Tiểu luận: Một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới

Chia sẻ: Hà Nguyễn Thúy Quỳnh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:35

Thêm vào BST

Báo xấu

190
lượt xem 36
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Định nghĩa Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết học sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung.Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân sự các sự vật. Định nghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài người

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới

TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. ----- ----- TIỂU LUẬN Đề tài: Một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới
một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới CHƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC 1. Khái niệm về tổ chức 1.1 Định nghĩa Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết học sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung. Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật". Định nghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài ngời. Thái dơng hệ là một tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất. Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dơng hệ. Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trờng để không ngừng phát triển. Từ khi xuất hiện loài ngời, tổ chức xã hội loài ngời cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại. Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể của con ngời tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó. Mặt khác, theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều ngời đợc kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói cách khác, khi
ngời ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ đợc hình thành. 1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức : Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả các tổ chức là: Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Nh chúng ta thờng thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể đợc hoàn thành. Chẳng hạn , việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đa con ngời lên mặt trăng...là những công việc vợt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào. Sự kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân. Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện đợc nếu những ngời tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó. Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại. Thứ ba, phân công lao động : Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả. Phân công lao động tạo điều kiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc cụ thể. Thứ t, hệ thống thứ bậc quyền lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của những ngời khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn. Một trong những biểu hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng. Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổ chức. 1.3 Phân loại tổ chức Các tổ chức đợc thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể phân loại các tổ chức theo mục đích của chúng. Cách phân loại này cho phép giải thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội. Các tổ chức kinh doanh mu lợi : Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận đợc. Loại tổ chức này không thể tồn tại đợc nếu không tạo ra đợc lợi nhuận thông qua con đờng sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xã hội. Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thờng cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận.
Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo... Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể : Những tổ chức này đợc thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của nó. Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính trị... Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tổ chức loại này đợc thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu của chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội. 2. Một số quy luật cơ bản của tổ chức 2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức. Trong quá trình hoạt động, từng con ngời hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xác định cho mình một mục tiêu tiến tới. Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù hợp để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó. Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiện mục tiêu. Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất. Quy luật này đợc xem là quan trọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu lại chính là vấn đề nan giải nhất của bất kỳ tổ chức nào. Mục tiêu là cái đích phải đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức. Khi xác định mục tiêu, ngời ta thờng dùng "cây mục tiêu" để xác định và phân loại thành mục tiêu trớc mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phơng… Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình, và để đạt đợc mục tiêu chiến lợc ngời ta thờng phân chia thành từng giai đoạn dài, ngắn khác nhau và xác định mục tiêu cụ thể. Nếu mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chiến lợc thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mục tiêu cụ thể. Và trong trờng hợp này, mục tiêu chiến lợc của hệ thống còn là mục tiêu cụ thể của hệ thống lớn hơn. Hiệu quả của tổ chức bắt đầu từ việc xác định mục tiêu chiến lợc và mục tiêu cụ thể cũng nh mục tiêu của hệ thống và mục tiêu của tổ chức hợp thành. Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi ngời lãnh đạo hệ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chính xác tơng lai thì mới có thể xác định mục tiêu đợc đúng đắn. Ngời lãnh đạo tổ chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xác định mục tiêu của tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phần bảo đảm đạt đợc mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả nhất. Số lợng mục tiêu càng ít càng tốt và càng ít càng khó đối với ngời xác định mục tiêu, hoạch định đờng lối. Tổ chức có nhiều mục tiêu thờng đạt hiệu quả kém. Khi xác định mục tiêu, ngời
ta xây dựng "cây mục tiêu" và phải lựa chọn mục tiêu u tiên trong số nhiều mục tiêu và tốt hơn nữa là xếp hạng mục tiêu u tiên. Việc lựa chọn mục tiêu u tiên là khắc phục tình trạng đa mục tiêu của tổ chức. Bằng kinh nghiệm thực tiễn ngời ta thấy rằng tổ chức cơ sở chỉ nên có không quá ba mục tiêu. Khi xác định mục tiêu, ngời ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác định đó. Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện rằng những cá nhân có thành tích cao thờng do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó nhng có thể nắm bắt và điều khiển đợc. Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏi cá nhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng thẳng mới đạt đợc mục tiêu. Theo ngời phơng Tây thờng nói mục tiêu tốt là mục tiêu SMART, SMART là từ viết tắt năm chữ đầu của năm từ chỉ nhân tố quan trọng nhất trong xác định mục tiêu: S (Specific) đặc thù, M (Measurable) đo đạc đợc, A (Attainable) khả thi, R (Relevant) thích hợp và T(Trackable) theo dõi đợc. Khi đã xác định đợc mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiện mục tiêu. Quy luật này của tổ chức đòi hỏi tổ chức đợc thiết kế thành công, nhng khi vận hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả. Để xác định hiệu quả của tổ chức phải xác định đợc ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý vận hành và yếu tố kết quả của tổ chức. Sự chênh lệch giữa yếu tố kết quả và yếu tố đầu vào là hiệu quả của tổ chức, hiệu quả đó đợc đảm bảo bằng yếu tố quản lý, vận hành của ngời lãnh đạo tổ chức. 2.2 Quy luật hệ thống Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ cũng đợc đặt vào hệ thống của nó. Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ chức. Khi thiết kế một tổ chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng nó thành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó. Bản thân tổ chức mang tính hệ thống. Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữa các tổ chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển đợc hay không điều khiển đợc. Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong những mối liên hệ nhất định với những tính chất nhất định. Cốt lõi của quan điểm hệ thống khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối tợng. Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệ thống. Quan điểm hệ thống này đợc các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mac - Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng
về sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa chúng. Lý thuyết hệ thống đã tạo ra khả năng cho con ngời mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tợng phức tạp của thực tiễn, của hệ thống tổ chức. Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào - ra của hệ thống tổ chức. Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sự tơng tác của môi trờng, chứ không phải là một hệ thống khép kín. Về mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xem xét khả năng hoạt động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống. Quy luật hệ thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức. Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống. Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tổ chức thờng bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tính chất của một tổ chức. Khi tính điều khiển đợc của tổ chức vợt quá khả năng quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phận trung gian. Do nhu cầu phát triển mà các bậc trong tổ chức thay đổi. Sự thay đổi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo và quản từng cấp. Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thống ngang, các tổ chức trong hệ thống ngang cần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức. Ngoài ra, cần quy định quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức, hệ thống này ví nh dây truyền sản xuất trong công nghiệp. Trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao. Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rối loạn. Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tợng cấp dới lạm quyền hoặc cấp trên bao biện. trong hệ thống, khi xảy ra hiện tợng rối loạn chức năng thì phần lớn là do hiện tợng "vừa đá bóng, vừa thổi còi", ngời ra quyết định đồng thời lại là ngời thực hiện quyết định. Để khắc phục tình trạng trên, không cho phép ngời lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức. 2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức
Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống lớn hơn. Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợp thành phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ thống. Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác nhau, nhng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý. Ở thời kỳ thay đổi cơ chế quản lý thờng thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợp nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù. Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của tổ chức, truyền thống của tổ chức. Việc tách, nhập quá nhiều và thờng xuyên đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của mình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép vào một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặc thù của ngành khoa học giao thoa đó. Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt. Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nào cũng làm đợc, nhất là khi hệ thống còn chịu sự tác động của các tổ chức khác. 2.4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép hành nghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng. Khi tổ chức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể. Hoạt động là điều kiện tồn tại của tổ chức, tổ chức cũng nh cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống của nó. Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể từ những tổ chức hợp thành đến hệ thống. Tổ chức đợc thiết kế để thực hiện mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổ chức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu. Nói quy luật động không ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trình của tổ chức, quy trình đợc quy định cụ thể trong điều lệ hoạt động của tổ chức. Tuy vận động không ngừng nhng bộ máy tổ chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lợng để hoạt động. Nguồn năng lợng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và thực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính của nó. Đó chính là năng lợng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổ chức. Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết định. Tuân thủ quy luật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống, còn phải xác định cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng theo quy trình đã xác định. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành cần có điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnh đạo tổ chức, bảo đảm cho tổ
chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảo đảm cho tổ chức tự điều chỉnh. 2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môi trờng riêng của mình. Môi trờng ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phải tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi trờng, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Vì vậy, tổ chức nào biết tự điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống. Để cho tổ chức tự điều chỉnh đợc, khi thiết kế đã phải lu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu. Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của Đảng và Nhà nớc, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điều chỉnh. Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trớc hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh. Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau. Điều cần lu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hành lang" hợp lý của tổ chức trong quá trình điều chỉnh. 3. Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối, chính sách của Đảng V.I. Lênin, ngời thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc chiến tranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức. Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức. Có lúc trong quá trình lãnh đạo cách mạng Nga, Ngời đã nêu vấn đề một cách gay gắt: Toàn bộ nhiệm vụ của Đảng cầm quyền là …tổ chức, tổ chức và tổ chức. Trớc đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: T tởng căn bản không thể thực hiện đợc cái gì hết. Muốn thực hiện đợc t tởng cần có những con ngời sử dụng lực lợng thực tiễn. "Những con ngời thực hiện lực lợng thực tiễn" ở đây chính là tổ chức và tổ chức việc thực hiện. Rút kinh nghiệm không thành công của các nhà yêu nớc tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lênin, lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt Nam bằng việc để rất nhiều tâm chí và tiến hành một cách rất cụ thể, công phu việc xây dựng tổ chức Đảng cách mạng và các tổ chức quần chúng xung quanh Đảng. Khi Đảng đã cầm quyền, Ngời lại đầu t nhiều công sức chỉ đạo xây dựng chính quyền cách mạng thực sự là công bộc của dân, xây dựng lực lợng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ. Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Ngời đã nhấn mạnh: Đảng ta đã
đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắng lợi này đến thắng lợi khác. Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm 1982, Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối, chính sách của Đảng. Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ, sáng tạo trong việc đề ra đờng lối cách mạng, mà còn cả trong tổ chức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đại. Muốn cho t tởng, đờng lối, chính sách đợc thực hiện, phải có tổ chức, phải tổ chức con ngời lại với những phơng tiện nhất định, chỉ đạo mọi ngời hành động theo đúng những mục tiêu, phơng hớng do t tởng đó xác định. Chính trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đờng lối, nhiệm vụ chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý bảo đảm thực hiện thắng lợi đờng lối, nhiệm vụ chính trị. Đờng lối nhiệm vụ chính trị và công tác tổ chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau. Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều yếu kém: Đất nớc còn nghèo nàn, kém phát triển; cha cần kiệm trong sản xuất, tiêu dùng và dồn công sức cho đầu t phát triển; quản lý nhà nớc về kinh tế, xã hội còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhợc điểm; tổ chức bộ máy còn cồng kềnh… 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng nh những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họ cũng phải cùng nhau làm việc nh thế nào. Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi: - Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể - Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp quyền hạn trong tổ chức. - Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc.
- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các vấn đề của tổ chức. 2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý 2.1 Tính tối u: cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất giữa các khâu và các cấp quản lý phải đợc thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với số lợng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống. 2.2 Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài môi trờng. 2.3 Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống. 2.4 Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất. tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. 2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của cả hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thờng xuyên theo dõi của các hệ thống khác. 3. Những nguyên tắc tổ chức 3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng Một vị trí công tác hay một bộ phận đợc định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn đợc giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những ngời chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhng thờng rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trờng hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch. 3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là để trang bị cho ngời quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu, và do đó quyền đợc giao cho từng ngời cần phải tơng xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn. 3.3 Nguyên tắc bậc thang Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vợt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai. 3.4 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đợc giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tơng xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn đợc giao phó, cũng không thể nhỏ hơn. Trong thực tế ngời quản lý thờng cố bắt cấp dới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngợc lại, đôi khi quyền hạn đợc giao đủ, nhng ngời đợc uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó. Trong trờng hợp này hậu quả thật là tai hại, quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mu cầu những lợi ích riêng. 3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhi ệm Cấp dới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trớc cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đợc thực hiện bởi cấp dới của mình trớc tổ chức. 3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Mối quan hệ trình báo của từng cấp dới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trớc các kết quả cuối cùng càng lớn. Mặc dù có khả năng một cấp dới nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi. Nghĩa vụ
cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao bởi nhiều ngời cho một ngời rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm. 3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải đợc chính ngời đó đa ra chứ không đợc đẩy lên cấp trên. Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu ngời quản lý mong mu ốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dới. Đây là một nguy ên tắc rất khó vận dụng trong thực tế. Sẽ dễ dàng hơn nếu những nhà quản lý nhận thức đợc quy luật lợi thế tơng đối của quản lý tơng đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia. Của cải của một nớc sẽ đợc tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm sản xuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với các nớc khác. Tơng tự ngời quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu của tổ chức và giao cho cấp dới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dới. 3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trớc những sự thay đổi. Tổ chức nào đợc xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng đợc trớc thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái. 3.9 Nguyên tắc cân bằng Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng nh cho mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chẳng hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mu và phục vụ. Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộ phận phải đối trọng với những u điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa d.
4 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: 4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý ă Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghi ệp. ă Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. 4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý ă Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. ă Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị. ă Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ. ă Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ngời lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới. ă Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý … 5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức 5.1 Chuyên môn hoá Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức: 5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc Đối với các tổ chức lớn, ngời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dới. Việc tách biệt này chính là chuyên môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng.
Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ cũng là ngời đa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác tơng tự. Các nhà quản lý cấp trung gian hớng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dới để đảm bảo thực hiện chiến lợc đã đợc đa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian. Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của ngời giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã đợc vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết quản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trởng, mỗi đơn vị có một ngời lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm với những ngời cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức. Nếu không nh vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho ngời khác. Số lợng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lu ý khía cạnh này. Các tổ chức có xu hớng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho nhân sự làm quản lý. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một ngời mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình. Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu: ã Nhiệm vụ tơng đối đơn giản ã Nhân viên có kinh nghiệm và đợc đào tạo tốt ã Nhiệm vụ có thể hoàn thành đợc mà không cần cố gắng tập thể. 5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh của tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức. Tóm lại, trong hệ
thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao. Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;… 5.2 Tiêu chuẩn hoá Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ mà các công việc không đợc tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của nó Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lờng thành tích của nhân viên. Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức. 5.3 Sự phối hợp Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức. Phối hợp nhằm mục đích sau: F Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi). F Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận. F Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. F Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp. F Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy.
5.4 Quyền lực Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những ngời khác. Mỗi tổ chức thờng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấp dới và ngợc lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trung vào các nhà quản lý cao cấp. Ngày nay, các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức năng khác. 6. Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thờng sử dụng 6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời chủ doanh nghiệp. Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản lý. Những ngời nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt. Các công ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt này. 6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau nh marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…, đợc hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất Ưu điểm: ã Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày. ã Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề.
ã Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. ã Đơn giản hóa việc đào tạo. ã Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên. ã Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhợc điểm: Đ Thờng dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lợc. Đ Thiếu sự phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng. Đ Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý. Đ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. Đ Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. Đ Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng. 6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm. Ưu điểm: ã Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tơng đối dễ dàng. ã Việc phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn. ã Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. ã Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm. ã Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định.
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm Nhợc điểm Đ Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả. Đ Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung. Đ Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn. Đ Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất. 6.4 Mô hình tổ chức theo đia d Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trờng hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợp nhóm và giao cho một ngời quản lý. Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình phân chia theo đia d khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa d Ưu điểm: ã Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng. ã Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt động này vào các thị trờng cụ thể. ã Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phơng. ã Có đợc thông tin tốt hơn về thị trờng ã Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung. Nhợc điểm: Đ Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán. Đ Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn. Đ Công việc có thể bị trùng lặp. Đ Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. 6.5 Mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàng
Những nhu cầu mang đặc trng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phận chia bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng.Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Hình dới minh hoạ một cách phận chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thơng mại. Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo khách hàng Ưu điểm: ã Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn. ã Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách hàng sẽ đợc giành vị trí nổi bật để xem xét. ã Tao cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy. ã Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hớng các nỗ lực phân phối. Nhợc điêm: Đ Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả. Đ Thiếu sự chuyên môn hoá Đ Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing. Đ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.