THỊ PHẦN HAY PHẦN CỦA KHÁCH HÀNG

Chia sẻ: Nguyen Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

182
lượt xem 46
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thị phần luôn là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, từ cuối thập niên 1980, một khái niệm mới được giới thiệu và từ giữa thập niên 1990 đến nay nó đã trở thành một lựa chọn chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều bối cảnh, đặc biệt trong môi trường các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khái niệm đó là: Phần của khách hàng (Share of customer) hay tỉ lệ tiêu dùng một nhóm sản phẩm hay dịch vụ nào đó mà một khách hàng (người tiêu dùng...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: THỊ PHẦN HAY PHẦN CỦA KHÁCH HÀNG

THỊ PHẦN HAY PHẦN CỦA KHÁCH HÀNG Thị phần luôn là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, từ cuối thập niên 1980, một khái niệm mới được giới thiệu và từ giữa thập niên 1990 đến nay nó đã trở thành một lựa chọn chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều bối cảnh, đặc biệt trong môi trường các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khái niệm đó là: Phần của khách hàng (Share of customer) hay tỉ lệ tiêu dùng một nhóm sản phẩm hay dịch vụ nào đó mà một khách hàng (người tiêu dùng hay tổ chức) mua từ một nhà cung cấp. Chẳng hạn một người tiêu dùng cứ 10 lần mua dầu gội đầu thì bốn lần mua của P&G, và như vậy phần của khách hàng này dành cho P&G là 40%. “Thị phần” và “phần của khách hàng” là hai khái niệm gần gũi, nhưng chúng lại có cơ sở lý luận và là xuất phát điểm cho các loại chiến lược tiếp thị đôi khi rất khác nhau. Mục tiêu gia tăng thị phần thường gắn liền với việc tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường (về mặt địa lý hay nhu cầu), hay thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các nhà sản xuất có qui mô sản xuất và thị phần càng lớn thì càng có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Khoảng giữa thập niên 1970, Tổ chức The Strategic Planning Institute đã tiến hành khảo sát qua số liệu thu thập từ 450 tập đoàn với 3.000 đơn vị kinh doanh chiến lược. Một trong những kết luận quan trọng nhất của nó là thị phần càng lớn tỉ suất lợi nhuận càng cao.
Tuy nhiên, việc sản xuất và phân phối đại trà các sản phẩm có tính chuẩn hóa cao đã vô hình trung coi thị trường như một thể duy nhất, với nhu cầu đồng nhất và bỏ qua các khác biệt về nhu cầu (nếu có) giữa các nhóm khách hàng trên thị trường. Thập niên 1980 đánh dấu sự trưởng thành của một lớp người tiêu dùng mới trên thế giới, họ không muốn mua những sản phẩm mà ai cũng có, họ muốn có những sản phẩm/dịch vụ được thiết kế cho riêng mình, những sản phẩm thể hiện được cái tôi của mỗi người trong tiêu dùng – các sản phẩm có tính cá thể hóa cao – cái mà các doanh nghiệp với thị phần áp đảo không thể cung cấp. Đây chính là cơ hội vàng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những doanh nghiệp này không thể cạnh tranh đối đầu để giành thị phần với các đại gia, nên quay về phục vụ thật tốt từng khách hàng hay nhóm nhỏ khách hàng với mục tiêu gia tăng phần của mình trong tổng tiêu dùng của từng khách hàng. Trên phương diện chiến lược, đây là một lựa chọn khôn ngoan vì chi phí giữ khách hàng luôn nhỏ hơn chi phí để thu hút các khách hàng mới (nghiên cứu của Harvard cho rằng tỉ lệ này là 1/5). Mặt khác một khách hàng thỏa mãn và trung thành sẽ tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn hơn rất nhiều so với các khách hàng đến rồi đi. Mục tiêu gia tăng phần của khách hàng, theo chúng tôi, là một vũ khí chiến lược quan trọng cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt của các doanh nghiệp vừa và nhỏ với kinh nghiệm và nguồn lực hạn chế. Cách đây hai năm, giám đốc một doanh nghiệp nhỏ chuyên chế bản và in các sản phẩm như bao bì, brochure hay catalogue (khách hàng là các công ty) có nh ờ chúng tôi tư vấn xây dựng chiến lược kinh doanh. Trường hợp của công ty anh là khá phổ biến với tình hình các doanh nghiệp nhỏ hiện nay. Theo anh, tình hình cạnh tranh hiện rất khốc liệt và anh phải trực tiếp đi tiếp thị, “nhậu nhẹt” với các khách hàng rất tốn kém nhưng cũng vẫn rất khó kiếm được hợp đồng, hoặc đôi khi kiếm được cũng là những hợp đồng rất “xương xẩu”.
Nghiên cứu các tài liệu do anh cung cấp cho thấy: công ty anh có khoảng 32 khách hàng thường xuyên với doanh thu năm 2002 là 800 triệu, trong đó khoảng 600 triệu được tạo ra từ năm khách hàng. Điều này khá phù hợp với qui luật Parato 20/80 (20% khách hàng tạo ra 80% doanh thu). Đi sâu nghiên c ứu năm khách hàng này cho thấy có ba khách hàng chỉ đặt hàng từ công ty của anh (nghĩa là phần của khách hàng trong trường hợp này là 100%), còn hai khách hàng còn lại anh chỉ có 30% phần của khách hàng. Khi phỏng vấn sâu năm khách hàng này, mức độ hài lòng của họ đối với công ty anh chỉ ở mức trung bình khá. Sau khi có những thông số trên, chiến lược tiếp thị chúng tôi đề nghị với anh chính là tập trung phục vụ thật tốt năm khách hàng lớn để (1) duy trì 100% phần của khách hàng với ba khách hàng đầu, và (2) tăng từ 30% lên 50% phần của khách hàng trong hai trường hợp còn lại. Để đơn giản, cứ cho là năm khách hàng này có tạo ra doanh thu như nhau, nghĩa là mỗi công ty mua từ anh 120 triệu/năm, thì với hai khách hàng 4 và 5,1% phần của khách hàng sẽ tương đương 4 triệu đồng (120 triệu/ 30%) và nếu tăng được từ 30% lên 50% cho cả hai trường hợp, doanh thu của anh sẽ tăng ít nhất 160 triệu hay 20%. Đó là chưa tính đến giá trị tuyệt đối sức mua của khách hàng có thể sẽ tăng khi doanh nghiệp của khách hàng phát triển. Mặt khác, số liệu của công ty anh cũng cho thấy chi phí và tài nguyên để thực hiện hợp đồng giảm đi đáng kể đối với các khách hàng quen thuộc (điều này rất dễ hiểu vì ở lần đầu các chi phí thiết kế rất cao, nhưng các lần sau các chi phí này giảm đi đáng kể). Rõ ràng, duy trì và phát triển khách hàng hiện tại trong trường hợp này có ý nghĩa hơn nhiều so với việc chạy theo tìm các khách hàng mới và lơ là trong phục vụ khách hàng cũ (cơ hội cho đối thủ cạnh tranh). Nghiên cứu lượng hóa của chúng tôi trong năm nay với 100 khách hàng (là các doanh nghiệp) của một doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin ở TP.HCM cũng
cho kết quả tương tự. Các khách hàng hài lòng có khuynh h ướng cam kết làm ăn lâu dài với công ty và gia tăng giá trị mua hàng với công ty. Ở bối cảnh cụ thể, tăng 1 điểm trên thang 7 (thang Likert) ở mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng 9,8% phần của khách hàng, hay 140 triệu đồng doanh thu. Mặt khác, các khách hàng hài lòng có khuynh hướng ít nhạy giá, và giảm việc tìm kiếm các nhà cung cấp khác. Họ cũng là một kênh giới thiệu và nói những lời tốt đẹp về nhà cung cấp. Về phía khách hàng, họ cũng đồng ý rằng khi tham gia vào quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, rủi ro trong kinh doanh của họ giảm đi, các chi phí như mua hàng, kiểm soát chất lượng nhà cung cấp, tiếp thị, hành chính, tồn kho giảm đi đáng kể. Tuy nhiên, họ cũng cho rằng chi phí chuyển đổi nhà cung cấp trong trường hợp này cũng rất cao. Mặt khác, sự tin tưởng và cam kết của nhà cung cấp với khách hàng cũng có tác động rất quan trọng đến sự tin tưởng và cam kết của các khách hàng với nhà cung cấp. Điều này rất đáng lưu ý vì chúng ta hay nói đến lòng trung thành của khách hàng nhưng không chú ý rằng chúng ta cũng phải cam kết và trung thành với khách hàng của mình trước khi kỳ vọng khách hàng trung thành với ta.