TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC : ĐỘNG VIÊN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

Chia sẻ: Nguyễn Tấn Việt Tú | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

1.481
lượt xem 239
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

1.1. KHÁI NIỆM Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm việc.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC : ĐỘNG VIÊN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI: GIÁO VIÊN: PHẠM ĐÌNH TỊNH LỚP: 210700302 NHÓM: 1.Nguyễn Thanh Thảo .........09217231 2.Trịnh Thị Kim Trang ........09087511 3. Hùynh Thị Thùy Trâm .....09094431 4. Phạm Thị Mai Trinh ........09089011 Tháng 10 năm 2010
MỤC LỤC 1.KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG VIÊN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 3 1.1.KHÁI NIỆM 3 2
1.2.CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG VIÊN 5 1.2.1.Lý thuyết cổ điển 5 1.2.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 5 1.2.3. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên 5 1.2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 5 1.2.3.2. Thuyết của David Mc. Clelland 7 1.2.3.3. Thuyết E.R.G 7 1.2.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 8 1.2.3.5. Thuyết hy vọng của Vroom 9 1.2.3.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 10 1.2.3.7. Thuyết về sự công bằng 11 1.3.LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG VIÊN 12 Các công cụ tăng cường: 12 1.3.1. 1.3.1.1. Tăng cường sự tích cực 12 1.3.1.2. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực) 12 1.3.1.3. Trừng phạt 12 1.3.1.4. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường 12 Chương trình củng cố (tăng cường) 13 1.3.2. 2.ỨNG DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 14 2.1.THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY. 14 Đơn giản hoá công việc 14 2.1.1. Sự luân chuyển công việc 15 2.1.2. Sự mở rộng công việc 15 2.1.3. Làm phong phú công việc. 15 2.1.4. Mô hình đặc điểm công việc 15 2.1.5. 2.1.5.1. Những yếu tố cốt lõi của công việc 15 2.1.5.2. Trạng thái tâm lý chuẩn mực. 16 2.1.5.3. Kết quả của cá nhân và công việc. 16 2.1.5.4. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên. 16 2.2.THUYẾT ĐỘNG VIÊN TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ 16 NỘI DUNG 1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG VIÊN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 1.1. KHÁI NIỆM Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích l ệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ m ột cách hiệu qu ả.Mu ốn đ ộng viên đ ược nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm việc. Đ ộng c ơ thúc đẩy 3
được hình thành từ một nhu cầu nào đó mà con người muốn được thỏa mãn, và trong quá trình theo đuổi nhu cầu của chính mình, họ thường làm việc n ỗ lực hơn. M ột mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ sau. NHU CÂÙ Biến thành MONG MUỐN Là nguyên nhân THÔI THÚC Dẫn tới HÀNH ĐỘNG Đáp ứng SỢ THỎA MÃN Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối ti ếp: bắt đầu v ới sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các m ục tiêu c ần tìm, đ ưa t ới những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong mu ốn c ần phải đ ược thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cu ối cùng tho ả mãn được những điều mong muốn. Trong thực tế chuỗi mắc xích này phức tạp hơn nhi ều. Nhu cầu còn ph ụ thu ộc vào môi trường hoạt động của con người. Mặt khác, tuy nhu cầu là nguyên nhân của hành vi nhưng nhu cầu cũng là kết quả của hành vi. Sự thoả mãn nhu c ầu này có th ể d ẫn đ ến sự ham muốn thoả mãn các nhu cầu khác. Cũng cần lưu ý rằng, động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Đ ộng c ơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn ho ặc một m ục tiêu nh ất định. Sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong mõi được đáp ứng. Nói cách khác, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự tho ả mãn là m ột k ết qu ả được thực hiện. Theo quan điểm quản trị, một người có thể có sự thoả mãn cao v ề công vi ệc nh ưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc hoặc ngược lại. Những người có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thoả mãn về công việc thì họ sẽ đi kiếm những cương vị khác. Còn những người nhận thức rằng chức vụ của họ là đáng giá, nhưng h ọ đ ược trả lương quá thấp so với mức mà họ cho là tương xứng thì họ sẽ đi tìm kiếm công việc khác.Trong khi xem xét về động cơ thúc đẩy, chúng ta không th ể b ỏ qua mô hình cái gậy và củ cà rốt. Hình tượng này có liên quan đến việc sử dụng hình thức th ưởng và phạt nhằm thúc đẩy hành vi mong muốn. Mô hình này xu ất phát t ừ m ột câu chuy ện c ổ tích cho rằng cách tốt nhất để làm cho m ột con lừa chuyển đ ộng là đ ặt c ủ cà r ốt ở phía trước nó, hoặc dùng gậy đánh vào phía sau nó. Trong thực tế, các biện pháp thúc đẩy theo kiểu c ủ cà r ốt vẫn đ ược áp d ụng. Thường đó là dạng tiền lương hoặc tiền thưởng. Dù cho ti ền không phải là l ực thúc đẩy duy nhất, nó đã, đang và sẽ còn là biện pháp thúc đẩy quan tr ọng. Tuy nhiên, cũng nhiều trường hợp, người ta vẫn nhận củ cà rốt nhưng lại không quan tâm t ới vi ệc th ực hiện nhiệm vụ. Chiếc gậy là hình thức đe doạ: mất việc, mất thu nhập, giảm ti ền 4
lương, giáng chức hoặc các hình phạt khác. Nó cũng đã, đang và sẽ là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ. Để động viên được nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững và v ận d ụng đ ược các lý thuyết về động cơ thúc đẩy (lý thuyết về động viên) vào thực hành quản trị. 1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG VIÊN 1.2.1.Lý thuyết cổ điển Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết qu ản tr ị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những công vi ệc quan tr ọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hi ện những công vi ệc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản ch ất ch ủ yếu c ủa ng ười lao động trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản tr ị rành r ẽ v ề công vi ệc h ơn công nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh t ế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghi ệp ngoài sức lao đ ộng c ủa h ọ. Th ực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực. 1.2.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã được ch ứng minh là không ph ải lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy ho ặc kiềm hãm sự hăng hái làm vi ệc c ủa công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái khi ph ải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn đi ệu. T ừ nhận th ức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể đ ộng viên con ng ười b ằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo đi ều kiện cho người lao đ ộng c ảm th ấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công vi ệc chung. Nh ững bi ện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã h ội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đ ến công vi ệc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghi ệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp. 1.2.3. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã h ội trình bày khá chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, trên c ơ s ở đó, đ ưa ra nh ững bi ện pháp hữu hiệu để động viên người lao động. Tuy nhiên, sự nh ấn m ạnh nhu c ầu tâm lý xã hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Đ ể có th ể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản trị phải hiểu bi ết đầy đủ các đ ộng c ơ làm vi ệc của con người, và có những biên pháp động viên h ữu hi ệu. Hi ện nay, các lý thuy ết v ề động cơ và sự động viên sau đây thường được đề cập đến: 1.2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết c ấp b ậc nhu c ầu c ủa Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho r ằng hành 5
vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu c ủa con người đ ược s ắp x ếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu c ầu đ ược sắp xếp thành năm bậc sau: 1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh h ọc: là những nhu c ầu đ ảm b ảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát tri ển nòi gi ống và các nhu c ầu của cơ thể khác. 2.Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ... 3.Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu c ầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội... 4.Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ... 5. Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước... Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: c ấp cao và cấp th ấp. Nhu c ầu c ấp th ấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu c ầu c ấp cao bao g ồm các nhu c ầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác bi ệt gi ữa hai lo ại này là các nhu c ầu c ấp th ấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu c ầu c ấp cao l ại đ ược th ỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là d ễ làm h ơn so v ới vi ệc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu c ầu cấp thấp là có gi ới h ạn và có th ể đ ược thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu c ầu ở c ấp thấp nh ất ho ạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động l ực thúc đẩy con ng ười - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là y ếu t ố đ ộng cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Nhu Cầu Sinh Học Tiền lương, điều kiện nơi Ăn, uống, mặc, ở … làm việc … An toàn lao động, bảo hiểm tai Nhu Cầu An Ninh/An Toàn nạn lao động, phúc lợi xã hội Sức khỏe, an ninh … … Mối quan hệ thân thiện với đồng Nhu Cầu Liên Kết & Chấp nghiệp, cấp trên, khách hàng … Nhận Giao tiếp, tình yêu … Nhu Cầu Tôn Trọng Tham gia các quyết định quan Được kính trọng, địa vị, uy tín trọng, được đề bạt chức vụ cao … hơn … Nhu Cầu Tự Thân Vận Động Công việc thử thách, cơ hội sáng Lòng nhân đạo, lòng trắc ẩn, kiến tạo, được đào tạo … thức, đẹp … 6
Hình 1. Sự Phân Cấp Nhu Cầu của Maslow Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hi ểu người lao đ ộng c ủa bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đ ến các mục tiêu tổ chức. 1.2.3.2. Thuyết của David Mc. Clelland David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu c ầu c ơ b ản: nhu c ầu thành t ựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực. (1) Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi vi ệc giải quyết công vi ệc t ốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu c ầu thành t ựu cao đ ược động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao : - Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. - Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. - Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức. - Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. (2) Nhu cầu liên minh Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè ... Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những lo ại công vi ệc t ạo ra s ự thân thiện và các quan hệ xã hội. (3) Nhu cầu quyền lực Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi tr ường làm vi ệc c ủa h ọ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu c ầu quyền l ực m ạnh và nhu c ầu thành t ựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho r ằng nhà qu ản tr ị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu c ầu thành t ựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh. 1.2.3.3. Thuyết E.R.G Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên c ứu c ủa Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành đ ộng c ủa con ng ười b ắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho r ằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu c ơ bản: nhu c ầu t ồn t ại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. (1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi h ỏi v ật ch ất t ối cần 7
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu c ầu này có n ội dung gi ống nh ư nhu c ầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. (2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi v ề quan h ệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và m ột phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng). (3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong m ỗi con ng ười cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác). Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng m ột lúc theo đu ổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải ch ỉ m ột nhu c ầu nh ư quan đi ểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi m ột nhu c ầu nào đó b ị c ản tr ở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang th ỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ d ồn n ỗ l ực c ủa mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này gi ải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau h ơn, quan h ệ gi ữa h ọ t ốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn. 1.2.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đ ề ngh ị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ th ỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu c ầu h ọ li ệt kê các tr ường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hi ện c ủa Herzberg đã t ạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận th ức thông th ường c ủa chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược l ại. T ức là ch ỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho r ằng có m ột s ố nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn đ ược g ọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên n ếu gi ải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm vi ệc tích c ực và chăm ch ỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình tr ạng không th ỏa mãn ch ứ ch ưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu gi ải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình tr ạng không b ất mãn ch ứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân ph ối thu nhập ở đ ơn v ị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song n ếu nó đ ược xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn. 8
Lý Thuyết Thang Nhu Cầu Lý Thuyết Hai Yếu Tố Của MASLOW của HERZBERG Công việc thử thách Thành tích Trách nhiệm NHU CẦU TỰ Trưởng thành trong công việc THÂN VẬN ĐỘNG CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHU CẦU VỀ SỰ Sự tiến bộ Địa vị TÔN TRỌNG Sự công nhận NHU CẦU LIÊN KẾT& Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách & cách quản trị CHẤP NHẬN CÁC YẾU TỐ NHU CẦU Các điều kiện làm việc An toàn nghề nghiệp DUY TRÌ AN NINH/AN TOÀN NHU CẦU SINH HỌC Tiền lương Cuộc sống riêng tư Hình 2. So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau: Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có Không Bất mãn Thoả mãn sự bất mãn thoả mãn Ảnh hưởng Động viên được Không có sự Không động viên tiêu cực tăng cường bất mãn Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà qu ản tr ị trên các phương diện sau: 1. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác v ới các nhân t ố t ạo ra s ự b ất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động b ằng cách đ ơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. 2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải gi ải quyết th ỏa đáng, đ ồng th ời c ả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. 1.2.3.5. Thuyết hy vọng của Vroom Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong vi ệc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và 9
họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm vi ệc s ẽ đ ược xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm c ủa giá tr ị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những c ơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành đ ược những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau : Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như b ằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, m ột người có th ể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-). Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó th ừa nh ận t ầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO). 1.2.3.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình đ ộng c ơ thúc đẩy hoàn h ảo h ơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 3). Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của đ ộng c ơ thúc đ ẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận đ ược phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động c ơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức v ề nhi ệm v ụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng n ội t ại (ti ền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (đi ều ki ện làm vi ệc, đ ịa v ị). Nh ững ph ần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là m ỗi cá nhân nh ận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng. Giá trị các phần thưởng Phần thưởng hợp lý theo nhận thức Phần thưởng Khả năng thực Sự nội tại hiện nhiệm vụ thỏa Độn mãn Kết quả g cơ thực hiện thúc nhiệm vụ đẩy Nhận thức về Phần thưởng nhiệm vụ cần thiết bên ngoài Khả năng được nhận thưởng 10
Hình 3. Mô Hình Động Cơ Thúc Đẩy của Porter và Lawler Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đ ẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản. 1.2.3.7. Thuyết về sự công bằng Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công b ằng, h ọ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với nh ững người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra: (1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần th ưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ b ất mãn và t ừ đó h ọ s ẽ làm vi ệc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc. (2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần th ưởng và đãi ng ộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. (3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao h ơn so v ới điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm ch ỉ h ơn. Song trong tr ường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng. Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao c ống hi ến c ủa mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, ch ịu đ ựng. Song n ếu h ọ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, ph ản ứng l ại và th ậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâmtới nhận th ức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi ch ờ ho ặc yên tâm khi ng ười lao động không có ý kiến. Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết 11
về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng. 1.3. LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG VIÊN Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là nh ững hành vi c ần tránh. Như vậy, thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và k ết qu ả, nó tập trung vào việc thay đối hoặc sửa chữa hành vi c ủa nhân viên đ ối v ới công vi ệc qua vi ệc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp. Các công cụ tăng cường: 1.3.1. Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng c ường sử dụng để sửa đổi hành vi của con người. Bốn công c ụ tăng c ường là tăng c ường tích cực, tăng cường né tránh, trừng phạt hay sự tri ệt tiêu các hình th ức tăng c ường. M ỗi loại tăng cường là kết quả của sự hài lòng hoặc không hài lòng được áp d ụng hay lo ại bỏ theo hành vi của từng người. Bốn loại tăng cường được tóm tắt ở hình 4. 1.3.1.1. Tăng cường sự tích cực Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành động mong muốn. Kết quả hài lòng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt. 1.3.1.2. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực) Là nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì những hoạt động mong muốn. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường tiêu cực (phủ định). Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển trách của các quản trị viên và tương tự, đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ nghỉ giải lao hay nghỉ trưa bởi hành động này không được những người phụ trách tán thành. 1.3.1.3. Trừng phạt Là sự áp đặt những hậu quả không vừa ý lên một nhân viên. Trừng phạt thường xuất hiện theo sau hành vi không mong muốn. Ví dụ, một người giám sát có thể trách mắng nhân viên về việc thực hiện một công việc không đúng. Người giám sát mong đợi rằng hậu quả tiêu cực đó sẽ như là một sự trừng phạt và hy vọng sẽ giảm sự lặp lại những hành vi đó. 1.3.1.4. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường Là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực để tác động đến hành vi không mong muốn. Tức là trong trường hợp hành vi không mong muốn thuộc loại có thể bỏ qua, thì cuối cùng nó sẽ tự chấm dứt. 12
Tăng cường tích cực Khen ngợi nhân viên Tăng tin tưởng rằng hành Đề cử tăng lương vi đó sẽ được lặp lại Nhân viên tăng cường làm việc Tránh khiển trách Học cách tránh né những tuyên bố tiêu Tăng sự tin tưởng rằng cực hành động sẽ được lặp Mức độ làm việc lại chậm Người giám sát yêu cầu làm nhanh hơn Khiển trách nhân Trừng phạt viên,đưa ra những Giảm sự tin tưởng rằng tuyên bố tiêu cực hành động sẽ được lặp lại Nhân viên tiếp tục làm việc chậm Sự triệt tiêu Giữ lại phần tăng Giảm sự tin tưởng rằng lương, phần thưởng hành động sẽ được lặp lại Hình 4: Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường Chương trình củng cố (tăng cường) 1.3.2. Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc vào kỹ thuật tăng cường mà còn tuỳ thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào. Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện. Thời hạn của sự tăng cường có thể được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong tác phong làm việc của nhân viên. Có 5 kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm một kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương trình khoảng cách ổn định, chương trình tỷ lệ cố định, chương trình khoảng cách thay đổi và chương trình tỷ lệ thay đổi). Các chương trình tăng cường này được minh hoạ một cách 13
tổng hợp ở bảng sau. Bảng 4. Các chương trình tăng cường Ảnh hưởng lên Ảnh hưởng lên Chương trình Bản chất của hành vi khi ứng hành vi khi hủy Ví dụ tăng cường tăng cường dụng bỏ Tặng tiền Dẫn đến học thưởng sau nhanh chóng Liên tục Dập tắt nhanh Khen ngợi hành động những hành vi mong muốn mới Dẫn đến những Tặng tiền sự thực hiện Khỏang cách cố thưởng trong Thưởng hằng Dập tắt nhanh trung bình và định thời gian cố tuần không thường định xuyên Nhanh chóng Tặng tiền dẫn đến những Hệ thống thưởng với số Tỷ lệ cố định sự thực hiện Dập tắt nhanh thưởng theo tỷ lượng sản cao vừa phải và lệ phẩm cố định ổn định Tặng tiền Tiến hành đánh Dẫn đến những thưởng với giá và tặng Khỏang cách sự thực hiện lượng sản Dập tắt chậm thưởng vào thời thay đổi cao vừa phải và phẩm có thể gian ngẫu nhiên ổn định thay đổi trong tháng Tiền thưởng Tặng tiền bán hàng ràng thưởng với Dẫn đến những buộc với số Tỷ lệ thay đổi lượng sản sự thực hiện Dập tắt chậm cuộc gọi bán phẩm có thể hàng, với những cao thay đổi lần kiểm tra ngẫu nhiên 2. ỨNG DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 2.1. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY. Thiết kế công việc là việc ứng dụng của các lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công việc hỗ trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thoả mãn. Phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc thông thường được phân loại thành đơn giản hoá công việc, luân phiên công việc, mở rộng công việc và làm phong phú công việc. Đơn giản hoá công việc 2.1.1. 14
Đơn giản hoá công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm vụ một người phải làm. Công việc được thiết kế để đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hoá. Khi sự phức tạp bị loại bỏ khỏi công việc, công nhân có nhiều thời gian để tập trung làm nhiều hơn. Tuy nhiên, đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công với tư cách là một phương pháp thúcđẩy. Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt, lặp lại và phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực, chẳng hạn những phá hoại, chống đối hay vắng mặt không lý do ... Sự luân chuyển công việc 2.1.2. Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một công việc nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên. Sự mở rộng công việc 2.1.3. Sự mở rộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn giản hóa công việc. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức lớn hơn cho nhân viên. Làm phong phú công việc. 2.1.4. Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách hơn, thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm trong công việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt. Mô hình đặc điểm công việc 2.1.5. Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình đặc điểm công việc,được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham. Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chuẩn mực, kết quả của cá nhân và công việc. 2.1.5.1. Những yếu tố cốt lõi của công việc Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động lực của công việc: Sự đa dạng về kĩ năng: Trong một dây chuyền lắp ráp, công việc lặp đi lặp lại A. hàng ngày sẽ mang lại tính đa dạng thấp, trong khi đó công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan đến việc giải quyết những vấn đề mới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao . Nhiệm vụ xác định. Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện B. một công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh. Một đầu bếp chuẩn bị một bữa ăn hoàn chỉnh sẽ có sự xác định nhiệm vụ cao hơn so với một nhân viên làm việc ở một tiệm ăn chỉ chuyên múc khoai tây nghiền. Ý nghĩa công việc. Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và C. 15
có liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng. Quyền tự chủ. Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự D. quyết trong việc lập kế hoạch cũng như việc thực hiện công việc. Người sơn nhà có thể quyết định việc sơn nhà như thế nào, còn thợ phun sơn ở dây chuyền lắp ráp thì ít có quyền tự quản hơn. Sự phản hồi. Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin E. ngược trở lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ. Huấn luyện viên của một đội bóng biết được đội của họ thắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơ bản phải đợi đến nhiều năm mới biết được đề án nghiên cứu của họ có thành công hay không. Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng tốt hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn. 2.1.5.2. Trạng thái tâm lý chuẩn mực. Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tự bản thân công việc làm thoả mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Đặc tính tự quản trong công việc ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết về những kết quả thực sự của họ. Do đó, nhân viên biết được là họ đang làm việc như thế nào và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quả mong muốn tốt hơn. 2.1.5.3. Kết quả của cá nhân và công việc. Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa, trách nhiệm, và sự nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn, sự thoả mãn cao và sự vắng mặt ít, tốc độ thay thế nhân viên chậm. 2.1.5.4. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên. Yếu tố cuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên, có nghĩa là con người có những nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác nhau. Nếu một người muốn thoả mãn những nhu cầu ở mức độ thấp như sự an toàn, quyền sở hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả thấp. Nếu một người có nhu cầu cao về sự thăng tiến và phát triển, bao gồm mong muốn có sự thử thách cá nhân, sự thành đạt, và sự thử thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả cao. Những người có nhu cầu phát triển và mở rộng khả năng của họ cao sẽ tán thành với việc ứng dụng của mô hình đặc tính công việc và với sự phát triển các yếu tố công việc cốt lõi. 2.2. THUYẾT ĐỘNG VIÊN TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần nghiên cứu các thuyết động viên và chọn lọc để vận dụng phù hợp cho từng tình huống cụ thể. Một số vấn đề sau đây cần được lưu ý: • Đầu tư những điều kiện vật chất cần thiết để người lao động có thể làm việc với năng suất cao (văn phòng th6ng thóang, trang bị đầy đủ các phương tiện để làm việc…). • Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, quan tâm, chia sẻ trong công việc và cuộc sống, để công ty thật sự là ngôi nhà thứ hai của người lao động. 16
• Nghiên cứu để nhận biết các nhu cầu của nhân viên và quan tâm tạo điều kiện giúp họ thỏa mãn. • Tạo sự gắn bó, yêu thích công việc ở người lao động thông qua: Phân công công việc hợp lý, công bằng - Luân chuyển công việc và mở rộng công vịêc - Thú vị hóa công việc - • Đánh giá kịp thời những thành tích cuảa nhân viên và khen thưởng hợp lý • Tạo cơ hội cho người lao động được tham gia: Trao đổi về mục tiêu và những quyết định phát triển tổ chức - Phát triển nhóm tự quản, nhóm chất lượng - • Sử dụng các kĩ thuật hỗ trợ: Lịch làm việc năng động - Kì nghỉ chung để tạo sự gắn bó - Sinh họat tập thể như văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ sáng tạo… -  17