intTypePromotion=1
ADSENSE

Tiểu luận Đầu tư quốc tế: Nguyên nhân thất bại của một số thương vụ M&A trên thế giới

Chia sẻ: Nguyen Triu | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:14

394
lượt xem
82
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận Đầu tư quốc tế: Nguyên nhân thất bại của một số thương vụ M&A trên thế giới nhằm phân tích các nguyên nhân thất bại điển hình trên thế giới để tìm ra những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế, tránh đi vào vết xe đổ, từ đó góp phần đem lại sự thành công cho hoạt động M&A ở Việt Nam.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận Đầu tư quốc tế: Nguyên nhân thất bại của một số thương vụ M&A trên thế giới

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ ===o0o=== TIỂU LUẬN Đề tài: Nguyên nhân thất bại của một số thương vụ M&A trên thế giới Nhóm 15: Lê Hải Đăng (MSV: 1211110112) Phạm Xuân Bách (MSV:1211110069) Mai Hồng Lê (MSV:1211110342) Cao Thị Thùy Linh (MSV: 1211110351) Nguyễn Thị Lan Phương (MSV: 1211110532) Lớp: DTU308(2-1314).1_LT Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS. Vũ Thị Kim Oanh Hà Nội, tháng 3/2014 MỤC LỤC MỞ ĐẦU ............................................................................................... 2 I. Tổng quan về M&A và tình hình M&A trên thế giới ................. 3 1. Định nghĩa M&A ................................................................................ 3 2. Phân loại ............................................................................................ 3 3. Tình hình M&A trên thế giới ............................................................. 4 II. Nguyên nhân thất bại của một số thương vụ M&A nổi bật trên thế giới .......................................................................................... 5 1. Thương vụ hợp nhất giữa AOL và Time Warner (2001) ................. 5 2. Thương vụ Sony mua lại Columbia Pictures (1989) ........................ 9 III. Bài học rút ra từ các thương vụ M&A ...................................... 12 1. Phải xây dựng một chiến lược và mục tiêu rõ ràng, cụ thể ........... 12 2. Có hiểu biết vững chắc về công ty bị mua lại ................................ 12 3. Chú trọng tới yếu tố văn hóa và con người ..................................... 13 4. Nâng cao hiệu quả trong việc định giá trong hoạt động M&A ....... 13
  2. KẾT LUẬN ........................................................................................... 15 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 16
  3. MỞ ĐẦU Hoạt động M&A trên thế giới đã có từ rất lâu và phổ biến ở các nước có nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty, đ ồng thời cũng tạo ra xu thế tập trung lại để thống nhất, tổng hợp nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực, thương hiệu,… Tuy nhiên nó chỉ thực sự trở thành làn sóng từ đầu thế kỷ XX, đầu tiên ở Mỹ và châu Âu. Đối với Vi ệt Nam, M&A mới xuất hiện từ những năm 2000 nhưng nó hứa hẹn sẽ là một hoạt động đầy tiềm năng trong tương lai cả về số lượng, hình thức và ch ất lượng. Ở thị trường nước ta, hoạt động M&A chắc chắn sẽ mang những đặc điểm rất riêng biệt, mặc dù vậy điều đó không có nghĩa rằng nó khác bi ệt khá lớn với xu hướng chung của thế giới. Vì th ế, học t ập kinh nghi ệm t ừ những thương vụ đã được tiến hành trên thế giới, không chỉ các thương vụ thành công mà cả các thương vụ thất bại, là một cách th ức hi ệu qu ả đ ể đ ẩy mạnh số lượng cũng như chất lượng của hoạt động này tại Việt Nam. Nhận thức được điều này, nhóm chúng em quyết định chọn đề tài “Nguyên nhân thất bại của một số thương vụ M&A nổi bật trên thế giới ”, hy vọng thông qua việc phân tích các nguyên nhân thất bại đi ển hình trên th ế giới để tìm ra những giải pháp nhằm khắc phục những h ạn ch ế, tránh đi vào vết xe đổ, từ đó góp phần đem lại sự thành công cho ho ạt đ ộng M&A ở Việt Nam. Chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS. Vũ Th ị Kim Oanh đã hướng dẫn để chúng em có thể hoàn thành bài tiểu luận này. Mặc dù đã cố gắng nhưng chắc hẳn không thể tránh khỏi các thiếu sót, kính mong cô tận tình chỉ bảo để chúng em hoàn thiện hơn nữa đề tài của mình.
  4. I. Tổng quan về M&A và tình hình M&A trên thế giới 1. Định nghĩa M&A M&A (viết tắt của cụm từ tiếng Anh “Mergers and Acquisitions” có nghĩa là Mua bán và Sáp nhập) là hoạt động giành quyền kiểm soát m ột doanh nghiệp, một bộ phận doanh nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp đó. =>Như vậy, nguyên tắc cơ bản của M&A là phải tạo ra những giá trị mới cho các cổ đông mà việc duy trì tình trạng cũ không đạt được. Nói cách khác, M&A liên quan đến vấn đề sở hữu và thực thi quyền sở hữu để làm thay đổi hoặc tạo ra những giá trị mới cho cổ đông. 2. Phân loại a) Theo quan hệ dây chuyền sản xuất - M&A theo chiều ngang: là hình thức M&A diễn ra giữa các công ty trong cùng ngành kinh doanh hoặc giữa các đối thủ cạnh tranh cùng chia sẻ dây chuyền sản xuất và thị trường như nhau. (VD: 3 công ty quần áo Banana Republich, Old Navy và GAP đã h ợp nhất thành tập đoàn GAP Inc). - M&A theo chiều dọc: là hình thức sáp nhập của các công ty khác nhau trong cùng một dây chuyền sản xuất ra sản phẩm cuối cùng. (VD: 2 công ty dầu mỏ Exxon và Mobile sáp nh ập tạo ra công ty Exxon Mobil Corporation). - M&A hồn hợp: là hình thức sáp nhập giữa các công ty trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. (VD: công ty General Electric hoạt động trong lĩnh vực năng lượng mua lại công ty Amersham Plc hoạt động trong lĩnh vực các s ản ph ẩm sinh học). b) Theo cách thức tài trợ - M&A mua lại: là hình thức M&A trong đó một công ty mua m ột công ty khác bằng tiền mặt hoặc phát hành một số công cụ nợ khác. - M&A hợp nhất: một công ty mới được hình thành dựa trên cơ s ở 2 công ty ban đầu. c) Theo thiện chí của các bên - M&A thân thiện: doanh nghiệp bị mua lại sẵn sàng đồng ý với th ỏa thuận mua lại của doanh nghiệp đi mua. - M&A thù địch: không có sự đồng ý của công ty b ị mua l ại, đ ược ti ến hành do công ty đi mua nắm được phần lớn cổ phiếu của công ty bị mua. 3. Tình hình M&A trên thế giới Do đem lại nhiều lợi ích to lớn cho doanh nghiệp khi tiến hành thành công nên M&A đã trở thành một làn sóng mạnh mẽ trên thế giới. Đơn vị: tỷ USD Nguồn: thomsonreuters.com Một số thực tế về tình hình M&A trên thế giới giai đoạn 1995-2013:
  5. Các thương vụ M&A không tạo được giá trị cộng hưởng (synergy) như mong đợi 70% Các công ty được mua lại có sự suy giảm về năng suất lao động trong vòng 4 đến 8 tháng đầu tiên sau M&A 50% Lãnh đạo chủ chốt các công ty được mua lại rời bỏ công ty trong năm đầu tiên 47% Lãnh đạo rời bỏ công ty trong 3 năm đầu tiên sau M&A 75% Các thương vụ tạo ra được chỉ số hoàn vốn nội bộ (IRR) mong 23% muốn Các thương vụ sáp nhập “thất bại trong việc tạo giá trị gia tăng đáng kể cho cổ đông” 58% Nguồn: Parkwood Advisors LLC II. Nguyên nhân thất bại của một số thương vụ M&A nổi bật trên th ế giới 1. Thương vụ hợp nhất giữa AOL và Time Warner (2001) AOL (America Online) là một tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực internet, còn Time Warner là tập đoàn giải trí đa truyền thông của Mỹ. Ngày 10/1/2000, AOL đề nghị hợp nhất với TW với mức giá 182 tỷ USD (bao gồm 163,75 tỷ USD giá trị cỏ phần và 17,2 tỷ USD tiền mặt). Dự kiến công ty mới thành lập sẽ có giá trị vốn hóa thị trường là 350 tỷ USD, trong đó AOL nắm giữ 55% cổ phần, còn lại 45% thuộc về Time Warner. Ngày 14/12/2000, thỏa thuận hợp nhất này được Hội đồng thương mại Mỹ (FTC) thông qua với giá trị là 111 tỷ USD. Đến ngày 11/1/2001, nó được chính thức thông qua bởi Hội đồng truyền thông Mỹ (FCC). Thương vụ này được đánh giá là thất bại nhất từ đầu th ế k ỷ XXI đ ến nay: 5 thương vụ M&A tệ hại nhất giai đoạn 2000-2013 Thương vụ STT Năm Giá trị 182 tỷ USD 1 AOL mua lại Time Warner 2001
  6. 580 triệu USD 2 Newscorp mua lại My Space 2005 (*) 850 triệu USD 3 AOL mua lại Bebo 2008 680 triệu USD APAX/Guardian mua lại 4 2008 Emap 68 triệu USD Time Warner mua lại 5 2001 Business 2.0 (*) điều chỉnh theo lạm phát năm 2008 là 1200 triệu USD Nguồn: www.themediabriefing.com Chỉ ngay sau khi tiến hành hợp nhất, thương vụ này đã lộ rõ sự thất bại của mình. Năm 2001, AOL-Time Warner lỗ 4,93 tỷ USD. Năm 2002, công ty này lỗ tới 98,7 tỷ USD. Đến ngày 9/12/2009, AOL hoàn tất quá trình tách khỏi Time Warner, chấm dứt cuộc hợp nh ất th ất bại sau gần 10 năm tồn tại. Cho đến thời điểm này, những hậu quả từ th ương vụ trên là rất lớn: Bảng định giá 2 công ty AOL và Time Warner năm 2001 và 2009 Năm 2001 2009 Công ty AOL 165 tỷ USD 2,8 tỷ USD Time Warner 160 tỷ USD 36 tỷ USD Nguồn: kinhdoanh.vnexpress.net Sau khi tách ra để hoạt động độc lập, cả 2 công ty đều đạt được sự tăng trưởng đáng kể trong lợi nhuận mặc dù gặp phải rất nhiều khó khăn. Điều này cho thấy việc sáp nhập 2 công ty là một sai lầm l ớn, làm giảm hiệu quả hoạt động của chúng. Đơn vị: triệu USD Nguồn: ycharts.com Nguyên nhân thất bại Thứ nhất, thất bại về chiến lược:
  7. Đây là một sự kết hợp phức tạp, bởi bản thân Time Warner và AOL đều là các công ty đa ngành nghề, lĩnh vực Internet lại khá mới mẻ, còn chiến lược đưa ra lại không rõ ràng: - Mục đích trước mắt của họ là chạy theo bong bóng Dot-com (m ột loại bong bóng thị trường cổ phiếu khi cổ phiếu của các công ty công nghệ cao, nhất là công ty mạng bị đầu cơ). - Thông qua M&A để tiến hành đa dạng hóa: trong khi M&A giữa các công ty hoạt động trong những lĩnh vực có liên quan với nhau chắc chắn sẽ tận dụng được những cơ hội như: tiết kiệm chi phí, loại bỏ nh ững tài sản không cần thiết, hay khai thác kinh nghiệm quản lý, công ngh ệ kỹ thuật… thì hoạt động M&A nhằm đa dạng hóa doanh nghi ệp th ường t ốn thời gian và chi phí, hơn nữa sức hấp dẫn của các lĩnh vực mới th ường không lâu bền. Bên cạnh đó việc đa dạng hóa còn đòi hỏi các nhà qu ản tr ị phải có năng lực quản lý, trình độ và sự am hi ểu nh ững lĩnh v ực đa d ạng hóa đó. Những nhà quản trị thường quá tự tin vào khả năng của mình, đó chính là những nguyên nhân cho hàng loạt những quyết định M&A thiếu thận trọng, là con đường dẫn đến những thất bại sau này. Thứ hai, thất bại về lãnh đạo: Đây là một trường hợp M&A mà trong đó ban lãnh đạo c ủa Time Warner là những người kém linh hoạt. Trong thời gian chờ quyết định thông qua từ FTC và FCC, sự xì hơi của bong bóng dot-com đã làm c ổ phiếu của AOL bị rớt giá trầm trọng nhưng các nhà lãnh đạo lại không hề có biện pháp nào để khắc phục điều đó. So sánh giá của Time Warner với S&P500 và Watl Disney trong 2 năm 2001 và 2002
  8. Nguồn: finance.yahoo.com Từ 28/3 đến 30/4/2000, giá cổ phiếu của AOL giảm 18%. Từ 9/2000 đến 11/2001, giá cổ phiếu của AOL giảm 39%, sau đó còn tiếp tục đi xuống sâu hơn. Bảng giá trị thị trường của AOL và AOL-Time Warner giai đoạn 2000-2002 Công ty AOL AOL-Time Warner Năm 2000 226 - 2001 20 350 2002 - 100 Đơn vị: tỷ USD Nguồn: kinhdoanh.vnexpress.net Thứ ba, thất bại về quản trị rủi ro: Các rủi ro thường gặp phải khi tiến hành M&A gồm: - Rủi ro tài chính: định giá công ty mục tiêu quá cao hoặc mất cân đối giữa doanh thu và chi phí của công ty sau khi tiến hành M&A, y ếu kém trong quản lý tài chính,… - Rủi ro do đầu cơ: giá cổ phiếu tăng cao hoặc giảm xuống đột ngột - Rủi ro về thị trường, chính sách, kinh tế, pháp luật, xã hội, xung đột văn hóa,… Các rủi ro trên có khả năng thay đổi tùy theo các giai đo ạn vòng đ ời được xem xét. Thời điểm mà rủi ro nổi lên là một yếu t ố quan tr ọng. Trong thương vụ này, thỏa thuận M&A được đưa ra đúng lúc thị trường dot-com quá nóng đã khiến cho Time Warner – một công ty l ớn h ơn, có truyền thống lâu đời hơn – lại phải nắm một tỷ trọng cổ phần nhỏ hơn trong công ty mới. Time Warner đã quá chủ quan khi không tự bảo vệ mình bằng những công cụ quản trị rủi ro M&A như: lập kế hoạch dự phòng, sử dụng các công cụ phái sinh, mua bảo hiểm, thu thập thông tin,…. Time Warner đã áp dụng một tỷ lệ hoán đổi cố định: 1 cổ phiếu Time Warner đổi 1,5 cổ phiếu AOL tại thời điểm mà cổ phiếu các công ty dot-com đang quá nóng đã trở thành tai họa cho Time Warner khi mà ngay sau đó bong bóng dot- com đã vỡ nổ. Thứ tư, sự phản đối của cổ đông:
  9. Năm 2005, công ty truyền thông Time Warner bị cáo buộc đã l ừa dối c ổ đông về chi tiết vụ sáp nhập với công ty AOL. Quy mô của vụ lừa d ối lớn đến nỗi chính các cổ đông của Time Warner đưa công ty này ra tòa. Vụ sáp nhập thất bại khiến Time Warner, khi đó có 90.000 nhân viên, chao đảo và giá cổ phiếu lao dốc. Khoản phạt 2,4 tỷ USD mà Time Warner phải lĩnh tương đương gần gấp hai lần mức doanh thu ch ỉ 1,3 t ỷ USD của công ty vào năm 2005. 2. Thương vụ Sony mua lại Columbia Pictures (1989) Sony là một trong những công ty điện tử hàng đầu th ế gi ới, là m ột t ập đoàn đa quốc gia của Nhật Bản với các sản ph ẩm nổi b ật g ồm: tivi, máy ảnh, máy tính xách tay. Columbia Pictures là nhà sản xuất phim n ổi ti ếng của Mỹ, được Coca-Cola mua lại vào năm 1982. Ngày 28 tháng 9 năm 1989, Sony đã công bố mua lại hãng sản xuất phim Columbia Pictures, hình thành nên hãng phim Sony Pictures Entertainment, khiến cho Sony trở thành một trong số ít các công ty Nh ật Bản mua lại các tài sản từ Mỹ. Sự kiện này đã gây xôn xao gi ới kinh doanh Mỹ và thế giới. Và quả thực Sony đã đạt được mức lợi nhuận kỷ lục vào năm đó. Tuy nhiên trong những năm sau đó, có thể đánh giá đây là một thương vụ M&A thất bại. Nguyên nhân thất bại: Thứ nhất, Sony đã trả giá quá cao (thất bại về tài chính): Sony mua lại Columbia Pictures với giá 3,4 tỷ USD – một con số kh ổng lồ mà chưa một công ty Nhật Bản nào dám bỏ ra trước đó – trong khi Columbia Pictures đang có một khoản nợ lên tới 1,4 tỷ USD. Mặc dù Columbia Pictures là một trong những công ty phim ảnh hàng đầu th ế gi ới nhưng mức giá mà Sony trả là quá cao so với giá trị tài s ản lúc đó c ủa Columbia Pictures. Sony trả giá cao như vậy là do họ tin rằng nh ững lợi ích mà thương vụ này sẽ đem lại sau đó lớn hơn rất nhiều. Họ kỳ vọng thương vụ này sẽ giúp Sony mở rộng sang lĩnh vực giải trí và tiếp cận hệ thống phân phối rộng rãi ở Mỹ, đồng thời có thể dùng các bộ phim và chương trình giải trí để quảng cáo cho sản phẩm của mình. Trong b ối cảnh nền kinh tế đang bước vào suy thoái thì hành đ ộng này c ủa Sony đã khiến các nhà đầu tư nhận định rằng “đó là một thảm họa cho Sony”. Thứ hai, lãnh đạo thiếu sáng suốt, không tính toán kỹ lợi nhuận và chi phí trong tương lai trước khi quyết định: Không chỉ phải gánh khoản nợ 1,4 tỷ USD mà Sony còn ph ải b ỏ ra nhiều chi phí dịch vụ, thông tin, tiệc tùng để đạt được thỏa thu ận mua bán này. Ban lãnh đạo Sony đã quá vội vàng đưa ra mức giá quá h ời cho thương vụ này, sau đó lại ra một quyết định không chính xác, đó là thuê cùng lúc 2 CEO là Jon Peters và Peter Guber với mức chi trả lên đ ến 2,7
  10. triệu USD/năm, 8% giá trị thị trường gia tăng thêm của công ty trong 5 năm và 50 triệu USD tiền thưởng sau 5 năm. Tuy nhiên Peters và Guber vẫn còn thời hạn hợp đồng với Warner Bros nên Warner Bros đã tiến hành kiện Sony và Sony phải bồi thường 1 tỷ USD. Như vậy tổng cộng Sony đã bỏ ra gần 6 tỷ USD để có được Columbia Pictures. Nh ững năm ti ếp theo, mặc dù kết quả kinh doanh không tốt nhưng lãnh đạo công ty vẫn chi tiêu quá nhiều vì họ nghĩ rằng Sony vẫn có đủ khả năng chi trả và bù đắp được trong tương lai. Mặc dù đã tốn một số tiền khổng lồ như vậy nhưng ở nh ững năm sau đó, Sony chỉ thu về khoản lợi nhuận ít ỏi, chưa kể để đảm bảo hoạt động của Columbia Pictures thì Sony phải chi từ 500-700 tri ệu USD hàng năm. Tháng 11/1994, Sony phải xóa sổ một khoản nợ trị giá 2,7 tỷ USD tài trợ vào Columbia Pictures mà không thu hồi lại được. Đơn vị: tỷ ¥ Nguồn: www.sony.net Trong những năm đầu tiên khi mới tiến hành mua lại Columbia Pictures, lợi nhuận của Sony đã tăng đáng kể và đạt m ức cao nh ất vào năm 1992 trước khi bị suy giảm nhanh chóng vào các năm sau đó. M ột trong những nguyên nhân là do khi thương vụ mới được th ực hiện, các nhà đầu tư rất kỳ vọng vào một sự phát triển vượt bậc c ủa Sony, tuy nhiên sau một thời gian hoạt động, nó đã vận hành không hiệu quả, chi phí bỏ vào Columbia Pictures quá lớn so với doanh thu. Cho đến giai đoạn gần đây, Sony Pictures Entertainment vẫn ho ạt động không mấy hiệu quả, lợi nhuận thu được biến động khá lớn. Đơn vị: tỷ ¥ Nguồn: www.sony.net Thứ ba, thiếu sự chú trọng đến vấn đề nhân sự: Việc Sony bỏ số tiền quá lớn để thuê 2 CEO điều hành hãng phim đã làm nảy sinh mâu thuẫn về lợi ích khi nh ững người lao đ ộng khác cho rằng họ không được đánh giá đúng năng lực của mình, từ đó xảy ra hi ện tượng suy giảm chất lượng lao động. Họ không thực sự cống hiến h ết mình để công ty phát triển. Đây cũng là một nguyên nhân góp phần vào sự thất bại của thương vụ này. Thứ tư, xung đột văn hóa: Một phần sự suy giảm năng lực lao động gây ra do sự khác bi ệt v ề văn hóa giữa Sony và Columbia Pictures, giữa nước Nhật Bản và Nước Mỹ,
  11. giữa các kỹ sư với các nghệ sĩ Hollywood. Hai công ty quá khác biệt về đặc điểm kinh doanh và lãnh thổ địa lý nên sau khi th ực hiện M&A rất khó để hòa hợp, chia sẻ và bổ trợ kinh nghiệm cho nhau. Công ty m ới không trở thành một thể thống nhất, có sự tách biệt giữa hai công ty ban đầu với nhau, đặc biệt là giữa đôi ngũ công nhân viên. Thứ năm, quản trị rủi ro không hiệu quả dẫn đến không thích ứng kịp với những thay đổi trong môi trường kinh doanh: Hoạt động kinh doanh của ngành sản xuất phim trong giai đo ạn này không ổn định do có xu hướng chuyển sang ưa thích những loại phim dựng trên những tiểu thuyết nổi tiếng, mà thể loại phim này đòi h ỏi ph ải có kinh phí đầu tư lớn và dài hạn. Sony đã không kịp đối phó với những tình huống này, không có quyết định quản trị rủi ro phù hợp nên dẫn tới thua lỗ trong các bộ phim sau đó. III. Bài học rút ra từ các thương vụ M&A 1. Phải xây dựng một chiến lược và mục tiêu rõ ràng cụ thể Yếu tố chiến lược là yếu tố đầu tiên và quan trọng nh ất trong vi ệc quyết định một thương vụ M&A thành công hay thất bại. Do đó đối với các doanh nghiệp có ý định muốn đi mua lại một doanh nghiệp khác thì phải xây dựng một chiến lược cụ thể rõ ràng, nhằm tránh những rủi ro sau này có thể gặp phải. - Cần phải xem xét M&A là một chiến lược lâu dài hay chỉ vì một mục đích trước mắt hoặc áp lực kinh doanh. Những chiến lược kinh doanh chính đáng, mục đích rõ ràng và có kế hoạch cụ thể chắc chắn sẽ tạo ra sự thành công cho thương vụ. - Lý do để thực hiện sáp nhập, mua lại xuất phát từ những ý định viển vông (trường hợp của Sony) hay chạy theo lợi nhuận trước mắt (trường hợp của Time Warner) hoặc là để trốn chạy những khó khăn, áp lực tăng trưởng và cũng có khi chỉ vì muốn đạt được những tham vọng cá nhân thì những kế hoạch và chiến lược không thể được đưa ra một cách cụ thể, và nhà quản trị sẽ không biết được mình đang làm gì và phải làm gì để đạt được kết quả mong muốn. 2.Có hiểu biết vững chắc về công ty bị mua lại Những hiểu biết về lĩnh vực, ngành nghề, đặc điểm hoạt động, cơ cấu tổ chức của công ty mục tiêu rất cần thiết để đưa ra các quy ết đ ịnh đúng đắn. Đặc biệt đối với những doanh nghiệp muốn thực hiện chiến lược đa dạng hóa khi tiến hành M&A thì trước hết cần phải xem xét kỹ các yếu tố liên quan tới việc mở rộng này trong quá trình lên k ế ho ạch. T ừ quy ết định có nên thực hiện sáp nhập, mua lại hay không, quyết định mức giá thực hiện, quyết định có nên thay đổi bộ máy nhân sự của công ty cũ, cho đến quyết định các chính sách tiết kiệm chi phí, tận dụng nguồn lực của
  12. nhau… đều phải dựa trên những hiểu về lĩnh vực, ngành nghề, đặc đi ểm hoạt động, cơ cấu tổ chức của công ty mục tiêu. 3.Chú trọng tới yếu tố văn hóa và con người Yếu tố con người phải luôn là vấn đề được chú ý trong bất kỳ th ương vụ sáp nhập, mua lại nào vì con người là “linh hồn” sống của công ty. Cho dù mục đích và chiến lược có tốt đến mấy mà năng lực con người bị suy giảm thì chắc chắn hoạt động sáp nhập, mua lại sẽ thất bại. Trong đó, năng lực quản lý của bộ máy lãnh đạo là yếu tố quan trọng để một thương vụ M&A đi đến thành công. Sự sáng suốt trong bộ máy quản trị sẽ giúp doanh nghiệp có được những chiến lược đúng đắn, những chính sách nâng cao năng lực đội ngũ lao động, khả năng linh hoạt giải quyết những tình huống khó khăn. Khi thực hiện sáp nhập, mua lại (M&A) cần suy xét đến những vấn đề như: chuyên môn của công ty mua và công ty mục tiêu có giống nhau hay không, cơ cấu tổ chức và văn hóa giữa công ty mua và công ty mục tiêu có khác biệt gì không, cách bố trí người ra sao để không ảnh h ưởng đến năng lực làm việc và các mối quan hệ trong công ty,… 4. Nâng cao hiệu quả trong việc định giá trong hoạt động M&A Định giá là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính ngh ệ thuật, khoa học là ở các phương pháp và quy trình định giá cũng nh ư xác định các yếu tố đầu vào cần thiết, còn ngh ệ thuật là trong vi ệc l ựa ch ọn, áp dụng và điều chỉnh cho từng doanh nghiệp. - Các doanh nghiệp cần cẩn trọng khi đánh giá các con số và tài li ệu: cần xem xét những nguyên nhân khái quát và chiến lược dẫn đến vi ệc mua lại, đánh giá một cách đúng đắn tổng thể tình hình, tìm ra đi ểm y ếu, điểm mạnh, phát hiện ra những giả định không đáng tin cậy và tìm ki ếm những thiếu sót khác của lập luận. Bên cạnh đó cần s ử d ụng nh ững đánh giá khách quan và có nguyên tắc. Những nhà quản lý cấp cao c ần ph ải theo dõi sát sao kết quả nghiên cứu và phân tích, th ậm chí có th ể s ẵn sàng từ bỏ thương vụ ngay cả ở những khâu cuối cùng của cuộc đàm phán. - Khi tiến hành định giá doanh nghiệp mục tiêu, bên đi mua không nên sử dụng duy nhất một phương pháp định giá bởi vì không có một phương pháp định giá nào là chính xác hay hợp lý tuy ệt đối, và cũng không có m ột phương pháp nào có thể hợp lý cho tất cả các doanh nghiệp. Mỗi ph ương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng và chỉ phù hợp với một vài công ty hay trong một lĩnh vực nhất định. Do đó, doanh nghiệp nên sử dụng nhiều phương pháp định giá để từ đó có thể đưa ra một mức giá đáng tin cậy hơn.
  13. KẾT LUẬN Một thương vụ M&A được gọi là thất bại khi nó không những không đạt được những mục tiêu đã đề ra mà còn gây thiệt hại đ ối v ới tài s ản c ủa công ty đi mua (trong trường hợp mua lại) hay cả công ty đ ề xu ất l ẫn công ty m ục tiêu (trong trường hợp sáp nhập). Từ việc nghiên cứu một số thương vụ M&A điển hình trên thế giới, có thể thấy rằng có rất nhiều nguyên nhân d ẫn tới sự thất bại của hoạt động này, mỗi thương vụ lại xuất phát từ các nguyên nhân cụ thể khác nhau. Đó có thể là do năng lực quản trị y ếu kém không d ẫn dắt được doanh nghiệp đi đến thành công, hoặc là do chiến lược không tốt. Ngoài ra còn có các yếu tố như: xung đột văn hóa, v ấp ph ải s ự ph ản đ ối c ủa cổ đông, quản trị rủi ro kém hiệu quả nên chịu tác động xấu từ những thay đổi trên thị trường, trả giá quá cao (thất bại vê tài chính), thi ếu chú tr ọng đ ến vấn đề dân sự trong công ty,… Nhận thức rõ được các nguyên nhân này là tiền đề quan trọng đ ể rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu cho Việt Nam trong điều kiện tiến hành M&A muộn hơn thế giới rất nhiều. Phải quan tâm hàng đầu tới vi ệc qu ản trị và xây dựng chiến lược phù hợp; cần tìm hiểu kỹ càng để có cái nhìn sâu sắc, toàn diện về công ty mục tiêu; cẩn trọng trong quá trình đ ịnh giá tài s ản và thương lượng cũng như chú ý đến vấn đề văn hóa và nhân lực,… Đây là những biện pháp cơ bản nhất, tạo tiền đề cho sự thành công của hoạt động M&A ở nước ta, tránh lặp lại những sai lầm mà các doanh nghiệp đi trước đã mắc phải. Chỉ bằng cách học hỏi và rút kinh nghiệm như vậy thì chúng ta mới có thể hoàn thiện và phát triển thị trường M&A tại Việt Nam trong tương lai.
  14. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Đầu tư quốc tế (Trường Đại học Ngoại thương) 2. Global M&A report (Thomson Reuters) 3. www.vca.gov.vn 4. thomsonreuters.com 5. www.themediabriefing.com 6. kinhdoanh.vnexpress.net 7. ycharts.com 8. finance.yahoo.com 9. www.sony.net 10. www.statista.com
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2