Tiểu luận: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm

Chia sẻ: Dfvcx Dfvcx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:36

Thêm vào BST

Báo xấu

295
lượt xem 57
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm có những động thái tích cực để giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai. Đó là lý do nhóm tôi đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm”.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm

TIỂU LUẬN Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm Trang 1
Chương 1: Giới thiệu Lý do chọn đề tài Trong nhưng năm gần đây, trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung, các công ty tư nhân, liên doanh, nước ngòai…thành lập ngày càng nhiều. Để có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất, và nhu cầu thị trường tăng cao, các công ty cũng cần một lực lượng lao động lành nghề, ổn định. Tuy nhiên, lực lượng lao lao động tại các công ty thường xảy ra tình trạng đình công. Nguyên nhân chủ yếu là do người lao động không cảm thấy hài lòng với tổ chức của mình (về tiền lương, điều kiện lao động, môi trường làm việc, trợ cấp, phúc lợi xã hội khác…) và chính điều này ảnh hưởng đến hiệu quả họat động lao động có một vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty. Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéo theo những khách hàng sang trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại. Vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam. Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm có những động thái tích cực để giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai. Đó là lý do nhóm tôi đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm”. Trang 2
Mục tiêu nghiên cứu Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp hiện nay. Đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến sự trung thành của nhân viên. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu Giới hạn về đối tượng khảo sát : Đề tài sẽ được thực hiện thông qua việc khảo sát nhân viên đang làm việc trong công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm Giới hạn về nội dung . Phương pháp nghiên cứu Từ mô hình nghiên cứu mẫu của tác giả Trần Thị Thu Trang (2006) chúng tôi thiết lập mô hình 7 yếu tố tác động và thành lập bảng câu hỏi để gởi nhân viên đang làm v iệc tại công ty. Sau đó sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý số liệu bao gồm việc kiểm định thang đo cùng các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định lại các nhóm; kiểm định T-test, Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp. Đồng thời đưa ra những phương thức kích thích động viên nhân viên đúng đắn, nhằm giữ chân được nhân viên giỏi cho doanh nghiệp cũng như kết quả này có thể làm cơ sở cho các đơn vị trong ngành tham khảo, vân dụng. Bố cục nghiên cứu Chương 1: Giới thiệu Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm Chương 3: Cơ sở lý luận về trung thành nhân viên trong tổ chức Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Đánh giá chung và kết luận Trang 3
Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm Chương này giới thiệu tổng quan về công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm, đồng thời qua đó đánh giá chính sách áp dụng tại công ty tại công ty. 2.1 Giới thiệu về công ty 2.1.1.Lịch sử hình thành Công ty TNHH thiết kế- xây dựng- thương mại Thuận Khiêm đựơc thành lập tháng 4/2003. Trụ sở chính tại Bình Tân, thành phố Hồ Chí Minh. Công ty ra đời đã nắm bắt các kịp thời các cơ hội xây dựng kiến trúc hạ tầng vật chất khi huyện Bình Chánh tách thành hai phần là Bình Chánh và Bình Tân; Tân Bính tách thành Tân Bình và Tân Phú. … Năm 2008, Công ty mở rộng hoạt động sang lĩnh vực cho thuê khách sạn Vốn điều lệ: 10 tỷ đồng. Đội ngũ nhân viên bao gồm: Trên 800 lao động hiện trường bao gồm thợ, phụ và cai Khoảng 100 nhân viên văn phòng bao gồm các bộ phận chuyên môn. Lợi nhuận năm 2009 khoảng 3,15 tỷ Việt Nam đồng. Nhân viên công ty luôn nhận được những điều kiện làm việc tốt nhất và khuyến khích khả năng làm việc nhóm. Tinh thần tự giác, kỹ luật trong khâu bảo hộ lao động, tiến độ thi công rất chú trọng. Một số đặc điểm cơ bản ngành xây dựng Năm 2007 là năm xuất hiện nhiều tập đoàn xây dựng trong và ngoài nước đây vừa là cơ hội và thách thức cho các công ty xây dựng vừa và nhỏ. Đặc điểm ngành lao động khá phức tạp, nguy hiểm. Giá cả lao động ngành tương đối cao. Trang 4
Người lao động dễ dàng bỏ việc, nghỉ không xin phép. Đối tượng Lương ( triệu/ tháng) trình độ Giới tính Bộ phận kỹ thuật 4.5-5.5 Trung hoc Bộ phận kỹ thuật 6.5-8 Đại học Bộ phận giám sát 5-6 Thợ chính 4 nam Thợ 3.1 nam Phụ 2.2 nam Thợ chính 3.4 nữ Thợ 2.9 nữ Phụ 2 nữ 2.1.2 Mục Tiêu, Chức Năng Và Nhiệm Vụ: Mục tiêu: Chiến lược của công ty là tập trung khâu đạt giá trị gia tăng cao nhất là thi thiết kế và thi công. Với phương châm hoạt động “Bền vững cho cho mọi tổ ấm”, công ty luôn thực hiện theo đúng tiêu chí kỹ thuật ngành, mỗi nhân viên phấn đấu cùng công ty thực hiện tầm nhìn chiến lược đến năm 2015 trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng. Chức năng, nhiệm vụ Chuyên thiết kế , thi công các công trình xây dựng, trang trí nội thất, mua bán, tư vấn … trong lĩnh vực xây dựng. Thế mạnh của công ty là nhận thi công các công trình, thiết kế và thi công các công trình nhà phố hiện đại. Lập kế hoạch kinh doanh , đầu tư ngắn hạn và dài hạn. Không ngừng củng cố và phát triển qui mô hoạt động. Trang 5
Quản lý, sử dụng hợp lý có hiệu quả các nguồn vốn, đồng thời huy động thêm các nguồn vốn trong và ngoài nước để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh. Thực hiện các chế độ quản lý, lao động tiền lương và các chính sách xã hội khác, làm tốt công tác tổ chức cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đảm bảo chất chất lượng cuộc sống cho cán bộ công nhân viên và ngày càng nâng cao cuộc sống cho họ bằng nhiều hình thức như: các chính sách phúc lợi, bảo hiểm theo qui định của nhà nước. Không ngừng cải thiện môi trường làm việc được thỏa mái về tâm lý để mọi người tham gia làm việc tốt, gốp phần hoàn thiện kế hoạch đề ra. 2.1.3 Cơ Cấu Tổ Chức Và B ộ Máy Quản Lý: Cơ cấu tổ chức Công ty có cơ cấu tổ chức khá đơn giản, gồm có Giám đốc, phòng kế hoạch, phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán tài vụ, ba phòng kinh doanh, kho hàng. Sơ đồ tổ chức của công ty: BAN GIAÙM ÑOÁC PHÒNG KỸ PHOØNG TOÅ CHÖÙC PHÒNG KẾ HOẠCH, KỀ THUẬT, GIÁM TOÁN SÁT HAØNH CHÍNH TỔ KHO TRƯỞNG HAØNG Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban: Trang 6
 Giám đốc: chịu trách nhiệm chính toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty, vạch ra phương hướng hoạt động cho đơn vị và cụ thể hóa phương hướng hoạt động cho từng phòng. Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các phòng ban trong Công ty  Phó giám đốc : giúp giảm đốc giải quyết các công việc công ty theo yêu cầu được giao cũng như giải quyết các công việc được Giám đốc uỷ quyền và phải chịu trách nhiệm trước công ty và pháp luật quyết định của mình.  Phòng k ế hoạch, kế toán: Theo dõi các hệ thống thông tin về giá cả nguyên vật liệu, đặt hàng và phân bổ nguyên vật liệu đúng tiến độ thi công. Lập tiến độ thực hiện các gia đoan thi công và bàn giao công có nhiệm vụ quản lý sử dụng hiệu qủa vốn, cân đối nguồn phù hợp với tốc độ, nhu cầu , hướng dẫn thực hiện chủ trương, chế độ tài chính chuyên ngành của nhà nước quy định. Lập các báo cáo tài chính theo định kỳ cho cơ quan chủ quản đúng theo qui định.  Phòng kỹ thuật, giám sát: Thực hiện các công việc chuyên môn như tư vấn, thiết kế, giám sát kiểm tra kỹ thuật đảm bảo chất lượng, an toàn côgn trình.  Phòng tổ chức hành chính : làm công tác tổ chức nhân sự như: tuyển nhân viên, phân bổ, đề bạt, khen thưởng cán bộ công nhân viên, tổ chức hợp đồng lao động ngắn hạn, dài hạn. Ngoài ra còn lo việc hậu cần tiếp khách.  Kho hàng: Tiếp nhận, bàn giáo nguyên vật liệu, quản lý nguyên vật liệu, máy móc vụ vụ công tác thi công tại hiện trưởng. 2.2 Phân tích các chính sách hoạt động tại công ty TNHH thiết kế-xây dựng-thương mại Thuận Khiêm 2.2.1 Thực trạng và phân tích các chính sách hoạt động tại c ông 2.2.1.1 Trả lương định kỳ hàng tuần Do đặc thù ngành xây dựng nên công ty thực hiện chính sách chi trả lương định kỳ hàng tuần vào chiều thứ bảy và không giam ngày công của nhân viên cùng với phụ cấp : cước phí điện thoại, xăng đi đường, phí hao mòn phương tiện đi lại đối với những công trình có cự ly xa theo quy định nội bộ công ty. Đối với người lao động mới là thợ Trang 7
và phụ nếu chỉ làm 2 ngày vẫn đựơc tính lương vào chiều thứ bảy. Do đó tình trạng nhân viên nghỉ không xin phép rất cao. Nguyên tắc trả lương của công ty bao gồm: Công bằng: Công ty trả lương nhân viên một cách công bằng, quan tâm đủ đến phúc lợi cho từng cá nhân. Đánh giá năng lực nhân viên thông qua kết quả đạt đựơc, những ghi nhận sự cố gắn hoàn thành nhiệm vụ nhằm phân loại xếp lương. Phù hợp với giá thị trừơng: công ty xây dựng kế hoạch trả lương thông qua thống kê mức lương trung bình lĩnh vực xây dựng, hàng năm tăng 15-20 % lương cơ bản. Thực hiện chế độ thưởng lương thág 13 theo tỷ lệ tháng làm việc đối với toàn bộ nhân viên. Các công trình nằm khắp nơi, do dó bộ phận cai công trình nào thì trực tiếp chấm công cho người lao động đảm bảo chính xác, trung thực gởi về bộ phận chấm công công ty. Bộ phận chấm công công ty có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc chấm công các cai công trình. 2.2.1.2 Chính sách an toàn lao động và chương trình phúc lợi Theo thống kê của bộ giám sát có 09 tai nạn tại các công trình và vẫn còn tình trạng nhân viên không sử dụng bảo hộ lao động. Đối với nhân viên bắt đầu vào công ty sẽ được bộ phận giám sát an toàn công trình tổ chức giới thiệu nội quy, quy trình: - An toàn cá nhân: cấp phát dụng cụ bảo hộ, hướng dẫn dấu hiệu nhận biết nguy hiểm, tinh thần cảnh giác cao với sự cố, thông tin kịp thời cho người quản lý, đồng đội những phát hiện nguy hiểm, giải cứu nhanh đồng đội… - Tiêu chuẩn sử dụng an toàn máy móc, thiết bị chuyên dùng… Nhằm thỏa mãn nhu cầu an toàn của các nhân viên trong công ty. Các nhân viên ký hợp đồng một năm trở lên đều được tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được hưởng các tiêu chuẩn của người lao động theo luật định. Ngoài ra công ty còn mua riêng bảo hiểm tai nạn cho mọi nhân viên trong công Trang 8
ty nhằm giảm những rủi ro và tổn thất của nhân viên khi bị tai nạn dù trong hay ngoài giờ làm việc. Có phụ cấp cho các trường hợp ma chay, nghỉ dưỡng sức … theo qui định của công ty và do công đoàn quản lý. 2.2.1.3 Chương trình đào tạo và phát triển Nhân viên được trang bị nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ tự tin hơn khi giải quyết công việc của chính mình và cởi mở hơn khi hợp tác với người khác, bộ phận khác để giải quyết những công việc chung vì mục tiêu chung của công ty, giúp họ dễ hòa nhập với các bộ phận khác trong công ty: Thỏa mãn nhu cầu an toàn (tự tin hơn trong công việc), nhu cầu xã hội (biết cách hợp tác với các thành viên trong nhóm và khác nhóm). Sự chuyển đổi công tác giúp nhân viên có cơ hội học hỏi và được đương dầu với những thách thức mới: nhu cầu tự hoàn thiện. Mỗi năm, công ty lên kế hoạch công việc cũng như kế hoạch huấn luyện và đào tạo nhằm đáp ứng được những yêu cầu của công việc được giao cho những năm tới. Nhưng việc lập kế hoạch đào tạo hàng năm chỉ mang tính hình thức vì số lượng lao động biến động liên tục. Các môn cung cấp về kỹ năng hay kiến thức có thể được chia làm 2 dạng: Dạng về chuyên môn: Thông thường các nhân viên hiện trừơng được tập huấn các công việc cơ bản. Do đặc trưng nghành xây dựng, cán bộ quản lý sẽ sắp xếp các nhân viên làm việc theo tổ, các nhân viên mới sẽ học tập thực tế những thao tác các nhân viên lành nghề. Các nhân viên bộ phận kỹ thuật, giám sát, quản lý được bố trí học các lớp tập huấn ngắn hạn hay các lớp dài hạn còn hạn chế về số lượng, khuyến khích các nhân viên tự tìm tòi học hỏi nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tuy nhiên chưa thực sự quan tâm các lớp quản lý cho nhân viên. Trong quá trình giám sát hoạt động các nhân viên, người quản lý xem xét chuyển đổi công tác một số vị trí cho phù hợp năng lực và tình trạng sức khoẻ của nhân viên. Trang 9
Việc chuyển đổi công tác có thể xảy ra không chỉ bên trong một bộ phận mà còn có thể qua một bộ phận khác, và chỉ nên chuyển sang những bộ phận mới có ít sự khác biệt để nhân viên không cảm giác mất phương hướng khi công tác bộ phận mới. Ví dụ: thông qua chương trình huấn luyện và đào tạo, trưởng bộ phận có thể lên kế hoạch huấn luyện và đào tạo người thay thế, đồng thời lên kế hoạch trang bị những kiến thức cần thiết cơ bản của bộ phận mới mà nhân viên có thể sẽ qua công tác sau này theo nguyện vọng. Việc chuyển đổi công tác là không có tính bắt buộc. Sự thuyên chuyển công tác có được khi xuất phát từ yêu cầu hoạt động kinh doanh, sự thoả thuận của nhân viên, giữa các trưởng bộ phận. Nhân viên muốn ra đi thường phải có trách nhiệm hướng dẫn chính cho người thay thế có đủ khả năng thực hiện công việc sau khi họ chuyển công tác. 2.2.1.4 Chính sách khen thưởng Chính sách khen thưởng bao gồm: khen thưởng cá nhân và khen thưởng nhóm. Nguyên tắc khen thưởng:  Nhấn mạnh đến thành công hơn là lỗi lầm.  Thông báo khen thưởng cho nhân viên một cách rộng rãi.  Thông báo khen thưởng trực tiếp cho cá nhân, nhóm một cách tôn trọng.  Sự khen thưởng phải được thực hiện sao cho người được nhận cảm thấy tự hào với đóng góp đặc biệt của họ trong công việc kinh doanh của công ty.  Chọn thời điểm phải thích hợp.  Thông tin dùng thông báo về giải thưởng phải rõ ràng và cho thấy mối quan hệ giữa khen thưởng và thành quả mà nhân viên đạt được.  Khuyến khích sự khen thưởng xuyên suốt trong tổ chức. Những phần thưởng:  Huấn luyện trong tương lai, vị trí mới cho họ trong những dự án, những phản hồi ngợi khen trên những kết quả mà nhân viên đạt được, tăng lương.  Món quà có biểu tượng của công ty  Tổ chức đi du lịch hang năm. Trang 10
2.2.1.5 Cách đánh giá nhân viên Hệ thống đánh giá bao gồm: Về phía nhân viên Cuối mỗi nă m tài chính mỗi nhân viên tự đánh giá công việc và phẩm chất cá nhân gởi trưởng bộ phận bao gồm các mục: - Liệt kê và đánh giá những hoạt động trong năm vừa qua. - Đưa ra những kế hoạch định làm trong năm mới. - Những mong đợi về nghề nghiệp. Nhằm mục đích cho người quản lý trực tiếp biết những công việc mà mình mong muốn làm trong tương lai. Dựa vào đó người quản lý trực tiếp sẽ lên kế hoạch đào tạo và chuyển công tác khi có điều kiện.Tuy nhiên việc chuyển công tác này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào những yếu tố như: năng lực nhân viên đó, khi nhân viên đi họ phải đào tạo để có người thay thế họ trong nhiệm vụ hiện tại để trưởng bộ phận hiện tại có thể cho phép họ đi, trưởng bộ phận mới sau khi phỏng vấn đồng ý nhận, và nhất là do nhu cầu công việc... Về phía người quản lý trực tiếp: - Đánh giá những đóng góp của các nhân viên thuộc cấp và phân loại mức độ đóng góp. - Phân tích những mặt mạnh và yếu của từng nhân viên để có kế hoạch đào tạo. - Đóng góp cho bảng kế hoạch hoạt động và hướng phát triển nghề nghiệp tương lai của nhân viên thuộc cấp. - Đề nghị nâng bậc hay nâng lương khi nhân viên thuộc cấp đạt những yêu cầu do công ty đề ra. Trang 11
Chương 3 : Cơ sở lý luận về trung thành nhân viên 3.1.Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 3.1.1 Khái niệm: Allen &Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ:  Tình cảm thật sự của họ  Đđiều kiện làm việc tốt hơn  Những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001). Theo Johnson (2005) ngày nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung Theo Jaerid Ross i (trích lại từ Penelope Trunk (2007) “ Giống như chức năng của thời gian, lòng trung thành là ý tưởng hẹn ước, công việc chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyên được học hỏi”. Ngược lại, “Các công ty không muốn sự trung thành mù quáng, hình thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi”. Theo The Loyalty Research Center, 2004 “ Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các s ản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”. Trang 12
M ột số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi. Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979), cùng với thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002). 3.1.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. - Về mặt doanh thu: các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao. - Về mặt chi phí: những nhân viên trun g thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới thiệu công ty của mình là nhữn g chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế tóan của công ty, vì công ty sẽ tránh được những khỏan chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên. 3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên 3.2.1 Thu nhập/lương cao Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. - Thu hút nhân viên : Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương Trang 13
- Duy trì những nhân viên giỏi : để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. - Kích thích, động viên nhân viên : tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động : lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. - Đáp ứng yêu cầu của pháp luật : những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây : quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao động trẻ em, các khỏan phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ố m đau, thai sản, tai nạn lao động. Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn. Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau : o Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc. o Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với thu nhập của mình. o Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách. o Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong công việc hơn. 3.2.2 Điều kiện làm việc thuận lợi Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hòan thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp (Lam, 1998). 3.2.3 Sự phù hợp mục tiêu Trang 14
Sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994; Vancouver & Schmitt, 1991). Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân-tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O’Reilly & ctg, 1991). Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân-môi trường bao gồm sự phù hợp cá nhân-nhóm và cá nhân-công việc. Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân-tổ chức (sự phù hợp mục tiêu) là cơ sở dự đóan quan trọng nhất trong nhiều yếu tố được nghiên cứu (Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000). Sự phù hợp mục tiêu được kết hợp với những kết quả hành vi và ảnh hưởng, ví dụ như tại chức lâu hơn, tận tâm với tổ chức hơn và thực hiện công việc tốt hơn (O’Reilly & ctg, 1991; Vancouver & Schmitt, 1991). Nghiên cứu trong hoạch định bán hàng chỉ ra rằng sự phù hợp mục tiêu là điều kiện tiên quyết cho thái độ làm việc tích cực và các hành vi nhân viên (Netemeyer & ctg, 1997). Cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trò quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ và bán lẻ. Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá trị của nó (Hartline & ctg, 2000). 3.2.4 Hỗ trợ từ cấp trên Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff & ctg,1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg, 1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000). 3.2.5 Đồng nghiệp ủng hộ Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, Trang 15
biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động 3.2.6 Khen thưởng công bằng Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hòan thành (Netemeyer & ctg, 1997). Khen thưởng công bằng được xây dựng dựa trên khái niệm về công bằng phân phối (Lane & Messe, 1971). Khái niệm công bằng chứa đựng cả sự công bằng phân phát và thủ tục. Dù sao đi nữa, nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng sự công bằng phân phối quan trọng trong mối quan hệ việc làm hơn là công bằng thủ tục (Netemeyer & ctg, 1997; Organ, 1998). Lý thuyết công bằng chỉ ra mỗi cá nhân tuân theo một quy tắc công bằng riêng chi phối thái độ và hành vi của họ (Lane & Messe, 1971). Điều này cho thấy nhân viên được khen thưởng công bằng sẽ có quan điểm tích cực hơn và sẵn sàng hành động theo chiều hướng hỗ trợ tổ chức. 3.2.7 Trao quyền Sự trao quyền tồn tại khi những người giám sát tin vào khả năng ra quyết định của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger & Kanungo, 1998; Hartline & ctg, 2000). Sự trao quyền gần nghĩa với tự quản nhiệm vụ (Singh, 2000, Varca, 2001). Trung tâm của cả hai khái niệm này là sự sẵn sàng của người giám sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng sáng kiến. Sự trao quyền có thể là một công cụ để tăng hiệu quả tổ chức. Bởi vì, nó có thể nâng cao niềm tin vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên (Conger & Kanungo, 1988). Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với 3.3 Mô hình nghiên cứu Mô hình lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979) Trang 16
Mô hình đề nghị nghiên cứu Trang 17
3.4 Định nghĩa các biến Trang 18
3.4.1 Thang đo thành phần Thu nhập 1 Mức lương hiện tại của tôi là tương xứng với năng lực làm việc Q1.1 của tôi 2 Tôi hòan toàn sống tốt với mức lương hiện tại của tôi Q1.2 3 Tôi cho rằng công ty tôi đang làm việc trả lương rất công bằng Q1.3 Điều kiện làm việc thuận lợi 4 Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của tôi tại nơi tôi làm việc Q2.1 rất tốt 5 Phòng ốc nơi tôi làm việc thóang mát làm cho tôi cảm thấy rất Q2.2 thỏa mái 6 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công Q2.3 việc của tôi 7 Tôi cảm thấy rất an tòan tại nơi làm việc của tôi Q2.4 Sự phù hợp mục tiêu 8 Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc Q3.1 của tổ chức 9 Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra Q3.2 10 Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức Q3.3 11 Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ Q3.4 chức Hỗ trợ từ cấp trên 12 Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh Q4.1 vực 13 Cấp trên luôn luôn hỗ trợ tôi khi vấn đề vừa nẩy sinh Q4.2 14 Tôi thường nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi sự việc xấu đi Q4.3 Đồng nghiệp ủng hộ 15 Cấp trên của tôi luôn lắng nghe ý kiến và quan tâm đến lợi ích Q5.1 của nhân viên 16 Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và dễ Q5.2 tiếp cận Khen thưởng công bằng 17 Tôi được xét thưởng công bằng trong việc hòan thành vai trò Q6.1 của tôi 18 Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc Q6.2 19 Tôi được xét thưởng công bằng qua những nổ lực bỏ ra Q6.3 Trang 19
20 Tôi được xét thưởng công bằng khi làm việc dưới áp lực cao Q6.4 21 Tôi được xét thưởng công bằng khi hòan thành tốt công việc Q6.5 Trao quyền 22 Cấp trên phân công công việc và để tôi tự thực hiện Q7.1 23 Cấp trên trao quyền cho tôi ra quyết định Q7.2 24 Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của tôi Q7.3 25 Cấp trên khuyến khích tôi sử dụng quyền quyết định được trao Q7.4 26 Cấp trên tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi Q7.5 3.4.2 Thang đo sự trung thành Sự trung thành Sự trung thành 1 Tôi sẵn lòng giới thiệu với mọi người về công ty của mình như Y1 một nơi làm việc tốt 2 Tôi tự hào giới thiệu với mọi người về sản phẩm/dịch vụ của công Y2 ty 3 Tôi sẽ ở lại làm việc lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề Y3 nghị mức lương hấp dẫn hơn 3.5 Các giả thuyết nghiên cứu: H 1: Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 2 : Điều kiện làm việc thuận lợi làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 3 : Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 4 : Có sự hỗ trợ từ cấp trên làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H5 : Được đồng nghiệp ủng hộ thì nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 6 : Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 7 : Được trao quyền ra quyết định trong công việc làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. Tóm tắt chương: Chương này dẫn các khái niệm, yếu tố tác động lòng trung thành và xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 7 thành phần Thu nhập, Điều kiện làm việc thuận lợi ,Sự phù hợp mục tiêu , Hỗ trợ từ cấp trên , Đồng nghiệp ủng hộ , Khen thưởng công bằng , Trao quyền , Sự trung thành với 26 biến quan sát; biến trung thành gồm 3 biến quan sát. Chương 4 Kết quả nghiên cứu Trang 20