghiên cứu khoa

học để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu.

Bảng câu hỏi phải đảm bảo tiết kiệm chi phí, thời gian và nguồn nhân lực;

bảo mật được thông tin cá nhân của đối tượng tham gia khảo sát nhằm khắc

phục mức độ sai lệch thông tin thu thập trong bảng câu hỏi.

2.3.2. Khảo sát thu thập số liệu

Từ bảng câu hỏi khảo sát, cách thức thu thập thông tin trong luận văn này

được thực hiện như sau:

- Trình bày nội dung, hướng dẫn cách thức ghi thông tin vào bảng câu hỏi

của người lao động, quy trình thu thập thông tin đảm bảo tính độc lập của mỗi

đối tượng khảo sát, thời gian phát và thu lại bảng câu hỏi.

- Xử lý thông tin: Sau khi thu lại bảng câu hỏi, cần kiểm tra cách ghi thông

tin về người lao động, sau đó mã hóa các mục hỏi thành các biến nhập dữ liệu

với phần mềm SPSS 20.0 cho hệ điều hành Windows. Cơ sở dữ liệu chưa thể

đưa ngay vào phân tích vì có thể còn nhiều lỗi do nhập dữ liệu không đạt yêu

cầu hoặc hiểu sai lệch câu hỏi trong quá trình thu thập thông tin. Do đó, cơ sở

41

dữ liệu một lần nữa được làm sạch để ngăn ngừa lỗi vi phạm trước khi đưa vào

phân tích kỹ thuật.

2.4. Chọn mẫu

2.4.1. Phương pháp chọn mẫu

Mục đích của luận văn này là tìm hiểu những nhân tố tác động đến động

lực lao động của cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại và Du

lịch Bắc Ninh. Do đó, câu hỏi được thiết kế dành cho đối tượng là cán bộ công

nhân viên, những người lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Thương mại và

Du lịch Bắc Ninh.

Do hạn chế về thời gian cũng như kinh phí thực hiện cho nghiên cứu nên

tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện - phi ngẫu nhiên (hay phi xác

suất). Lý do để lựa chọn phương pháp chọn mẫu này là vì người trả lời dễ tiếp

cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như việc khảo sát sẽ ít

tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu. Phương

pháp chọn mẫu thuận tiện có hạn chế về khả năng suy rộng các kết luận của

nghiên cứu và có thể gặp phải sai số do chọn mẫu. Tuy nhiên, phương pháp này

phù hợp với những nghiên cứu hàn lâm với chi phí thấp (Nguyễn Đình Thọ,

2011).

Vì đây là nghiên cứu khám phá cùng với phân tích như trê, phương pháp

chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất. Sau

khi bảng câu hỏi được thiết kế hoàn thiện sẽ được chuyển trực tiếp cho người

lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

2.4.2. Kích thước mẫu

Để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu thì việc chọn cỡ mẫu thích hợp là

rất cần thiết. Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn nghiên cứu vấn đề

gì từ những dữ liệu thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập với mục

tiêu nghiên cứu (Kumar, 2005). Vấn đề nghiên cứu càng đa dạng phức tạp thì

42

mẫu nghiên cứu càng lớn. Một số nguyên tắc chung khác nữa là mẫu càng lớn

thì độ chính xác của kết quả nghiên cứu càng cao. Tuy nhiên, trên thực tế thì

việc lựa chọn kích thước mẫu còn phù thuộc vào một yếu tố hết sức quan trọng

là năng lực tài chính và thời gian của nhà nghiên cứu khoa học.

Đối với đề tài luận văn này, do các giới hạn về tài chính và thời gian, kích

thước mẫu sẽ được xác định trên nguyên tắc tối thiểu cần thiết để đảm bảo độ

tin cậy của nghiên cứu. Kích thước mẫu dự kiến ban đầu là 200 mẫu.

Việc xác định kích thước mẫu như thế nào là phù hợp vẫn còn nhiều tranh

cãi với nhiều quan điểm khác nhau. Theo Mac Callum và cộng sự (1999) đã

tóm tắt các quan điểm của các nhà nghiên cứu trước đó về kích thước mẫu tối

thiểu đối với phân tích nhân tố. Trong đó, Gorsuch (1983) và Kline (1979) đề

nghị con số đó là 100, còn Guilford (1954) cho rằng con số đó là 200. Comrey

và Lee (1992) thì không đưa ra một con số cố định mà đưa ra các con số khác

nhau với nhận định tương ứng như sau: 100 = tệ, 200 = khá, 300 = tốt, 500 =

rất tốt, 1000 hoặc hơn = tuyệt vời.

Một số nhà nghiên cứu khác không đưa ra con số cụ tể về số mẫu cần thiết

mà đưa ra tỷ lệ giữa số mẫu cần thiết và tham số cần ước lượng. Đối với phân

tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng biến được đưa ra trong

phân tích nhân tố. Gorsuch (1983, được trích bởi Mac Clallum và cộng sự,

1999) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 5 lần so với số lượng biến. Trong khi

Hoàng Trọng và Chu Nguyên Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5,

tức là lấy số biến quan sát nhân với 5 sẽ ra cỡ mẫu tối thiểu của nghiên cứu để

đảm bảo tính tin cậy.

Trong đề tài luận văn này, tác giả lấy mẫu theo quy tắc của Comrey và

Lee (1992), đồng thời tham khảo quy tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc (2005) với 26 biến quan sát cần tiến hành phân tích nhân tố. Vì

vậy, số mẫu tối thiểu cần thiết là 41 x 5 = 205 mẫu quan sát. Cỡ mẫu này đã

43

thỏa mãn quy tắc nhân 5 của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005)

về kích thước mẫu tối thiểu để đảm bảo độ tin cậy và mức độ ổn định khi phân

tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực lao động của nhân viên.

Để đảm bảo cỡ mẫu, tác giả phát đi 250 phiếu khảo sát.

2.5. Phương pháp phân tích

2.5.1. Thống kê mô tả

Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu

thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Thống

kê mô tả cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo nhằm tạo ra

nền tảng của mọi phân tích định lượng về số liệu.

Biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắm: Khi tóm tắt một đại

lượng thông tin về người lao động (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm

niên công tác, thu nhập bình quân…) thường dùng các thông số thống kê như

tần suất, trung bình cộng, tỷ lệ, phương sai, độ lệch chuẩn và thông số thống kê

khác. Những dữ liệu này biểu diễn bằng biểu đồ hoặc bằng bảng mô tả dữ liệu

giúp phân tích, so sánh thông tin người lao động.

2.5.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Anatasi (1990, dẫn lại từ Luddy, 2005) rằng độ tin cậy là tính thống nhất

của điểm số đánh giá thu được của những người tương tự khi kiểm tra lại với

những thử nghiệm khác nhau. Nói cách khác, độ tin cậy của thang đo nhân tố

hay một mô hình nghiên cứu được đánh giá dựa trên các nghiên cứu lặp lại của

nó vẫn đảm bảo được tính tin cậy. Để đánh giá độ tin cậy của từng khái niệm

nghiên cứu, người ta sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như: Kỹ thuật phân

đôi (Split-half technique), phân tích chỉ báo (Item analysis) và phổ biến hơn cả

là sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha.

Một trong những mục tiêu của đề tài này là xây dựng và kiểm định độ tin

cậy các thang đo của từng nhân tố tạo động lực lao động cũng như thang đo tọa

44

động lực lao động nói chung. Hai công cụ xác định hệ số Cronbach’s Alpha và

phân tích nhân tố sẽ giúp tác giả thực hiện mục tiêu này.

Cronbach’s Alpha sẽ kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường

từng nhân tố tạo động lực lao động. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ

bị loại khỏi thang đo và sẽ không xuất hiện ở phần phân tích nhân tố.

Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, các biến còn lại sẽ được

xem xét tính phù hợp thông qua phân tích nhân tố EFA. Phân tích nhân tố sẽ

trả lời câu hỏi liệu các biến (chỉ số) dùng để đánh giá mức độ tạo động lực lao

động có độ kết dính cao không, và chúng có thể gom gọn lại thành một số nhân

tố ít hơn để xem xét không.

2.5.3. Phân tích khám phá nhân tố

Sau khi các nhân tố được kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha sẽ

tiếp tục được đưa vào phần tích khám phá nhân tố (EFA). Phân tích khám phá

nhân tố sẽ giúp tác giả thu gọn các biến quan sát thành các biến tiềm ẩn ít hơn,

có ý nghĩa hơn trong việc giải thích mô hình nghiên cứu. Một số tiêu chuẩn áp

dụng khi phân tích EFA trong nghiên cứu như sau:

- Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu mẫu thông qua

giá trị thống kê KMO (Kaiser-Meyer-Olkin). Theo đó, trị số KMO lớn hơn 0.5

thì phân tích nhân tố là thích hợp (Garson, 2002), ngược lại, nếu trị số KMO

nhỏ hơn 0.5 thì áp dụng phương pháp phân tích nhân tố không thích hợp với dữ

liệu đang có.

- Số lượng nhân tố: được xác định dựa vào chỉ số Eigenvalue đại diện cho

phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn KMO thì

những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 thì sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu

(Garson, 2003).

- Phương sai trích (Variance explained criteria): Tổng phương sai trích

phải lớn hơn 50% (Hair và cộng sự, 1998).

45

- Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn

giữa các biến và các hệ số truyền tải nhân tố (Factor loading) phải lớn hơn hoặc

bằng 0.5 trong một nhân tố (Garbing và Anderson, 1998).

- Phương pháp trích hệ số yếu tố Principal components với phép xoay

Varimax để đảm bảo số lượng nhân tố là bé nhất (Hoàng Trọng và Chu Nguyên

Mộng Ngọc, 2005)

2.5.4. Kiểm định sự khác nhau của giá trị trung bình của các tổng thể Trong đề tài này, các thống kê suy diễn sau đây sẽ được sử dụng:

Kiểm định xem giá trị trung bình của mẫu về động lực lao động chung có

thể suy rộng ra tổng thể hay không.

Kiểm định sự khác nhau về trung bình của các tổng thể con: Có hay không

sự khác nhau về động lực lao động giữa các nhóm nhân viên chia theo giới tính,

độ tuổi, vị trí làm việc, thu nhập bình quân, lĩnh vực chuyên môn, trình độ học

vấn, thời gian công tác…

Để kiểm định sự khác nhau của động lực lao động của các tổng thể con

chia theo đặc điểm nhất định, các kiểm định Independent Sample T-Test và

One Way ANOVA đã được sử dụng như sau:

- Phương pháp kiểm định Independent Sample T-Test dùng để kiểm định

sự khác nhau về động lực lao động giữa nam và nữ.

- Phương pháp kiểm định One Way ANOVA dùng để kiểm định sự khác

nhau về động lực lao động giữa các tổng thể con chia theo độ tuổi, vị trí làm

việc, thu nhập bình quân, lĩnh vực chuyên môn, trình độ học vấn và thời gian

công tác.

46

Tiểu kết chương II

Trong chương này, tác giả đã thảo luận với Ban lãnh đạo công ty và đưa

ra được quy trình nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

nghiên cứu bao gồm: Văn hóa doanh nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Đào tạo và

thăng tiến, Tiền lương và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Tính chất công việc và

Mối quan hệ với đồng nghiệp dựa trên nền tảng mô hình 10 nhân tố của Kovach

và những học thuyết đã đưa ra ở chương I. Tiếp theo, tác giả xây dựng thang

đo nhân tố gồm 06 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc với tổng thể 41 biến quan

sát (trong đó có 05 biến quan sát định tính)

Sau khi xây dựng được thang đo nhân tố, tác giả tiếp tục xây dựng bảng

câu hỏi và giải thích phương pháp lựa chọn mẫu khảo sát. Số phiếu khảo sát tác

giả dự định phát đi là 250 phiếu. Trong chương này, tác giả đã giới thiệu phương

pháp nghiên cứu sẽ áp dụng cho đề tài này bao gồm: Thống kê mô tả, kiểm

định độ tin cậy của thang đo, Phân tích nhân tố khám phá và Kiểm định sự khác

nhau của giá trị trung bình của các tổng thể.

Số liệu thu thập được sau khi khảo sát sẽ được xử lý trên phần mềm SPSS.

Kết quả thu được sau khi xử lý số liệu sẽ đánh giá được nhân tố nào tác động

mạnh nhất đến động lực lao động của nhân viên. Kết quả này sẽ được trình bày

ở chương III và các giải pháp tác giả sẽ đề xuất trong chương IV.

47

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH BẮC

NINH

3.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty

Sau khi tỉnh Bắc Ninh được tái lập năm 1997, theo quyết định số 21/UB ngày

03/02/1997 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bắc Ninh, Công ty Thương mại Bắc Ninh

được thành lập trên cơ sở chia tách từ Công ty Thương mại Hà Bắc.

Công ty Thương mại Bắc Ninh là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc

Sở Thương mại và Du lịch tỉnh Bắc Ninh, là đơn vị kinh tế hạch toán độc lập.

Năm 2002 Công ty nhận được quyết định số 85/QĐ-UB ngày 09/08/2002

của Ủy ban nhân dân tỉnh Bắc Ninh “V/v: Cổ phần hóa Công ty Thương mại

Bắc Ninh thành Công ty Cổ phần” và quyết định số 552/QĐ-CT ngày

22/04/2005 của Chủ tịch UBND tỉnh Bắc Ninh “V/v: Phê duyệt phương án cổ

phần hóa Công ty Thương mại Bắc Ninh”.

Công ty tiến hành Đại hội đồng cổ đông lần đầu tiên vào ngày 22/06/2005

và hoạt động kể từ ngày 01/07/2005 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số

21.03.000118 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bắc Ninh cấp ngày 06/07/2005.

3.1.2. Tên công ty và trụ sở làm việc

Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh

Tên tiếng Anh: Bacninh Trading and Tourist Joint Stock Company

Tên giao dịch: Bacninh Trading and Tourist Joint Stock Company

Tên viết tắt:BANICO. JSCo

Trụ sở chính: Số 15 Nguyễn Văn Cừ, P. Ninh Xá, TP. Bắc Ninh.

48

3.1.3. Cơ cấu tổ chức

Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh là Doanh nghiệp Nhà

nước cổ phần hóa nên cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình công ty cổ phần.

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty như sau:

Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức công ty

(Nguồn: Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh)

Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

quyết định cao nhất của Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

Đại hội đồng cổ đông có quyền bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội

đồng quản trị và kiểm soát viên. Đại hội đồng cổ đông họp thường niên mỗi

năm một lần trong thời hạn 04 tháng kể từ ngày kết thúc năm tài chính hoặc có

thể họp bất thường khi có các vấn đề phát sinh cần giải quyết.

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh

49

công ty để quyết định thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc

thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Số thành viên Hội đồng quản trị của

công ty là 03 người và nhiệm kỳ không quá 05 năm, có thể được bầu lại với số

nhiệm kỳ không hạn chế. Hội đồng quản trị có quyền bầu, miễn nhiệm, bãi

nhiệm Chủ tịch Hội đồng quản trị; bổ nhiệm, miễn nhiệm, ký hợp đồng, chấm

dứt hợp đồng với Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Giám đốc, Trưởng các

phòng ban công ty.

Chủ tịch Hội đồng quản trị điều hành các hoạt động của công ty.

Ban kiểm soát của công ty có 03 thành viên, nhiệm kỳ của Kiểm soát viên

không quá 05 năm và Kiểm soát viên có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không

hạn chế. Trưởng Ban kiểm soát được các Kiểm soát viên bầu theo nguyên tắc

đa số. Ban kiểm soát được Đại hội đồng cổ đông bầu ra để giám sát Hội đồng

quản trị và Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty.

Tổng giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của

công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm trước Hội

đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được

giao. Tổng giám đốc có nhiệm kỳ không quá 05 năm và có thể được bổ nhiệm

lại với số nhiệm kỳ không hạn chế.

Giúp việc cho Tổng giám đốc là 04 Phó Tổng giám đốc sau:

- Phó Tổng giám đốc điều hành Nhân sự - Hành chính phụ trách các

công tác của phòng Nhân sự và Phòng Hành chính: Tham mưu cho Tổng giám

đốc về công tác quản lý hành chính, công tác nhân sự, chính sách tiền lương và

các chế độ phúc lợi…

- Phó Tổng giám đốc điều hành tài chính: Quản lý công tác kế toán, tài

chính của công ty nhằm sử dụng đồng tiền và đồng vốn đúng mục đích, đúng

chế độ, chính sách, hợp lý và phục vụ cho sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

- Phó Tổng giám đốc điều hành kinh doanh phụ trách Phòng Kế hoạch,

50

Phòng Marketing và điều hành hoạt động kinh doanh các đơn vị thành viên của

công ty: Trung tâm Thương mại, Trung tâm Du lịch, Nhà hàng, Xí nghiệp Xăng

dầu và Siêu thị Vật liệu xây dựng.

- Phó Tổng giám đốc điều hành dự án: Quản lý và vận hành các dự án

của công ty đúng tiến độ, giám sát hoạt động của từng dự án…

3.2. Phân tích thống kê mô tả

Với 250 phiếu khảo sát được phát đi, kết quả thu về được 219 phiếu trả

lời, trong 219 phiếu trả lời có 204 phiếu đạt yêu cầu, 15 phiếu trả lời ghi

thiếu logic tại nhiều câu hỏi do vậy bị loại ra khỏi phần phân tích dữ liệu.

Với cỡ mẫu 204 phiếu trả lời thu về đã đạt yêu cầu về cỡ mẫu tối thiểu có

thể phân tích.

Để tiển hành phần tích nhân khẩu học, tác giả phân tích các đối tượng

người lao động được khảo sát theo các nhóm: Giới tính, Độ tuổi, Trình độ học

vấn, Thâm niên công tác, Vị trí làm việc như sau:

3.2.1. Giới tính

Bảng 3.1. Thống kê theo nhóm Giới tính

Nam

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 52.9

52.9

11.1

108

Nữ

100.0

96

9.9

Valid

Total

Missing System Total

204 766 970

21.0 79.0 100.0

47.1 100.0

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Qua khảo sát đối tượng được phỏng vấn, tỷ lệ nam và nữ là tương đương

nhau. Trong tổng số 204 mẫu khảo sát có 52.9% lao động là nam giới và 47.1%

là nữ giới. Điều này hoàn toàn phù hợp với lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề

mà công ty đang theo đuổi.

51

3.2.2. Độ tuổi

Bảng 3.2. Thống kê theo nhóm Tuổi

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Dưới 25 tuổi Từ 25 đến 30 tuổi

30 126

3.1 13.0

14.7 61.8

14.7 76.5

Valid

94.1 100.0

Từ 30 đến 45 tuổi Trên 45 tuổi Total

Missing System Total

36 12 204 766 970

3.7 17.6 1.2 5.9 100.0 21.0 79.0 100.0 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Kết quả khảo sát cho thấy Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc

Ninh có đội ngũ lao động còn rất trẻ. Cụ thể là trong số 204 nhân viên được

khảo sát thì có tới 14.7% nhân viên trong độ tuổi dưới 25 tuổi và 61.8% nhân

viên từ 25 đến 30 tuổi, 23.5% số nhân viên còn lại là trên 30 tuổi. Điều này cho

thấy công ty đang sở hữu một lực lượng lao động trẻ trung, tràn đầy năng lượng

và nhiệt huyết.Tuy nhiên, khi tuổi đời của nhân viên còn trẻ thì cũng dễ thay

đổi sở thích và mục tiêu công việc trong tương lai gần, do đó việc tạo động lực

cho những nhân viên này gắn bó lâu dài với công ty là điều vô cùng cần thiết.

3.2.3. Trình độ học vấn

Bảng 3.3. Thống kê theo nhóm Trình độ học vấn

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

2.9 79.4 100.0

Cao Đẳng Đại Học Sau Đại Học Total System

Missing Total

6 156 42 204 766 970

.6 16.1 4.3 21.0 79.0 100.0

2.9 76.5 20.6 100.0

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Kết quả khảo sát về trình độ học vấn của người lao động phản ánh đúng

52

đặc trưng ngành nghề của công ty. Trong số 235 lao động được khảo sát thì có

tới 79.4% nhân viên có trình độ Cao đẳng và Đại học. Số nhân viên có trình độ

Sau đại học chiếm 20.6% và chủ yếu là những nhân viên cấp quản lý, trưởng

các bộ phận, phòng ban.

3.2.4. Thâm niên công tác

Bảng 3.4. Thống kê theo nhóm Thâm niên công tác

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Dưới 2 năm

23.5

4.9

48

23.5

Từ 2 - 5 năm

67.6

9.3

90

44.1

Từ 5 - 10 năm

94.1

5.6

54

26.5

Valid

Từ 10 - 15 năm

97.1

.6

6

2.9

Trên 15 năm

100.0

.6

6

Total

204

766

2.9 100.0

Missing System Total

970

21.0 79.0 100.0 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Kết quả khảo sát cho thấy thời gian làm việc trung bình của nhân viên tại

Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh là chưa cao. Trong số 204

nhân viên được khảo sát thì có tới 67.6% nhân viên làm việc tại công ty dưới 5

năm, 26.5% nhân viên làm việc tại công ty từ 5 - 10 năm, số nhân viên làm việc

trên 10 năm tại công ty chỉ chiếm 5.8%. Điều này có thể giải thích như sau: sau

khi cổ phần hóa từ Doanh nghiệp Nhà nước, Ban lãnh đạo công ty có chủ trương

chính sách tuyển dụng những lao động trẻ có đầy đủ trình độ và kỹ năng vào

làm việc tại công ty sau khi đội ngũ nhân viên cũ đã đến độ tuổi nghỉ hưu. Điều

này sẽ làm giảm mức độ cam kết gắn bó với công ty của nhân viên. Do đó, nhận

diện được vấn đề và phân tích để đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực lao động

và nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với công ty là công việc cực kỳ cấp

bách và thiết yếu.

53

3.2.5. Vị trí làm việc

Bảng 3.5. Thống kê theo nhóm Vị trí làm việc

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Nhân viên

156

16.1

76.5

76.5

30

3.1

14.7

91.2

Nhóm trưởng/Đội trưởng

Valid

các

18

1.9

8.8

100.0

Trưởng/Phó phòng ban

Total

204

100.0

766

Missing System Total

970

21.0 79.0 100.0

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Kết quả nghiên cứu cho thấy 14.7% số nhân viên được khảo sát đang đảm

nhiệm chức vụ đội trưởng/nhóm trưởng và 8.8% đang là trưởng/phó các phòng

ban. Điều này hoàn toàn phù hợp với chủ trương chính sách phát triển nguồn

nhân lực của công ty.

3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Để có thể sử dụng kết quả khảo sát trong các đánh giá tiếp theo, tác giả

phải kiểm định về mức độ tin cậy của dữ liệu thông qua sử dụng kiểm định

bằng hệ số Cronbach’s Alpha, như trong lý thuyết về phương pháp phân tích

đã nêu, thang đo chỉ đảm bảo độ tin cậy khi hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại

lớn hơn 0.6, hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s

Alpha nếu loại biến không lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại. Kết quả

kiểm định cho các thang đo được trình bày dưới đây:

54

3.3.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp”

Kiểm định lần 1: Không loại biến

Bảng 3.6. Kiểm định thang đo “Văn hóa doanh nghiệp” lần 1

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.884

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

5.209

.614

.883

16.59

VH1

5.172

.647

.875

16.57

VH2

4.872

.756

.851

16.49

VH3

4.497

.833

.831

16.48

VH4

4.901

16.52

VH5

.851 .757 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.972, các hệ số tương quan biến

tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s

Alpha nếu loại bỏ từng biến quan sát trong thang đo không lớn hơn 0.972. Điều

này chứng tỏ thang đo đủ độ tin cậy và các biến quan sát VH1, VH2, VH3,

VH4, VH5 đều được chấp nhận để sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

55

3.3.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Phong cách lãnh đạo”

Kiểm định lần 1: Loại biến LĐ2 - Lãnh đạo luôn hỗ trợ, động viên tôi khi

cần thiết

Bảng 3.7. Kiểm định thang đo “Phong cách lãnh đạo” lần 1

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.873

6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

19.69

11.340

.871

.815

LĐ1

19.98

15.783

.158

.926

LĐ2

19.57

11.971

.780

.832

LĐ3

19.90

11.167

.757

.836

LĐ4

19.37

13.258

.686

.851

LĐ5

19.66

11.319

LĐ6

.816 .864 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Kiểm định lần đầu thấy hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm nhân tố

là 0.873 > 0.6 chứng tỏ thang đo đảm bảo độ tin cậy. Tuy nhiên, biến quan sát

LĐ2 có hệ số tương quan biến - tổng là 0.158 < 0.3 không đóng góp nhiều cho

thang đo. Bên cạnh đó, hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến LĐ2 là 0.926 cao

hơn giá trị hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại, do đó nếu biến LĐ2 bị loại bỏ thì

hệ số Cronbach’s Alpha tổng sẽ tăng lên, đồng thời cũng làm tăng độ tin cậy

của thang đo. Tác giả tiến hành loại bỏ biến LĐ2 và kiểm định lại thang đo.

Kiểm định lần 2:

56

Bảng 3.8. Kiểm định thang đo “Phong cách lãnh đạo” lần 2

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.926

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

LĐ1

16.03

9.866

.889

.893

LĐ3

15.92

10.461

.796

.912

LĐ4

16.25

9.713

.769

.921

LĐ5

15.72

11.574

.725

.926

LĐ6

16.01

9.823

.893 .887 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.926 > 0.6, các hệ số tương quan

biến - tổng của cả 5 biến quan sát đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại

bỏ biến quan sát nào có thể làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo tăng

lên. Điều này cho thấy thang đo đủ độ tin cậy và các biến quan sát LĐ1, LĐ3,

LĐ4, LĐ5, LĐ6 đều được chấp nhận để sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

3.3.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Đào tạo và thăng tiến”

Kiểm định lần 1: Loại bỏ hai biến quan sát:

- Loại biến ĐT1 - Tôi được tạo điều kiện học tập để nâng cao kiến thức và

phát triển bản thân

- Loại biến ĐT2 - Tôi được tham gia các khóa huấn luyện những kỹ năng

cần thiết để làm việc hiệu quả

57

Bảng 3.9. Kiểm định thang đo “Đào tạo và thăng tiến” lần 1

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.658

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

14.86

4.674

.162

.716

ĐT1

14.36

4.329

.234

.693

ĐT2

14.33

3.780

.590

.527

ĐT3

14.25

3.804

.477

.573

ĐT4

14.34

3.516

ĐT5

.471 .702 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Kiểm định lần đầu thấy hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm nhân tố

là 0.658 > 0.6 chứng tỏ thang đo đảm bảo độ tin cậy. Tuy nhiên, hệ số

Cronbach’s Alpha nếu loại biến ĐT1 là 0.716 cao hơn giá trị hệ số Cronbach’s

Alpha hiện tại, do đó nếu biến ĐT1 bị loại bỏ thì hệ số Cronbach’s Alpha tổng

sẽ tăng lên, đồng thời cũng làm tăng độ tin cậy của thang đo. Bên cạnh đó, biến

quan sát ĐT1 và ĐT2 có hệ số tương quan biến - tổng lần lượt là 0.162 và 0.234

đều nhỏ hơn 0.3 và không đóng góp nhiều cho thang đo. Tác giả tiến hành loại

bỏ hai biến ĐT1 và ĐT2 sau đó kiểm định lại thang đo.

Kiểm định lần 2:

Bảng 3.10. Kiểm định thang đo “Đào tạo và thăng tiến” lần 2

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.819

3

58

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

ĐT3 ĐT4 ĐT5

7.48 7.40 7.49

1.679 1.659 1.463

.665 .548 .827

.758 .884 .591

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.819 > 0.6, các hệ số tương quan

biến - tổng của cả 3 biến quan sát đều lớn hơn 0.3 nhưng hệ số Cronbach’s

Alpha của thang đo nếu loại biến ĐT4 lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại

và nếu loại biến thì thang đo chỉ còn lại 2 biến quan sát. Vì vậy, tác giả quyết

định loại bỏ nhóm nhân tố này ra khỏi mô hình nghiên cứu do không đảm bảo

số lượng biến quan sát tối thiểu để sử dụng trong những phân tích tiếp theo.

3.3.4. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Tiền lương và phúc lợi”

Kiểm định lần 1: Loại bỏ biến LP3 - Công ty có chính sách khen thưởng

rõ ràng, công khai, minh bạch

Bảng 3.11. Kiểm định thang đo “Tiền lương và phúc lợi” lần 1

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.916

5

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted 7.972 6.908 10.445 7.491 7.378

14.15 14.05 14.65 13.96 13.97

LP1 LP2 LP3 LP4 LP5

.897 .782 .863 .936 .951 .441 .879 .868 .869 .910 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

59

Kiểm định lần đầu thấy hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm nhân tố

là 0.916 > 0.6 và hệ số tương quan biến - tổng của các biến quan sát đều lớn

hơn 0.3. Tuy nhiên, biến quan sát LP3 có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

là 0.951 cao hơn giá trị hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại, do đó nếu biến LP3 bị

loại bỏ thì hệ số Cronbach’s Alpha tổng sẽ tăng lên, đồng thời cũng làm tăng

độ tin cậy của thang đo. Tác giả tiến hành loại bỏ biến LP3 và kiểm định lại

thang đo.

Kiểm định lần 2: Loại bỏ biến LP1 - Tôi được trả lương công bằng, phù

hợp với tính chất công việc và công sức tôi bỏ ra

Bảng 3.12. Kiểm định thang đo “Tiền lương và phúc lợi” lần 2

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.951

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

LP1 LP2

11.11 11.01

6.451 5.537

.789 .934

.963 .920

LP4 LP5

10.91 10.93

6.002 5.891

.936 .883 .922 .929 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm nhân tố là 0.951 > 0.6 và hệ số

tương quan biến - tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3. Tuy nhiên, biến

quan sát LP1 có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến là 0.963 cao hơn giá trị

hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại, do đó nếu biến LP1 bị loại bỏ thì hệ số

Cronbach’s Alpha tổng sẽ tăng lên, đồng thời cũng làm tăng độ tin cậy của

thang đo. Tác giả tiến hành loại bỏ biến LP1 và kiểm định lại thang đo.

60

Kiểm định lần 3:

Bảng 3.13. Kiểm định thang đo “Tiền lương và phúc lợi” lần 3

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.963

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

LP2

7.47

2.753

.930

.941

LP4

7.37

3.022

.904

.958

LP5

7.38

2.986

.934

.937

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.963 > 0.6, các hệ số tương quan

biến - tổng của cả 3 biến quan sát đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại

bỏ biến quan sát nào có thể làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo tăng

lên. Điều này cho thấy thang đo đủ độ tin cậy và các biến quan sát LP2, LP4,

LP5 đều được chấp nhận để sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

3.3.5. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Điều kiện làm việc”

Kiểm định lần 1: Loại bỏ biến ĐK1 - Thời gian bắt đầu và kết thúc làm

việc hiện tại của công ty là hợp lý

Bảng 3.14. Kiểm định thang đo “Điều kiện làm việc” lần 1

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.725

5

61

Scale Mean if Item Deleted

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

ĐK1 ĐK2 ĐK3 ĐK4 ĐK5

15.62 15.27 15.35 15.80 15.36

5.686 4.781 3.599 4.730 3.621

.803 .113 .679 .489 .532 .811 .749 .318 .534 .811 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Kiểm định lần đầu thấy hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm nhân tố

là 0.725 > 0.6 chứng tỏ thang đo đảm bảo độ tin cậy. Tuy nhiên, biến quan sát

ĐK1 có hệ số tương quan biến - tổng là 0.113 < 0.3 không đóng góp nhiều cho

thang đo. Bên cạnh đó, hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến ĐK1 là 0.803 cao

hơn giá trị hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại, do đó nếu biến ĐK1 bị loại bỏ thì

hệ số Cronbach’s Alpha tổng sẽ tăng lên, đồng thời cũng làm tăng độ tin cậy

của thang đo. Tác giả tiến hành loại bỏ biến ĐK1 và kiểm định lại thang đo.

Kiểm định lần 2: Loại bỏ biến ĐK4 - Tôi không phải làm thêm giờ quá

nhiều

Bảng 3.15. Kiểm định thang đo “Điều kiện làm việc” lần 2

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.803

4

Scale Mean if Item Deleted

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

ĐK2 ĐK3 ĐK4 ĐK5

11.54 11.62 12.07 11.63

3.954 2.927 3.798 2.954

.796 .521 .644 .824 .876 .374 .646 .821 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

62

Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm nhân tố là 0.803 > 0.6 và hệ số

tương quan biến - tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3. Tuy nhiên, biến

quan sát ĐK4 có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến là 0.876 cao hơn giá trị

hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại, do đó nếu biến ĐK4 bị loại bỏ thì hệ số

Cronbach’s Alpha tổng sẽ tăng lên, đồng thời cũng làm tăng độ tin cậy của

thang đo. Tác giả tiến hành loại bỏ biến ĐK4 và kiểm định lại thang đo.

Kiểm định lần 3:

Bảng 3.16. Kiểm định thang đo “Điều kiện làm việc” lần 3

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.876

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

ĐK2

7.99

2.335

.541

.996

ĐK3

8.07

1.513

.896

.693

ĐK5

8.08

1.531

.894

.695

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.876 > 0.6, các hệ số tương quan

biến - tổng của cả 3 biến quan sát đều lớn hơn 0.3 nhưng hệ số Cronbach’s

Alpha của thang đo nếu loại biến ĐK2 lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha hiện

tại và nếu loại biến thì thang đo chỉ còn lại 2 biến quan sát. Vì vậy, tác giả quyết

định loại bỏ nhóm nhân tố này ra khỏi mô hình nghiên cứu do không đảm bảo

số lượng biến quan sát tối thiểu để sử dụng trong những phân tích tiếp theo.

63

3.3.6. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Tính chất công việc”

Kiểm định lần 1: Loại bỏ biến TC1 - Tôi cảm thấy thích thú với công việc

của mình

Bảng 3.17. Kiểm định thang đo “Tính chất công việc” lần 1

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.804

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TC1 TC2 TC3 TC4 TC5

15.29 15.74 15.02 15.03 15.72

9.753 6.164 8.280 8.324 6.055

.189 .797 .632 .622 .803

.873 .690 .760 .762 .687 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu SPSS)

Kiểm định lần đầu thấy hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm nhân tố

là 0.804 > 0.6 chứng tỏ thang đo đảm bảo độ tin cậy. Tuy nhiên, biến quan sát

TC1 có hệ số tương quan biến - tổng là 0.189 < 0.3 không đóng góp nhiều cho

thang đo. Bên cạnh đó, hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến TC1 là 0.873 cao

hơn giá trị hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại, do đó nếu biến TC1 bị loại bỏ thì

hệ số Cronbach’s Alpha tổng sẽ tăng lên, đồng thời cũng làm tăng độ tin cậy

của thang đo. Tác giả tiến hành loại bỏ biến TC1 và kiểm định lại thang đo.

Kiểm định lần 2:

Bảng 3.18. Kiểm định thang đo “Tính chất công việc” lần 2

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.873

4

64

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 11.83 11.11 11.12 11.81

Scale Variance if Item Deleted 4.842 6.623 6.656 4.756

TC2 TC3 TC4 TC5

Corrected Item- Total Correlation .810 .685 .677 .813

.805 .859 .861 .805 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.873 > 0.6, các hệ số tương quan

biến - tổng của cả 4 biến quan sát đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại

bỏ biến quan sát nào có thể làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo tăng

lên. Điều này cho thấy thang đo đủ độ tin cậy và các biến quan sát TC2, TC3,

TC4, TC5 đều được chấp nhận để sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

3.3.7. Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp”

Kiểm định lần 1: Loại bỏ biến ĐN3 - Đồng nghiệp là những người hòa

đồng, thân thiện và dễ gần

Bảng 3.19 Kiểm định thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” lần 1

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.912

5

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted 7.437 6.914 8.686 7.245 7.030

14.75 14.69 14.33 14.80 14.70

ĐN1 ĐN2 ĐN3 ĐN4 ĐN5

.885 .815 .866 .899 .946 .493 .887 .806 .868 .891 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Kiểm định lần đầu thấy hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm nhân tố

là 0.912 > 0.6 và hệ số tương quan biến - tổng của các biến quan sát đều lớn

65

hơn 0.3 chứng tỏ thang đo đảm bảo độ tin cậy. Tuy nhiên, biến quan sát ĐN3

có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến là 0.946 cao hơn giá trị hệ số

Cronbach’s Alpha hiện tại, do đó nếu biến ĐN3 bị loại bỏ thì hệ số Cronbach’s

Alpha tổng sẽ tăng lên, đồng thời cũng làm tăng độ tin cậy của thang đo. Tác

giả tiến hành loại bỏ biến ĐN3 và kiểm định lại thang đo.

Kiểm định lần 2:

Bảng 3.20. Kiểm định thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” lần 2

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.946

4 Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

ĐN1 ĐN2 ĐN4 ĐN5

10.77 10.71 10.81 10.71

5.213 4.770 5.059 4.857

.941 .830 .913 .919 .945 .817 .915 .914 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.946 > 0.6, các hệ số tương quan

biến - tổng của cả 4 biến quan sát đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại

bỏ biến quan sát nào có thể làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo tăng

lên. Điều này cho thấy thang đo đủ độ tin cậy và các biến quan sát ĐN1, ĐN2,

ĐN4, ĐN5 đều được chấp nhận để sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Như vậy, sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy của 7 nhóm nhân tố với tổng

số 36 biến quan sát ban đầu, tác giả đã loại bỏ 2 nhóm nhân tố và 5 biến quan sát

thuộc các nhóm nhân tố còn lại do không đảm bảo được độ tin cậy của thang đo.

Kết quả khảo sát của 21 biến quan sát còn lại sẽ được đưa vào mô hình nghiên cứu

và sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

66

3.3.8. Kiểm định độ tin cậy thang đo “Động lực lao động”

Kiểm định lần 1: Loại bỏ biến ĐL1 - Tôi sẵn sàng gắn bó lâu dài với công ty Bảng 3.21. Kiểm định thang đo “Động lực lao động” lần 1

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.765

5

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

15.68 15.79 15.56 15.74 15.59

ĐL1 ĐL2 ĐL3 ĐL4 ĐL5

6.131 5.603 5.627 5.220 5.682

.379 .450 .606 .665 .612

.775 .757 .699 .675 .698 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Kiểm định lần đầu thấy hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm nhân tố

là 0.765 > 0.6 và hệ số tương quan biến - tổng của các biến quan sát đều lớn

hơn 0.3 chứng tỏ thang đo đảm bảo độ tin cậy. Tuy nhiên, biến quan sát ĐL1

có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến là 0.775 cao hơn giá trị hệ số

Cronbach’s Alpha hiện tại, do đó nếu biến ĐL1 bị loại bỏ thì hệ số Cronbach’s

Alpha tổng sẽ tăng lên, đồng thời cũng làm tăng độ tin cậy của thang đo. Tác

giả tiến hành loại bỏ biến ĐL1 và kiểm định lại thang đo.

Kiểm định lần 2: Loại bỏ biến ĐL2 - Tôi cảm thấy hài lòng với công việc

hiện tại

Bảng 3.22. Kiểm định thang đo “Động lực lao động” lần 2

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.775

4

67

Scale Mean if Item Deleted

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

ĐL2 ĐL3 ĐL4 ĐL5

11.88 11.65 11.82 11.68

3.769 3.658 3.338 4.062

.803 .442 .678 .668 .643 .720 .749 .523 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm nhân tố là 0.775 > 0.6 và hệ số

tương quan biến - tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3. Tuy nhiên, biến

quan sát ĐL2 có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến là 0.803 cao hơn giá trị

hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại, do đó nếu biến ĐL2 bị loại bỏ thì hệ số

Cronbach’s Alpha tổng sẽ tăng lên, đồng thời cũng làm tăng độ tin cậy của

thang đo. Tác giả tiến hành loại bỏ biến ĐL2 và kiểm định lại thang đo.

Kiểm định lần 3:

Bảng 3.23. Kiểm định thang đo “Động lực lao động” lần 3

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.803

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 1.840 1.743 1.937

7.85 8.03 7.88

.673 .639 .641

.707 .746 .741

ĐL3 ĐL4 ĐL5

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.803 > 0.6, các hệ số tương quan

biến - tổng của cả 3 biến quan sát đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại

68

bỏ biến quan sát nào có thể làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo tăng

lên. Điều này cho thấy thang đo đủ độ tin cậy và các biến quan sát ĐL3, ĐL4,

ĐL5 đều được chấp nhận để sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Như vậy, sau khi tiến hành kiểm định, tác giả loại bỏ 2 biến quan sát không

đảm bảo được độ tin của thang đo. Kết quả khảo sát của các biến còn lại sẽ được sử

dụng trong các phân tích tiếp theo.

3.4. Phân tích khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của

nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh

3.4.1. Kiểm định EFA các biến độc lập

Theo mô hình nghiên cứu có 05 nhóm nhân tố với 21 thành phần nghiên

cứu ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên. Sau khi khảo sát, dùng

phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA với phép quay Varimax để phân

tích 21 thành phần nghiên cứu. Sử dụng phương pháp kiểm định KMO

(Kaisser-Meyer-Olkin) và Bartlett’s để đo lường sự tương thích của mẫu khảo

sát được.

Bảng 3.24 Bảng KMO and Bartlett’s Test các biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

.821

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

of

Bartlett's Test Sphericity

Approx. Chi-Square Df Sig.

5108.523 210 .000

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Đặt giả thiết H0: “Các biến không tương quan trong tổng thể”

Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy hệ số KMO

là 0.821 > 0.5 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 < 0.05 chứng tỏ kết quả phân tích

nhân tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê và giả thiết H0: “Các biến không

tương quan trong tổng thể” bị bác bỏ. Điều này có nghĩa là các biến quan sát

có tương quan với nhau trong tổng thể và phân tích nhân tố khám phá EFA là

69

thích hợp.

Các con số trong bảng Rotated Componet Matrix thể hiện các trọng số

nhân tố hay hệ số tải nhân tố (Factor loading) lớn nhất của mỗi thành phần

nghiên cứu. Để phân tích EFA được xem là quan trọng và có ý nghĩa thiết thực,

chỉ giữ lại các thành phần nghiên cứu có hệ số tải > 0.5 đảm bảo được độ tin

cậy, như vậy các kết quả trong bảng dưới đây đã đáp ứng được yêu cầu.

Bảng 3.25. Kết quả EFA cho thang đo nhân tố thành phần

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

.901 .900 .844 .718 .710

.936 .930 .875 .860

.846 .828 .811 .726 .713

.917 .910 .908

LĐ1 LĐ6 LĐ3 LĐ4 LĐ5 ĐN5 ĐN2 ĐN4 ĐN1 VH4 VH5 VH3 VH2 VH1 LP5 LP2 LP4 TC3 TC4 TC5 TC2

.911 .901 .731 .723 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

70

Phương sai bằng 80.955 (Phụ lục 02) thể hiện rằng sự biến thiên của các

nhân tố được phân tích có thể giải thích được 80.955% sự biến thiên của dữ

liệu khảo sát ban đầu, đây là mức ý nghĩa ở mức khá cao.

Hệ số Eigenvalues của nhân tố thứ 5 bằng 1.429 > 1 thể hiện sự hội tụ của

phép phân tích dừng ở nhân tố thứ 5, hay kết quả phân tích cho thấy có 5 nhân

tố được trích ra từ dữ liệu khảo sát.

Hệ số tải nhân tố của mỗi biến quan sát thể hiện các nhân tố đều lớn hơn

0.5 cho thấy rằng các biến quan sát đều thể hiện được mối ảnh hưởng với các

nhân tố mà các biến này biểu diễn.

Như vậy, sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, số biến quan

sát được giữ lại là 21 biến quan sát. Sau khi xoay nhân tố lần 1, tất cả các biến

quan sát đều đáp ứng tốt các điều kiện để tiến hành phân tích.

3.4.2. Kiểm định EFA biến phụ thuộc

Tập hợp biến ĐL3, ĐL4, ĐL5 đo lường động lực lao động của nhân viên.

Sau khi khảo sát, dùng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA với phép

quay Varimax để phân tích 3 biến quan sát. Sử dụng phương pháp kiểm định

KMO và Bartlett’s để đo lường sự tương thích của các mẫu khảo sát được.

Bảng 3.26. Bảng KMO and Bartlett’s Test biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square Df Sig.

.711 194.096 3 .000

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Đặt giả thiết H0: “Các biến không tương quan trong tổng thể”

Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy hệ số KMO

là 0.711 > 0.5 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 < 0.05 chứng tỏ kết quả phân tích

71

nhân tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê và giả thiết H0: “Các biến không

tương quan trong tổng thể” bị bác bỏ. Điều này có nghĩa là 3 tiêu chí đo lường

chung có tương quan với nhau ng tổng thể và phân tích nhân tố EFA là thích

hợp.

Bảng 3.27 Kết quả EFA cho thang đo nhân tố động lực lao động Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Total % of

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

2.157

71.915

Cumulative % 71.915

Variance 71.915 15.021 13.065

2.157 .451 .392

Cumulative % 71.915 86.935 100.000

1 2 3

Component Matrixa

Component 1

ĐL3 ĐL5 ĐL4

.862 .842 .840

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Phương sai bằng 71.915 thể hiện rằng sự biến thiên của các nhân tố được

phân tích có thể giải thích được 71.915% sự biến thiên của dữ liệu khảo sát ban

đầu, đây là mức ý nghĩa ở mức khá cao.

Hệ số Eigenvalues của nhân tố thứ 1 bằng 2.157 > 1 thể hiện sự hội tụ của

phép phân tích dừng ở nhân tố thứ 1, hay kết quả phân tích cho thấy có 01 nhân

tố được trích ra từ dữ liệu khảo sát.

Hệ số tải nhân tố của mỗi biến quan sát thể hiện các nhân tố đều lớn hơn

0.5 cho thấy rằng các biến quan sát đều thể hiện được sự ảnh hưởng với các

nhân tố mà các biến này biểu diễn.

Như vậy, kết quả phân tích nhân tố với biến phụ thuộc cũng thể hiện sự

tin cậy cao, chỉ có một nhân tố được đưa ra từ các biến quan sát của thang đo

động lực lao động thể hiện biến phụ thuộc của mô hình.

72

Từ các kết quả phân tích nhân tố trên, các nhân tố lân lượt được tính toán

giá trị trung bình của điểm đánh giá các biến quan sát thể hiện thang đo, để có

thể xác định được một nhân tố đại diện cho các biến quan sát sử dụng trong

việc phân tích hồi quy và tương quan.

3.5. Xây dựng mô hình hồi quy đa biến

3.5.1. Điều chỉnh giả thuyết cho mô hình

- H0: Các nhân tố chính không có mối tương quan đến động lực lao động

của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

- H1: Nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp” có tương quan đến động lực lao động

của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

- H2: Nhân tố “Phong cách lãnh đạo” có tương quan đến động lực lao

động của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

- H3: Nhân tố “Tiền lương và phúc lợi” có tương quan đến động lực lao động

của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

- H4: Nhân tố “Tính chất công việc” có tương quan đến động lực lao động

của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

- H5: Nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” có tương quan đến động

lực lao động của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc

Ninh.

3.5.2. Kiểm định hệ số tương quan

Bảng 3.28. Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

Correlations

ĐL_Y VH_X1 LĐ_X2 LP_X3 TC_X4 ĐN_X5

.578

1

.554**

.334**

.372**

.374**

ĐL_Y

.000

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

204

N

204

204

204

204

204 (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS)

73

Kiểm định mối tương quan dùng để xem xét mối quan hệ tuyến tính giữa

biến phụ thuộc và từng biến độc lập cũng như giữa những biến độc lập với

nhau. Mô hình hồi quy tốt là mô hình có hệ số tương quan giữa các biến phụ

thuộc và biến độc lập lớn, thể hiện mối quan hệ tuyến tính giữa các biến với

nhau, và điều này cũng chỉ ra rằng phân tích hồi quy là phù hợp.

Nhìn vào bảng trên, tác giả thấy hệ số tương quan giữa các biến độc lập

và biến phụ thuộc khá cao, nằm trong khoảng từ 0.334 đến 0.578 (giá trị thấp

nhất là 0.334). Điều này chỉ ra rằng mô hình có sự tương quan giữa biến phụ

thuộc và biến độc lập và việc đưa các biến độc lập vào mô hình là đúng vì nó

có ảnh hưởng nhất định đến biến phụ thuộc. Điều này cho tác giả thấy rằng

động lực lao động chủ yếu bị tác động bởi các nhân tố nêu trên. Vì vậy, trong

quá trình phân tích tác giả sẽ tập trung nghiên cứu những nhân tố này.

3.5.3. Xây dựng mô hình hồi quy

Kết quả phân tích hồi quy nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của từng

nhân tố trong mô hình với biến phụ thuộc là động lực lao động của nhân viên

tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh. Các mức độ ảnh hưởng

này được xác định thông qua hệ số hồi quy. Phương trình hồi quy tuyến tính

bội như sau:

ĐL_Y = β0 + β1VH_X1 + β2 LĐ_X2 + β3LP_X3 + β4TC_X4 +

β5ĐN_X5 + ei

Trong đó:

- ĐL_Y: Giá trị của biến phụ thuộc là “Động lực lao động”

- VH_X1: Giá trị của biến độc lập thứ nhất là ảnh hưởng của “Văn hóa

doanh nghiệp” đến động lực lao động của nhân viên tại Công ty Cổ phần

Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

- LĐ_X2: Giá trị của biến độc lập thứ hai là ảnh hưởng của “Phong cách

lãnh đạo” đến động lực lao động của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương

mại và Du lịch Bắc Ninh.

74

- LP_X3: Giá trị của biến độc lập thứ ba là ảnh hưởng của “Tiền lương và

phúc lợi” đến động lực lao động của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương

mại và Du lịch Bắc Ninh.

- TC_X4: Giá trị của biến độc lập thứ tư là ảnh hưởng của “Tính chất công

việc” đến động lực lao động của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và

Du lịch Bắc Ninh.

- ĐN_X5: Giá trị của biến độc lập thứ năm là ảnh hưởng của “Mối quan

hệ với đồng nghiệp” đến động lực lao động của nhân viên tại Công ty Cổ phần

Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

- ei: là ảnh hưởng của các nhân tố khác đến động lực lao động của nhân

viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

3.5.3.1. Kiểm định sự phù hợp của mô hình và giả thuyết

* Kiểm định giá trị độ phù hợp

Từ kết quả bảng dưới đây, tác giả thấy rằng với hệ số R2 hiệu chỉnh =

51.80% > 50%, Sig. < 0.05 chứng tỏ các nhân tố độc lập đều có ý nghĩa thống

kê tác động đến nhân tố phụ thuộc và các biến độc lập trong mô hình có thể giải

thích được 51.80% sự thay đổi của biến phụ thuộc. Như vậy, mô hình có giá trị

giải thích ở mức khá cao.

Bảng 3.29. Kết quả kiểm định giá trị độ phù hợp

Model Summaryb

Model

R

R Square

Durbin-Watson

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1

.728a

.530

.518

.44913

2.160

a. Predictors: (Constant), ĐN_X5, LĐ_X2, TC_X4, LP_X3, VH_X1

b. Dependent Variable: ĐL_Y

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

* Kiểm định tính độc lập của sai số

Đại lượng Durbin-Watson được dùng để kiểm định tương quan của các

75

sai số kề nhau. Giả thuyết khi tiến hành kiểm định này là:

H0: Hệ số tương quan tổng thể của các phần dư bằng 0

Thực hiện hồi quy cho biết két quả về giá trị D kiểm định Durbin-Watson

trong bảng tóm tắt mô hình bằng 2.160. Theo điều kiện hồi quy, giá trị Durbin-

Watson phải nằm trong khoảng 1.6 đến 2.6.

Giá trị Durbin-Watson tính được rơi vào miền chấp nhận giả thuyết không

có tự tương quan. Như vậy, mô hình không vi phạm giả định về hiện tượng tự

tương quan.

* Kiểm định F

Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tổng thể xem biến phụ

thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ biến độc lập hay không, ta xem xét đến

giá trị F từ bảng phân tích phương sai ANOVA

Giả thuyết H0 Đặt ra đó là: β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = 0

Bảng 3.30. ANOVAa

ANOVAa

df

Model

F

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

Regression

45.079

5

9.016

44.695

.000b

Residual

39.940

198

.202

1

Total

85.020

203

a. Dependent Variable: ĐL_Y

b. Predictors: (Constant), ĐN_X5, LĐ_X2, TC_X4, LP_X3, VH_X1

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Giá trị F = 44.695 và giá trị Sig. = 0.000 cho thấy mô hình hồi quy tuyến

tính xây dựng phù hợp với tổng thể và có thể sử dụng được. Điều này chứng tỏ

rằng có đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 đối với các nhân tố này,

hay các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 được chấp nhận ở mức ý nghĩa 95%.

76

* Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Với độ chấp nhận (Tolerance) lớn và hệ số phóng đại phương sai (VIF -

Variance Inflation Factor) của các biến nhỏ, mô hình hồi quy không vi phạm

hiện tượng đa cộng tuyến. Hồi quy vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có

giá trị VIF > 10.

Bảng 3.31 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Coefficientsa

Model

t

Sig. Collinearity

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Statistics

Collinear ity Statistics

B

Beta

Tolerance

VIF

Std. Error

(Constant)

.167

.270

.619

.537

Văn hóa

.464

.070

.393 6.611

.000

.672

1.487

Lãnh đạo

-.019

.051

-.024

-.383

.702

.611

1.636

1

Tiền lương

.116

.044

.152 2.611

.010

.702

1.424

Công việc

.061

.045

.073 1.334

.184

.790

1.267

.360

.048

.410 7.540

.000

.802

1.247

Đồng nghiệp

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Qua kết quả ở bảng trên tác giả nhận thấy nhân tố “Phong cách lãnh đạo”

có giá trị Sig. = 0.702 và nhân tố “Tính chất công việc” có giá trị Sig. = 0.184

đều lớn hơn 0.05. Điều này chứng tỏ hai nhân tố này không ảnh hưởng đến

động lực lao động của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch

Bắc Ninh. Từ đó tác giả đưa ra được phương trình mô tả sự biến động của các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động như sau:

ĐL_Y = β0 + β1VH_X1 + β3LP_X3 + β5ĐN_X5 + ei

 ĐL_Y = 0.167 + 0.464VH_X1 + 0.116LP_X3 + 0.360ĐN_X5 + ei

77

Dựa vào mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh có thể

nhận thấy hệ số β1 = 0.464 có nghĩa là khi Nhân tố Văn hóa doanh nghiệp thay

đổi 1 đơn vị trong khi các nhân tố khác không đổi thì động lực lao động cũng

thay đổi cùng chiều 0.464 đơn vị. Điều này cũng tương tự đối với các Nhân tố

Tiền lương và Phúc lợi có hệ số β3 và Nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp

có hệ số β5 (trong trường hợp các nhân tố còn lại không đổi).

Như vậy, dựa trên kết quả phân tích hồi quy mà tác giả đã tiến hành ở trên

có thể nhận thấy rằng nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp” có tác động lớn nhất

đến động lực lao động của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du

lịch Bắc Ninh với hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa β1 = 0.64. Tương tự, nhân tố

“Tiền lương và phúc lợi” với hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa β3 = 0.116 có tác

động ít nhất đến động lực lao động của nhân viên.

3.5.3.2. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

* Phần dư có phân phối chuẩn

Hình 3.2: Biểu đồ Histogram Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS

Biểu đồ Histogram cho ta thấy trong mô hình hồi quy có kết quả độ lệch

78

chuẩn 0.988 và phân phối chuẩn của phần dư (Mean) = 0. Vì vậy, xác định phần

dư có phân phối chuẩn được chấp nhận.

* Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư

- Phương sai của phần dư không đổi

Hình 3.3: Biểu đồ Regression Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS

Phương sai của phần dư được thể hiện trên đồ thị của phần dư chuẩn hóa

theo giá trị dự báo của biến phụ thuộc kết quả đã được chuẩn hóa. Theo quan

sát trên biểu đồ, tác giả thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên quanh trục 0 (tức là

quanh giá trị trung bình của phần dư) trong một phạm vi không đổi. Điều này

có nghĩa là phương sai của phần dư là không đổi.

3.6. Kiểm định sự khác nhau giữa đặc điểm của nhân viên đối với động lực

lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh

Kiểm định sự ảnh hưởng khác nhau giữa Giới tính, Độ tuổi, Trình độ học

vấn, Thâm niên công tác và Vị trí làm việc của các biến độc lập Văn hóa doanh

nghiệp, Tiền lương và phúc lợi, Mối quan hệ với đồng nghiệp và biến phụ thuộc

Động lực lao động. Do biến Giới tính có 2 giá trị nên tác giả sử dụng phương

79

pháp kiểm định Independence Sample T-Test, các biến định tính còn lại đều có

hơn 2 giá trị nên tác giả sử dụng phương pháp kiểm định One-Way ANOVA.

3.6.1. Giới tính Bảng 3.32 Kết quả kiểm định Independence Sample T-Test về giới tính

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

F

Sig.

t

Df

95% Confidence Interval of the Difference

Sig. (2- tailed)

Mean Difference

Std. Error Difference

Lower Upper

5.178

.024 1.354

202

.177

.12269

.09059 -.05594

.30131

Equal variances assumed

Động lực

1.349 195.565

.179

.12269

.09093 -.05665

.30202

Equal variances not assumed

5.190

.024

.232

202

.817

.01782

.07694 -.13388

.16953

Equal variances assumed

Văn hóa

.229 182.744

.819

.01782

.07789 -.13586

.17151

Equal variances not assumed

.753

.387 1.236

202

.218

.14660

.11861 -.08726

.38047

Equal variances assumed

Tiền lương

1.234 198.017

.219

.14660

.11877 -.08761

.38082

Equal variances not assumed

5.873

.016

-.856

202

.393

-.08854

.10342 -.29247

.11538

Equal variances assumed

Đồng nghiệp

-.865 201.122

.388

-.08854

.10231 -.29028

.11320

Equal variances not assumed

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Giả thuyết H0: Phương sai giữa hai nhóm nam và nữ là đồng nhất

Giá trị Levene’s Test của biến phụ thuộc Động lực lao động (ĐL_Y) có

Sig. là 0.024 < 0.05 thì bác bỏ giả thuyết H0: Phương sai giữa hai nhóm nam

80

và nữ là đồng nhất. Sử dụng giá trị T-Test ở hàng Equal variances not assumed,

giá trị T-Test của biến phụ thuộc là 0.177 > 0.05 nên tác giả kết luận rằng chưa

có cơ sở khẳng định có sự khác biệt giữa hai nhóm nam và nữ về động lực lao

động nói chung.

Giá trị Levene’s Test của biến độc lập Văn hóa doanh nghiệp (VH_X1)

có Sig. là 0.024 < 0.05 thì bác bỏ giả thuyết H0: Phương sai giữa hai nhóm nam

và nữ là đồng nhất. Sử dụng giá trị T-Test ở hàng Equal variances not assumed,

giá trị T-Test của biến phụ thuộc là 0.817 > 0.05 nên tác giả kết luận rằng chưa

có cơ sở khẳng định có sự khác biệt giữa hai nhóm nam và nữ về sự ảnh hưởng

của nhân tố Văn hóa doanh nghiệp đến động lực lao động làm việc của nhân

viên.

Giá trị Levene’s Test của biến độc lập Tiền lương và Phúc lợi (LP_X3) có

Sig. là 0.387 > 0.05 thì chấp nhận giả thuyết H0: Phương sai giữa hai nhóm

nam và nữ là đồng nhất. Sử dụng giá trị T-Test ở hàng Equal variances assumed,

giá trị T-Test của nhân tố Tiền lương và Phúc lợi là 0.218 > 0.05 nên tác giả

kết luận rằng chưa có cơ sở khẳng định có sự khác biệt giữa hai nhóm nam và

nữ về sự ảnh hưởng của nhân tố Tiền lương và Phúc lợi đến động lực làm việc

của nhân viên trong công ty.

Giá trị Levene’s Test của biến độc lập Mối quan hệ với đồng nghiệp

(ĐN_X5) có Sig. là 0.016 < 0.05 thì bác bỏ giả thuyết H0: Phương sai giữa hai

nhóm nam và nữ là đồng nhất. Sử dụng giá trị T-Test ở hàng Equal variances

not assumed, giá trị T-Test của biến phụ thuộc là 0.393 > 0.05 nên tác giả kết

luận rằng chưa có cơ sở khẳng định có sự khác biệt giữa hai nhóm nam và nữ

về sự ảnh hưởng của nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp đến động lực lao

động làm việc của nhân viên.

Vậy chưa có cơ sở kết luận đặc điểm giới tính có ảnh hưởng khác nhau

đến động lực lao động của nhân viên trong công ty.

81

3.6.2. Độ tuổi

Bảng 3.33. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về độ tuổi

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

9.823 9.476 1.646 11.366

Động lực Văn hóa Tiền lương Đồng nghiệp

3 3 3 3

.000 .000 .180 .000

200 200 200 200 ANOVA

df

F

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

2.099

3

.700

.976

.405

Tiền lương

143.416

200

.717

Between Groups Within Groups Total

145.514

203

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Trong bảng Test of Homogeneity, giá trị Sig. của biến độc lập Tiền lương

và Phúc lợi (LP_X3) là 0.180 > 0.05 cho thấy phương sai giữa các nhóm độ

tuổi là đồng nhất (không có sự khác biệt) nên có thể sử dụng tiếp kết quả ở bảng

ANOVA. Tại bảng ANOVA, giá trị Sig. của nhân tố Tiền lương và Phúc lợi là

0.405 > 0.05 nên tác giả kết luận rằng chưa có cơ sở khẳng định có sự khác biệt

giữa các nhóm độ tuổi về sự ảnh hưởng của nhân tố Tiền lương và Phúc lợi đến

động lực lao động của nhân viên.

Trong bảng Test of Homogeneity, giá trị Sig. của biến phụ thuộc Động

lực lao động (ĐL_Y) và các biến độc lập Văn hóa doanh nghiệp (VH_X1) và

Mối quan hệ với đồng nghiệp (ĐN_X5) đều là 0.000 < 0.05 thì phương sai giữa

các nhóm độ tuổi là không đồng nhất nên không sử dụng bảng ANOVA mà sử

dụng kết quả kiểm định Post Hoc về độ tuổi (Phụ lục 03). Tại cột giá trị Sig.

của biến ĐL_Y, VH_X1 và ĐN_X5 đều có ít nhất 1 giá trị < 0.05 nên tác giả

đưa ra kết luận rằng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ ảnh hưởng

của các nhóm độ tuổi khác nhau đến động lực lao động của nhân viên.

82

3.6.3. Trình độ học vấn

Bảng 3.34. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về Trình độ học vấn

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2

Sig.

5.510 19.341 5.712 2.485

2 201 2 201 2 201 2 201

.005 .000 .004 .086

Động lực Văn hóa Tiền lương Đồng nghiệp

ANOVA

df

F

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

1.421

2

.711

1.313

.271

Đồng nghiệp

108.787

201

.541

Between Groups Within Groups Total

110.208

203

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Trong bảng Test of Homogeneity, giá trị Sig. của biến độc lập Mối quan

hệ với đồng nghiệp (ĐN_X5) là 0.086 > 0.05 cho thấy phương sai giữa các

nhóm Trình độ học vấn là đồng nhất (không có sự khác biệt) nên có thể sử dụng

tiếp kết quả ở bảng ANOVA. Tại bảng ANOVA, giá trị Sig. của nhân tố Mối

quan hệ với đồng nghiệp là 0.271 > 0.05 nên tác giả kết luận rằng chưa có cơ

sở khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm Trình độ học vấn về sự ảnh hưởng

của nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp đến động lực lao động của nhân viên.

Trong bảng Test of Homogeneity, giá trị Sig. của biến phụ thuộc Động

lực lao động (ĐL_Y) là 0.005 < 0.05 và các biến độc lập Văn hóa doanh nghiệp

(VH_X1) là 0.000 < 0.05 và Mối quan hệ với đồng nghiệp (ĐN_X5) là 0.004

< 0.05, điều này có nghĩa là phương sai giữa các nhóm Trình độ học vấn là

không đồng nhất nên không sử dụng bảng ANOVA mà sử dụng kết quả kiểm

định Post Hoc về Trình độ học vấn (Phụ lục 04). Tại cột giá trị Sig. của biến

ĐL_Y và VH_X1 đều có ít nhất 1 giá trị < 0.05 nên tác giả đưa ra kết luận rằng

83

có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ ảnh hưởng của các nhóm Trình

độ học vấn khác nhau đến động lực lao động của nhân viên về khía cạnh Văn

hóa doanh nghiệp và Động lực lao động nói chung. Tại cột giá trị Sig. của biến

LP_X3 không có giá trị nào < 0.05 nên tác giả kết luận rằng chưa có cở sở kết

luận rằng Trình độ học vấn có ảnh hưởng khác nhau đến động lực lao động của

nhân viên dưới góc độ Tiền lương và Phúc lợi.

3.6.4. Thâm niên công tác Bảng 3.35 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về Thâm niên công tác

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

Động lực Văn hóa Tiền lương Đồng nghiệp

11.765 6.934 10.023 6.882

4 4 4 4

199 199 199 199

.000 .000 .000 .000

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Trong bảng Test of Homogeneity, giá trị Sig. của biến phụ thuộc Động

lực lao động (ĐL_Y) và các biến độc lập Văn hóa doanh nghiệp (VH_X1), Tiền

lương và phúc lợi (LP_X3) và Mối quan hệ với đồng nghiệp (ĐN_X5) đều là

0.000 < 0.05, điều này có nghĩa là phương sai giữa các nhóm Thâm niên công

tác là không đồng nhất nên không sử dụng bảng ANOVA mà sử dụng kết quả

kiểm định Post Hoc về Thâm niên công tác (Phụ lục 05).

Tại cột giá trị Sig. của các biến Văn hóa doanh nghiệp, Tiền lương và phúc

lợi, Mối quan hệ với đồng nghiệp và Động lực lao động nói chung đều có ít

nhất 1 giá trị < 0.05 nên tác giả đưa ra kết luận rằng có sự khác biệt có ý nghĩa

thống kê về mức độ ảnh hưởng của các nhóm Thâm niên công tác khác nhau

đến động lực lao động của nhân viên về các khía cạnh Văn hóa doanh nghiệp,

Tiền lương và phúc lợi, Mối quan hệ với đồng nghiệp và Động lực lao động nói

chung.

84

3.6.5. Vị trí làm việc

Bảng 3.36 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về Vị trí làm việc Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

6.238 33.675 1.340 35.060

2 2 2 2

201 201 201 201

.002 .000 .264 .000

Động lực Văn hóa Tiền lương Đồng nghiệp

ANOVA

df

F

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

3.088

.048

Tiền lương

2.169 .702

Between Groups Within Groups Total

4.338 141.176 145.514

2 201 203

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Trong bảng Test of Homogeneity, giá trị Sig. của biến độc lập Tiền lương

và Phúc lợi (LP_X3) là 0.264 > 0.05 cho thấy phương sai giữa các nhóm độ

tuổi là đồng nhất (không có sự khác biệt) nên có thể sử dụng tiếp kết quả ở bảng

ANOVA. Tại bảng ANOVA, giá trị Sig. của nhân tố Tiền lương và Phúc lợi là

0.048 < 0.05 nên tác giả kết luận rằng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về

mức độ ảnh hưởng của Vị trí làm việc đến động lực làm việc của nhân viên

dưới góc độ Tiền lương và phúc lợi.

Trong bảng Test of Homogeneity, giá trị Sig. của biến phụ thuộc Động

lực lao động (ĐL_Y) và các biến độc lập Văn hóa doanh nghiệp (VH_X1) và

Mối quan hệ với đồng nghiệp (ĐN_X5) đều là 0.000 < 0.05 thì phương sai giữa

các nhóm độ tuổi là không đồng nhất nên không sử dụng bảng ANOVA mà sử

dụng kết quả kiểm định Post Hoc về độ tuổi (Phụ lục 06). Tại cột giá trị Sig.

của biến ĐL_Y, VH_X1 và ĐN_X5 đều có ít nhất 1 giá trị < 0.05 nên tác giả

đưa ra kết luận rằng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ ảnh hưởng

khác nhau của Vị trí làm việc đến động lực lao động của nhân viên.

85

3.7. Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh

Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ khá chặt chẽ giữa các nhân

tố “Văn hóa doanh nghiệp”, “Tiền lương và phúc lợi” và “Mối quan hệ với

đồng nghiệp” với “Động lực lao động” nói chung của nhân viên. Kết quả nghiên

cứu cho thấy nhân tố “Văn hòa doanh nghiệp” có tác động lớn nhất đến động

lực của người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

Với hệ số hồi quy chuẩn hóa β1 = 0.464, đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất

đến động lực lao động của cán bộ công nhân viên tại công ty. Kết quả này tương

đồng với nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) cho thấy nhân tố “Văn

hóa doanh nghiệp” là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến động lực của

người lao động.

Nhân tố quan trọng thứ hai theo kết quả nghiên cứu là “Mối quan hệ với

đồng nghiệp”. Kết quả này cũng phù hợp với mối quan hệ kỳ vọng giữa các

biến từ mô hình. Một lần nữa nó kiểm chứng mối quan hệ tích cực giữa nhân

tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” và động lực lao động của nhân viên.

Nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến động lực của người lao động và cũng

không kém phần quan trọng đó là “Tiền lương và phúc lợi”. Kết quả này cũng

cho thấy sự tương đồng với nhiều kết quả nghiên cứu khác (như Hà Nam Khánh

Giao, 2011; Châu Văn Toàn, 2009; Luddy, 2005). Kết quả này một lần nữa

khẳng định mối quan hệ giữa “Tiền lương và phúc lợi” với động lực lao động

của cán bộ công nhân viên. Trong thực tế, “Tiền lương và phúc lợi” có vai trò

quan trọng đối với mọi lao động nói chung vì đó là một trong những mục đích

mà một người theo đuổi một công việc nào đó hướng đến.

Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố “Phong cách lãnh đạo” và “Tính chất công

việc” chưa có cơ sở kết luận là có ảnh hưởng đến động lực của người lao động.

Điều này có thể xuất phát từ việc tính chất công việc không có yêu cầu quá cao

86

đối với nhân viên và công việc khiến ít phải tiếp xúc với các cấp lãnh đạo.

Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh là mô hình Doanh

nghiệp Nhà nước cổ phần hóa nên nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp” có tác động

lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động cũng là điều dễ hiểu. Bởi vì

sau khi cổ phần hóa, cơ cấu tổ chức của công ty phần nào đã thay đổi. Những

cán bộ lớn tuổi về hưu đã được thay bằng những nhân viên trẻ tuổi nhiệt huyết

hơn. Đội ngũ cán bộ chưa nghỉ hưu và nhân viên mới khó lòng hòa hợp trong

công việc do hệ tự tưởng có phần khác biệt. Chính vì vậy, đây cũng là vấn đề

mà ban lãnh đạo công ty đang lưu tâm và muốn có giải pháp cụ thể để thúc đẩy

được động lực lao động của từng nhóm nhân viên nói chung và của toàn công

ty nói chung.

87

Tiểu kết chương III

Chương này đã giới thiệu các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và

phân tích số liệu thu thập được. Trước tiên, dữ liệu đã được sàng lọc, làm sạch

và mã hóa trước khi tiến hành xử lý và cho ra kết quả thống kê suy diễn.

Phần mô tả mẫu giúp tác giả có cái nhìn tổng quát về mẫu nghiên cứu theo

Giới tính, Độ tuổi, Trình độ học vấn, Thâm niên công tác, Vị trí làm việc của

người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh.

Việc xác định hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá đã

giúp tác giả khẳng định được năm nhóm nhân tố từ thang đo ban đầu có độ tin

cậy trong việc đo lường mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến động lực lao động

của cán bộ công nhân viên tại công ty. Đó là sự ảnh hưởng của nhóm nhân tố

“Văn hóa doanh nghiệp”, “Phong cách lãnh đạo”, “Tiền lương và phúc lợi”,

“Tính chất công việc” và “Mối quan hệ với đồng nghiệp”.

Phần thống kê suy diễn bắt đầu bằng các kiểm định về giá trị trung bình

mức độ ảnh hưởng đến động lực lao động cũng như sự khác nhau về mức độ

ảnh hưởng giữa những nhân viên thuộc các tổng thể con. Các công cụ kiểm

định giả thuyết về trung bình tổng thể như Independence Sample T-Test và

phân tích One-Way ANOVA đã được sử dụng.

Cuối cùng, phân tích hồi quy tuyến tính được tiến hành giúp tác giả tìm ra

được phương trình hồi quy tuyến tính cũng như cường độ ảnh hưởng của các

nhân tố đến động lực của người lao động. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy

có ba nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến động lực của người lao động là “Văn

hóa doanh nghiệp”, “Tiền lương và phúc lợi” và “Mối quan hệ với đồng nghiệp”

88

CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH

BẮC NINH

4.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển và quan điểm tạo động lực lao

động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh

4.1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển

Đặc thù công ty là Doanh nghiệp Nhà nước cổ phần hóa nên Ban lãnh đạo

công ty đề ra mục tiêu phát triển xây dựng Công ty Cổ phần Thương mại và Du

lịch Bắc Ninh trở thành một doanh nghiệp vững mạnh trên địa bàn tỉnh Bắc

Ninh, trên cơ sở đảm bảo đời sống của người lao động, xây dựng môi trường

làm việc thân thiện và phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Công ty

luôn muốn thu hút lao động giỏi vào làm việc nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực, từ đó có thể nâng cao được chất lượng dịch vụ và củng cố vị thế, thương

hiệu của công ty trong những giai đoạn phát triển sắp tới. Nhận thức được tầm

quan trọng của chất lượng nên công ty đã đặt ra mục tiêu phát triển nhân sự cơ

bản trong giai đoạn 2016-2020 tới như sau:

- Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và năng lực quản lý của

cán bộ quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu tiến phát triền mở rộng của công ty.

- Tập trung đưa ra giải pháp và thực hiện các giải pháp thúc đẩy động lực

lao động cho CBCNV tại Công ty.

Có thể thấy, một trong các mục tiêu cơ bản của Công ty đề ra trong giai

đoạn 2016-2020 có mục tiêu về giải pháp tạo động lực lao động cho người lao

động tại Công ty. Đây là mục tiêu lớn của Công ty vì nó ảnh hưởng tới các mục

tiêu phát triển khác trong tương lai.

89

4.1.2. Quan điểm tạo động lực lao động

Công ty định hướng đến năm 2020 Công ty có một đội ngũ lao động chất

lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty đảm bảo sức cạnh tranh trên

thị trường. Vì vậy, Hội đồng quản trị công ty đã định hướng tạo động lực lao

động cho nhân viên công ty với những nội dung cơ bản sau:

- Tạo động lực làm việc cho người lao động phải được xác định là biện

pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của

công ty. Đối với một doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển thì doanh

nghiệp phải có một đội ngũ người lao động có trình độ, gắn bó lâu dài với doanh

nghiệp, để làm được điều đó thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các chính sách

tạo động lực lao động cho đội ngũ cán bộ nhân viên của mình.

- Công tác tạo động lực lao động cần đặt lợi ích của người lao động lên

hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử.

- Xây dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực phải được thực hiện

đồng bộ trên tất cả các bộ phận, phòng ban và tới từng người lao động.

- Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, so

với các doanh nghiệp khác trong ngành. Đồng thời đáp ứng được tâm tư,

nguyện vọng của CBCNV. Từ đó mới có thể giữ chân được nhân tài và thu hút

thêm các lao động giỏi cho công ty.

4.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Thương

mại và Du lịch Bắc Ninh

Từ kết quả kiểm định tại chương III có thể thấy có 3 nhóm nhân tố tác

động ảnh hưởng chính tới động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần

Thương mại và Du lịch Bắc Ninh theo thứ tự sau:

(1) Văn hóa doanh nghiệp;

90

(2) Mối quan hệ với đồng nghiệp;

(3) Tiền lương và phúc lợi.

Do vậy để nâng cao động lực lao động cho nhân viên, công ty cần chú

trọng triển khai các giải pháp, hoạt động cụ thể dựa trên 3 nhóm nhân tố kể

trên. Với những quan sát, nghiên cứu và trải nghiệm thực tế tại công ty, tác giả

đề xuất thực hiện một số các giải pháp sau:

4.2.1. Nhóm giải pháp về Văn hóa doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu chương III cho thấy văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng

tích cực tới động lực làm việc của nhân viên, xếp thứ 2 chỉ sau nhân tố “mối

quan hệ với đồng nghiệp”. Điều này cho thấy nhân viên công ty rất quan tâm

tới xây dựng văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp tại công ty.

Với thực trạng tại công ty, tác giả đề xuất công ty nên theo đuổi xây dựng

văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình (Cameroon&Quinn, 2011). Mỗi

nhân viên là một cá thể nhất định, có suy nghĩ, quan điểm khác nhau, đồng thời

họ luôn muốn được ghi nhận công sức trong quá trình làm việc. Chính vì vậy

văn hóa công ty theo hướng dân chủ sẽ giúp cho họ được thể hiện bản thân

trước tập thể, cảm giác được tôn trọng và có vai trò quan trọng trong công ty.

Với văn hóa tập thể sẽ giúp cho nhân viên gắn kết với nhau. Đồng thời sẽ trở

thành quy tắc ứng xử ngầm định để giải quyết các xung đột xảy ra trong quá

trình làm việc. Để xây dựng được văn hóa gia đình thì cần chú trọng các khía

cạnh sau của văn hóa doanh nghiệp mang tính gia đình:

Đặc tính chung: Công ty nên xây dựng môi trường làm việc thân thiện,

chia sẻ. Trong đó môi trường làm việc nên tạo không gian mở, nhiều không

khí, bàn ghế gọn gàng sạch sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái, muốn

đến công ty làm việc mỗi ngày. Đồng thời tạo ra các buổi chia sẻ kinh nghiệm,

tự đào tạo nội bộ hay các hoạt động cộng đồng teambuilding, dã ngoại giúp cho

91

nhân viên có cơ hội chia sẻ, giao lưu với nhau. Hay tổ chức các hoạt động trưng

cầu ý kiến của nhân viên đối với các hoạt động tập thể tại công ty.

Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo công ty nên điều chỉnh theo hướng dân

chủ, tập trung vào hiệu quả công việc thay vì chuyên quyền độc đoán. Người

lãnh đạo nên là người hướng dẫn, là chỗ dựa tinh thần cho nhân viên công ty.

Đặc điểm nhân viên: Cán bộ nhân viên công ty hầu hết là người hòa đồng

hay giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và cuộc sống. Do vậy cần tiếp tục phát

huy, tạo môi trường cho họ có thể phát huy phẩm chất, năng lực và hỗ trợ nhau

hoàn thành công việc được giao. Chính nhân viên đoàn kết sẽ là chất keo dính

kết giúp cho văn hóa công ty ngày càng phát triển.

Chiến lược phát triển: Công ty nên tập trung lấy con người là gốc, nâng

cao tố chất, tiềm năng của mỗi cá nhân. Đào tạo và phát triển bản thân cho nhân

viên giúp họ tăng thêm kiến thức và động lực hoàn thành công việc.

Trong công tác tổ chức, nên xây dựng chính sách mở cho người lao động

tham gia vào việc xây dựng tổ chức, việc này tạo nên tính dân chủ cao trong

việc kích thích người lao động góp ý cho công tác xây dựng, tạo cho người lao

động nhận thấy mình cũng được quan tâm đến trong tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp cần có sự đồng lòng của lãnh đạo và nhân viên

công ty, do vậy việc người lãnh đạo dẫn dắt trở thành đầu tàu gương mẫu, đồng

thời kịp thời nắm bắt, chia sẻ khó khăn với nhân viên sẽ là yếu tố tích cực trong

xây dựng, củng cố văn hóa công ty vững mạnh. Từ đó, người lao động cảm

thấy tự hào, phấn chấn trong quá trình làm việc.

4.2.2. Nhóm giải pháp về Mối quan hệ với đồng nghiệp

Theo kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố mối quan hệ đồng nghiệp ảnh

hưởng tích cực nhất tới động lực của nhân viên. Trong đó có 58.3% nhân viên

cảm thấy đồng nghiệp hỗ trợ tạo động lực cho họ hoàn thành công việc. Điều

92

này chứng tỏ công ty đang có môi trường làm việc thân thiện, các cá nhân có

mối quan hệ hòa hợp với đồng nghiệp. Hơn nữa sự đoàn kết, giúp đỡ nhau trong

công việc sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, tăng sự gắn kết lâu dài của

nhân viên với công ty.

Công ty nên củng cố môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giúp cho

người lao động có thể giao lưu kết thân với nhau. Về không gian làm việc có

thể bỏ các vách ngăn giữa các bàn làm việc giúp nhân viên cảm thấy thoải mái,

thường xuyên có thể trao đổi với đồng nghiệp xung quanh. Công ty cũng nên

bố trí thêm cây xanh, trang trí trên tường các màu sắc ấm cúng, tươi trẻ tạo một

không khí tươi mới, kích thích tinh thần làm việc của mọi nười trong công ty.

Về công tác xã hội, công ty nên có chính sách tận dụng được các tổ chức quần

chúng như công đoàn, hội phụ nữ, đoàn thanh niên… thường xuyên tổ chức các

hoạt động thăm hỏi, động viên cán bộ nhân viên người thân khi ốm đau, thai

sản. Hoặc tổ chức chúc mừng sinh nhật nhóm các cho nhân viên hàng tháng,

các hoạt động kỷ niệm 20/10, 8/3 cho các phụ nữ nữ tạo cơ hội cho các tổ chức,

cá nhân được thăm hỏi thân tình nhau hơn.

Công ty cũng nên thường xuyên tổ chức các hoạt động gắn kết nhân viên

thông qua những buổi dã ngoại, teambuilding, tổ chức giao lưu giữa các phòng

ban, bộ phận trong công ty. Từ đó mọi người có thể được thể hiện bản thân

mình, đồng thời hiểu biết được thêm tính cách sở thích, sở trường của các nhân

viên khác. Từ đó mà tăng cường mối quan hệ đồng nghiệp trong công ty. Ngoài

ra, công ty cũng nên tạo môi trường công bằng dân chủ lành mạnh, giúp cho

các nhân viên không có sự nghi kị, ganh đua lẫn nhau mà cùng nhau gắng kết,

phối hợp, hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu. Đồng thời lãnh đạo công

ty cũng nên sâu sát nắm bắt tình hình của các cá nhân trong công ty mà có

những sự điều chỉnh, huy động nhân sự trong công ty động viên tinh thần, vật

chất cho những nhân viên gặp khó khăn. Đồng thời, công ty nên bổ sung thêm

93

bộ quy tắc ứng xử trong doanh nghiệp giúp cho nhân viên có thể định hướng

ngôn từ và hành xử trong các giao tiếp hàng ngày tại công ty.

4.2.3. Nhóm giải pháp về Tiền lương và Phúc lợi

Từ trước tới nay vấn đề tiền lương, thưởng và phúc lợi luôn là yếu tố ảnh

hưởng lớn tới sự biến động nhân sự tại mỗi doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu

từ chương III cũng cho thấy nhóm nhân tố này ảnh hưởng lớn tới động lực làm

việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh. Mặc

dù không phải là nhóm nhân tố ảnh hưởng lớn nhất tuy nhiên nhóm nhân tố này

luôn cần được chú trọng, bởi tiền lương là yếu tố đảm bảo được những nhu cầu

căn bản cho người lao động. Việc có chính sách lương thưởng, phúc lợi tốt sẽ

giúp cho công ty có thể thu hút được nhân tài, giữ chân người giỏi và đảm bảo

bộ máy nhân sự ổn định trong các giai đoạn phát triển sắp tới.

Chính sách tiền lương tốt không phải là lương cao, thưởng lớn mà cần đảm

bảo 3 nguyên tắc: (1) công bằng; (2) cạnh tranh và (3) cân bằng tài chính.

(1) Nguyên tắc công bằng:

Công ty cần chú trọng hoàn thiện chính sách tiền lương tương xứng với

số lượng và chất lượng công việc mà người lao động mang lại không phân biệt

tuổi tác, giới tính, quan hệ. Điều này sẽ giúp cho nhân viên trong công ty không

thấy có bất công mà yên tâm làm việc. Cơ chế trả lương hiện nay tại công ty

vẫn theo chức danh và thâm niên công tác, điều này tạo ra lộ trình ổn định cho

người lao động, tuy nhiên lại không kích thích họ cống hiến hết mình, tự tìm

giải pháp nâng cao năng suất lao động. Từ thực trạng hiện tại của Công ty Cổ

phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh, tác giả đề xuất áp dụng mô hình trả

lương 3P bao gồm:

- P1 là trả lương theo vị trí công việc (Position)

- P2 là trả lương theo năng lực cá nhân (Personal)

94

- P3 là trả lương theo thành tích (Performance)

Mô hình trả lương 3P này được đề xuất bởi Amstrong và Brown (2010).

Theo đó, công ty nên phân loại rõ các nhóm công việc chuyên biệt, mô tả rõ

yêu cầu của công việc, vai trò giá trị của công việc đó để xác định được mức

lương phù hợp. Ví dụ với các nhóm hỗ trợ như nhân sự, tài chính, hành chính

văn phòng sẽ áp dụng chung một thang bảng lương cố định hàng tháng, với

nhóm sản xuất áp dụng một thang bảng lương khác và với nhóm kinh doanh sẽ

áp dụng một bảng lương riêng.

Với P2 (Personal), công ty có thể chia nhỏ các bậc năng lực của cùng một

loại công việc từ đó đưa ra chức danh phù hợp để làm cơ sở tính lương. Nguyên

tắc xây dựng P2 là cá nhân có năng lực càng cao thì được hưởng mức lương

cao hơn. Ví dụ cùng 1 tính chất công việc nhưng lương của nhân viên tập sự sẽ

thấp hơn nhân viên lâu năm, và nhân viên lâu năm sẽ thấp hơn chuyên gia có

năng lực và trình độ cao hơn.

Đối với P3 áp dụng trả lương theo thành tích và mức độ hoàn thành công

việc sẽ kích thích người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao

động. Điều đó giúp cho nhân viên có cơ hội tăng thu nhập, nâng cao tinh thần,

trách nhiệm và động lực làm việc cho nhân viên. Đối với nhóm hỗ trợ thì đánh

giá dựa trên KPIs đáp ứng công việc, đối với nhân viên kinh doanh có thể đánh

giá dựa trên doanh thu, doanh số mang lại.

Như vậy để áp dụng phương pháp 3P thì công ty nên chia thành 2 phần

lương là lương cố định (xây dựng trên cơ sở P1 và P2) và lương biến đổi (dựa

trên cơ sở P3). Mặc dù có thể nhìn thấy rõ lợi ích của mô hình 3P, tuy nhiên

cần thực hiện nghiêm túc, cẩn thận tránh gây xáo trộn, ảnh hưởng tới tâm lý

người lao động của công ty như một số doanh nghiệp đã thất bại trong việc ứng

95

dụng mô hình này. Công ty có thể tham khảo quy trình áp dụng 3P được khuyến

nghị bởi PGS.Tiến Sỹ Lê Quân (2010):

- B1: Chuẩn hóa chức danh công việc: Cần phân tích rõ chức năng, nhiệm

vụ từ đó có thể định danh tên công việc và xác định định biên nhân sự cho công

việc.

- B2: Chuẩn hóa mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc: Việc này cần

làm chi tiết để xác định được yêu cầu cụ thể của công việc và đánh giá giá trị

của công việc đó mang lại

- B3: Đánh giá giá trị công việc mang lại và xây dựng thang bảng lương

theo công việc (P1 và P2)

- B4: Xây dựng cơ chế hình thành và phân phối quỹ lương năng suất (P3):

Xây dựng các bộ chỉ số đánh giá công việc KPI.

- B5: Vận hành và điều chỉnh. Áp dụng trong 1 giai đoạn nhất định và tiến

hành theo sát đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời phù hợp với mong muốn của

CBNV.

(2) Nguyên tắc cạnh tranh:

Chế độ tiền lương tại công ty cần đảm bảo cạnh tranh so với mặt bằng

chung của các doanh nghiệp trong ngành, cùng quy mô. Điều này sẽ giúp cho

nhân viên ổn định tâm lý làm việc tránh nhảy việc sang công ty đối thủ. Kết

quả khảo sát cho thấy mức lương hiện tại của công ty khá đảm bảo nguyên tắc

này khi mà có 54.5% nhân viên cảm thấy chính sách lương hiện tại không thấp

hơn so với mặt bằng chung. Tuy nhiên công ty cũng cần thường xuyên cập nhật

mức chi trả của thị trường lao động để có những quyết định điều chỉnh tăng

lương hợp lý cho người lao động.

96

(3) Nguyên tắc cân bằng tài chính:

Việc xây dựng chính sách tiền lương chi trả cho nhân viên cần dựa trên

năng lực tài chính của công ty đảm bảo việc tăng lương tạo động lực làm việc

cho nhân viên không làm tăng quá lớn chi phí đầu vào của công ty. Từ đó sẽ

tránh được việc chậm lương, nợ lương của nhân viên. Nếu mức lương cao mà

bị chậm lương hay nợ lương sẽ ảnh hưởng tâm lý không tốt cho nhân viên.

Ngoài việc hoàn thiện chính sách tiền lương, công ty cũng nên triển khai

những chính sách tưởng thưởng khích lệ và đặc biệt là đảm bảo chế độ phúc lợi

cho nhân viên. Bởi người lao động hiện nay quan tâm nhiều đến chất lượng

cuộc sống của họ thay vì chỉ là mức thu nhập cao. Điều này được minh chứng

rõ nét khi yếu tố quan hệ đồng nghiệp và văn hóa doanh nghiệp lại ảnh hưởng

mạnh mẽ hơn tới động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương

mại và Du lịch Bắc Ninh.

Chính sách tưởng thưởng, khích lệ: Công ty nên có chính sách tưởng

thưởng xứng đáng cho công sức của người lao động khi họ hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ, công việc được giao. Công ty có thể phát động các phong trào thi

đua nội bộ như giữ gìn môi trường làm việc sạch sẽ trong lành, tỷ lệ hoàn thành

KPIs công việc, thi đua chào mừng các ngày lễ tết … để làm căn cứ xét thưởng.

Điều này sẽ giúp cho tất cả các bộ phận đều có cơ hội giành được giải thưởng,

từ đó khích lệ tinh thần lao động hăng say của họ. Các khoản thưởng công ty

cũng nên áp dụng đa dạng từ việc thưởng bằng tiền có thể thay thế bằng các

hình thức khen thưởng khác như tặng chuyến du lịch, tặng hiện vật, tặng ngày

nghỉ phép …

Chính sách phúc lợi đãi ngộ cho nhân viên: Công ty cần đảm bảo tuân thủ

tốt các chế độ phúc lợi xã hội tối thiểu theo bộ luật lao động bao gồm 5 chế độ:

Trợ cấp ốm đau; trợ cấp tai nạn lao động, nghề nghiệp; thai sản; hưu trí; tử tuất.

97

Đồng thời công ty cũng nên mở rộng các chế độ phúc lợi khác giúp cho người

lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty: các chương trình y tế,

chăm sóc sức khỏe, chương trình bồi dưỡng đào tạo chuyên môn, hỗ trợ chi phí

đi lại, thường xuyên thăm hỏi tứ thân phụ mẫu, con cái của nhân viên khi ốm

đâu hay trong các dịp lễ tết, tri ân ngày gia đình Việt Nam. Hỗ trợ các chương

trình mua nhà ở, học bổng giáo dục cho con cái. Ngoài ra thường xuyên tổ chức

các hoạt động thể dục thể thao nâng cao sức khỏe, hoạt động team building, du

lịch, các hoạt động xã hội thiện nguyện giúp giải tỏa áp lực công việc, tăng sự

gắn kết đoàn kết của nhân viên công ty. Để thực thi tốt chính sách phúc lợi xã

hội, công ty cần phát huy vai trò của các tổ chức quần chúng. Chính những tổ

chức đó sẽ giúp công ty duy trì và thực hiện các chính sách phúc lợi một cách

đảm bảo và hiệu quả nhất.

4.2.4. Nhóm giải pháp khác kì vọng tạo động lực cho người lao động

Người các giải pháp tác động đến 3 nhóm nhân tố kể trên, Lãnh đạo công

ty cũng nên hoàn thiện phong cách lãnh đạo dân chủ tại công ty. Bởi lãnh đạo

là người chèo lái doanh nghiệp, là linh hồn định hướng trong các hoạt động

xuyên suốt của công ty. Nếu nhà quản trị có phong cách lãnh đạo khoa học,

nhân văn sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động nỗ lực hết sức thực hiện

hiệu quả các mục tiêu, nhiệm vụ được giao. Những giải pháp ở trên sẽ không

thể thực hiện được nếu thiếu đi vai trò của ban lãnh đạo công ty.

Trước tiên, lãnh đạo công ty cần luôn hành động gương mẫu, làm tấm

gương sáng cho nhân viên noi theo. Ban lãnh đạo cần tôn trọng và thực hiện

nghiêm túc quy tắc ứng xử, đặc biệt khi đưa ra các quyết định cần đảm bảo tính

khách quan, công bằng, có tình có lý để cho nhân viên tâm phục khẩu phục.

Lãnh đạo công ty nên học hỏi kinh nghiệm phong cách của các lãnh đạo

thành công tại những doanh nghiệp tương đồng trong ngành. Như các doanh

nghiệp Nhật bản thường áp dụng phong cách lãnh đạo Áp lực (pressure) và

98

phong cách kế hoạch (planning) giúp cho công việc của các cá nhân, bộ phận

vận hành trơn tru, hoàn thành các công việc đúng hoặc trước thời hạn, hay nói

cách khác là tăng năng suất lao động. Đối với các doanh nghiệp Âu-Mỹ lại

thường có phong cách lãnh đạo theo hiệu quả (Perfomance) giúp cho nhân viên

cảm thấy được tự do, sáng tạo chủ động trong công việc. Với thực trạng tại

Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh, các lãnh đạo nên điều chỉnh

và theo đuổi phong cách lãnh đạo dân chủ và điều hành dựa trên hiệu quả công

việc. Điều này khuyến khích người lao động hoàn thành chỉ tiêu mà lại không

gây áp lực, khó chịu cho họ bởi độ tuổi lao động tại công ty khá cao, nhóm

nhân viên trên 30 tuổi chiếm 83,5% số lượng nhân viên công ty.

Ban lãnh đạo nên xây dựng và thực hiện quy chế dân chủ tại công ty, thiết

lập kênh trao đổi thông tin để người lao động dễ dàng báo cáo, chia sẻ và nhận

được sự quan tâm, trợ giúp của cấp trên khi cần thiết, cũng như không gặp khó

khăn trong việc giao tiếp và trao đổi với cấp trên.

99

Tiểu kết chương IV

Trong chương này, tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp như sau

Nhóm giải pháp về Văn hóa doanh nghiệp: Tác giả đề xuất Ban lãnh đạo

công ty theo đuổi xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình với

môi trường làm việc thân thiện, nhiều không gian mở sẽ giúp cho nhân viên

cảm thấy thoải mái và làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, lãnh đạo công ty cũng

nên chú ý đến việc xây dựng phong cách lãnh đạo song song với việc xây dựng

chiến lược phát triển để công ty có thể phát triển bền vững lâu dài.

Nhóm giải pháp về Mối quan hệ với đồng nghiệp: Tác giả đề xuất công

ty nên tạo điều kiện cho nhân viên được giao lưu và chia sẻ nhiều hơn, điều đó

sẽ tăng sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với công ty.

Đồng thời Ban lãnh đạo cũng nên bổ sung bộ quy tắc ứng xử trong doanh

nghiệp để giúp nhân viên có định hướng trong cách cư xử và giao tiếp với đồng

nghiệp cũng như với cấp trên.

Nhóm giải pháp về Tiền lương và phúc lợi: Tác giả đề xuất Ban lãnh đạo

công ty đảm bảo các nguyên tắc công bằng, cạnh tranh và cân bằng tài chính

trong việc xây dựng chính sách tiền lương. Lãnh đạo có thể tham khảo quy trình

các bước xây dựng và áp dụng chính sách lương 3P được khuyến nghị bởi PGS.

Tiến sỹ Lê Quân.

Nhóm giải pháp khác: Ngoài ba nhóm giải pháp áp dụng cho ba nhóm

nhân tố tác động đến động lực lao động của nhân viên, tác giả có đề xuất Ban

lãnh đạo công ty nên hoàn thiện phong cách lãnh đạo bằng cách trở thành tấm

gương sáng cho nhân viên noi theo và luôn quan tâm đến cuộc sống của nhân

viên để có thể tạo một môi trường làm việc thoải mái khiến nhân viên có động

lực để lao động và đóng góp nhiều hơn cho công ty.

100

KẾT LUẬN

Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu động lực lao động của nhân

viên làm việc tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh cũng như

tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên, từ đó đưa

ra giải pháp thích hợp nhằm duy trì và tạo động lực cho người lao động tại Công

ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh. Đây là một lĩnh vực được nghiên

cứu nhiều tại Việt Nam, tuy nhiên đối với mô hình Doanh nghiệp Nhà nước sau

cổ phần hóa thì lĩnh vực này còn chưa được nghiên cứu nhiều. Vì vậy, nghiên

cứu này đóng góp vào việc kiểm định mối quan hệ giữa động lực lao động với

các khía cạnh của công việc và động lực lao động nói chung của người lao động

làm việc trong mô hình Doanh nghiệp Nhà nước sau cổ phần hóa. Kết quả

nghiên cứu là cơ sở cho việc đưa ra các chính sách về lao động tại công ty, đồng

thời đây cũng là một tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà nghiên cứu sau này

khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên

trong các điều kiện tương tự.

Về mặt học thuật, đề tài nghiên cứu một lần nữa khẳng định mối quan hệ

giữa động lực lao động với các khía cạnh của công việc và với động lực lao

động nói chung. Nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác biệt về nhân tố trong mô

hình nghiên cứu lý thuyết. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã giúp cho Ban lãnh

đạo công ty trả lời được câu hỏi về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao

động của nhân viên, cường độ tác động của chúng như thế nào đến động lực

làm việc.

Thông qua việc thu thập và xử lý dữ liệu, kết quả nghiên cứu cho thấy có

năm nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên tại Công ty

Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh đó là: Văn hóa doanh nghiệp, Tiền

lương và phúc lợi, Mối quan hệ với đồng nghiệp. Trong đó, động lực từ Văn

hóa doanh nghiệp là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của

101

nhân viên, nhân tố ảnh hưởng tiếp theo là Mối quan hệ với đồng nghiệp. Nhân

tố ít ảnh hưởng nhất đến động lực lao động của nhân viên là Tiền lương và phúc

lợi. Ba nhóm nhân tố này giải thích được 51.80% sự thay đổi của nhân tố động

lực lao động của nhân viên.

Kết quả nghiên cứu cũng đồng thời đưa ra những gợi ý về định hướng, ba

nhóm giải pháp cho Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh trong

việc duy trì và tạo động lực cho người lao động tại công ty. Tuy nhiên, đối

tượng nghiên cứu của đề tài chỉ dừng lại ở công tác tạo động lực cho người lao

động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh, chưa bao gồm

người lao động tại các công ty khác hay mô hình kinh doanh khác nên chưa thể

có cái nhìn bao quát và tổng thể. Đây chính là khoảng trống nghiên cứu cho

những nghiên cứu tiếp theo.

102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tiếng Việt

1. Nguyễn Thị Cành, 2007. Giáo trình Phương pháp & phương pháp luận

nghiên cứu khoa học kinh tế. TP.HCM: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ

Chí Minh.

2. Trần Thị Kim Dung, 2011. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực.

Tp.HCM: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên

nhân viên. Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 244, Trang 55-61.

4. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012. Giáo trình Quản trị

Nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

5. Lê Thanh Hà, 2009. Giáo trình Quản trị nhân lực tập II. Hà Nội: Nhà

xuất bản Lao động - Xã hội.

6. Nguyễn Khắc Hoàn, 2010. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên. Tạp chí khoa học Đại học Huế, số 60, trang 71-78.

7. Hà Văn Hội, 2007. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hà

Nội: Nhà xuất bản Bưu điện.

8. Phạm Thúy Hương và Bùi Anh Tuấn, 2014. Giáo trình Hành vi tổ chức.

Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

9. Vương Minh Kiệt, 2003. Giữ chân nhân viên bằng cách nào. Hà Nội:

Nhà xuất bản Lao động xã hội.

10. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học

trong kinh doanh. Tp.HCM: Nhà xuất bản Tài chính.

11. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu

nghiên cứu với SPSS. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

B. Tiếng Anh

12. Adams, J.S., 1963. Towards An Understanding of Inequality. Journal of

Abnormal and Normal Social Psychology, 67: 422-436.

13. Buelens, Marc and Van den Broeck, Herman, 2007. An Analysis of

Differences in Work Motivation between Public and Private Organizations. Public

Administration Review, 67: pp. 65-74.

14. Herzberg, F., 1959. The Motivation to Work. New York: Harvard

Business Review Classics.

15. Kovach, K.A., 1987. What Motivates Employees Workers and

Supervisors Give Different Answers. Business Horizons, Sept-Oct: 58-65.

16. Kovach, K.A., 1995. Employee motivation: addressing a crucial factor

in your organization’s performance. Employment Relations Today, 22: 93-107.

17. Maslow, A.H., 1943. A Theory of human motivation. Psychological

Review, 50: 370-396.

18. Stephen Overell, 2009. The Meaning of Work. London: The Work

Foundation.

19. Vroom, V.H., 1964. Work and motivation. New York: Wiley.

20. Yair Re’em, 2010. Motivating Public Sector Employees: An Application-

Oriented Analysis of Possibilities and Practical Tools. Berlin: Hertie School of

Governance.

Phụ lục 01

PHIẾU KHẢO SÁT

Xin chào anh/chị, Tôi tên là Trịnh Thị Thanh Huyền. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh”. Để hoàn thành đề tài này, tôi rất cần sự giúp đỡ của anh/chị. Rất mong anh/chị dành chút ít thời gian để thực hiện phiếu khảo sát này.

Tôi xin cam đoan rằng những thông tin anh/chị cung cấp chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu đề tài này, thông tin cá nhân của người tham gia trả lời phiếu khảo sát này sẽ được bảo mật tuyệt đối.

Trân trọng cảm ơn!

Phần I: Thông tin cá nhân (Anh/chị vui lòng đánh dấu vào ô trống thích hợp nhất)

Câu hỏi Trả lời

Giới tính

Tuổi

Trình độ học vấn (Chọn trình độ học vấn cao nhất)

Thâm niên công tác

Vị trí làm việc

 Nam  Nữ  < 25  25 – 30  30 – 45  > 45  Phổ thông  Trung cấp  Cao đẳng  Đại học  Trên đại học  < 2 năm  2 – 5 năm  5 – 10 năm  10 -15 năm  > 15 năm  Nhân viên  Đội trưởng/nhóm trưởng  Trưởng/phó các phòng ban

Xin anh/chị cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu trong phần 2 và phần 3 bằng cách đánh dấu vào ô điểm phản ánh đúng nhất ý kiến của anh/chị trong mỗi câu hỏi. Mức điểm đánh giá theo thứ tự lần lượt như sau:

4 = Đồng ý 5 = Hoàn toàn đồng ý

1 = Hoàn toàn không đồng ý 2 = Không đồng ý 3 = Bình thường/không có ý kiến

Phần 2: Nội dung khảo sát

Nhân tố 1

Mức độ 1 2 3 4 5 VH1

VH2

VH3

VH4

VH5

Các nhân tố Văn hóa doanh nghiệp Tôi tin tưởng vào triết lý kinh doanh và chiến lược phát triển bền vững của công ty Công ty tôi luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt cho khách hàng Tôi cảm thấy tự hào về thương hiệu của công ty Tôi cảm thấy hào hứng và thích thú với những hoạt động team building của công ty Tôi luôn tham gia và ủng hộ những hoạt động cộng đồng xã hội do công ty tổ chức Phong cách lãnh đạo

Nhân tố 2 LĐ1 LĐ2 LĐ3

1 2 3 4 5 LĐ4

LĐ5

LĐ6

Nhân tố 3

1 2 3 4 5 ĐT1

ĐT2

ĐT3

ĐT4

Lãnh đạo luôn tin tưởng vào năng lực của tôi Lãnh đạo luôn hỗ trợ, động viên tôi khi cần thiết Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi của tôi Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị trong việc phê bình và xử lý kỷ luật nhân viên Lãnh đạo của tôi là người có năng lực và chuyên môn tốt Lãnh đạo luôn ghi nhân và đánh giá thành tích của nhân viên một cách công bằng Đào tạo và thăng tiến Tôi được tạo điều kiện học tập để nâng cao kiến thức và phát triển bản thân Tôi được tham gia các khóa huấn luyện những kỹ năng cần thiết để làm việc hiệu quả Công ty luôn khuyến khích và tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho người có năng lực Công ty có kế hoạch đào tạo và phát triển hàng năm phù hợp cho từng nhân viên Chính sách đào tạo của công ty rất công bằng

ĐT5 Nhân tố 4

1 2 3 4 5 LP1

LP2

LP3

LP4

LP5

Tiền lương và phúc lợi Tôi được trả lương công bằng, phù hợp với tính chất công việc và công sức tôi bỏ ra Công ty có chế độ phúc lợi đa dạng và phù hợp với từng đối tượng người lao động Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng, công khai, minh bạch Tôi được đánh giá tăng lương hàng năm Mức thu nhập hiện tại đảm bảo được cuộc sống của tôi và gia đình

Nhân tố 5

1 2 3 4 5 ĐK1

ĐK2

ĐK3

ĐK4 ĐK5 Nhân tố 6 TC1

1 2 3 4 5 TC2

TC3

TC4

TC5 Điều kiện làm việc Thời gian bắt đầu và kết thúc làm việc hiện tại của công ty là hợp lý Nơi làm việc của tôi được đảm bảo an toàn và thoải mái Tôi được cung cấp đầy đủ trang thiết bị và công cụ cần thiết cho công việc Tôi không phải phải thêm giờ quá nhiều Môi trường làm việc sạch sẽ và đảm bảo vệ sinh Tính chất công việc Tôi cảm thấy thích thú với công việc của mình Tôi được phân chia công việc hợp lý, phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn của tôi Tôi được tự do sáng tạo và chủ động trong công việc của mình Tôi được quyền quyết định một số vấn đề công việc nằm trong năng lực của mình Tôi được tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty

Nhân tố 7

1 2 3 4 5 ĐN1

ĐN2

ĐN3

ĐN4

ĐN5 Mối quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp của tôi là những người trung thực và đáng tin cậy Đồng nghiệp luôn sẵn sàng hỗ trợ tôi trong công việc Đồng nghiệp là những người hòa đồng, thân thiện và dễ gần Đồng nghiệp luôn tận tâm, tận tụy hoàn thành tốt công việc Tôi và đồng nghiệp luôn hợp tác và làm việc hiệu quả với nhau

Phần 3: Khảo sát về động lực lao động

Động lực lao động 1 2 3 4 5

Biến phụ thuộc ĐL1 ĐL2

ĐL3

ĐL4

ĐL5 Tôi sẵn sàng gắn bó lâu dài với công ty Tôi cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại Tôi luôn cố gắng để tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng công việc Tôi luôn sáng tạo, chủ động tìm kiếm những phương pháp mới để làm việc hiệu quả hơn Tôi muốn cống hiến, đóng góp công sức vào sự thành công của công ty

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị.

Phụ lục 02

Phân tích nhân tố khám phá

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

7.411

35.292

35.292

7.411

35.292

35.292

1

3.513

16.731

52.022

3.513

16.731

52.022

2

2.856

13.601

65.624

2.856

13.601

65.624

3

1.793

8.537

74.161

1.793

8.537

74.161

4

1.427

6.795

80.955

1.427

6.795

80.955

5

.834

3.974

84.929

6

.596

2.838

87.767

7

.485

2.308

90.075

8

.374

1.781

91.856

9

.339

1.615

93.471

10

.287

1.368

94.839

11

.253

1.205

96.044

12

.211

1.006

97.050

13

.197

.938

97.988

14

.142

.678

98.666

15

.097

.463

99.129

16

.073

.349

99.478

17

.044

.208

99.686

18

.031

.146

99.833

19

.029

.138

99.971

20

.006

.029

100.000

21

Phụ lục 03: Kiểm định Post Hoc về Độ tuổi

Multiple Comparisons

Tamhane

Dependent

(I) Tuổi

(J) Tuổi

Mean

Std. Error Sig.

95% Confidence

Variable

Difference

Interval

(I-J)

Lower

Upper

Bound

Bound

Từ 25 - 30 tuổi

-.7554

.11188

.001

-.1462

Dưới 25 tuổi

Từ 30 - 45 tuổi

-.9064

.12074

.000

-.2492

-1.0615

.09264

.000

-.5385

Trên 45 tuổi

-.45079* -.57778* -.80000* .45079*

.11188

.001

.1462

.7554

Dưới 25 tuổi

Từ 25 - 30 tuổi

Từ 30 - 45 tuổi

.09965

.749

-.3954

.1414

.06273

.000

-.5169

-.1815

Trên 45 tuổi

Động lực

-.12698 -.34921* .57778*

.12074

.000

.2492

.9064

Dưới 25 tuổi

Từ 30 - 45 tuổi

Từ 25 - 30 tuổi

.09965

.749

-.1414

.3954

.07744

.041

-.4381

-.0063

Trên 45 tuổi

.09264

.000

.5385

1.0615

Dưới 25 tuổi

Trên 45 tuổi

Từ 25 - 30 tuổi

.06273

.000

.1815

.5169

.12698 -.22222* .80000* .34921* .22222*

.07744

.041

.0063

.4381

Từ 30 - 45 tuổi

.13810

.13257

.886

-.2288

.5050

Từ 25 - 30 tuổi

.01111

-.3659

.3881

Dưới 25 tuổi

Từ 30 - 45 tuổi

.13675 1.000

.23333

.12208

.336

-.1113

.5780

Trên 45 tuổi

-.13810

.13257

.886

-.5050

.2288

Dưới 25 tuổi

-.12698

.08041

.529

-.3433

.0894

Từ 25 - 30 tuổi

Từ 30 - 45 tuổi

.09524

.05167

.343

-.0429

.2334

Trên 45 tuổi

Văn hóa

-.3881

.3659

Dưới 25 tuổi

-.01111

.13675 1.000

.08041

.529

-.0894

.3433

Từ 30 - 45 tuổi

Từ 25 - 30 tuổi

.12698 .22222*

.06161

.006

.0505

.3940

Trên 45 tuổi

-.23333

.12208

.336

-.5780

.1113

Dưới 25 tuổi

.05167

.343

-.2334

.0429

Trên 45 tuổi

Từ 25 - 30 tuổi

.06161

.006

-.3940

-.0505

Từ 30 - 45 tuổi

-.09524 -.22222* -.66825*

.08201

.000

-.8877

-.4488

Từ 25 - 30 tuổi

.13900

.998

-.3183

.4461

Dưới 25 tuổi

Từ 30 - 45 tuổi

.05900

.000

-.9884

-.6616

Trên 45 tuổi

.08201

.000

.4488

.8877

Dưới 25 tuổi

.06389 -.82500* .66825* .73214*

.14374

.000

.3394

1.1249

Từ 25 - 30 tuổi

Từ 30 - 45 tuổi

-.15675

.06945

.145

-.3424

.0289

Trên 45 tuổi

Đồng nghiệp

.13900

.998

-.4461

.3183

Dưới 25 tuổi

.14374

.000

-1.1249

-.3394

Từ 30 - 45 tuổi

Từ 25 - 30 tuổi

.13197

.000

-1.2551

-.5227

Trên 45 tuổi

-.06389 -.73214* -.88889* .82500*

.05900

.000

.6616

.9884

Dưới 25 tuổi

.06945

.145

-.0289

.3424

Trên 45 tuổi

Từ 25 - 30 tuổi

.15675 .88889*

.13197

.000

Từ 30 - 45 tuổi

.5227

1.2551

Phụ lục 04: Kiểm định Post Hoc về Trình độ học vấn

Multiple Comparisons

Tamhane

Dependent

(I) Trình độ

(J) Trình độ

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence

Variable

Difference

Error

Interval

(I-J)

Lower

Upper

Bound

Bound

Đại Học

.05332

-.7056

-.4482

.000

Cao Đẳng

Sau Đại Học

.07729

-1.0971

-.7124

.000

Cao Đẳng

.05332

.4482

.7056

.000

Động lực

Đại Học

Sau Đại Học

.09389

-.5566

-.0991

.002

Cao Đẳng

.07729

.7124

1.0971

.000

Sau Đại Học

Đại Học

.09389

.0991

.5566

.002

Đại Học

.04860

-.2596

-.0250

.012

Cao Đẳng

Sau Đại Học

.04529

-.2270

-.0016

.046

Cao Đẳng

-.57692* -.90476* .57692* -.32784* .90476* .32784* -.14231* -.11429* .14231*

.04860

.0250

.2596

.012

Văn hóa

Đại Học

Sau Đại Học

.06643

-.1325

.1886

.965

Cao Đẳng

.02802 .11429*

.04529

.0016

.2270

.046

Sau Đại Học

Đại Học

-.02802

.06643

-.1886

.1325

.965

Đại Học

-.64530

.43209

-2.1376

.8470

.475

Cao Đẳng

Sau Đại Học

-.47619

.45421

-1.9339

.9815

.703

Cao Đẳng

.64530

.43209

-.8470

2.1376

.475

Tiền lương

Đại Học

Sau Đại Học

.16911

.16605

-.2397

.5779

.676

Cao Đẳng

.47619

.45421

-.9815

1.9339

.703

Sau Đại Học

Đại Học

-.16911

.16605

-.5779

.2397

.676

Đại Học

-.35897

.17442

-.9157

.1977

.226

Cao Đẳng

Sau Đại Học

-.48810

.19407

-1.0462

.0700

.091

Cao Đẳng

.35897

.17442

-.1977

.9157

.226

Đồng nghiệp

Đại Học

Sau Đại Học

-.12912

.12089

-.4247

.1665

.641

Cao Đẳng

.48810

.19407

-.0700

1.0462

.091

Sau Đại Học

Đại Học

.12912

.12089

-.1665

.4247

.641

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

Phụ lục 05: Kiểm định Post Hoc về Thâm niên công tác

Multiple Comparisons

Tamhane

Dependent

(I) Thâm niên

(J) Thâm niên

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence

Variable

Difference

Error

Interval

(I-J)

Lower

Upper

Bound

Bound

Từ 2 - 5 năm

.04722

.12115

-.2985

.3930

1.000

Từ 5 - 10 năm

.10898

-.3177

.3085

1.000

Dưới 2 năm

Từ 10 - 15 năm

.08912

-.6368

-.1132

.001

Trên 15 năm

-.00463 -.37500* -.37500*

.08912

-.6368

-.1132

.001

Dưới 2 năm

-.04722

.12115

-.3930

.2985

1.000

Từ 5 - 10 năm

.10330

-.3456

.2419

1.000

Từ 2 - 5 năm

Từ 10 - 15 năm

.08207

-.6578

-.1866

.000

Trên 15 năm

-.05185 -.42222* -.42222*

.08207

-.6578

-.1866

.000

Dưới 2 năm

.00463

.10898

-.3085

.3177

1.000

Từ 2 - 5 năm

.10330

-.2419

.3456

1.000

Động lực

Từ 5 - 10 năm

Từ 10 - 15 năm

.06272

-.5536

-.1872

.000

Trên 15 năm

.06272

-.5536

-.1872

.000

Dưới 2 năm

.08912

.1132

.6368

.001

.08207

Từ 2 - 5 năm

.1866

.6578

.000

Từ 10 - 15

năm

.05185 -.37037* -.37037* .37500* .42222* .37037*

.06272

Từ 5 - 10 năm

.1872

.5536

.000

Trên 15 năm

.00000

1.000

.0000

.0000

Dưới 2 năm

.08912

.1132

.6368

.001

Từ 2 - 5 năm

.08207

.1866

.6578

.000

Trên 15 năm

Từ 5 - 10 năm

.00000 .37500* .42222* .37037*

.06272

.1872

.5536

.000

Từ 10 - 15 năm

.00000

.00000

1.000

.0000

.0000

Từ 2 - 5 năm

.25722

.10650

-.0481

.5625

.163

Từ 5 - 10 năm

.10552

-.0171

.5893

.078

Dưới 2 năm

Từ 10 - 15 năm

.08670

.0870

.5963

.003

Trên 15 năm

.28611 .34167* .34167*

.08670

.0870

.5963

.003

Dưới 2 năm

-.25722

.10650

-.5625

.0481

.163

Từ 5 - 10 năm

.02889

.08627

1.000

-.2167

.2744

Từ 2 - 5 năm

Từ 10 - 15 năm

.08444

.06185

-.0931

.2620

.855

Trên 15 năm

.08444

.06185

-.0931

.2620

.855

Văn hóa

Dưới 2 năm

-.28611

.10552

-.5893

.0171

.078

Từ 2 - 5 năm

-.02889

.08627

1.000

-.2744

.2167

Từ 5 - 10 năm

Từ 10 - 15 năm

.05556

.06015

-.1201

.2312

.988

Trên 15 năm

.06015

-.1201

.2312

.988

Dưới 2 năm

.05556 -.34167*

.08670

-.5963

-.0870

.003

Từ 2 - 5 năm

-.08444

.06185

-.2620

.0931

.855

Từ 10 - 15

năm

Từ 5 - 10 năm

-.05556

.06015

-.2312

.1201

.988

Trên 15 năm

.00000

.00000

.0000

.0000

.

Dưới 2 năm

-.34167*

.08670

-.5963

-.0870

.003

Từ 2 - 5 năm

-.08444

.06185

.855

-.2620

.0931

Trên 15 năm

Từ 5 - 10 năm

-.05556

.06015

.988

-.2312

.1201

Từ 10 - 15 năm

.00000

.00000

.

.0000

.0000

Từ 2 - 5 năm

.15926

.15204

.971

-.2783

.5968

Từ 5 - 10 năm

.18035

.812

-.2572

.7757

Dưới 2 năm

Từ 10 - 15 năm

.13054

.000

.4499

1.2168

Trên 15 năm

.25926 .83333* -1.11111*

.14187

.000

-1.5265

-.6957

Dưới 2 năm

-.15926

.15204

.971

-.5968

.2783

Từ 5 - 10 năm

.14683

.999

-.3209

.5209

Từ 2 - 5 năm

Từ 10 - 15 năm

.07794

.000

.4503

.8978

Trên 15 năm

.10000 .67407* -1.27037*

.09572

.000

-1.5557

-.9851

Dưới 2 năm

-.25926

.18035

.812

-.7757

.2572

Từ 2 - 5 năm

.14683

.999

-.5209

.3209

Tiền lương

Từ 5 - 10 năm

Từ 10 - 15 năm

.12443

.000

.2106

.9375

Trên 15 năm

.13627

.000

-1.7682

-.9725

Dưới 2 năm

.13054

.000

-1.2168

-.4499

Từ 2 - 5 năm

.07794

.000

-.8978

-.4503

Từ 10 - 15

năm

Từ 5 - 10 năm

.12443

.000

-.9375

-.2106

Trên 15 năm

.05556

.000

-2.2082

-1.6807

Dưới 2 năm

.14187

.000

.6957

1.5265

Từ 2 - 5 năm

.09572

.000

.9851

1.5557

Trên 15 năm

Từ 5 - 10 năm

.13627

.000

.9725

1.7682

Từ 10 - 15 năm

-.10000 .57407* -1.37037* -.83333* -.67407* -.57407* -1.94444* 1.11111* 1.27037* 1.37037* 1.94444*

.05556

.000

1.6807

2.2082

Từ 2 - 5 năm

-.16042

.12379

.889

-.5138

.1930

Từ 5 - 10 năm

.13836

.931

-.2306

.5616

Dưới 2 năm

Từ 10 - 15 năm

.10096

.001

-.7231

-.1311

Trên 15 năm

.16551 -.42708* -.42708*

.10096

.001

-.7231

-.1311

Dưới 2 năm

.16042

.12379

.889

-.1930

.5138

Từ 5 - 10 năm

.32593

.13250

.144

-.0523

.7041

Từ 2 - 5 năm

Từ 10 - 15 năm

-.26667

.09275

.053

-.5354

.0021

Trên 15 năm

-.26667

.09275

.053

-.5354

.0021

Dưới 2 năm

-.16551

.13836

.931

-.5616

.2306

Từ 2 - 5 năm

.13250

.144

-.7041

.0523

Đồng nghiệp

Từ 5 - 10 năm

Từ 10 - 15 năm

.11146

.000

-.9174

-.2678

Trên 15 năm

.11146

.000

-.9174

-.2678

Dưới 2 năm

-.32593 -.59259* -.59259* .42708*

.10096

.001

.1311

.7231

.09275

.053

-.0021

.5354

Từ 2 - 5 năm

Từ 10 - 15

năm

.26667 .59259*

.11146

.000

.2678

.9174

Từ 5 - 10 năm

Trên 15 năm

.2102

.05893

1.000

-.2102

Dưới 2 năm

.00000 .42708*

.10096

.001

.1311

.7231

Từ 2 - 5 năm

.09275

.053

-.0021

.5354

Trên 15 năm

Từ 5 - 10 năm

.26667 .59259*

.11146

.000

.2678

.9174

.2102

Từ 10 - 15 năm

.00000

.05893

1.000

-.2102

Phụ lục 06: Kiểm định Post Hoc về Vị trí làm việc

Multiple Comparisons

Tamhane

Dependent

(I) Vị trí

(J) Vị trí

Mean

Std.

Sig.

95%

Variable

Difference

Error

Confidence

(I-J)

Interval

Lower

Upper

Bound

Bound

Đội trưởng/Nhóm trưởng

-.44872* .10314

.000 -.7028 -.1946

Nhân viên

Trưởng/Phó các phòng ban

.458 -.3276

.0968

Nhân viên

.000

.1946

.7028

Đội trưởng/Nhóm

Động lực

trưởng

Trưởng/Phó các phòng ban

-.11538 .08563 .44872* .10314 .33333* .10964

.012

.0617

.6050

Nhân viên

.458 -.0968

.3276

Trưởng/Phó các

phòng ban

Đội trưởng/Nhóm trưởng

.012 -.6050 -.0617

Đội trưởng/Nhóm trưởng

.000

.0932

.3196

Nhân viên

Trưởng/Phó các phòng ban

.000

.2129

.7777

Nhân viên

.000 -.3196 -.0932

Đội trưởng/Nhóm

Văn hóa

trưởng

Trưởng/Phó các phòng ban

.030

.0243

.5535

Nhân viên

.000 -.7777 -.2129

Trưởng/Phó các

phòng ban

Đội trưởng/Nhóm trưởng

.11538 .08563 -.33333* .10964 .20641* .04689 .49530* .11041 -.20641* .04689 .28889* .09996 -.49530* .11041 -.28889* .09996

.030 -.5535 -.0243

Đội trưởng/Nhóm trưởng

-.33376 .18668

.226 -.8003

.1328

Nhân viên

Trưởng/Phó các phòng ban

-.35969 .20407

.253 -.8888

.1694

Nhân viên

.33376 .18668

.226 -.1328

.8003

Đội trưởng/Nhóm

Tiền lương

trưởng

Trưởng/Phó các phòng ban

-.02593 .26070 1.000 -.6753

.6234

Nhân viên

.35969 .20407

.253 -.1694

.8888

Trưởng/Phó các

phòng ban

Đội trưởng/Nhóm trưởng

.02593 .26070 1.000 -.6234

.6753

Đội trưởng/Nhóm trưởng

-.44199* .06745

.000 -.6046 -.2794

Nhân viên

Trưởng/Phó các phòng ban

.720 -.4246

.1906

Nhân viên

.000

.2794

.6046

Đội trưởng/Nhóm

Đồng

trưởng

nghiệp

Trưởng/Phó các phòng ban

-.11699 .12218 .44199* .06745 .32500* .10520

.019

.0484

.6016

Nhân viên

.720 -.1906

.4246

Trưởng/Phó các

phòng ban

Đội trưởng/Nhóm trưởng

.11699 .12218 -.32500* .10520

.019 -.6016 -.0484

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.