Tiểu luận khoa học chính trị: Quản lý tri thức

Chia sẻ: Thanh Cong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

106
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài làm Hiện nay, việc quản lý công nghệ thông tin trở thành một điều kiện thiết yếu trong mọi hoạt động của toàn cầu; tại nơi làm vịêc thì qản lý công nghệ thông tin đã trở thành một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các công nghệ hiện có và các phương pháp được sử dụng để thúc đẩy thông tin gọi là quản lý tri thức. Còn thông tin lại được hiểu là những tri thức mới làm giàu kho tàng nhận thức cho người nhận tin. Nó được thụ cảm và đánh giá là...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận khoa học chính trị: Quản lý tri thức

z CNH - HĐH và vai trò của nó trong quá trình tiến lên CNXH ở nước ta  Tiểu luận kinh tế chính trị: Quản lý tri thức Đề tài:
QU ẢN LÝ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Bài tập: "Phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu ". Bài làm H iện nay, việc quản lý công nghệ thông tin trở thành một điều kiện thiết yếu trong mọi hoạt động của toàn cầu; tại nơi làm vịêc thì qản lý công nghệ thông tin đã trở thành một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các công nghệ hiện có và các phương pháp được sử dụng để thúc đẩy thông tin gọi là quản lý tri thức. Còn thông tin lại được hiểu là những tri thức mới làm giàu kho tàng nhận thức cho người nhận tin. Nó đ ược thụ cảm và đánh giá là có ích cho người ra quyết định trong quản trị kinh doanh. V ậy thông tin là những tri thức mới, còn quản lý công nghệ thông tin là quản lý tri thức. Trong nội tại của bất kỳ một công ty nào, công nghệ thông tin đều có thể được sử dụng để tối đa hoá lợi nhuận. Nhiệm vụ như: thư tín điện tử (e- mail) cho phép thông tin nhanh hơn; các cơ sở dữ liệu. được chia sẻ cho phép mọi người có thể tiếp cận tức thời và bình đẳng những thông tin được chuẩn hoá vào bất kỳ thời gian nào. Mạng nội bộ (intranet) cho phép trao đổi đồng bọ và trò chuyện trực tiếp … tổ chức mọi cong việc đó nhằm làm cho công ty có hiệu quả hơn và có khả năng cạnh tranh cao hơn là công việc của nhà quản lý công nghệ thông tin. Muốn biết được phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu thì trước hết chúng ta hải hiểu; tri thức là gì, quản lý tri thức là thế nào và tại sao tri thức lại có giá trị. Tri thức: đó là sự hiểu biết có được qua chiêm nghiệm hay sự ngắn bó với vấn đề này. Tri thức còn được mô tả như một tập hợp nhiều mô hình mô tả nhiều đặc tính và hành vi trong mọi lĩnh vực. Tri thức chính là một kho báu
không trọng lưọng mà con người ta có thể luôn mang trong đầu mình. Đ ồng thời tri thức có thể được lưu giữ theo nhiều quy trình có tổ chức, hay bằng các sản phẩm, phương tiện. hệ thống hoặc các tài liệu. Trên thực tế có rất nhiều cách định nghĩa về tri thứ. Nhưng để phục bài viết này ta có thể định nghĩa định nghĩa nh ư sau: tri thức là những ý tưởng và những hiểu biết mà những quy trình trong một tổ chức được sử dụng để hành động có hiệu quả nhằm thực hiện mục đích của tôt chức đó. Loại tri thức này rất cụ thể đối với tỏ chức đã tạo ra chúng. Tri thức có giá trị gì không? nó giúp nhà quản trị kinh doanh những gì? Chúng ta hãy phân tích ; nền kinh tế- xã hội toàn cầu hiện nay đang phát triển với một tốc độ chóng mặt; những cơ sở tri thứccủa các tổ chức đang nhanh chóng trở thành thế mạnh cạnh tranh bền vững của các ổ chức đó. chính vì thế mà nguồn tài nghuyên tri thức này cần được bảo vệ, nuôi dưỡng và chia sẻ cho các thành viên trong tổ chức để tiêu dùng nó tạo nên một sức mạnh cộng hưởng thật lớn, đưa tổ chức đạt đ ược những m ục tiêu đã định một cách mỹ mãn. G ần đây, các công ty có thể thành công trên cơ sở tri thức cá nhân của một nhóm những cá nhân được đặt đúng chỗ về chiến lược. Tuy vậy, khí đối thủ cạnh tranh hứa hẹn nhiều dịch vụ có hàm lượng tri thức hơn thì sự cạnh tranh sẽ mất đi. Tại sao như vậy? Bởi vì, tri thức của một tổ chức không hề thay thế tri thức cá nhân, mà nó lại bổ sung cho tri thức cá nhân, làm cho tri thức cá nhân rộng hơn và m ạnh mẽ hơn. Do vậy việc sử dụng cơ sở tri thức của tổ chức cùng với những tiềm năng về các kỹ năng, năng lực, sự suy nghĩ, óc sáng tạo và ý tưởng của các cá nhân sẽ cho phép công ty cạnh tranh hiệu quả hơn trong tương lai. Vậy giá trị của tri thức thể hiện ở đó. Tri thức có giá trị, còn quản lý những giá trị đó hay quản lý tri thức đó là thế nào? Chúng ta có thể hiểu: Quản lý tri thức là một tiến trình có tính hệ thống để tìm tòi, chọn lựa, tổ chức, chắt lọc và trình bày những thông tin theo cách có thể phát triển được sự hiểu biết của nhân viên trong công ty trong một lĩnh vực cụ thể được quan tâm. Quản lý tri thức giúp cho tổ chức thu được sự
hiểu biết sâu sắc từ kinh nghiệm của chính bản thân tổ chức đó. Các hoạt động quản lý tri thức cụ thể sẽ giúp cho tổ chức tập trung vào việc thu đ ược, lưu trữ và sử dụng tri thức để thực hiện các ho ạt động như giải quyết vấn đề, lập kế hoạch chiến lược, và ra quyết định. Điều này cũng bảo vệ tài sản tri thức của tổ chức khỏi bị mai một, tăng cường sự hiểu biết và tin tức cho công ty và làm cho công ty ngày một năng động, linh hoạt hơn. Thật khó có thể nói một cách rõ ràng về nguồn tài sản tri thức của chúng ta gồm có những gì, cụ thể ra sao, và cách thức sử dụng nó như thế nào để đảm bảo thu được lợi nhuận cao nhất từ nguồn đó. Mà ta phải dựa vào điều kiện cụ thể của công ty chúng ta; dựa vào chức năng, nhiệm vụ, dựa vào m ục tiêu chiến lược của công ty; dựa vào lo ại hình tổ chức, văn hoá nhu cầu của công ty đó. Mà ta phải dựa vào điều kiện cụ thể của công ty chúng ta; dựa vào chức năng, nhiệm vụ, dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty; dựa vào loại hình tổ chức, văn hoá và nhu cầu của công ty đó. Tuy nhiên quản lý tri thức rất có hiệu quả khi tập trung vào các giải pháp bao trùm toàn bộ hệ thống như: Tổ chức, con người và công nghệ đ ược sử dụng. Ở đây, máy tính vào các hệ thống thông tin là những công cụ rất hữu ích cho việc tiếp nhận, chuyển đổi và phân phối tri thức đã được tổ chức ở mức độ cao và thay đổi nhanh chóng. Một số công ty đã sử dụng những hệ thống phân tích, xây dựng kế hoạch và hệ thống máy tính hỗ trợ công việc để cải thiện cơ bản tiến trình ra quyết định, đầu tư nguồn lực, các hệ thống quản lý tiếp cận và xây dựng quy trình phát triển công nghệ và khả năng thực hiện chung các chức năn. Đó là một cách để phát triển năng lực chiến lược cơ bản cuả công ty. Bất cứ một tổ chức nào cũng cần phải sử dụng quản lý tri thức một cách có hiệu quả để xây dựng và cải tiến khả năng kiểm soát hiệu quả hoạt động. V í dụ như: Hãng Hew lett Packard đã phát triển hệ thống được biết đến với tên gọi là: " các chuỗi kết nối tri thức" được sử dụng để mã hoá, xác định và lưu trữ những tri thức quan trọng của công ty. Những thông tin đó có thể được
mọi nhân viên trong Công ty tiếp cận một cách nhanh chóng và đầy đủ tại nơi làm việc. Phần mềm quản lý tri thức đem đến những ưu thế đặc thù nào cho các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Đây chính là câu trả lời của câu hỏi: Tại sao phải quản lý tri thức?. Tại vì: Bất kỳ công ty nào khi có thể xác định được cách thức cung cấp thông tin có tổ chứccho những người cần tin vào thời khắc họ cần, đều có thể xác định được vị thế của mình để cạnh tranh có hiệu quả hơn và thành công hơn. Đ ã có rất nhiều công ty có trong tay những thông tin thiết yếu, song vì người nắm giữ nó chỉ có một hoặc một vài người, đồng thời người đó lại không hay ít nỗ lực truyền đạt thông tin đó đến nhiều người khác. Hay có thể là do sự tiết kiệm chi phí cho công ty mà không sử dụng thông tin tri thức một cách rộng rãi toàn diện. Do đó mà việc sử dụng hệ thống quản lý tri thức là thật cần thiết, nếu công ty nào khai thác tốt vốn tri thức của mình sẽ có thể sử dụng thành công tài sản đó tạo ra ca cs thách thức và cơ hội làm ăn cho công ty mình. Phần mềm quản lý tri thức cần phải được chia sẻ. Có vậy những công ty ho ạt động trên phạm vi toan cầu sẽ thu được nhiều lợi ích. VD: Tổng giám đốc Robert buckman của hãng Buckman Labartories đã chia sẻ tri thức bằng cách: gửi một thư điện tử e - mail tới mọi người trên toàn cầu kêu gọi giúp đỡ để giải quyết một đề nghị khá phức tạp của một khách hàng. Chỉ sau vài giờ các câu trả lời đã tới tấp đến văn phòng ông, rồi nhiều ý biến được gửi đến từ Cânda, Thuỵ Điển, Nui Di Lân, Tây Ban Nha, Men Phig, Mexico, Nam Phi… K ết quả đạt được là ông đã bán được một lúc 6 triệu UDS. Rõ ràng: Phần mềm quản lý tri thức đã đem lại hiệu quả rất cao, dễ nhận được sự trợ giúp nhanh chóng cảu rất nhiều đồng nghiệp từ mọi nơi trên trái đất. Câu chuyện nay là một minh chứng cụ thể coh sự hợp tác có tổ chức của "những con người mạch mẽ nhất, là những người trở thành một nguồn tri thức thông qua việc chia sẻ những đièu họ hiểu biết được".
Chia sẻ tri thức là cơ sở của mọi hệ thống quản lý tri thức, bởi vì, nếu không có một phần mềm và một cơ chế để tạo điều kiện cho lực lượng lao động trên toàn cầu chuyển giao những điều họ biết qua lại cho nhau thì việc quản lý tri thức trở lên vô ích. Tạo ra một phần mềm và sử dụng cơ chế quản lý phần mềm tri thức đó đòi hỏi một sự sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị kinh doanh. Để đạt được mục tiêu đó, các công ty hoạt động trên phạm vi toàn cầu cần phải vận động mọi người trên trái đ ất hãy tham gia chia sẻ tri thức, hợp tác, giao lưu, đoàn kết, như vậy phần thưởng cho sự chia sẻ là thành công của các bạn đấy. Tuy nhiên, để có được viễn cảnh trên không phải dễ dàng, điều này đòi hỏi các côn ty cần phải có sự tính toán, sắp xếp kế hoạch của mình cầnr thận với các mục tiêu, với một loại kỹ thuật tương tác quen thuộc với mọi người với thái độ và khả năng chia sẻ thông tin, tri thức từ lãnh đạo cao cấp đến mọi người. Đồng thời phải có một sự đầu tư lớn về trang thiết bị, đầu tư lớn coh những con người biết sử dụng phần mềm của quản lý thông tin tri thức. Có như vậy thì các công ty không phải lo gì về vấn đề năng suất, cải tiến từ các điểm mấu chốt cho đến những giá trị nội tại của mình. Chúng ta hãy xem việc công ty dịch vụ chuyên nghiệp Deloitte Touche Tohmatsu đã xây dựng một ma trận dịch vụ khách hàng trong việc xử lý thuế của công ty - Theo lời của một cộng sự tên là Jerry Leamon: "Chúng tôi tập hợp ý tưởng từ khắp thế giới và gửi chúng cho các nhà chuyên môn của chúng tôi hàng tháng, và do vậy họ được trang bị các ý tưởng để làm việc với khách hàng, cũng như tài liệu kỹ thuật và m ột đội ngũ nhân viên chuyên hỗ trợ cho mỗi ý tưởng đó. Nếu một ý tưởng nào đó, phù hợp với những quan tâm đặc biệt của khách hàng thì họ sẽ có được nó như một thứ sẵn có. Đương nhiên, chúng cũng cần được thay đổi đôi chút vì không có gì có thể phù hợp chính
xác ngay được. Điều này củng cố thêm lòng tin vào việc chia sẻ tài sản trí tuệ và hỗ trợ cho họ thành công hơn trong việc phục vụ khách hàng" Càng ngày càng có thêm nhiều công ty hoạt động trên phạm vi toàn cầu tham gia vào việc đánh giá và chia sẻ vốn trí tuệ, bởi thực tế đã chứng minh rằng: chia sẻ cũngcó nghĩa là nhận nhiều hơn. Điều này thật có ý nghĩa. Để đạt được ý nghĩa chính đóng của vấn đề này thì phảilàm thế nào cho thông tin đến tay người sử dụng thật kịp thời và đầy đủ. Có như vậy, người dùng tin mới vừa sử dụng, vừa đóng gốp làm giàu thêm kho tàng tri thức toàn cầu. Tóm lại, thế luỷ mà chúng ta đang sống là thế luỷ mà thông tin đang chiếm thé thương phong. Thông tin và tri thức đong là những vũ khí cạnh tranh nguyên tử cảu thời đại chúng ta. Vốn tri thức chính là sự giàu có mới của các thể chế. Tri thức đang có giá trị gấp bội lần các nguồn tài nguyên thiên nhiên, gấp bội lần các nhà máy lớn, gấp bội lần những sổ sách và những sấp tiền dày cộp. Những ưu thế và những giá trị mà phần mềm quản lý tri thức đem đến cho những công ty hoạt động trên phạm vi toàn cầu quả là không lường trước được. Có điều quản lý và sử dụng nó như thế nào để vừa tạo ra lợi nhuận, vừa tạo ra một bầu sinh thái công ty. Và trước khi làm điều này thì phải hiểu chính xác được vốn tri thức là gì và bằng cách nào để nó chỉ có thể cải thiện các hiệu năng của một tổ chức, mà còn dẫn tới các ý tưởng tiến bộ.
Bài 3: QUẢN LÝ RỦI RO Bài tập tình huống;4 loại rủi ro…. BÀI LÀM Rủi ro là m ột bộ phận của kinh doanh. Mọi người tham gia kinh doanh chảng trù ai, đều gặp phải rủi do. Các nhà quản trị kinh doanh đều phải học cách chơi với rủi ro và xử lý nó. rủi ro là một vấn đề vừa ngẫu nhiên, vừa thực tế, khó đoán, khó lường. Bởi thế mà đã có rất nhiều nghien cứu về nó. chính vì vậy, các học giả đã nghiên cứu về nó và xây d ựng được một loạt các mẫu về rủi ro. trong khuôn khổ của bài này, chúng ta chỉ đề cập đến vấn đề rủi ro như là một bộ phận thiết yếu trong thực tiễn kinh doanh. Và nhận diện rõ 4 lo ại rủi ro và tác động của chúng đối với các doanh nghiệp Mỹ khi thâm nhập thị trường Việt Nam. muốn nhận diện được rủi ro, trước hết chúng ta phải biết rủi ro là gì/ quản lý rủi ro là gì? tác động của nó đối với các doanh nghiệp ra sao? Rủi ro là độ bất định mà các doanh nghiệp gặp phải trong quá tình kinh doanh của mình, nó có thể là nguy cơ gây tổn thất lớn cho doanh ngiệp tuỳ theo độ bất định của nó. rủi ro là điều mà không ai mong muốn cả, nó phát sinh một cách khách quan trong mọi hoàn cảnh và mọi trường hợp. quản lý rủi ro là mọi nỗ lực phát hiện và quản lý nguy cơ có thể gấy tác động lớn hoặc khiến các doanh nghiệp thất bại. quản lý rủi ro được coi là việc xác lập mộ t chiến lược bảo hiẻm có hiệu quả. Bảo hiểm thường bao quát một
phạm vi tieu chuẩn nhất định và người ta không cần phải quản lý rủi ro liên qan đến việc đánh giá các hoạt động của tổ chức, phát hiện các nguy cơ tiềm năng đối với tổ chức, khả năng xảy ra của chúng và có những biện pháp xửlý chúng. Một danh sách đầy đủ các rủi ro sẽ có ý nghĩa rất lớn đối với việc đánh giá nhanh các vấn đề của tổ chức. Danh sách của rủi ro là vấn đề cần quan tâm để bảo đảm cho một doanh nghiệp có thể hoạt động tốt và được bảo đ ảm chặt chẽ. Rủi ro thường núp dưới hai hình thức. -Hình thức thứ nhất là: rủi ro do các điều kiện khách quan mang lại: loại rủi ro này nằm ngoài tầm kiẻm soát của con người, ngoài ý muốn của con người. Nó có thể xảy ra ở mọi nơi, mọi lúc, mọi hoàn cảnh điều kiện của con người và xảy ra trong mọi trường hợp. -Hình thức thứ hai là: rủi ro phát sinh ra ngay trong laong mỗi doanh nghiệp: laọi rủi ro này x ảy ra hay không? mức độ như thế nào hoàn toàn phụ thuộc vào doanh nghiệp, phụ thuộc vào tài năng, trí tuệ, tầm kiẻm soát của nhà lãnh đ ạo, của nhà hoạch định chính sách, chiến lược của riêng từng doanh nghiệp; phụ thuộc vào cơ cấu bộ máy, chức năng hoạt động, nhiệm vj và những công cụ sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp. với các công ty, doanh nghiệp của Mỹ, khi thâm nhập thị trường Việt N am, sau khi đã tìm hiểu kỹ lưỡng thị trường Việt Nam và quyết định đầu tư, xâm nhập vào, thì loại rủi ro vấp phải thường là lo ại rủi ro xuất phát từ điều kiện khách quan. Bốn laọi rủi ro điển hình mà doanh nghiệp Mỹ fải đối mặt khi tham gia xam nhập thị trường Việt Nam là những loại sau. *Thứ nhất: Loại rủi ro mà môi trường pháp lý Việt Nam đem đến; Trước khi đến với thị trường Việt Nam, chắc rằng các doanh nghiệp Mỹ đ ã tìm hiểu độ ổn định của pháp luật Việt Nam; tìm hiểu những cơ hội và
những thách thức mà họ sẽ phải đối mặt. Nhưng luật xuất thân từ đời sống kinh tế - xã hội mà ra, rồi luật lại quay về phục vụ cuộc sống và làm việc theo lẽ đời; gúp điều chỉnh những hành vi không hợp lẽ đời. Luật cũng sẽ thay đổi theo đ ời sống kinh tế- xã hội của con người. Luật pháp Việt Nam là khá ổ n định; tội phạm, khủng bố ở Việt Nam hầu như không có; môi trường an ninh chính trị tươn đối tôt. Nhưng ai dám khẳng định luật Việt Nam là vĩnh hằng. Một ví dụ cụ thể minh chứng cho điều này: VD: công ty TNHH Nam Thành - H ải Phòng: một công ty chuyển tải đường bộ, sau khi đ ã tính toán xem xét điều kiện chuyên chở nguồn hàng, khả năng tài chính, khả năng hoàn vốn… đã vay với ngân hàng. Mua về 100 xe ô tô tải tự trọng 15 tấn/ 1 xe của hàn Quốc về nhằm mục đích vận chuyể. theo như thông lẹ vận chuyể và giá cước thị trường, dự kiến mỗi xe sẽ chuyển 50 tấn trên một chuyến chở hàng. Ư ớc tính với mức khấu hao định trước và Nam Thành sẽ thu hồi vốn mua 100 xe trên. - Nhưng ác thay, xe mua mới khai thác được 8 tháng, thì Bộ giao thông vận tải đưa ra ngay quy định mỗi xe loại đó chỉ được phép chở 1 chuyến hàng khối lượng bằng 30 tấn/ 1 xe kể cả tự trọng. Như vậy thì lượng hàng hoá chuyên chở phải tăng hơn gấp 3 lần; thời gian khấu hao, thu hồi vốn cũng tăng lên cùng với số lần ấy; lại còn hỏng hóc, tu bổ , sửa chữa vì thời gian sử dụng lâu hơn. Lúc này doanh nghiệp rơi vào tình trạng: hàng hoá vận chuyển cho khách hàng chậm tiến độ; doanh thu và lãi suất giảm đi, trong khi tiền trả lãi ngân hàng không đổi… rất có khả năng đưa doanh nghiệp đến bên bờ vực phá sản. Vậy một doanh nghiệp của Mỹ, nếu hoạt động trong môi trường Việt N am, thì rủi ro này thật khó đoán, khó lường. Đây có thể coi là loại rủi ro ở mức độ cao. * .Thứ hai
Loại rủi ro thứ hai là loại rủi ro do điều kiện kinh tế chính trị quốc gia, hay thế giới đem đến: Đây cũng là loại rủi ro khó đoán, cũng thuộc mức độ cao đối với các nhà quản trị kinh doanh. VD: Một doanh nghiệp của công ty ký kết hợp đồng xây dựng cho Việt N am m ột nhà máy cán thép với công nghệ chuyển giao từ Mỹ; nhận cung cấp thép phôi cho Việt Nam trong vòng 10 năm với giá 4200đ/ 1 kg thép phôi, với khối lượng cung cấp 1,35 triệu tấn/ 1 năm. Sau khi hợp đồng đã được ký kết; các hoạt động bắt đầu được triển khai xảy ra chiến tranh IRAQ. Giá thép phôi của cả thế giới đồng loạt tăng lên và giá tại Việt Namlà 4800đ/1 kg. Đồng thời các điều kiện chuyên chở đến Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Như vậy công ty của Mỹ kia nên bồi thường hợp đồng do phá hợp đồng, hay chấp nhận phá sản. Vậy rủi ro này có thể xếp và loại rủi ro cao. * Thứ ba: Việt Nam là nước có thị trường chứng khoán vô cùng non trẻ, hầu hết các giao dịch trong dân cư diễn ra ở thị trường tự do. Chỉ có các công ty, doanh nghiệp mới có giao dịch với ngận hàng nhưng ở mức độ còn cầm chừng. Hệ thống ngân hàng tại Việt Nam còn rất ít và hoạt động chưa bao giờ hết công suất: công tác kiểm toán còn m ới mẻ, Việt Nam chưa xây dựng được mối quan hệ giao dịch thân thiệt giữa các công ty với các ngân hàng, với các chuyên gia bên ngoài và các kiểm toán viên. Các công cụ mà hệ thống ngân hàng viẹt Nam sử dụng chưa đồng bộ; loại đồng tiền chuyển đổi còn quá ít ỏi và giá cả chưa thực sự hấp dẫn khách hàng. Với các doanh nghiệp Mỹ thì họ đã quen giao dịch mọi thứ thông qua ngân hàng, thông qua các loại thẻ điện tử; và tác phong làm ăn giao d ịch kiẻu công nghiệp hiện đại. Vậy khi đến với Việt Nam họ chắc chắn sẽ vấp phải phong cách làm ăn chậm chạ, cổ hủ, tàn dư của xã hội qan liêu kiểu cũ…, như vậy sẽ đem lại nhiều điều bực mình và phiền toái. * Thứ tư :
Đó là vấn đề đầu ra của sản phẩm của các doanh nghiệp Mỹ dưới thị trường Việt Nam: việc làm quen với người tiêu dùng Việt Nam không phải là một bước đi ngắn đối với các công ty toàn cầu đang quan tâm đến việc khai thác các thị trường mới xuất hiện. Việt Nam là nước đông dân thứ ba ở Đông N am Á sau Indonexia và Philipin. Tuy nhiên các thương nhân phải biết rằng do tổng sản phẩm quốc dân theo đầu người ở Việt Nam chỉ bằng 400úD/1 năm( với khoảng 35% dân số nghèo) thì theo các chuyên gia, mục tiêu ban đầu rất có thể là lương vào 15 đ ến 20 triẹu người tiuê dùng Việt Nam thuộc tầng lớp trung lưu với thu nhập sau thuế là 100 USD/ 1 năm và có thể là cao hơn vì số tiền gửi ở ngân hàng ngoài nước ngo ài không được không được công bố ước tính là 1 đến 2 tỷ USD /1 năm. Hơn nữa ông Peterson, Đại sứ Mỹ đầu tiên tại Việt Nam sau chiến tranh nhiệm kỳ (1997-2001) nhận xét rằng một bộ phận dân cư Việt Nam đã cất giấu một khoản tiền tiết kiệm khoảng 25 tỷ USD và có thể nhiều hơn ở đâu đó bí mật chứ không phải ở các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước. Mặt khác, ngành quảng cáo là một ngành chịu sự quy định chặt chẽ của pháp luật Việt Nam, các hoạt động tiếp thị của các doanh nghiẹp Mỹ trên lãnh thổ cũng gặp không ít trở ngại v ì môi trường tiêu thụ đầu ra của họ là V iệt Nam, là một môi trường khá mới mẻ đối với việc kinh doanh- ông Peterson nói - nó đòi hỏi sự kiên trì, b ạn không thể nghĩ như cách nghĩ của người Mỹ đ ược. Vậy, rủi ro tiếp theo của doanh nghiệp Mỹ khi thâm nhập thị trường V iệt Nam là vấn đề thời gian, mất thời gian đầu để thích nghi, để tìm hiểu thị trường tiêu dùng, để cho người tiêu dùng Việt Nam quen và thích thú tiêu dùng sản phẩm của họ. Với khoảng thời gian này họ phải mất nhiều khoản chi phí cho tiền thuê cơ sở kinh doanh, chi phí cho hoạt động tổ chức bọ máy, chi phí cho việc quảng cáo tiếp thị sản phẩm của mình. Nhưng lo ại rủi ro này hoàn toàn có thể tính toán và xử lý được, đồng thời tâm lý người tiêu dùng V iệt Nam cũng rất ưa chuộng sản phẩm của Mỹ và thích dùng những hàng
hoá đắt tiền, chất lượng cao. Đây chỉ là loại rủi ro trung bình không đáng ngại lắm đối với các doanh nghiệp Mỹ. Tóm lại: Rủi ro là một điều không tránh khỏi đối với mọitor chức sản xuất, kinh doanh hay thương mại dịch vụ. Có điều: làm thế nào đ ể nhận biết được rủi ro sớm, quản lý nó, dự đoán được mức độ và phạm vi gây hại của nó đối với doanh nghiệp, tìm ra những nguy cơ tiềm năng mà nó có thể gây ra cho doanh nghiệp. Từ đó xây dựng các biện pháp phòng ngừa hay xử lý nó sao cho tránh được những nguy cơ không đáng xảy ra; sao cho mức độ thiệt hại giảm tới mức tối thiểu và tận dụng những cơ hội m à độ bất định của rủi ro mang đến ở mức độ cao nhất. Muốn vậy, việc quản lý rủi ro phải được coi trọng, đặt nó ngang hàng với việc quản lý, hoạch đ ịnh chính sách chiến lược của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nên thường xuyên thực hiện việc đánh giá một cách tập trung, nghiêm túc và toàn diện về các vấn đề rủi ro tiềm năng của doanh nghiệp. Công việc này phải do nhóm các nhân viên đ ại diện cho tất cả các bộ phận chức năng của tổ chức. Bản đánh giá phải được chuẩn bị kỹ càng, có bằng chứng xác thực và được thực hiện theo định kỳ.