Tiểu luận Đầu tư quốc tế: Bài học kinh nghiệm từ thương vụ M&A của Diana và Unicharm

Chia sẻ: Nguyen Triu | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

364
lượt xem 56
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận Đầu tư quốc tế với đề tài "Bài học kinh nghiệm từ thương vụ M&A của Diana và Unicharm" có nội dung trình bày khái quát về M&A, Unicharm mua lại Diana, bài học kinh nghiệm từ sự thành công của Unicharm và Diana và kết luận.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận Đầu tư quốc tế: Bài học kinh nghiệm từ thương vụ M&A của Diana và Unicharm

Lời nói đầu M&A ( mua lại và sáp nhập) đã diễn ra rất lâu từ trên thế giới, có đóng góp r ất l ớn vào đầu tư toàn cầu và Tăng trưởng kinh tế thế giới. Những lợi ích mà M&A đem lại là điều không thể phủ nhận. Từ khi Việt Nam mở cửa nền kinh tế, đất nước ta đã đ ạt đ ược những thành tựu to lớn trong công cuộc phát triển đất nước theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa. Đóng góp chung vào thành công đó dòng vốn đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, hình thức đầu tư nước ngoài thông qua M&A mới xuất hiện vài năm gần đây và có xu hướng tăng mạnh hàng năm. Đặc biệt trong tình hình kinh tế khó khăn hiện nay, các công ty muốn phát triển cần phải nâng cao năng lực của chính mình ho ặc kết hợp với các công ty khác. Chính vì thế, M&A đã trở thành một công cụ giúp cho các công ty nâng cao năng lực cũng như thanh lọc, loại bỏ những công ty không đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Năm 2011 đánh dấu là năm có giá trị các thương vụ M&A lớn nhất, lên tới hơn 6 tỉ USD, trong đó đóng góp không nhỏ là một thương vụ đình đám của M&A Việt Nam: tập đoàn Unicharm Nhật Bản mua lại Diana Việt Nam( 25/8/2011) đã để lại nhiều bài học quý báu. Đó cũng là những vấn đề mà nhóm 19 quan tâm và nghiên cứu trong bài ti ểu luận: Bài học kinh nghiệm từ thương vụ M&A của Diana và Unicharm 1.Khái quát M&A 1.1 Khái niệm M&A M&A (viết tắt của cụm từ tiếng Anh mergers and acquisitions có nghĩa là mua lại và sáp nhập) là một hình thức đầu tư trong đó chủ đầu tư mua lại toàn bộ hoặc một phần đ ủ
lớn tài sản của một cơ sở sản xuất kinh doanh có sẵn với mục tiêu kiểm soát công ty đó hoặc hai công ty hợp nhất với nhau để tạo thành công ty mới. Theo luật Cạnh tranh Việt Nam 2005, các khái niệm liên quan đến M&A như sau: -Mua lại doanh nghiệp là việc doanh nghiệp mua lại toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp khác để đủ kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại. -Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ, và lợi ích hợp pháp của mình cho một doanh nghiệp khác, đông thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp sáp nhập. -Hợp nhất doanh nghiệp là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình để hình thành một doanh nghiệp mới, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các doanh nghiệp bị hợp nhất. 1.2. Phân loại M&A Người ta người chia M&A làm 3 hình thức chính như sau: -M&A theo chiều ngang: Là hình thức diễn ra giữa các công ty trong cùng một ngành kinh doanh hay giữa các đối thủ cạnh tranh cùng chia sẻ một dây chuyền sản xuất. Ví dụ: Ngân hàng Hanbubankvà ngân hàng SHB chính thức sáp nhập vào chiều ngày 28/8/2012, theo đó cái tên Habubank sẽ không còn tồn tại. -M&A theo chiều dọc: Là hình thức sáp nhập của các công ty khác nhau trong cùng một dây chuyền sản xuất ra sản phẩm cuối cùng. Ví dụ: Hai công ty dầu mỏ Exxol và Mobile sáp nhập thành công ty Exxol Mobile Coporation vào năm 1991. -M&A tổ hợp: Là hình thức sáp nhập giữa các công ty kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau. Ví dụ: Tông công ty Tai chinh cổ phân Dâu khí Viêt Nam (PVFC) và Ngân hang ̉ ̀ ́ ̀ ̀ ̣ ̀ Thương mai cổ phân Phương Tây (Western Bank) sáp nhập thành ngân hàng thương ̣ ̀ mại cổ phần đại chúng Việt Nam (PVComBank) vào 8/9/2013.
1.3. Các phương pháp tiến hành hoạt động M&A - Bán công ty con: Là hình thức biết đến như một hình thức chia tách doanh nghiệp, là hình thức bán toàn bộ công ty con vì công ty con không phù hợp với chiến lược cốt lõi của công ty mẹ. - Chào bán cổ phần ra quần chúng:Là hình thức một công ty mẹ đ ưa công ty con ra công chúng bằng việc chào đón cổ phần lần đầu, một công ty mới niêm yết sẽ được tao ra nhưng công ty mẹ vẫn giữ một quyền kiểm soát nhất định trong công ty con dù nó đã được bán. - Phân bố cổ phiếu cho công ty con: Hoạt động này xuất hiện khi một công ty con trở thành một thực thể độc lập. Công ty mẹ phân bố cổ phần của công ty con cho các cổ đông của họ thông qua việc phân chia cổ phiếu. - Phát hành cổ phiếu theo nhiều lĩnh vực:Đây là một loại cổ phiếu đ ặc biệt đ ược phát hành bới một công ty đại chúng để định giá một lĩnh vực hoạt động của công ty. Cổ phiếu cho phép những lĩnh vực khác nhau của công ty có thể được định giá khác nhau thông qua nhà đầu tư. 1.4. Tổng quan hoạt động M&A trên thế giới và ở Việt Nam 1.4.1 Hoạt động M&A trên thế giới: Hoạt động M&A đã xuất hiện từ nhiều thế kỷ và trải qua nhiều thăng trầm. Ở thế kỷ 21, nền kinh tế thế giới tiếp tục chứng kiến một làn sóng M&A mới, dưới những hình thức đa dạng và quy mô lớn chưa từng có. Có thể kể đến một loạt các th ương v ụ đình đám theo bình chọn của Tạp chí TIME trong năm 2010 như: - Unilever mua Alberto Culver Đây là một thương vụ đầy "bọt xà phòng" trong đó. Vụ mua lại Alberto Culver trị giá 3,7 tỷ USD của Unilever hồi tháng Chín đã đưa nhà sản xuất Dove, Pond's và nhà sản xuất sản phẩm chăm sóc tóc TRESumme và VO5 lại với nhau. Các mặt hàng tiêu dùng vẫn khá chạy trong nền kinh tế yếu kém. Vì thế cũng dễ hiểu khi tập đoàn của Hà Lan muốn mở rộng sang lĩnh vực dầu gội đầu, thứ mà với nhiều người không thể thiếu trong danh mục sản phẩm của gia đình, ngay cả trong giai đoạn suy thoái. - United Unites "kết duyên" với Continental
Sự kết hợp của hai hãng hàng không trị giá 3,2 tỷ USD sẽ cho ra đ ời hãng hàng không lớn nhất thế giới. Khi hình thành, công ty sẽ phục vụ tại 378 sân bay với các phi trường trung tâm ở 10 thành phố, tổ chức 5.851 lượt khởi hành mỗi ngày và thu hút 144 triệu khách ước tính mỗi năm. Sự kết hợp này cũng sẽ mang về khoản doanh thu hơn 30 tỷ USD mỗi năm, tức nhiều hơn 50% so với đối thủ xếp sau gần nhất là American Airlines. Điểm gây bất đồng lớn nhất có lẽ chính là logo công ty. Vào khoảng cuối năm 2011 hoặc đ ầu 2012, công ty sáp nhập sẽ do United vận hành nhưng sử dụng quả cầu vàng của Continental làm logo. Chiến dịch bảo vệ bông tulip của United cho tới nay đã thất bại. - Công ty đầu tư tư nhân 3G mua Burger King Công ty đầu tư tư nhân 3G của Brazil chi 3,3 tỷ USD mua lại hãng thức ăn nhanh Burger King (BK). Vụ mua lại này là dấu hiệu cho thấy thị trường kinh doanh thức ăn nhanh đang phát triển hết sức nóng. Những chuỗi thức ăn cao cấp như Five Guys và Fatburger đang mở rộng nhanh chóng. Giá trị các thương vụ M&A trên thế giới nhìn chung là luôn biến động, như những năm gần đây sau khủng hoảng kinh tế thế giới dầu năm 2009, giá trị các thương vụ M&A lại có sự gia tăng trở lại Nguồn:http://vfa.vn/vfavn/entryDetails.jsp?entryid=123 Biểu đồ 1.4.1Giá trị thương vụ M&A trên thế giới (tỉ USD)
1.4.2 Hoạt động M&A của Việt Nam: Hoạt động M&A được khởi động từ năm 2000 và gia tăng nhanh chóng cả về số l ượng và giá trị các thương vụ. Thị trường Việt Nam đã được chứng kiến nhiều vụ mua bán, sáp nhập doanh nghiệp thành công. Có vụ trị giá lên đến hàng trăm tỷ đồng. Năm 2009, số vụ mua bán và sáp nhập doanh nghiệp tại Việt Nam là 287 và giá trị giao dịch đ ạt 1,09 tỷ USD. Năm 2009 và 2010, đã diễn ra nhiều thương vụ tiêu biểu như: Công ty CP Xi măng Hà Tiên 1 (HT1) phát hành 88 triệu cổ phiếu để thực hiện mua l ại thông qua hình thức hoán đổi toàn bộ vốn của Công ty CP Xi măng Hà Tiên 2 (HT2) hay Công ty CP Mirae (KMR) phát hành 14 triệu cổ phiếu để thực hiện mua lại toàn bộ vốn của Công ty CP Mirae Fiber (KMF) thông qua hình thức hoán đổi cổ phiếu…Đại hội cổ đông (ĐHCĐ) của Công ty CP Kinh đô Miền Bắc và Công ty CP KIDO cũng đồng ý sáp nhập vào Công ty CP Kinh Đô; ĐHCĐ Công ty CP Viễn thông Sài Gòn - SaigonTel (SGT) đã thông qua tờ trình về chủ trương sáp nhập vào Tổng công ty CP Phát triển Đô thị Kinh Bắc (KBC). Gần đây nhất, lần đầu tiên, thị trường chứng khoán cũng chứng kiến các sắc thái mới của hoạt động M&A, đó là việc chào mua công khai: Công ty CP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) chào mua 2,1 triệu cổ phiếu của Công ty CP Nhiên liệu Sài Gòn (SFC); Công ty CP Thủy sản Hùng Vương (HVG) chào mua thành công 3,75 triệu cổ phiếu của Công ty CP XNK thủy sản An Giang (AGF) để biến AGF thành công ty con. Biểu đồ 1.4.2 Số lượng và giá trị M&A tại Việt Nam
Trong những năm qua hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp đã khá quen thuộc với các doanh nhân Việt Nam. Hoạt động này được quan tâm nhiều hơn khi có s ự bùng nổ của thị trường chứng khoán từ năm 2006. Với những bước đầu phát triển như vậy thì khung khổ pháp lý điều chỉnh hoạt động này còn đang được các cơ quan nhà nước soạn thảo. Sự lớn mạnh của thị trường chứng khoán đang góp phần kiến tạo một thị tr ường mua bán sáp nhập doanh nghiệp tại Việt Nam. Sử dụng chiến lược M&A để gia tăng giá trị doanh nghiệp là điều mà doanh nhân và nhà đầu tư nào cũng mong muốn. Năm 2011 đánh dấu là năm có giá trị các thương vụ M&A lớn nhất, lên tới hơn 6 tỉ USD, trong đó đóng góp không nhỏ là một thương vụ đình đám của M&A Việt Nam: tập đoàn Unicharm Nhật Bản mua lại Diana Việt Nam( 25/8/2011) 2. Unicharm mua lại Diana Hình 2: thương hiệu Diana 2.1. Giới thiệu chung về Diana. Diana có vốn điều lệ 360 tỉ đồng, tổng giá trị tài sản 1.425 tỉ đồng, chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm chăm sóc vệ sinh cho phụ nữ, trẻ em và người lớn, sản phẩm giấy lụa tiêu dùng…Trong năm 2010, doanh thu của công ty đạt 1.020 tỉ đồng. Công nghệ sản xuất BVS và tã trẻ em của Diana là dây chuyền của Italy hiện đại bậc nhất tại Việt Nam. Thị phần của Diana trên thị trường BVS có mức tăng trưởng trung bình 30% năm. Hệ thống phân phối của Công ty có mặt rộng khắp 64 tỉnh thành phố trong cả nước với hơn
30,000 các cửa hàng bán lẻ, siêu thị Sản phẩm băng vệ sinh Diana và tã giấy Bobby cũng đã có mặt trên thị trường quốc tế: Thái Lan, Malaysia, Philippin,Cambodia...Từ năm 1999 đến nay, sản phẩm Diana luôn được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. 2.2. Quá trình thực hiện thương vụ: Chiến lược mua lại thời gian. 2.2.1 Bối cảnh ngành. Diana hoạt động trong ngành sản xuất băng vệ sinh, nới có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như Kotex, Laurier, Whisper… Trong đó, Kotex là một đối thủ đáng gờm và cạnh tranh nhất với Diana. Hình 2.2.1 Sự cạnh tranh giữa 2 thương hiệu BVS hàng đầu Với lợi thế là nhãn hiệu của tập đoàn đa quốc gia (tập đoàn Kimberly – Clark đ ược thành lập trên 140 năm) và nhận được sự tin tưởng của hàng triệu phụ n ữ trên h ơn 100 quốc gia. Bằng kinh nghiệm thâm nhập nhiều thị trường trên thế giới, Kotex hiện đang trở thành một trong những nhà sản xuất băng vệ sinh hàng đầu Việt Nam. Mới đây nhất Kotex vừa đưa vào sản xuất công nghệ chống tràn đột phá ProAcitve Guards lần đ ầu xuất hiện tại Việt Nam, và chiếm được nhiều tình cảm của khách hàng. Theo báo cáo mới đây của bảng xếp hạng Brand Footprint được thực hiện vào năm 2013 của Kantar Worldpanel, Kotex được xếp hạng thứ 2 trong TOP 5 thương hiệu FMCG trong lĩnh vực sức khỏe và chăm sóc sắc đẹp ở Việt Nam. Ngay khi Kotex lấn sân sang thị trường Việt Nam, Diana đã phải nao lúng không hề ít để giữ được thị phần và tình cảm từ người tiêu dung. Cạnh tranh của 2 nhãn hàng này khiến
cho những mặt hàng của họ không ngừng đổi mới về cả công nghệ và mẫu mã.Việc cạnh tranh với Kotex quả thật khó khăn và căng go, với tiềm lực tài chính cũng như kinh nghiệm của một tập đoàn xuyên quốc gia, Kimberly – Clark với nhãn hàng Kotex đang chiếm thị phần cao hơn Diana trên thị trường Việt Nam. Nguồn: www.vinaresearch.net, năm 2010. Biểu đồ 2.2.1a Mức độ sử dụng BVS thường xuyên Biểu đồ trên là kết quả điều tra 302 bạn nữ thì 82,8% trả lời dùng kotex; 79,5% thường xuyên dung Diana ( có những bạn dung thường xuyên dung cả hai loại) Cũng với lợi thế về tiềm lực tài chính, Kotex phủ song trên toàn bộ những siêu thị lớn tại Việt Nam, trong khi Diana còn nép vế rất nhiều.
Nguồn: www.vinaresearch.net, năm 2010. Biểu đồ 2.2.1b: Điểm phân phối BVS trên toàn quốc Cùng với đó là lợi thế về công nghệ, chuyển giao, nhân lực. Kotex vẫn đang trên đà phát triển nhanh và mạnh, đang là con cá lớn trong thị trường Việt Nam, và là đ ối thủ c ạnh tranh trực tiếp nhất với công ty quốc nội Diana. 2 Nguyên nhân xảy ra thương vụ. - Về phía Diana Là một trong những đối thủ cạnh tranh “nặng kí” nhất của Kotex, Diana bắt đ ầu đi vào hoạt động với dòng sản phẩm chính là băng vệ sinh được sản xuất bằng công nghệ ép chân không. Diana không ngừng thay đổi để bắt kịp với thị trường, với nhu cầu của khách hàng và để không thua thiệt đối thủ. Cùng với việc đầu tư từ 9–13% ngân sách để quảng bá sản phẩm, đầu tư vào các kênh phân phối đã giúp Diana sớm tạo được thế cân bằng với đối thủ của mình. Bên cạnh đó, Diana cũng không ngần ngại đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất của mình, với hệ thống trang thiết bị hiện đại và công nghệ mới để nâng cao chất lượng, nhằm cạnh tranh với Kotex từng khúc từng khúc một trên thị trường. Tuy nhiên, khi đã đạt đến đỉnh cao của sự phát triển thì Diana biết rõ tiềm l ực c ủa mình ở đâu và nếu cứ phát triển theo cách như vậy, Diana chỉ có thể “nằm” yên
trong nước mà không thể phát triển ra nước ngoài được. Hơn nữa nếu muốn trở thành một nhãn hiệu toàn cầu có xuất xứ từ Việt Nam và xứng tầm với đối thủ của mình là Kotex thuộc tập đoàn Kimberly – Clark, thì họ chỉ có một lựa chọn là sát nhập với một đối tác có tiềm lực về kinh tế vững vàng để giúp công ty đẩy mạnh được nguồn vốn. Và cái tên Unicharm đến từ xứ sở hoa anh đào đã đ ược Diana “chọn mặt gửi vàng”. Một khi Unicharm đã quyết tâm chinh phục thị trường Việt Nam, nếu Diana Việt Nam không bán thì tập đoàn Nhật cũng đủ sức trở thành đối thủ đáng gờm với Diana. Vấn đề của Unicharm có thể gói gọn trong 2 chữ “thời gian”, bởi với nguồn lực tài chính, công nghệ, thương hiệu, thị trường và nhân lực hùng mạnh của mình, sớm muộn họ cũng đạt được mục tiêu. - Về phía Unicharm Unicharm đang chiếm 25% thị phần tã giấy và giấy vệ sinh tại thị trường châu Á song hầu như chưa chen chân được vào thị trường Việt Nam. Unicharm đã dòm ngó thị trường Việt Nam từ lâu. Unicharm thành lập công ty tại TP.HCM từ năm 2007 với mục đích chinh phục thị trường Việt Nam, Lào, Campuchia và miền Nam Trung Quốc. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động của công ty này chưa như mong muốn. Vì thế, Unicharm Nhật đã đề ra chiến lược tiếp cận hoàn toàn khác mà họ kỳ vọng sẽ nhanh và hiệu quả hơn: chiến lược “mua lại thời gian”.
Hình 2.2.2 Vị thế của Diana trên thị trường năm 2010 Năm 2010, vốn điều lệ của Diana Việt Nam đạt 360 tỉ đồng, tổng tài sản 1.425 tỉ đồng, doanh thu 1.020 tỉ đồng. Diana Việt Nam cho biết họ đang chiếm 30% thị phần tã giấy và 40% thị phần giấy vệ sinh, hệ thống phân phối vươn tới 64 tỉnh, thành với hơn 30.000 cửa hàng, siêu thị. Diana có sức hút vô cùng lớn, cùng với s ự chiếm lĩnh thị phần từ lâu của Diana, Unicharm kì vọng sẽ phát triển công ty này vươn ra ngoài khu vực và thế giới. Chọn Diana chính là sự lựa chọn sang suốt và thông minh nhất của Unicharm. 2.2.3 Quá trình mua lại Diana. Hình2.2.3Q uá trình mua lại Diana Ngày 25.8.2011, Tập đoàn Unicharm (Nhật) thông báo đã ký thỏa thuận mua lại 34,2 triệu cổ phiếu phổ thông, tương đương 95% cổ phần trong Công ty Cổ phần Diana Việt Nam thông qua Công ty Unicharm Thái Lan. Diana Việt Nam được định giá khoảng 128 triệu USD (hơn 2.560 tỉ đồng). Unicharm Thái Lan sở hữu 95% cổ phần trong Diana Việt Nam sau thương vụ này. 5% cổ phần còn lại vẫn do gia đình họ Đỗ và các cổ đông khác nắm giữ ít nhất cho tới khi 2 bên tiếp t ục tiến hành chuyển nhượng nốt 5% này theo lộ trình đã thỏa thuận. Sau khi mua lại Diana, Unicharm sẽ mở rộng sản xuất, chuyển giao công nghệ đ ể tăng cường sức cạnh tranh với mục tiêu đưa Diana vượt qua hãng Kimberly-Clark (Mỹ) đ ể đứng đầu tại thị trường Việt Nam.
2.3. Hoạt động của Diana sau thương vụ. Unicharm- Diana được xem là thương vụ thành công nhất châu Á năm 2011. Việc Unicharm mua lại 95% cổ phần Diana cho thấy kết quả của sự nỗ lực xây dựng giá tr ị doanh nghiệp của các doanh nhân Việt Nam, giá trị của thương vụ này là 184 triệu USD. Những thay đổi đầu tiên được ghi nhận tại Diana chủ yếu là hệ thống tài chính đã tuân thủ theo hệ thống chuẩn của Unicharm, bên cạnh đó là những điều chỉnh trong quy trình, sản xuất, đặc biệt là R&D (nghiên cứu và phát triển). Tuy nhiên, nhân sự tuyến dưới đang được giữ nguyên. Bên cạnh đó, kênh phân phối được tổ chức theo mô hình chuyên nghiệp của các công ty đa quốc gia đã giúp Diana vươn rộng trên toàn Việt Nam với hơn 30.000 c ửa hàng, siêu thị, chiếm 40% thị phần băng vệ sinh và 30% thị phần tã giấy. Ở miền Bắc, Diana dẫn đầu thị trường, ở miền Nam Diana xếp vị trí thứ hai trên thị trường. Nguồn: www.vinaresearch.net, năm 2012 Biểu đồ 2.3: Tỉ lệ phần trăm biết đến của các thương hiệu BVS Unicharm mua lại Diana nhưng không đổi tên, không thay thương hiệu, cũng không sáp nhập mà giải thể luôn sự có mặt của đại diện Unicharm ở Việt Nam, thay vào đó là đ ể Diana hoạt động. Và điểm đặc biệt nhất là vào thời điểm bán, hoạt đ ộng c ủa Diana không hề khó khăn mà ngược lại, tăng trưởng rất tốt...Nếu chỉ xét các thông số tài chính
là tổng tài sản khoảng 1.425 tỉ đồng, doanh thu 1.020 tỉ đồng năm 2010 và tăng tr ưởng trung bình 30%/năm của Diana, đây là điểm làm nên thành công của thương vụ. Diana vẫn đạt tăng trưởng hơn 45% trong năm 2011, năm 2012 là 60% và cho tới năm 2013 là 105% Nguồn: www.diana.com.vn Biểu đồ 2.2.4b tốc độ tăng trưởng trung bình của Diana 2010-2013 Ở một thị trường mới nổi và mảng tư vấn M&A còn chập chững thì kết quả của thương vụ Unicharm - Diana mang ý nghĩa quan trọng như tinh thần của giải thưởng “Những thương vụ tốt nhất châu Á”. Nhưng quan trọng hơn, thương vụ này đang góp phần thay đổi suy nghĩ về chuyện mua bán doanh nghiệp, không hẳn là yếu mới bán, cũng như cho thấy kết quả của sự nỗ lực xây dựng giá trị doanh nghiệp của các doanh nhân Việt Nam để tham gia vào quá trình toàn cầu hóa một cách tự tin nhất. 3. Bài học kinh nghiệm từ sự thành công của Unicharm và Diana. Tại Việt Nam, hoạt động M&A mới được bắt đầu và đang phát triển. Trong một vài năm gần đây, các thương vụ M&A diễn ra tại Việt Nam ngày càng nhiều với giá trị ngày càng tăng. Tuy nhiên nhìn chung, các thương vụ M&A vẫn diễn ra còn mang nhiều tính tự phát, nhỏ lẻ và ít thông tin. Qua thương vụ unicharm mua lại Diana, các công ty cả bên mua và bên bán đều có thể rút ra những bài học cho riêng mình. 3.1. Đối với các công ty bên đi mua: 3.1.1 Xây dựng mô hình thực hiện M&A hiệu quả - Xây dựng một chiến lược rõ ràng cụ thể
- Xác định được mục tiêu khi thực hiện M&A - Xử lý các vấn đề hậu M&A 3.1.2 Nâng cao hiệu quả việc định giá trong hoạt động M&A - Các doanh nghiệp cần thận trọng hơn khi đánh giá những con số và nh ững gi ả định. Đánh giá đúng đắn tổng thể tình hình, tìm ra điểm yếu, điểm mạnh. - Khi định giá doanh nghiệp bên bán, bên đi mua không nên sử dụng duy nhất một phương pháp định giá 3.1.3 Tìm hiểu thị trường và công ty mục tiêu Trước khi thực hiện thương vụ M&A này, tập đoàn Unicharm đã có một thời gian dài tìm hiểu thị trường Đông Nam Á nói chung và thị trường Việt Nam nói riêng. Unicharm thành lập công ty tại TP.HCM từ năm 2007 với mục đích chinh phục thị trường Việt Nam, Lào, Campuchia và miền Nam Trung Quốc. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động của công ty này chưa như mong muốn. Vì thế, Unicharm Nhật đã đề ra chiến lược tiếp cận hoàn toàn khác mà họ kỳ vọng sẽ nhanh và hiệu quả hơn: chiến lược “mua lại thời gian”. Unicharm nói họ quyết định mua lại Diana với mục tiêu thông qua thương hiệu đã nổi tiếng này để từng bước mở rộng kinh doanh và đưa thêm các sản phẩm khác c ủa Unicharm vào Việt Nam. Việc kết hợp giữa thế mạnh của Unicharm và Diana là kế hoạch dài hơi của công ty Nhật. Chẳng hạn, tận dụng sự hiểu biết tường tận của Diana về thị trường nội địa, cũng như hành vi mua sắm và nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng Việt.Do đó, việc tìm hiểu thị trường và công ty mục tiêu một cách kỹ l ưỡng là r ất quan trọng. 3.1.4. Tận dụng nguồn nhân lực tài giỏi hiện tại của doanh nghiệp sáp nhập hoặc mua lại. Unicharm tận dụng được nguồn lực lao động có sẵn của Diana, vẫn giữ nguyên hệ thống nhân công, thậm chí vẫn giữ CEO của Diana trong vòng hai năm. Unicharm tận dụng được hai điểm nổi bật của Diana là: Hệ thống phân phối rộng khắp trên toàn quốc và thương hiệu mà Diana đã gây dựng được trong rất nhiều năm từ năm 1997. 3.2. Đối với các công ty bên bán - Tăng cường sức mạnh nội tại của doanh nghiệp:Tăng tính cạnh tranh của thị trường M&A bằng cách tăng nhu cầu nội tại của thị trường. Nhu cầu này bắt nguồn t ừ c ả
phía cung và phía cầu. Từ cạnh tranh sẽ giúp các doạnh nghiệp ngày càng phát triển và tăng cao nhu cầu mua lại và sáp nhập. - Chủ động với M&A: Đặc biệt là thông tin liên quan đến tiêu thụ và sự biến động của thị trường thế giới. Các doanh nghiệp khi có ý định mua lại một doanh nghiệp khác cần tìm hiểu thật kĩ về văn hóa, môi trường hoạt động, thế mạnh, điểm yếu,… đ ặc biệt phải chú ý đến việc xem xét thị trường hiện tịa cũng như thị trường tiềm năng của doanh nghiệp đó. Kết luận Tóm lại, M&A đang diễn ra với mức độ ngày càng nhiều tại Việt Nam, bất kể doanh nghiệp nào đã niêm yết chứng khoán trên sàn đều có thể được chào mua bởi một công ty khác. Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần chủ động với các thương vụ M&A để bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp và của các cổ đông.Ban lãnh đạo công ty cần có những nghiên cứu cụ thể và những đánh giá, so sánh giữa chiến lược phát triển của công ty với đề nghị mua lại để từ đó đưa ra những lời khuyên cho các cổ đông trong công ty đ ưa ra quyết định. Khi nhận được bản chào mua của doanh nghiệp khác, ban lãnh đạo công ty cần nghiên cứu, đánh giá đề nghị mua lại doanh nghiệp so với chiến lược phát triển dài hạn của công ty thông qua việc tìm hiểu mục đích chào muacủa đối tác. Đối với cổ đông nhỏ lẻ, giá chào mua đóng vai trò quan trọng trong việc chấp nhận hay t ừ chối l ời đ ề nghị từ phía bên mua. Đối với các công ty bên mua thì cần tìm hiểu thị trường và công ty mục tiêu do sự khác biệt về văn hoá, thị trường.Đặc biệt cần quan tính khả thi c ủa
phương án M&Avì giá sẽ cao bất thường do các các lợi ích ngầm cũng như kỳ vọng của cổ đông hiện hữu vì họ chỉ chấp nhận bán cổ phiếu khi có mức sinh l ời tốt h ơn so v ới thị trường
Tài liệu tham khảo: Sách giáo trình đầu tư quốc tế (2012),Chủ biên: PGS.TS. Vũ Chí Lộc. NXB: Đại học quốc gia Hà Nội. http://quantri.vn/post/details/3647-ma-de-thuan-mua-vua-ban http://gafin.vn/201112070442856p0c36/vi-sao-diana-unicharm-tro-thanh-thuong-vu-tot- nhat-chau-a.htm http://nhipcaudautu.vn/article.aspx?page=2&id=10115-unicharm-mua-diana-mua-lai-thoi- gian http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-hoat-dong-mua-lai-va-sap-nhap-doanh-nghiep-tren-the-gioi- va-nhung-bai-hoc-kinh-nghiem-duoc-rut-ra-cho-doanh-31611/ http://diana.com.vn/about http://luanvan.net.vn/luan-van/luan-van-giai-phap-day-manh-hoat-dong-ma-o-viet-nam- 51517/ http://quantri.vn/post/details/3647-ma-de-thuan-mua-vua-ban http://gafin.vn/201112070442856p0c36/vi-sao-diana-unicharm-tro-thanh-thuong-vu-tot- nhat-chau-a.htm http://nhipcaudautu.vn/article.aspx?page=2&id=10115-unicharm-mua-diana-mua-lai-thoi- gian http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-hoat-dong-mua-lai-va-sap-nhap-doanh-nghiep-tren-the-gioi- va-nhung-bai-hoc-kinh-nghiem-duoc-rut-ra-cho-doanh-31611/