intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa

Chia sẻ: Cvcxbv Cvcxbv | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Thêm vào BST
Báo xấu
233
lượt xem 44
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa nhằm tìm hiểu tầm quan trọng các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc nhóm của các nhân viên có văn hóa khác nhau. Sau đó nghiên cứu các vấn để nảy sinh trong đó và tìm phương hướng giải quyết những vấn đề đư ợc tìm thấy. Cuối cùng, phân tích tình huống cụ thể về quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa tại tập đoàn Khánh Thiện trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa

  1. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” Tiểu luận Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 1
  2. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” Mục lục 1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................................3 2. Mục tiêu của đề tài ...........................................................................................................4 3. Tổng quan về nhóm nhân viên đa văn hoá....................................................................4 3.1. Khái niệm nhóm nhân viên Đa văn hóa .................................................................4 3.2. Nền tảng của những khác biệt văn hóa...................................................................4 3.3. Các trường phái văn hóa tiêu biểu ..........................................................................6 4. Nguyên nhân gây ra nhữ ng khó khăn trong nhóm làm việc đa văn hóa: ..................6 4.1. Khác biệt trong văn hoá giao tiếp ...........................................................................6 4.2. Không thông thuộc ngôn ngữ ..................................................................................8 4.3. Quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn....................................................9 4.4. Tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình ra quyết định ............................................10 5. Chiến lược quản trị nhóm nhân viên đa văn hoá........................................................11 5.1. Thích nghi ................................................................................................................11 5.2. Can thiệp vào cấu trúc tổ chứ c ..............................................................................12 5.3. Can thiệp bằng quản trị ..........................................................................................13 5.4. Thuyên chuyển ........................................................................................................14 6. Phân tích tình huống thực t ế quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa (Tư ờng thu ật một cuộc phỏng vấn) .............................................................................................................14 7. Kết luận............................................................................................................................16 GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 2
  3. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” 1. Lý do chọn đề tài Ngư ời Mỹ luôn có suy nghĩ đơn giản: “ Chỉ cần bắt mọi ngư ời làm việc với nhau, họ sẽ bắt đầu giao tiếp và ngư ời quản lý chỉ cần dùng những kỹ năng quản trị để điều hành trong quá trình làm việc– Họ không cần bận tâm đến những vấn đề về sự khác biệt văn hóa và giao tiếp”. Nếu bạn tin điều đó, bạn sẽ rất ngạc nhiên bởi sự k hác biệt rất quan trọng đư ợc đề cập dưới đây. Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóng cho ra đời sản phẩm m ới và người quản lý dự án muốn lập m ột nhóm nhân viên bao gồm nhữ ng ngư ời đến từ Ấn Độ và Mỹ. Ngay từ khi bắt đầu bư ớc vào hoạt động, mọi thành viên trong Nhóm đều không đồng ý với thời hạn cuối đư ợc đư a ra. Những người M ỹ nghĩ công việc sẽ hoàn thành chỉ trong 2 hoặc 3 tuần, nhưng nhữ ng nhân viên Ấn Độ lại cho rằng công việc cần đến thời hạn 2 hoặc 3 th áng. Sau đó, những thành viên người Ấn Độ đều đặn trình báo cáo về quá trình sản xuất sản phẩm, nhưng nhữ ng thành viên ngư ời Mỹ lại cho rằng chỉ nên báo cáo khi công việc đã hoàn thành.Tất nhiên, nhữ ng mâu thuẫn kiểu này thư ờng hiện diện trong bất kỳ m ột nhóm làm việc nào, trong trường hợp nguyên nhân xuất phát từ điểm khác biệt văn hoá giữa các thành viên. Rồi khi mâu thuẫn xảy ra trong các cuộc tiếp xúc hàng ngày và trở thành mâu thuẫn giữa các cá nhân thì vấn đề đã trở nên nghiêm trọng. Để chuẩn bị trở thành nhà quản trị tương lai, có thể một ngày nào đó bạn sẽ phải quản trị các nhóm làm việc bao gồm các thành viên đến từ nhữ ng quốc gia, lãnh thổ khác nhau.Khi đó, họ thường đòi hỏi nhà quản lý phải có những kỹ năng đặc thù, đặc biệt khi trong nhóm xảy ra mâu thuẫn. Để giải quyết đư ợc điều đó, trước hết là bạn có một nhận thứ c đúng đắn trong việc quản tri nhóm đa văn hóa, sau đó bạn kết hợp với các kỹ năng làm việc nhóm, giải quyết vấn đề…để giải quyết êm thấm. Hiện nay thực trạng môi trường làm việc t ại Việt Nam sau những năm hội nhập với kinh t ế thế giới đã có những biến đối to lớn. Nhiều công ty, tập đoàn đa quốc gia gia nhập vào Việt Nam ngày càng nhiều hơn kèm theo nguồn nhân lự c từ các công ty mẹ thuyên chuyển vào Việt Nam và nắm các vị trí then chốt trong quá trình xây dựng nền tảng. M ặt khác các nhà đầu tư, ông chủ trong nư ớc (Việt Nam) chi trả mức lương khá hấp dẫn làm lự c lư ợng nhân sự nư ớc ngoài gia nhập thị trư ờng Việt Nam.Do đó, vấn đề làm việc với một nhóm nhân viên có nhiều quốc t ịch khác nhau tại GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 3
  4. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” Việt Nam không còn là hiếm thấy. Từ đó, các vấn đề phát sinh trong nhóm làm việc đa văn hóa cũng gia tăng. Để bắt kịp xu hướng thời đại thế giới, các nhà quản trị Việt Nam cần có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng cũng như cách thức giải quyết các vấn đề xảy ra trong quá trình làm việc với nhóm đa văn hóa để đạt đư ợc kết quả tối ưu cho tổ chức, tập thể. 2. Mục tiêu của đề tài Mục tiêu của đề tài nhằm tìm hiểu tầm quan trọng các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc nhóm của các nhân viên có văn hóa khác nhau.Sau đó nghiên cứu các vấn để nảy sinh trong đó và tìm phương hướng giải quyết những vấn đề đư ợc tìm thấy.Cuối cùng, phân tích tình huống cụ thể về quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa t ại tập đoàn Khánh Thiện trong quá trình hội nhập kinh t ế thế giới. 3. Tổng quan về nhóm nhân viên đa văn hoá 3.1. Khái niệm nhóm nhân viên Đa văn hóa “Nhóm nhân viên đa văn hóa là nhóm người đến từ nhiều quốc gia k hác nhau có các q uan niệm về giá trị cá nhân, giá trị xã hội, định hư ớng hành vi khác nhau và làm việc trong cùng m ột nhóm” – theo David I. Hitchcock 3.2. Nền tảng của những khác biệt văn hóa Các nền văn hóa phân biệt với nhau qua n hững phương án giải quyết với các tình huống khác nhau, có ba hướng phát sinh sau:  Liên quan tới quan hệ giữa con ngư ời.  Liên quan đến thời gian.  Liên quan đến môi trư ờng. Có năm hướng đề cậ p cách con người giao tiếp với nhau: Chủ nghĩa phổ biến và chủ nghĩa đặc thù. Chủ nghĩa phổ biến nhấn mạnh cái đúng , cái sai và dựa vào chúng để giải quyết vấn đề, còn chủ nghĩa đặc thù tập trung vào các mối quan hệ, thiên về tình cảm để giải quyết vấn đề. Ví dụ, khi làm cho người bạn mình m ột việc gì, đó là xuất phát từ tình bạn không phải do nghĩa vụ. Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng. Khi giải quyết một vấn đề phải đặt ra câu hỏi mình là cá nhân riêng biệt hay một phần của cộng đồng. Từ đó có các hướng để giải quyết vấn đề khác nhau GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 4
  5. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” Trung lập và cảm xúc.Tr ung lập tức là không thể hiện cá tính m ạnh mẽ vì họ quan niệm cảm xúc là nguyên nhân làm rắc rối thêm vấn đề, trong khi đó cảm xúc là t hể hiện cá t ính một cách mạnh mẽ. Đặc trưng và phổ biến.Ở nhiều nư ớc ngư ời ta quan niệm mối quan hệ trong kinh doanh rất cần th iết để tồn tại và phát triển, như ng một số quốc gia thì không đặt trọng vấn đề này. Ví dụ Công ty M ỹ muốn giành đư ợc hợp đồng với khách hàng Nam Phi, tuy nhiên do không coi trọng mố i quan hệ nên đã mất hợp đồng vào một công ty của Thụy Điển. Do công ty của Thụy Điển coi trọng các mối quan hệ nên họ đã thành công mặc dù đưa giá cao hơn. Thành tích và qui gán. T hành tích: đánh giá dựa trên những gì mình đạt đư ợc. Qui gán: Bằng cách nào đạt được t hành t ích đó. “ B ạn học đư ợc cái gì mới từ thành tích đã đạt được?” Thái độ đối với thời gian. Các xã hội khác nhau nhìn nhận vấn đề thời gian khác nhau. Một xã hội luôn coi trọng cái đạt được trong quá khứ h ơn là những thành công ở hiện tại và n gược lại m ột xã hội khác cái đạt được trong quá khứ không quan trọng, mà quan trọng hơn là biết phát triển gì cho kế hoạch trong tương lai. Ví dụ người Mỹ luôn coi trọng công việc h iện t ại của họ và kế hoạch thành công trong tương lai.Trái lại người Pháp luôn có cảm xúc mãnh liệt về quá khứ và ít tập trung vào hiện tại hay tương lai. Điều này tạo nên các khác biệt đáng kể đến kế hoạch, chiến lư ợc , đầu tư và các quan điểm về tự đào tạo tài năng đối lập với việc thu hút các tài năn g từ nguồn khác bên ngoài. Thái độ với môi trường. Có nền văn hóa coi các động cơ hành động và giá trị bắt nguồn từ bên trong bản thân con người. M ột nền văn hóa khác coi cái ở bên ngoài con người là nguồn gốc của vấn đề Ví dụ ở Tokyo nhiều người đeo khẩu trang vào mùa đông do họ quan niệm đeo khẩu trang dể không gây ô nhiễm hay lây bệnh cho người kh ác. Còn ở LonDon, thì ngư ợc lại việc đeo khẩu trang để tránh bị ô nhiễm từ môi trư ờng. GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 5
  6. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” 3.3. Các trườn g phái văn hóa tiêu biểu Thế giới ngày nay đang dấy lên nhu cầu thiết lập một trật tự thế giới đ a cực, nơi mà không một lự c lượng hay giá trị tối cao nào có t hể chi phối những nền văn hóa khác vì những mục đích kinh tế và chính trị của mình. Trong lĩnh vực quản tr ị nhân sự, hiện có những tranh cãi sôi nổi về sự xu ng đột giữa các giá trị t ruyền thống của văn hóa quản l ý phương Tây và những giá trị về tinh thần, “ giá trị chia s ẻ” từ phần còn lại của thế giới. Sự khác biệt giữ các quan niệm về giá trị hình thành nên sự khác biệt về v ăn hóa cá nhân dẫn đến sự khác nhau trong việc định hướng hành vi bản thân trong cuộc sống, sinh hoạt, làm việc…Trong đó, sự khác nhau về văn hóa đặc biệt là văn hóa trong công việc đư ợc chia làm 2 thái cực cơ b ản là văn hóa phương Tây và văn hóa phương Đông. Sự khác nhau căn bản trong công việc giữ a văn hóa phương Tây và phương Đông Nội dung Văn hóa phương T ây Văn hóa phương Đông Mục tiêu công việc Để cao lợi nhuận và kết quả Đề cao về con người và các mối quan hệ xung quanh Phư ơng thứ c làm việc Thiên về lý tính Thiên về cảm tính Đúng giờ, kỷ luật cao (trừ Không có thói quan đúng Nhật Bản) giờ, xem nhẹ kỹ luật. Quan điểm xã hội Chủ nghĩa cá nhân (tự do Chủ nghĩa tập thể (một xã ngôn luận, quyền cá nhân, tự hội trật tự, sự hòa hợp xã do tranh luận, lợi ích về vản hội) thân) Quản điểm lợi ích Lấy lợi ích bản thân làm Lấy phúc lợi xã hội làm trung tâm trung tâm. 4. Nguyên nhân gây ra những kh ó khăn trong nhóm làm việc đa văn hóa: 4.1. Khác biệt trong văn hoá giao tiế p Trong văn hoá phương Tây, giao t iếp được miêu tả là việc nói chuyện trự c tiếp, thẳng thắn. Mọi chuy ện phải được minh bạch, rõ ràng và ngư ời nói không cần để ý quá nhiều đến bối cảnh cuộc nói chuyện, ngư ời nghe cũng không cần mất công “phiên dịch” bằng cách đoán ý của đối phư ơng. T uy nhiên, khái niệm “giao tiếp” này lại GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 6
  7. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” không phù hợp với nhiều nền văn hoá khác, một số nền văn hóa diễn tả ý nghĩa thông điệp được truy ền tải nằm sâu cuộc nói chuyện (câu chữ hoặc ngôn từ). Ví dụ, các nhà đàm phán phư ơng Tây t ìm kiếm thông tin cần thiết về sở thích của đối t ác bằng những câu hỏi trự c tiếp có hoặc không, hay hình thức câu hỏi đóng như “Anh thích lựa chọn A hay lựa chọn B?”. Nhưng trong nền văn hoá phương Đông, ngư ời ta tìm hiểu sở thích của đối phư ơng bằng cách suy luận với những câu hỏi mở (chứ không hỏi trực tiếp) như “Anh cảm thấy A thế nào và B t hế nào”. Tr ong những cuộc đàm phán giữ a 2 nền văn hoá phương Đông và phương Tây, những người phương Đông có thể hiểu văn hoá giao tiếp của phương Tây, nhưng người phương T ây rất khó mà h iểu đư ợc văn hoá giao tiếp của ngư ời phương Đông. Một quản lý ngư ời M ỹ lãnh đạo dự án xây dựng hệ thống đèn t ín hiệu đường bay hạ cất cánh, đã từng làm viêc với cả người M ỹ và ngư ời Nhật đã nhận ra 1 vấn đề trong nhóm của anh t a “Tại Nhật Bản, mọi người muốn nói chuyện và bàn luận trư ớc, sau đó là nghỉ giải lao và tán gẫu với nhau. Nhân viên người Nhật luôn mu ốn có sự hòa hợp trong tổ chứ c. Nhưng một trong nhữ ng bài học tôi phải rất khó khăn mới học được là khi tôi nghĩ rằng họ đang nói ‘vâng’ thì thực chất chỉ là ‘t ôi đang nghe anh nói đây’”. Khác biệt trong giao tiếp trực t iếp và không trự c tiếp giữa các nền văn hoá có thể gây ra nhữ ng hậu quả nghiêm trọng trong mối quan hệ giữ a các thành viên, khi dự án gặp khó khăn. Trong trư ờng hợp trên, khi nhà quản lý người M ỹ nhận ra có vấn đề đe doạ ngưng hoạt đông trong toàn bộ hệ thống, ông ta đã gửi thư điện tử cho ông chủ ngư ời Mỹ và các thành viên người Nhật trong nhóm. Phản ứng thật khác nhau.Ông chủ ngư ời Mỹ ngay lập tức đưa ra lời cảnh báo trực tiếp, còn những đồng nghiệp ngư ời Nhật lại bối rối, cho rằng ông ta đã “quá lời”, xâm phạm nghiêm trọng các nguyên tắc.Phản ứng của họ càng khiến cho nhà quản lý t hấy khó giải quyết vấn đề.Có lẽ các nhân viên người Nhật sẽ phản ứng tích cự c hơn, nếu người quản lý diễn tả vấn đề m ột cách gián tiếp.Ví dụ, người qu ản lý có t hể hỏi họ chuyện gì sẽ xảy ra nếu hệ thống không hoat động thông suốt? Những khó khăn trong giao tiếp luôn khiến chia sẻ thông tin bị hạn chế từ đó tạo ra mâu thuẫn giữ a các cá nhân và cản trở hiệu quả làm việc trong nhóm. Tại Nhật Bản, việc đưa ra phản ứng gay gắt ngay trước m ặt một ai đó là một điều cấm kỵ. Và GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 7
  8. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” hành động của nhà quản lý ngư ời Mỹ không chỉ xâm phạm đến nguy ên tắc xã hội, mà còn cả t âm lý.Vậy những đồng nghiệp người Nhật sẽ đáp trả b ằng hành đồng và thái độ như thế nào?Anh t a bi cô lập với tập thể. Họ đưa anh chàng ngư ời Mỹ đến “văn phòng” nhỏ xíu, đúng nghĩa một cái kho, nơi chỉ có duy nhất một cái bàn và điện thoại. Rồi họ tìm cách tách khỏi anh ta, đư a ra dấu hiệu rõ ràng nhất rằng anh ta không thuộc cộng đồng của họ và họ chỉ giao tiếp với anh ta khi cần. Vậy là phản ứng trự c tiếp của viên quản lý ngư ời Mỹ trước khó khăn tưởng như đã giải quyết đư ợc vấn đề (ít ra là ta có cảm giác t hế). Nhưng do anh ta đ ã xâm phạm những nguyên tắc thuộc phạm trù văn hoá ứng xử, nên anh ta đã tự tạo ra thách thức cho chính m ình khi làm việc chung với các đồng nghiệp ngư ời Nhật và do vậy, hạn chế hiệu quả làm việc trong các dự án sau này hoặc khổng thể làm việc đư ợc với nhau. 4.2. Không thông thuộc ngôn ngữ Mặc dù ngôn ngữ kinh doanh quốc tế chủ yếu là tiếng Anh, nhưng đôi khi vẫn xảy ra hiểu lầm do những người sử dụng nhấn mạnh sai trọng âm, không nói trôi chảy hoặc dịch sai ý. Ví dụ, thành viên người Mỹ La tinh trong m ột nhóm tư vấn đa v ăn hoá từng than thở “Nhiều lúc tôi cảm thấy do khác biệt về ngôn ngữ nên tôi không t hể diễn tả đúng cảm giác của m ình. T ôi để ý thấy khi nói chuyện với một ngư ời Mỹ thì anh ta chính là ngư ời dẫn dắt.Tôi hiểu điều này nhưng vẫn thất vọng”. Một thành viên người Mỹ trong nhóm làm việc gồm cả nhân viên người Mỹ và Nhật bản, phụ trách mở rộng thị trường cho một công ty Mỹ và Nhật Bản cho biết: “Đây hoàn toàn là một Nhóm Mỹ hoá. T ôi không quan tâm nhiều đến phản ứng của nhữ ng tư vấn viên người Nhật và cảm thấy họ không nói thông thạo như m ình, thậm chí cho rằng họ không đủ thông minh, và do vậy không có khả năng tạo thêm giá trị.Vậy là ở đây, những nhân viên người M ỹ đã đánh giá thấp khả năng của đồng nghiệp ngư ời Nhật.” Rõ ràng, nếu m uốn thâm nhập vào thị trư ờng Nhật Bản mà không có sự giúp đỡ của họ, nhóm sẽ giảm thiểu cơ hội thành công và tăng thêm thách thức. Thành viên không nói thông thạo ngoại ngữ có thể là người giỏi nhất trong lĩnh vực chuyên môn, chỉ là những khó khăn trong giao tiếp khiến mọi người không nhận ra m à thôi.Nếu đồng nghiệp coi thường hoặc không kiên nhẫn, m âu thuẫn chắc chắn GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 8
  9. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” sẽ xảy ra. Những nhân viên không thông thạo ngoại ngữ có thể cảm thấy ít có động lực đóng góp vào thành công chung, hoặc lo lắng về nhữ ng đánh giá hiệu quả công việc của mình và viễn cảnh công việc trong tư ơng lai. Xét về toàn thể, công ty cũng sẽ phải trả giá: Đầu tư vào những nhóm làm việc đa quốc gia để nhận lại hiệu quả không mong muốn. Trong vài trường hợp, nhiều nhóm đã sử dụng tính khác biệt ngôn ngữ để giải quyết những khó khăn trong đàm phàn.Ví dụ, một nhóm phụ trách mua hàng gồm nhân viên ngư ời Mỹ và M ỹ La tinh phụ trách đàm phán với một nhóm nhà cung cấp ngư ời Hàn Quốc. Đàm phán diễn ra tại Hàn Quốc, nhưng dùng chung ngôn ngữ tiếng Anh. Rất thường xuyên, những người Hàn Quốc “họp kín ” ngay tại bàn đàm phán bằng cách nói tiếng Hàn.Phản ứng lại, nhóm phụ trách mua hàng cũng tỏ vẻ “họp kín” bằng tiếng Tây Ba Nha (mặc dù trên thực tế họ chỉ nói chuyện về những sự kiện diễn ra trên thế giới hay tin tứ c về thể thao). Hiểu rõ cách phản ứng của các đồng nghiệp, nên nhữ ng đàm phán viên người Mỹ cũng hùa theo trò chơi. Phương pháp này tỏ ra có hiệu quả: Một cách gián tiếp, những người Hàn Quốc hiểu rằng nói chuy ện bằng t iếng Hàn ngay tại bàn đàm p hán là không lịch sự và s ẽ gây tức giận cho phía đối t ác. Kết quả, cả 2 bên đàm phán đều cắt bỏ phần bàn luận bằng t iếng địa phương. 4.3. Quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn Khi tổ chứ c ra các nhóm, ta thư ờng áp dụng cấu trúc phẳng – mọi thành viên có quyền tự do ngôn luận và phát biểu ý kiến.Nhưng trong một nhóm đa văn hoá, những ngư ời có nền văn hoá khác nhau sẽ có quan điểm khác nhau về chức vụ và quyền hạn.Vì vậy, họ thường không cảm thấy thoải m ái với cấu trúc này. Đối với nhữ ng thành viên đến từ nền văn hoá coi trọng cấp bậc, họ sẽ luôn ưu tiên ý kiến của Sếp, tự hạ thấp quyền hạn và trách nhiệm của mình, thậm chí chấp nhận bị nhục mạ- điều vốn được coi là không thể chấp nhận đư ợc với những người có nền văn hoá theo chủ nghĩa quân bình. Một nhà quản lý ngư ời hiện đang làm việc cho một nhóm phụ trách các khoản tín dụng t ại một ngân hàng đã nói “Trong văn hoá phư ơng Đông, bạn luôn phải nhún như ờng.Vì vậy, dù bạn có thực sự hiểu một vấn đề gì đó hay không, bạn cũng vẫn nên hỏi lại.Bạn luôn phải cởi m ở, nếu muốn đư ợc tôn trọng.Thế nhưng khi tôi làm như vậy tại Mỹ, người Mỹ lại suy nghĩ tôi thự c sự không biết vấn đề đang bàn t hảo.Điều GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 9
  10. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” này khiến tôi có cảm giác người M ỹ cho rằng tôi đang lưỡng lự trước câu trả lời của chính m ình”. Tại một cuộc đàm phán giữ a một nhóm người Mỹ và một nhóm ngư ời Hàn Quốc, các thành viên người Mỹ đã rất khó khăn mới lấy được thông tin từ phía Hàn Quốc, vì vậy họ han phiền trực tiế v ới Ban quản trị cấp cao của công ty này. Hậu quả, suýt nữa hợp đồng bị huỷ. Đó là do trong các doanh nghiệp và văn hoá Hàn Quốc, cấp bậc luôn đư ợc tôn trọng triệt để. Vì vậy, lời than phiền của ngư ời Mỹ đã khiến nhữ ng nhà quản lý cấp cao ngư ời Hàn cảm thấy bị xúc phạm.Đ áng nhẽ nhữ ng ngư ời M ỹ nên gửi lời than phiền của m ình đến những đang đàm p hán với họ. Bằng việc gửi lời than phiền đến các nhà quản lý cấp cao ngư ời Hàn, m âu thuẫn trong đàm phán đã bị “leo thang”, trư ớc khi các nhân viên đàm phán ngư ời Hàn Quốc kịp giải quyết vấn đề. Căng th ẳng chỉ được giải quyết khi những nhà quản lý cấp cao của công ty Mỹ bay ngay đến Hàn Quốc, xoa d ịu và tỏ thái độ tôn trọng của mình đến các đồng nghiệp ngư ời Hàn. Đó là hậu quả của sự k hác biệt quan điểm, việc này khiến các thành viên trong nhóm đám p hán tin rằng mình đang bị đối xử bất kính, dẫn đến toàn bộ dự án có nguy cơ đổ vỡ. 4.4. Tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình ra quyết định Khác biệt văn hoá thể hiện rõ nhất trong quá trình ra quết định, trư ớc hết là tốc độ đưa ra quyết định và công sứ c bỏ ra phân tích số liệu, tình hình trước khi ra quy ết định. Nhữ ng nhà quản lý người M ỹ là những người rất ít khi bỏ nhiều công sức ra phân t ích tình hình và ra q uyết định nhanh hơn nhiều nhà quản lý mang quốc tịch khác. Một nhà q uản lý ngư ời Brazil hiện đang làm việc cho một công ty Mỹ, chịu trách nhiệm đàm phán mua hàng của một doanh nghiệp Hàn Quốc đã nói “Tr ong ngày đầu tiên, chúng tôi cùng đồng ý 3 điều khoản. Đến ngày thứ hai, nhữ ng nhà đàm phán ngư ời Mỹ muốn bắt đầu đàm phán về điều khoản thứ 4, như ng phía Hàn Quốc lại muốn quay lại và bàn luận lại về 3 điều khoản đầu. Sếp của tôi gần như bị sốc.” Những gì mà các thành viên đàm phán người M ỹ học được từ trư ờng hợp này là phong cách Mỹ không thể đơn giản áp dụng cho các nền văn hoá khác. Ví dụ, nhữ ng nhà quản lý đ ến từ nền văn hoá không phải Mỹ thường hạn chế chia sẻ thông GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 10
  11. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” tin cho đến khi hiểu toàn bộ dự án. Nhưng họ cũng phải biết rõ mình không thể dễ dàng bỏ qua quá trình ra quyết định nhanh chóng của những đồng nghiệp ngư ời Mỹ. Phải làm gì đây? Cách tốt nhất là tự điều chỉnh, cố gắng nhượng bộ khi có thể và nên tỏ thái độ trước những quyết định của đối phư ơng. Ví dụ, các quản lý ngư ời Mỹ có thể tìm cách trấn an ông Sếp vốn không kiên nhẫn của mình, không nên để ông ta tham dự trực tiếp vào các cuộc họp và gửi báo cáo thư ờng xuyên về tiến trình công việc. Còn các nhà quản lý đến từ nền văn hoá khác có thể chia sẻ thông tin khi cần, và nên nói nhữ ng câu kiểu như “Chúng tôi sẽ xem xét toàn bộ dự án trước kh i đi vào chi tiết”. 5. Chiến lược quản trị nhóm nhân viên đa văn hoá Hầu hết những nhà quản lý có khả năng quản trị tốt các nhóm nhân viên đa văn hoá thư ờng áp dụng 1 trong 4 ch iến lư ợc sau: Thích nghi (Có kiến thứ c về những khác biệt văn hoá của những ngư ời làm việc làm việc chung nhóm với mình); Can thiệp vào cấu trúc tổ chức (Thay đổi cấu trúc tổ chức của nhóm nhân viên); Can thiệp bằng quản trị (ngay từ đầu đã đặt ra các quy tắc hoặc chuyển vấn đề m âu thuẫn đến người quản lý cấp cao hơn); Và thuyên chuyển (có thể chuyển m ột thành viên trong nhóm sang làm việc khác khi thấy đó là lựa chọn cần). Không có cách gì giúp chúng ta biết cần áp dụng cách nào để giải quyết triệt để vấn đề tồn tại ở những nhóm đa văn hoá, và xác định đúng thách thứ c cần giải quyết chỉ là bư ớc khởi đầu. Quan trọng hơn, chúng t a nên xác định hoàn cảnh xảy ra mâu thuẫn, các điều kiện t ình huống có t hể dẫn đến hiểu lầm. 5.1. Thích nghi Có vàinhóm đa văn hoá đã tìm ra cách làm việc cùng nhau hoặc nhận diện các thách thức cần đối mặt, họ thích nghi đư ợc với những hoạt động hoặc thái độ khác nhau m à không cần phải thay đổi nhân sự trong nhóm. Chiến lược thích nghi chỉ hiệu quả khi các thành viên trong nhóm có kiến thức và h iểu biết về những điểm khác biệt văn hoá, đồng thời tự cảm thấy mình có trách nhiệm t ìm cách “s ống chung” với nó. Đây thường là phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả nhất vì nó giúp nhà quản lý đỡ tốn thời gian quản trị và do các thành viên đã tự tìm cách giải quyết vấn đề của bản thân, nên họ sẽ học đư ợc nhiều kinh nghiệm, biết cách hiểu những khác biệt mang tính GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 11
  12. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” khách quan và sẵn sàng chấp nhận các giải pháp mang tính “khác biệt” của đồng nghiệp. Một kỹ sư phần mềm người Mỹ hiện đang làm việc tại Ireland, có công tác với Nhóm quản trị mạng người Israel kể về chuyện ông đã bị sốc ra sao khi chứng kiến phong cách “ chỉ thẳng mặt ” của ngư ời Israel.“Họ có những cách giải quyết và bàn luận vấn đề thực sự khác biệt. Trong văn hoá Israel có một điểm bạn nên biết: Họ thích tranh cãi. Dù đã cố tỏ tinh thần hợp tác như ng tình hình chỉ khiến tôi căng thẳng, cho đến khi tôi tìm ra cách hoà n hập vào văn hoá Israel”.Và cuối cùng kỹ sư phần mềm này đã thích nghi đư ợc.Ông cố gắng chuẩn bị trước các cuộc nói chuyện với ngư ời Israel và chấp nhân phong cách sống đó. Ông cũng để ý thấy rằng những ngư ời Israel không chỉ “đối đầu ” với mình ông, họ “đối đầu” với mọi người nhưng vẫn hợp tác hiệu quả. Vì vậy,vần đề tranh cãi ở đây không phải xuất phát từ vấn đề cá nhân, mà là một khía cạnh văn hoá. Một ví dụ khác, một thành viên người M ỹ trong nhóm tư vấn chuy ên về lĩnh vực sáp nhập đã cảm thấy “nản lòng” trư ớc hệ thống cấp bậc khi phải tư vấn cho m ột công ty của Pháp. Anh ta có cảm thấy những cuộc nói chuyện với lãnh đạo - ngư ời vốn không liên quan trực tiếp đến dự án sáp nhập - “chẳng mang lại điều gì giá trị cho mình hay m ục tiêu dự án”. Tuy nhiên, sau này anh t a m ới hiểu: những cuộc nói chuyện như vậy lại “thật sự rất quan trọng đối với những người tham gia trực tiếp vào dự án sát nhập” và có ảnh hư ởng đến quá trình thành công cuối cùng. 5.2. Can thiệp vào cấu trúc tổ chức Phư ơng pháp này bao gồm việc thận trọng tái tổ chức lại nhóm hoặc tái ph ân công lại nhiệm vụ giúp giảm bớtva chạm giữ a các cá nhân với nhau. Phư ơng pháp này tỏ ra hiệu quả khi nhóm đư ợc chia thành nhiều đội nhỏ hoặc khi các thành viên cảm thấy tự hào, bảo thủ, khó chịu với những thủ tục rập khuôn. Một thành viên tr ong nhóm nghiên cứu đầu tư bao gồm các t hành viên đến từ Anh và Mỹ đã miêu tả lại cách mà người quản lý giải quyết mâu thuẫn do khác biệt văn hoá. Đầu tiên người quản lý tổ chức gặp mặt mọi thành viên trong nhóm 2 lần GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 12
  13. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” trong 1 năm, không bàn luận những chuyện xảy ra hàng ngày mà xác định m ột loạt giá trị mànhóm muốn đạt đư ợc. Trong cuộc gặp đầu tiên, người quản lý nhận ra rằng m ỗi khi ông bắt đầu nói, mọi người lại đột nhiên “câm lặng”, chỉ chú tâm lắng nghe. Vì vậy, ông quýêt định sẽ nhờ một nhà tư vấn giúp ông điều hành các cuộc gặp tiếp theo. Vì nhà tư vấn không gây cảm giác “đe dọa” đến các thành viên trong nhóm nên thông qua nhà tứ vấn người quản lý đã nghe được rất nhiều ý kiến hay từ các thành viên. Một cách can thiệp vào cấu trúc tổ chức khác là chia nhóm thành những tổ nhỏ hơn theo từng nền văn hoá hoặc quan điểm hoặc giới tính. Cách này đã được m ột ngư ời quản lý phụ trách nhóm phân phối ở thi trường Nhật Bản áp dụng.Khi bà nhận thấy những nữ tư vấn người Nhật không làm việc hiệu quả khi nhóm quá đông người hoặc khi cấp trên là nam giới, vì vậy bà đã chia nhóm thành từng tổ nhỏ hơn.Bà đã sử dụng phương pháp này nhiều lần và chịu khó luân chuyển thành viên giữa các t ổ, giúp mọi người dần hiểu nhau và tôn trọng nhau hơn. Tuy nhiên kỹ thuật phân tổ cũng có rủi ro. Dù cáckỹ thuật có thể giúp nhữ ng ngư ời vốn không hợp tác đư ợc với nhau tránh phải mâu thuẫn thường xuyên, như ng dù s ớm hay muộn các t ổ cũng phải được t ập hợp lại khi đó những thành viên thường mâu thuẫn với nhau cũng phải cùng làm việc trong cùng 1 nhóm. Do vậy, để thự c hiện kỹ thuật phân tổ thành công, ngư ời quản lý nhóm phải là ngư ời biết cách lắp các miêng “bánh” sao cho hợp lý để nhóm đạt đư ợc mục tiêu đề ra. 5.3. Can thiệp bằng quản trị Can thiệp bằng quản trị bằn g cách đặt ra những tiêu chuẩn, quy định ngay từ đầu thành lập nhóm cũng là một cách giúp nhóm làm việc hiệu quả. Ví dụ, một nhóm phát triển phần mềm gồm nhữn g thành viên đa quốc tịch quyết định sử dụng ngôn ngữ chung là tiếng Anh. Tuy nhiên, một số thành viên trong nhóm, mặc dù nói rất đúng ngữ pháp như ng trọng âm lại bị sai.Vì vậy, ngay từ khi bắt đầu thành lập nhóm, người quản lý đã nói trước với các thành viên rằng ông đánh giá mọi ngư ời dựa trên kiến thức, kỹ năng trong công việc thự c tế.Nhờ đó nhóm đã hoạt động hiệu quả, bất chấp vấn đề ngôn ngữ . Khi dự án chuy ển sang giai đoạn huấn luyện dịch vụ khách hàng, GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 13
  14. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” ngư ời quản lý đã khuyên các thành viên nói tiếng Anh không chuẩn nên đi học thêm để giao tiếp tốt hơn với khách hàng. Ông cũng khuyên họ nên nói trư ớc với khách hàng rằng “Tôi nhận thấy m ình nói tiếng anh không chuẩn lắm. Vì vậy, nếu bạn không hiểu rõ, bạn có thể cắt ngang cuộc nói chuyện và hỏi lại tôi”. 5.4. Thu yên chuyển Đối với những nhóm được t hành lập chỉ phục vụ cho dự án , chúng t a có thể áp dụng phương pháp này. Trong quá trình thự c hiện dự án, nếu có thành viên nào cảm thấy không hài lòng, anh ta có quy ền rút lui.Như ng đối với các nhóm thực hiện công việc thường trực như nhóm sản xuất sản phẩm hay dịch vụ khách hàng thì việc rút thành viên ra khỏi nhóm là biện pháp cuối cùng khi nhữ ng phư ơng pháp giải quyết vấn đề khác thất bại. Một nhà quản lý ngư ời M ỹ phụ trách Nhóm tư vấn đa quốc tịch đã miêu t ả m âu thuẫn giữa 2 thuộc cấp ngư ời Hy Lạp và Ba Lan như sau: “Khi người phụ nữ Hy Lạp nói ‘Đây là cách tôi nghĩ chúng ta n ên làm’ có nghĩa rằng cô ta s ẽ buộc ngư ời đối thoại phải làm theo. nhưng anh chàng Ba Lan lại không hiểu và nói ‘theo tôi nghĩ chúng ta n ên làm theo cách này thì h ơn’. Đáp trả, ngư ời phụ nữ Hy Lạp m ặt đỏ gay, đứng dậy và nói ‘T ôi không nghĩ đấy lại là cách hay’” Vậy là từ m âu thuẫn về chuyên môn, kh ác biệt văn hoá đã chuyển vấn đề thành mâu thuẫn cá nhân. Ngư ời phụ nữ Hy Lạp về sau đã rời bỏ công ty.Đây là kết quả tất yếu nếu muốn nhóm làm v ịêc hiệu quả. 6. Phân tí ch tình huống thực tế quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa (Tường thuật một cuộc phỏng vấn) Tường thuật một cuộc phỏng vấn với ông Phạm Tr ung Kiên, Phó giám đốc tập đoàn Khánh Thiện về chủ đề “Làm thế n ào để lãnh đạo một nhóm nhân v iên đa văn hóa” Những sai lầm thường thấy khi quản trị đa văn hóa là gì thưa ông? GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 14
  15. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” Sai lầm lớn nhất là suy diễn về một đất nước, con ngư ời và văn hóa dự a trên thiên kiến cá nhân mà không ý thức đư ợc rằng m ình đang suy diễn.T ệ hơn, nghĩ rằng văn hóa q uốc gia hoặc của doanh nghiệp mình là thượng đẳng và duy nhất để định hướng các hành động và giá trị ở nư ớc sở tại. Sự tự kiêu và thiếu hiểu biết văn hóa địa phương có thể tạo ra những sai lầm nghiêm trọng khi bạn đến một quốc gia m ới hay giới thiệu nhữ ng thương hiệu mới. Làm sao để xác định cá c m âu thu ẫn trong đội ngũ là do khác biệt văn hóa hay tính cách? Thường thì mâu thuẫn nội bộ là do kết quả công việc kém. Còn có những lý do khác như thiếu truyền thông, thiếu tôn trọng, thiếu trách nhiệm, thiếu cam kết hay lãnh đạo yếu… Khi đó sự thiếu nhạy cảm về văn hóa và chỉ số EQ (trí tuệ cảm xúc) thấp sẽ cộng hư ởng và càng làm cho tình huống xấu đi. Những hoạt động nào có thể giúp gắn kết các thành vi ên đa văn hóa? Nên tổ chứ c và tham gia vào các sự kiện văn hóa, xã hội phù hợp với văn hóa địa phư ơng. N goài ra, cần tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm, t ập trung chủ yếu vào ban lãnh đạo hay thêm các cấp quản lý thấp hơn tùy quy mô công ty. Trong nhữ ng bối cảnh th ân mật, khác với môi trường làm việc hàng ngày, các thành viên sẽ kết dễ dàng kết nối, tìm hiểu và chấp nhận sự khác biệt văn hóa để từ đó hiểu và tin tưởng nhau hơn; gia t ăng chất lư ợng truyền thông và cam kết làm việc về sau. Nhân viên Việt Nam hay có thói quen xì xầm về mức l ương, theo ông, làm sao để sửa đổi việc này? Cá nhân t ôi không ủng hộ việc tiết lộ mứ c lư ơng thưởng cụ thể của bất cứ ai như ng thự c ra việc xầm xì về lương có ở mọi nơi. Để hạn ch ế, theo tôi, các công ty nên công khai chính sách lương thưởng. Ở nhữ ng doanh nghiệp có cơ cấu chặt chẽ, thang lương th ưởng không nên là cái gì đó bí m ật và cũng không nên là yếu tố gây ngạc nhiên cho m ọi ngư ời. GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 15
  16. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” Xin ông cho m ột người mới bắt đầu lãnh đạo một tập thể đa văn hóa một lời khuyên? Tìm hiểu văn hóa của các cá nhân qua lịch sử đất nư ớc đó cũng như nhữ ng quy ước chung, các giá trị và phong tục t ập quán của n ền văn hóa đó; quan trọng hơn là thấu hiểu các thông điệp ẩn sau những cử chỉ, hành vi, ứng xử của con ngư ời nơi đó! Rồi bạn sẽ thấy mình dần dần “thấm”, hiểu và chấp nhận những khác biệt văn hóa cũng như biết mình cần làm gì để cân bằng những khác biệt đó với các giá trị văn hóa doanh nghiệp – vốn không thể thỏa hiệp. 7. Kết luận GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 16
  17. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” Một số tổ chức chỉ có những người đến từ một nền văn hoá, nhưng không ít nơi có người từ nhiều nền văn hoá khác nhau cho nên các nhà quản trị trong thế kỷ này cần phải thành thạo việc quản lý nguồn nhân lực đa văn hoá, nhanh chóng nắm bắt đặc điểm củ a các nền văn hoá, bởi nó có ý nghĩa quan trọng trong việc hình thành hành vi của nhân viên.Quản trị nhóm n hân viên trong m ôi trường đa văn hóa là một kỹ năng cần thiết trong thời buổi kinh doanh toàn cầu ngày nay.Công việc này đòi hỏi trình độ ngoại giao, sự khéo léo và nhạy bén đặc biệt của nhà quản lý đối với nhóm nhân viên có các nền văn hóa khác nhau. Mỗi nền văn hoá có một cách riêng để giải quyết vấn đề và không thể sử dụng một cách thức duy nhất mà có thể làm hài lòng tất cả các cá nhân vì thế n hà quản trị cần phải nhạy cảm để hạn chế m âu thuẫn và phải có nhiều cách thứ c trong việc cố gắng giải quyết mâu thuẫn. Nhận thấy sự đa dạng của làm việc theo nhóm đa văn hoá có thể thự c h iện được những mục tiêu của tổ chức và m ục tiêu cá nhân. Các nhà lãnh đạo cũng cần biết cách xây dựng văn hoá theo hư ớng tích cực và phù hợp với hướng phát triển của tổ chứ c. Khi thự c hiện được điều này, họ sẽ có được những đối tác là nhân viên tốt nhất, và cũng có thể nhờ đến những sứ c mạnh mà đ a văn hoá mang lại. Sự phát triển của các n hóm đa văn hoá giúp các thành viên nhận ra rằng mỗi nền văn hoá đều có những điểm hay để cống hiến cho tổ chứ c. Xác định đúng bản chất và những ý nghĩa của nhữ ng sự khác biệt về văn hoá trong nhóm t ạo cơ h ội cho các nhà lãnh đạo quản lý con ngư ời tốt hơn, tạo ra sự gắn kết đa dạng thân ái giữa các thành viên trong tổ chức từ đó tập thể nhóm sẽ lựa chọn những điểm t ốt nhất từ mỗi nền văn hoá và hoà trộn chúng thành một tính cách riêng, t ạo nên một b ản sắc riêng, phong t hái làm v iệc đặc trưng của nhóm. Bên cạnh đó, thế giới đang trở nên nhỏ hơn, gần nhau hơn thì việc các công ty phát hiện, thu hút, đào tạo và giữ lại đư ợc những lãnh đạo đa văn hóa và biết khéo léo định hư ớng đư ợc các cơ hội, thử thách trong một thế giới đang kết nối với nhau càng trở nên quan trọng hơn, có thể tạo ra năng suất cao trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ đột phá.Để xây dựng được nhữ ng tài năng đa văn hóa, các nhà quản lý cần phải lập cấu trúc chư ơng trình cho công ty của họ để tạo cơ hội cho các nhân tài GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 17
  18. Tiểu luận “Quản trị nhóm nhân viên đa văn hóa” tiếp xúc với những nền địa lý và văn hóa mới. Việc học hỏi và tiếp xúc với nhữ ng văn hóa khác nhau vốn là m ột thử thách rất lớn nên những chương trình như vậy cần áp dụng khoa học kỹ thuật và p hư ơng pháp mới cho phép sự linh hoạt trong hợp tác đa văn hóa. GVHD: T S. Vũ Vi ệt Hằng Trang 18
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh
81 tài liệu
1642 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2