zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Tiểu luận: Các tác nhân thay đổi kín của công ty bạn

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Báo xấu

197
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Các tác nhân thay đổi kín của công ty bạn nêu đâu đó ở trong công ty bạn, có một số nhóm đang làm việc theo cách riêng biệt và đạt kết quả tốt hơn. Để tạo ra sự thay đổi bền vững, hãy tìm ra những nơi có sự lệch lạc tích cực và thổi bùng các ngọn lửa trong họ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Các tác nhân thay đổi kín của công ty bạn

Trư ờng Đại Họ c Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Kho a Đ ào Tạo Sau Đại Họ c Lớp Cao Họ c Quản Trị Kinh Doanh MBA 08 −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  CÁC TÁC N HÂN THAY Đ ỔI KÍ N ĐÁO CỦ A C ÔNG TY BẠN dịch từ YOUR COMPANY'S Secret CHANGE AGENTS của Richard Tanner Pascale và Jerry Sternin GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TS. NG UYỄN HỮU LAM Th S. TRẦN HỒNG HẢI NHÓ M 25  TRẦN NGỌC MINH SƠN  NGUYỄN THANH TÙNG  HU ỲNH GIA XUYÊN  LÊ NGỌC THẾ TP. Hồ Chí Minh – 2010
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Richard Tanner Pascale và Jerry Sternin Richard Tanner Pascale (rtpascale@ aol.com) là một cộng sự của Đại Học Oxford, Anh v à thuộc phân khoa ở Trường Kinh Doanh Stanford ở California hơn 20 năm. Ông là tác giả của nhiều sách và bài báo về thay đổi mang tính chuyển hóa. Jerry Sternin (jerr y_sternin@hotmail.com), là cựu trợ lý trưởng khoa ở trư ờng Kinh Doanh Harvard ở Boston và là cựu Giám Đốc Công ty Cứu trợ trẻ em và Hòa Bình, và ngư ời đứng đầu Quỹ Ford v ề Sáng Kiến Lệch Lạc Tích cự c ở Đại học Tufts ở Boston. Đâu đó ở trong công ty bạn, có một số nhó m đang làm việc theo cách riêng biệt và đ ạt kết quả tố t hơn. Để tạo r a sự thay đổi b ền vững, hãy tìm ra những nơi có sự lệch lạc tích cực và thổi bùng các ngọn lử a trong họ. Trang 2
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 NH ỮNG VẤN ĐỀ CỦA DOANH NGHIỆP - Nhân viên đang làm việc chỉ với nửa khả năng, chi phí chăm sóc sứ c k hoẻ tăng liên tục, mâu thuẫn giữa các phòng ban dường như chắng bao giờ có thể giải quyết được cho dù người ta có cố gắng giải quyết đến mức nào đi chăng nữa. Nhưng nếu bạn nhìn nhận vấn đề một cách gần gũi hơn, bạn sẽ thấy mứ c trung bình của những ý kiến sẽ làm nảy sinh ra nhữ ng nguyên tắc ngoại lệ. Bằng một cách nào đó, một vài nhóm cô lập và các cá nhân, hoạt động với cùng những hạn chế và các nguồn lực như ngư ời khác ưu tiên áp dụng cách đó chứ không chỉ suy đoán cá cược. Quản lý sự thay đổi là việc lấp khoảng trống giữa nhữ ng gì đang xảy ra và những gì có thể xảy ra. Quá trình truyền thống để ra sự thay đổi tổ chứ c liên quan đến việc đào sâu để tìm ra gốc rễ vấn đề, và thuê các chuyên gia hay áp dụng các thự c t iễn chọn lọc nhất và giao phó một vai trò mạnh mẽ cho các nhà lãnh đạo như là các nhà quán quân của việc thay đổi. Chúng tôi tin rằng có một phương pháp tốt hơn, một trong những nguồn gốc của sự t hay đổi. Nhiều người trong công ty bạn hoặc nhóm đang làm việc theo cách tốt hơn một cách triệt để. Quá trình chúng ta biện hộ tìm kiếm ở đây là đem các chiến lược thành công cô lập của các “lệch lạc tích cự c” vào xu hướng chủ đạo. Các phư ơng pháp quản lý thay đổi thông thường không tạo ra một công việc cực tốt mà lúc đó các nhà quản lý hoặc bỏ qua nhữ ng thành công cô lập ngay trước mắt hoặc có phát hiện chúng nhưng lại đóng gói chúng như các vật mẫu và phổ biến chúng ngay từ đầu. Điều này hiếm khi tạo ra sự nhiệt tình cần thiết để tạo ra sự thay đổi. (Xem các vư ớng mắc của các thực tiễn tốt nhất ở cột “Khó bắt chước các thự c tiễn tốt nhất) Thời điểm thay đổi triệt để đã đến. Các chiến lược thành công bị cô lập thật s ự có thể hoà nhập vào xu hướng chung nhưng để làm đư ợc như vậy đòi hỏi m ột sự khởi đầu từ các khái niệm chuẩn và các thực tiễn tốt nhất mà chúng tôi quen th uộc. Điểm cốt yếu là phải gắn kết các thành viên trong cộng đồng mà bạn muốn thay đổi trong quá trình khám p há rồi giúp các thành viên đó trở thành những người truyền thụ kinh nghiệm của họ. Điều này có nghĩa với vai trò là ngư ời lãnh đạo, bạn sẽ đảm nhiệm một vai trò rất khác đó là ngư ời tham gia trong các bối cảnh quản trị thay đổi trước đây. Trong suốt 14 năm qua, chúng tôi đã làm việc để phát hiện ra nhữ ng cá nhân thường có lệch lạc tích cự c ở bên lề của các tổ chức hay xã hội của h ọ mà nhữ ng người này được loại bỏ khỏi các nỗ lực thay đổi xu hướng chủ đạo. Các thự c tiễn và các hành vi bất thường của nhữ ng nhà cách tân này là tìm ra nhữ ng biện pháp giải quyết vấn đề tốt hơn những người khác trong các cộng đồng. Họ là những ngư ời then chốt đối với việc tiếp cận này để thực hiện thay đổi. Trang 3
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Thay đổi trong hành động Những đọc giả hay đa nghi có thể quen với hâm nóng các yêu cầu về “mô hình thay đổi mới kế tiếp”. Hãy thắt chặt dây đai an toàn của bạn. Dựa trên những sự cố bí truyền và cô lập chúng ta có thể kết luận điều đó từ một số các vấn đề t hay đổi lớn nhất, hỗn độn nhất, khó trị nhất trên Trái đất như là việc suy dinh dưỡng ở M ali, tỷ lệ thất học thê thảm ở nông t hôn Argent ina, buôn bán phụ nữ bất hợp pháp tại ở Đông Java, sự lây lan của HIV/AIDS ở Myanmar và t ập quán phân biệt nữ giới ở Ai Cập. Cách tiếp cận lệch lạc t ích cực cũng bắt đầu thâm nhập tư tưởng công ty. Goldma Sachs đã sử dụng điều đó để chuyển hóa các thực tiễn của chính lự c lư ợng các nhà tư vấn đầu tư trên toàn quốc. Các kỹ sư của H ewlett-Packard cũng sử dụng để giải quyết các thách thức v ề kỹ thuật. Tại Genent ech, hai thứ lệch lạc tích cự c này cũng tạo ra các kết quả doanh t hu trung vị của công ty trên toàn quốc cao hơn gấp 20 lần. Merck và Novartis cũng đang trải nghiệm với mô hình này nữa. Một cách ngắn gọn, mô hình lệch lạc tích cực đang hoạt động. Kết quả có thể kiểm chứng được, có khả năng nhân rộng và đo lư ờng đư ợc. Hàng triệu cá nhân trên thế giới đều có lợi ích từ m ô hình đó. (Xem sự khác biệt giữ a m ô hình lệch lạc tích cực và mô hình t iếp cận t hông thường ở phần: Cảm giác bất thư ờng) Dựa trên nghiên cứu quy nạp, chúng tôi phát triển 6 bư ớc của mô hình lệch lạc t ích cự c trong đó ý niệm tiêu chuẩn lên xuống tạo nên sự thay đổi trong công việc. Bước 1: Hãy hình th ành nhóm chuyên gia Các tài liệu về môn quản trị thay đổi t hư ờng nhấn mạnh t ầm quan trọng của “ các nhà quán quân” và các lãnh đạo. Tất nhiên, các cá n hân này rất thường phát sinh sự lệ thuộc không đoàn kết khỏi nhóm của họ. Điều này giúp cho cả cộng đồng từ việc có giải pháp m à phải được chấp nhận thay đổi để thành công. Trong mô hình sự lệch lạc sáng t ạo này, việc xác định vần đề, sở hữu và áp dụng bất đầu và duy trì trong nhóm. Bởi vì những nhà cách tân là thành viên trong cộng đồng “ giống hệt như chúng ta” để có thể vượt qua hoài nghi và trở ngại. Hãy xem xét những gì đã xảy ra ở một ngôi làng ở Mali, ngư ời ta cho rằng suy dinh dư ỡng trên diện rộng của trẻ em có liên quan đến các pháp sư ở ngôi làng đó.Ý nguyện của pháp sư giống như một luật bất biến của tự nhiên mà d ân làng chấp nhận vô điều kiện. Không gì có thể thắng nổi bùa chú của pháp sư làng. T hay đổi dường như là điều không thể. Trang 4
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Những đại diện của Tổ chứ c Cứu trợ Trẻ em đang thự c hiện công việc giải quyết vấn đề sự suy dinh dưỡng bắt đầu từ quan điểm đòi hỏi bước nhảy vọt lệch lạc tích cực đ ối với quá trình này b ằng một câu hỏi đơn giản “ Liệu các pháp sư đã niệm chú đối với mỗi trẻ em trong làng? Thật ra vẫn có vài trẻ em hiếm khi bệnh và bị hôn mê. Mọi việc sáng tỏ khi những phụ huynh có những hành vi khác với nhữ ng phụ huynh có trẻ bị bệnh. Họ cho con ăn quà vặt bổ sung hằng ngày và tất cả các thành viên gia đình rửa tay bằng xà phòng và nước. Các ông bố của nhữ ng đứ a trẻ khoẻ mạnh cũng tích cực tham gia vào các bữa ăn và giúp đư a ra q uyết định liệu có nên đưa trẻ đi bệnh viện hay không (trư ớc đ ây đó là quyết định đó là của các ông nội). Có lẽ, dân làng nghĩ rằng những hành động này sẽ không cho những lời bù a chú đến gần. Phụ huynh của những đứa trẻ suy dinh dưỡng bắt chư ớc phụ huynh của những đứ a trẻ khoẻ hơn. Ngư ời dân làng đã trải qua một sự kiện linh thiêng khắp cộng đồng. Họ có thể là các n hân tố của việc thay đổi. Họ đã kiểm soát đư ợc tình hình suy dinh dưỡng. Một người phụ nữ nhăn nheo đã kết luận cảm giác chiến thắng của dân làng khi thốt lên “chúng t ôi đã chiến thắng pháp sư” Các điều kiện thự c tế ở Mali tồn tại song song trong thế giới liên kết. Chúng ta đối phó với nhữ ng mưu m ẹo diễn ra luân phiên và trách nhiệm sửa sai với tần suất như thế nào – đối với nhữ ng ngư ời có thẩm quyền? Thông thường, sự mê tín trong thời đại này cũng giống như là “Các trụ sở chính sẽ không bao giờ cho phép chúng ta làm v iệc đó”. “Đừng bận tâm sếp đã quyết định” tạo nên các tiếng vang Dilbert-Vike của các dân làng khi từ bỏ sự lệ thuộc pháp sư. CẢM GIÁC BẤT THƯỜNG? Những nỗ lực thay đổi truy ền thống thông thường từ trên xuống, từ ngoài vào trong, và dựa trên thâm hụt. Họ tập trung vào sửa chữ a nhữ ng gì sai hoặc không làm việc. Họ cũng giả định một mức độ hợp lý của dự báo và kiểm soát trong quá trình chủ động thay đổi. Hậu quả ngoài ý mu ốn ít khi lường trư ớc được. M ột khi giải ph áp đư ợc chọn, chương trình t hay đổi được truy ền đạt và thông qua các cấp bậc. Cách tiếp cận sự lệch lạc tích cự c đ ể thay đổi, ngư ợc lại, là từ dưới lên, từ trong ra ngoài, và dựa trên tài sản. Nó quyền hạn thay đổi từ bên trong bằng cách xác định và thúc đẩy sáng t ạo. Phương pháp này làm giảm khoảng cách xã hội mà thư ờng được các khối chấp nhận. Trang 5
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 T AY ĐỔ I TH EO CÁCH TIẾ CẬN H P TH AY ĐỔ I TH EO CÁCH TIẾP C ẬN TRUYỀN THỐ NG SỰ LỆCH LẠC TÍCH CỰC Lãnh đạo như là người phá vỡ lối m òn Lãnh đạo như là sự yê u cầu Quyền quyết định chính và tạo đà để thay đổi đến Người lãnh đạo tạo điều k iện để tìm kiếm; cộn g từ cấp trên. đồn g nắm quyền quyết định của việc tìm kiếm sự thay đổi. Từ ngoài nhìn vào trong Từ t rong nhìn ra ngoài Các chuyên gia nhận dạng và phổ biến hành độn g Cộn g đồng nhận dạng những giải pháp trước k ia thực tế tốt nhất. và nhân rộn g ch úng. Dựa trên thâm hụt Dựa trên tài sản Lãnh đạo phá vỡ cấu trúc nhữn g vấn đề thông Nhữn g giải pháp trước k ia th úc đẩy cộng đồn g thường và đề n ghị giải pháp thực tế tốt nhất. Nói thực hiện bởi nhữn g n gười thành côn g nhờ việc bóng gió: “Tại sao anh không tốt như đồn g sự của chống đố i m ạnh mẽ. anh” Theo hướng suy luận Theo hướng nghiên cứu Nhữn g n gười tham gia ngh ĩ ra m ột cách mới để Nhữn g n gười tham gia hành độn g để tạo ra một hành độn g. cách mới để suy nghĩ. C ó thể bị tổn thương khi ghép sự loại bỏ Mở rộng để nhân bản Chốn g lại nhữn g phát sinh từ ý kiến bên ngo ài và Khai thác sự khôn n goan tiềm ẩn trong cộng đồn g sự áp đặt của người ngoài. để ph á vỡ hệ thống phản ứn g của xã hộ i. Đi từ giải quyết vấn đề đến nhận diện giải pháp Đi từ nhận diện gi ải pháp đến gi ải quyết vấn đề Thực tiễn tốt nhất được áp dụng cho các vấn đề Vùn g giải pháp được m ở rộng thông qua phát hiện được định n ghĩa với các thông số hiện tại. các thông số mới. Tập trung vào những nhân vật chính Tập trung vào việc mở rộng mạng Cam kết của nhữn g bên liên quan, nhữn g n gười Xác định các bên liên quan n goà i nhữn g n gười này sẽ được cộn g tác theo quy ước với vấn đề. trực tiếp liên quan đến vấn đề. Tại Hewlett-Packard, vấn đề thiết kế máy tính có vẽ như khó khăn nhưng đã được giải quyết và biến chúng thành một lợi thế cạnh tranh khi một sự lệch lạc tích cự c được quy ết định để mang lại một thách thức. Vấn đề là: khi các máy tính ngừ ng hoạt động – vì hầu hết các máy tính bị nóng, điều đó làm t ăng nhanh tỉ lệ hỏng hóc cho chúng. Điều này được xem như là việc truyền nhiệt. Cứ định kỳ, ban quản lý tuyên bố m ột cách phỏng chừng là nên làm một điều gì đó cho vấn đề này. Như ng các kỹ sư của công ty xem vấn đề này chỉ là công việc bảo dưỡng thiết bị ở mức độ thấp m à thôi, chỉ đánh giá cao những công việc mang t ính xử trí các thách thức, đòi hỏi khắc khe nhiều về mặt trí tuệ. Xảo thuật, trong trường hợp này, là ý tư ởng bất động cho rằng việc truyền nhiệt là một thực tế của cuộc sống; mọi máy tính trên hành t inh đều tạo ra được nhiệt lượng, và có một ít máy t ính có thể được làm ra cho điều này. M ột khái Trang 6
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 niệm bất dịch khác nữa là các kỹ sư m áy tính thự c thụ t iếp tục làm việc trên nhiều vấn đề hấp dẫn hơn. Một chương trình trong phạm vi bộ phận nghiên cứu của HP đã đặt một nhóm nhỏ các kỹ sư vào khái niệm của sự lệch lạc tích cực. Trong số đó, Chandra Patel đã quyết định đảm nhiệm việc truyền nhiệt một cách nghiêm túc. Anh bắt đầu xác định các mảnh vụn của m ột giải pháp. Rải rác xung quanh hội kỹ sư toàn cầu của HP là một vài sự lệch lạc tích cực những ngư ời đã nhúng tay giải quyết vấn đề này và những người đã p hát triển những ý tưởng và nguyên mẫu khác nhau. Cuối cùng, cuộc điều tra này đã khích động 100 kỹ sư tạo ra một số giải pháp chư a từng thấy. Ngày nay, HP rất muốn tập thể lãnh đạo không phản đối như trong lĩnh vự c truyền nhiệt tạo một sự thuận lợi để hàng triệu cái ống dẫn đặt vào hàng dưới đáy để có được những việc tiết kiệm đạt được từ những máy tính mát hơn và ít hỏng hóc hơn. Patel đã được khen thư ởng với sự gia t ăng về cơ hội thăng t iến nghề nghiệp, cũng như sự ghi nhận của đồng nghiệp ngang hàng. Một cách ngắn gọn, một số vấn đề có th ể được giải quyết chỉ bởi những ngư ời cùng chung trách nhiệm. Khi thay đổi các đồng sự cùng làm việc chung để khám phá n hững đồng sự khác chỉ vì họ thích cách làm việc khác của những đồng sự khác này, họ có thể làm t ăng thêm trách nhiệm cho các giải pháp của chính họ. Bước 2: Hãy củng cố bằng các thực tế Các dịnh nghĩa về các vấn đề theo khuôn khổ hạn hẹp đảm bảo các giải pháp theo khuôn khổ hạn hẹp. Nói các khác vấn đề để chuyển sự chú ý đến một vùng đất màu mỡ m ới và mở tầm nhìn cho nhữ ng khả năng m ới. Nếu có m ột hình th ái sáng tạo để tạo điều kiện dễ dàng cho một cuộc điều tra sự lệch lạc tích cực, hình thái này là một sự khám phá và điều chỉnh thách thức thực tế trong khả năng có thể, đối trội với t ình trạng cũ là sự m ệt mỏi với những t hách thức giả tạo. Bằng cách đúc kết một vấn đề ở m ột quan niệm khác và bằng cách sử dụng dữ liệu cứng để đương đầu với các t ính chất chính thống, một cộng đồng có thể đư ợc khuyến khích để phát hiện xem có các ngoại lệ so với hiện trạng hay không, và nếu như vậy, những trường hợp ngoại lệ xoay chuy ển sự việc bất ngờ như t hế nào. Điều chỉnh m ột vấn đề đòi hỏi ba bước. Trước tiên, nắm bắt sự biểu hiện thông thư ờng của nó ("lời nguyền của pháp sư làm cho trẻ em của chúng t a bị bệnh"). Thứ hai, tìm hiểu xem có ngoại lệ trong các chuẩn mực, con người trong các hoàn cảnh giống hệt nhau, họ dư ờng như là một bản sao chép đặc biệt chính xác. Thứ ba, điều chỉnh lại vấn đề để t ập trung chú ý vào những trư ờng hợp ngoại lệ. Trang 7
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Củng cố lại bằng thực t ế là cần thiết trong việc giải quyết tỷ lệ bỏ học nhiều tại các trư ờng tiểu học ở vùng nông thôn của Argent ina. M ột hội thảo về sự lệch lạc tích cự c được tài trợ bởi Ngân hàng T hế giới đã đưa hai chục giáo viên và hiệu trư ởng cùng tham gia. Tliey chia sẻ sự nghi ngờ m ạnh mẽ về Bộ giáo dục quốc gia đang cố gắng can dự vào việc tỷ lệ bỏ học cao và sự chú ý chệch hướng trách nhiệm của bộ đối với một hệ thống giáo dục dưới ngân quỹ nhà nư ớc. M ặc dù 86% trẻ em ở Argent ina đã hoàn t ất chư ơng trình tiểu học, nhưng ở nông thôn của tỉnh M isiones tỷ lệ này chỉ đạt 56% trên tổng số trẻ em. Hình dung một giả định: một quán cà phê trơ trụi với sàn bê tông và ghế thép. Các giáo viên và các hiệu trưởng đang ngồi với cánh tay khoanh lại trước n gực. Họ nói với nhiều mức âm lượng kèm theo ngôn ngữ cơ thể: "Đúng, chúng tôi bị mê h oặc bởi chuyên môn của các ông. Vấn đề này liên quan đến toàn bộ hết thẩy những điều chúng tôi không thể kiểm soát. Chúng tôi đang tức giận. Chúng tôi đã không được trả lương trong sáu thán g qua. Chúng tôi không muốn ở đây nữa". Đổ lỗi cho vấn đề bỏ học nằm ở nơi khác, do sự lười biếng của học sinh, do cha mẹ không quan tâm và các điều kiện tồi tệ. Bầu không khí thay đổi khi những người tham dự hội thảo chuyển sự chú ý của họ đến câu hỏi liệu có phải bất kỳ trường học nào cũng đều bị thúc ép đòi hỏi phải có một thành tích tốt hơn thành tích trong quá khứ. Sự điều chỉnh lại này được cũng cố bởi các thống kê học sinh bỏ học của toàn bộ 120 trư ờng học ở Misiones. Khi làm việc theo từng nhóm nhỏ, các nhà nghiên cứu sư phạm phát hiện có nhiều trường học tập trung về gần một khu vực. Nhưng họ kinh ngạc khi phát hiện ra rằng có một trư ờng đã giữ lại 100% học sinh của mình cho lớp sáu và lớp mười giữ lại gần 90%. "Sao thế", họ tự hỏi, "các trường này giữ lại quá nhiều sinh viên chăng?" Sau tất cả những điều này, các giáo viên của họ có lẽ đã không được trả lương. Chuyển từ tâm trạng tức giận cho mình là đúng lên sự ngạc nhiên và h iếu kỳ. Những ngư ời tham dự hội thảo đến thăm các trường trung học và phát hiện ra r ằng có một yếu tố khác biệt nhỏ đư ợc làm cho những gì đang xảy ra trong lớp học. Các giáo viên có "các hợp đồng học tập" để đàm phán với các bậc cha mẹ ở nông thôn trước khi vào đầu m ỗi năm học. Tr ong thự c tế, các giáo viên đã biến các bậc cha mẹ mù chữ như là những đối tác trong giáo dục con em mình. Khi trẻ em học đọc, toán cộng trừ, chúng có thể giúp cha mẹ của mình trong việc tận dụng các lợi thế của trợ cấp chính phủ và t ính toán được số tiền thu được từ vụ mùa hoặc nợ tại cửa hàng trong làng. Với cha mẹ như các đối tác, học s inh đã đến trường học và đã làm bài tập của chúng. Các giáo viên và hiệu trưởng tham gia hội thảo bắt đầu tiến hành đàm phán các hợp đồng tư ơng tự với các gia đình của những tr ẻ em có nguy cơ. Một năm s au, tỷ lệ bỏ học tại M isiones được báo cáo là đã giảm đi một nửa. Trang 8
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Một ví dụ cho một công ty minh họa việc củng cố lại thông qua dữ liệu sổ sách - mặc dù nó không phải là một phần của cuộc điều tr a sự lệch lạc tích cực – thực h iện bởi Billy Beane, Giám Đốc Điều Hành nổi tiếng của Oakland A's năm 1997, Beane đã tiếp quản một đội bóng chày đang thua liên tục và sự nhượng quyền có ngân sách thấp. Thay vì t han phiền chủ sở hữu về việc cần thu hút nhiều t iền để tuy ển dụng hoặc đàm luận với các nhà tuyển trạch tài năng thông qua các siêu sao triển vọng của trường trung học, Beane tìm kiếm các cầu thủ lớn bằng cách khai thác tập hợp các thông tin gần như vô tận của làng bóng chày chuyên nghiệp, trong khi làm điều đó, ông t a chuyển hư ớng tập trung sự điều hành từ các trận đấu cẩn thận trên tiềm năng và giá trị của từ ng cầu thủ lên đến một sự kiểm tra nghiêm ngặt các yếu tố liên quan cao nhất cho chiến t hắng của các trận đấu. Dựa vào tỷ lệ phần tr ăm trên hóa ra lại là một yếu tố dự báo tốt hơn nhiều so với sự đặc cược dài hạn vào một ai đó sẽ là Barry Bonds tiếp theo. Cách tiếp cận của Beane đã biến A’s trở thành một nhà vô địch thường xuy ên, mặc dù ông ta có một ngân sách cự c kỳ nhỏ cho chiến lược này. Bài học là gì? Có một giá trị trong việc nhìn sự việc theo cách khác nhau và cảm nhận được một sự quyết tâm vượt ngoài giới hạn cho các t hật tế khó khăn. Bước 3: Hãy làm điều đó đáng tin cậy để học hỏi Ngư ời t a gắn liền với hiện trạng, ngay cả khi nó không t ốt cho họ. Các vấn đề thường chưa được giải quy ết vì đường đi đến m ột giải pháp thường sinh ra những tổn thất tiềm tàng và các rủi ro khác. Nó là điều cần thiết để xác nhận hành trình vào vùng đất chưa ai biết đến là một môn t hể thao nguy hiểm. Sự lệch lạc tích cực có thể lo ngại bị tiếp xúc, bị nhạo báng, hoặc bị trả đũa nếu th ế lự c vừa được tăng thêm của họ thách thức hiện trạng của những người kh ác. Những chỉ số thế lự c có thể cảm nhận bị đe dọa bởi quá trình kêu gọi họ học hỏi thay vì chỉ có tất cả các câu trả lời, như trong trư ờng hợp xảo thuật của Mali, tước quy ền họ hoàn toàn. Tương tự, những ngư ời khác trong nhóm có thể lo ngại việc t hừa nhận vấn đề đồng nghĩa với việc kéo họ vào vấn đề đó. Ví dụ ở một vài bệnh viện, m uốn khắc phục những sai xót của thiết bị chẩn đoán, vì làm như vậy có t hể bị hiểu sai là có sự biết trước. Hơn nữ a, sự tranh cãi có thể được xem như là các thủ tục tố tụng pháp lý. Chỉ khi ngư ời dân cảm thấy đủ an toàn để tranh cãi về một điều cấm kỵ và khi cộng đồng được đầu tư thích đáng trong việc tìm kiếm các giải pháp có thể xuất hiện một triển vọng của một thực tế có thể thay thế. Tại Indonesia, sự cần thiết cho sự an toàn tâm lý đư ợc nhấn m ạnh là chủ đề khó khăn của nạn buôn người. M ột tổ chứ c phi chính phủ tại địa phương (NGO) đã quan sát các xu hướng đáng lo ngại trong số các gia đình nghèo tại Đông Java việc " xuất khẩu" các cô gái trẻ làng quê lên đô thị lớn. Sự im lặng che lấp thực tiễn. Sự xấu hổ của cha mẹ đã đư ợc pha trộn bởi sự sợ hãi của các hậu quả nếu các kênh cung cấp của các nhà chứ a bị gián đoạn. Trang 9
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Tổ chứ c phi chính phủ mở hội thảo nhỏ về sự lệch lạc tích cực cho những người dân nông thôn để thăm dò những vấn đề "an toàn" như việc tỷ lệ bỏ học giữ a chừng. Khi người chủ trì buổi nói chuyện nói về sự lệch lạc tích cực như thế nào, đã giúp cho cộng đồng tìm đư ờng nhữ ng giải pháp cho những thử thách nhạy cảm ch ẳng hạn giảm rủi ro về HIV/AIDS ở các nước khác, nhóm đã ít thận trọng hơn. M ột ngư ời thẳng thắn đã n êu lên vấn đề về những cô gái “đi bụi” – cách nói trại của dân buôn bán. Cách tiếp cận gián tiếp đến chủ đề không có khả năng được thảo luận, cuối cùng đã hướng ngư ời dân đến vấn đề về những cô gái bị bán đi bởi gia đình của họ do quá nghèo tùng. Những người tham gia đã tổ chức một cuộc thẩm tra và thăm viếng nhữ ng gia đình nghèo đã không bán con họ đi bởi cám dỗ. Sáu tháng sau, cộng đồng theo dõi nhữ ng nhóm được nhận dạng là những gia đình có nhữ ng cô gái gặp rủi ro cao. Nhà chức trách địa phư ơng đã bắt đầu thực h iện những luật lệ mà trư ớc đây họ đã lờ đi khi đư ợc đư a r a xem xét. Ngày nay, hệ thống cảnh báo sớm này đã dẫn những ngư ời tình nguyện đến khuyên bảo những gia đình của tất cả các cô gái có kế hoạch rời khỏi làng và cung cấp phương tiện đến những gia đình mắc phải sai lầm, nói chuyện với họ từ việc thiếu hụt đến những dự định khác như là tạo một mảnh vườn trong nhà, gởi tặng một vài gói thuốc lá. Việc tiếp cận đã làm giảm m ột nử a số vụ liên quan đến buôn bán bất hợp pháp trong vùng. Các công ty có những điều cấm b ất thành văn riêng mà có thể phát triển thành nhữ ng vấn đề của sự cân xứng Enronesque. Richard Pascale, một trong những t ác giả về chủ đề này, đã làm việc ở các công ty như: Coca-Cola, Ford, BP, Shell và BAE Systems đã n êu những vấn đề “không có khả năng đư ợc thảo luận” sử dụng bốn bư ớc “Kiểm tra cẩn thận tổ chức CAT”. Điều cốt lõi của quá trình xử lý này là một ngày hội thảo, th iết lập và đư ợc hướng dẫn từ một ngư ời thuận t iện bên ngoài. M ột nhóm bao gồm 50 đến 100 người chủ thể then chốt ảnh hưởng đến sự thay đổi của tổ chức. Hội đồng đư ợc triệu t ập bắt đầu thảo luận bằng việc nhấn mạnh tầm quan trọng những vấn đề khó khăn m ột cách thẳng thắn và học hỏi những thất bại trong quá khứ. T ập trung vào việc nhận dạng, loại bỏ nhữ ng chư ớng ngại vật mà k hông giết chết những sứ giả. Sự không t hiên vị là quyết định trong công việc này. Các thành viên trong nhóm đọc lướt qua những trích dẫn từ người đã nói về những vấn đề trong công ty. Nhóm được chia thành những nhóm nhỏ, mỗi nhóm nhỏ sẽ đào sâu vào những vấn đề đã được chỉ định, phân tích và báo cáo lại trong vòng một đến hai giờ. Tr ong khoảng thời gian 6 giờ, t ổ chứ c có thể phát ra một tình huống học t ập thực t iễn và sâu sắc. Tiếp theo đó, nhóm có thể khảo sát vấn đề được nhận dạng và trở lại với kế hoạch và mốc hành động trong vòng từ 30 đến 60 ngày. Trang 10
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Bước 4: Hãy làm cho vấn đề trở nên cụ thể Các công ty như bị cuốn đi trong bài thuy ết trình vô nghĩa. Trong khi những từ đư ợc thay đổi và nhữ ng cái đầu gật gù đồng ý, nhiều chữ ký không đàng hoàng vẫn diễn ra giữa ngư ời gởi và ngư ời nhận. Bời vì những chuẩn mực xã hội bất thành văn m uốn nói đến việc man g t ính cá nhân từ việc được đặt chổ trong hội trư ờng, mọi ngư ời không bị ép phải nói, thự c tế thì họ thường xuyên bị ngăn cản làm việc đó. Sự trừu tượng đó đã làm lu mờ đi rất nhiều sự thấu hiểu. Ví dụ như cách làm m ờ hoặc ẩn những đối tư ợng đậm m àu với sự phức tạp, t iềm ẩn, cỡ chữ 10: Trước khi t àu con thoi Colum bia của NASA bị phá hủy, các kỹ sư của hãng Martin Marietta và Boeing đã quên đi nhữ ng rủi ro sắp xảy ra từ m iếng ngói bảo vệ của con tàu. Áp lực thực tế của tổ chức làm cho những giả định không còn rõ ràng và giúp tập trung vào dự định làm việc thự c sự như thế nào. Việc đối mặt trực tiếp với một sự thật không mấy hài lòng yêu cầu phải bắt đầu một cách cụ thể do không có đường né tránh thách thứ c sắp đến. Việc này không đơn thuần là vấn đề cụ thể. Nó đòi hỏi phải miêu tả sinh động hay gây ấn tượng sâu sắc là một vấn đề nòng cốt trong cách thán phục. Ví dụ như kiểu xuất hiện tr ong suốt hội thảo đã dành hết thời gian để tìm cách làm giảm sự bùng nổ HIV/AIDS tại Myanmar. Nhóm các cô gái bán hoa được yêu cầu phải bắt buộc những khách hàng của họ dùng bao cao su. Và s au đó mỗi cô được thực tập sử dụng bao cao su với trái chuối. Mỗi ngư ời đều có mứ c độ khéo léo khác nhau. Những người lầm lỡ, m ột nhận dạng khác, bắt đầu chia sẻ nhữ ng kinh nghiệm về thư ơng lượng, họ thư ờng thuyết phục khách hàng của họ dùng bao cao su. Những ngư ời kh ác trong nhóm ngày càng giỏi hơn trong việc thuyết phục khách hàng của họ. Với những bài tập đúng, nhiều tổ chức đã gặt hái đư ợc nhữ ng lợi ích từ bài kiểm tra “trái chuối”. Bước 5: Hãy đưa ra bằng chứng xã hội có ảnh hưởng Ngạn ngữ cổ “thấy m ới tin” vẫn còn sức thuyết phục m ạnh mẽ riêng biệt, khi m à mọi thứ đều tiến tới sự thay đổi. Theo Nhóm Alcoholics Anonymous: Thập niên 1930, có hai người lầm lỡ đã đưa ra ý tưởng là gặp m ặt nhau hàng t uần để giúp nhau đừng say rượu. Nhiều người khác đã tham gia. Quy trình xử lý quy nạp của sự phản ánh và tiếp thu được phát triển th ành chư ơng trình gồm 12 bư ớc – phương thứ c này đã vư ợt qua mọi sự can thiệp trong nhiều thập kỷ qua, nó đư ợc p hát minh bởi những chuyên gia t âm thần học. Phư ơng pháp này vẫn được trân trọng đến ngày nay bởi sự thành công rộng lớn của Nhóm N gười Nghiện Rượu Vô D anh và ứng dụng của nó trong nhiều hoạn nạn. Sự kiểm chứng từ xã hội là nhân tố quyết định về việc hỗ trợ sự vận động của nhóm. Trang 11
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Chúng t a quay lại ví dụ ấn tượng về quyền lự c của sự kiểm chứng từ xã hội. Sự hồi tưởng về nỗi sợ hãi từ thời trẻ thơ sống trong sự kềm kẹp của mẹ và các dì, đã chống lại sự tấn công từ lưỡi dao của người thợ cạo. Ở Ai Cập, việc cắt cơ quan sinh dục nữ hay cắt âm vật phụ nữ là hủ tục từ 4.000 năm trư ớc, được sử dụng bởi những thành viên giáo hội Thiên Chúa giáo cổ tại Ai Cập và tín đồ Hồi giáo, với suy nghĩ là bỏ đi khoái cảm nhục dục là để bảo đảm lòng chung thủy của ngư ời phụ nữ . Chín mư ơi phần trăm các bé gái Ai Cập, tuổi từ 9 đến 13, thường xuyên chịu đau đớn và nguy hiểm từ hủ tục n ày, và thường họ không hiểu cái gì đã xảy ra với họ và tại sao lại như vậy. Một số bé gái đã chết bởi nhiễm trùng hay mất máu. Hủ tục đã ăn sâu vào trong đời sống ngư ời Ai Cập và không có gì có thể thay đổi đư ợc. Truyền thống, nó được nhìn nhận là một vấn đề; hay đơn giản “nó là như vậy” Liệu những người bênh vự c cho phụ nữ có thể tìm kiếm và nói chuyện với những gia đình không có bé gái bị làm hại hay không? Cuối cùng là, những người ủng hộ đã thấy một vài trường hợp ngoại lệ trong một ngôi làng. Những cuộc phòng vấn đầu tiên – với những người phụ nữ không bị làm hại, cha m ẹ và chồng của họ - đư ợc tổ chức ở nơi hẻo lánh, tránh xa các tu viện để đảm b ảo danh tính của ngư ời phỏng vấn. M ột nữa gia đình xung phong cung cấp thêm danh sách nhữ ng ngư ời cùng cảnh ngộ mà sẵn sàng cho lời khai. Dự án thực hiện được 1 năm, đã có hơn 300 gia đình được nhận dạng và phỏng vấn. Đối với những nạn nhân, các bà mẹ và các người phụ nữ thân thích của họ bàn luận về những tổn thương do hủ tục gây ra đã làm xuất hiện một phương pháp chữ a bệnh, đó là chu kỳ của sự xoa dịu, tha thứ và làm lành vết thương. Ngư ời phụ nữ đã đư a ra lời thú tội thương t âm: “Chúng tôi đã giết chết con gái của chúng tôi rồi”. KHÓ BẮT CHƯỚC ĐƯỢC CÁC THỰC TIỄN TỐT NHẤT Những th tiễn tốt nhất và sự so sánh chuẩn chia sẻ nét tiêu biểu cho những sự lệch lạc tích cực. ực Chúng đấu tranh nhằm tận dụng những mô hình thành công để khuyến khích việc học tập. Nhưng chỉ dừng lại ở những khuyến khích. Những thực tiễn tốt nhất dựa vào quyền lực bên ngoài, chứ không ở bên trong chính cộng đồng đó, để đặt ra và giới thiệu một thế lực siêu nhiên. Một phần, đó là lý do tại sao thực tiễn tốt nh ất thường được giới thiệu như là mộ t chuẩn cho câu hỏi “Tại sao mình không giỏi bằng người khác?”. Với những thực tiễn tốt nhất, khán giả xem những nghi lễ cổ vũ cho sự thành công trong sự im lặng khác thường. Nó dễ dàng kết tội việc ủng hộ sự thành công được ấp ủ với những ngoại lệ vả những điều kiện không có khả năng lặp lại. Những thực tiễn tốt nhất được du nhập từ bên ngoài. Không có gì ngạc nhiên, khi sau đó họ phải chịu được những ưu phiền lập lại. Trang 12
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Sự kiện gần đây ở doanh nghiệp dược phẩm sinh học Genentech minh họa cho cho cả hai trường hợp, cơ hội cho sự lệch lạc tích cực và cạm bẫy cho thực tiễn tốt nhất. Năm 2003, G enentech đã giới thiệu Xolair, một loại thuốc chữa các chứng bệnh hen suyễn rất hiệu quả. Không giống như cách điều trị thông thường, nó chống lại sự tấn công của bệnh suyễn trước khi bệnh này xuất hiện, Xolair điều chỉnh lượng histamine trong hệ thống miễn dịch và ngăn ngừa bệnh suyễn. Bệnh nh ân có thể có được cuộc sống bình thường, không còn lo sợ về bệnh tật làm g iảm sức khỏe. Mặc dù dược tính vượt trội, nhưng doanh số bán ra của Xolair dưới mức mong đợi sau sáu tháng tung ra thị trường. Do đó, công ty đã tìm kiếm việc giải thích cho kết quả đáng thất vọng này và các nhà quản lý đã tìm ra điể m bất bình thường. Hai trong số 242 người bán hàng trên toàn quốc đã bán Xolair gấp 20 lần so với những người khác. Sự lệch lạc tích cực kinh điển nằm ở đây. Hai phụ nữ, phụ trách vùng Dalla s và Fort Worth, đã thành công vượt quá mục tiêu đề ra. Việc điều tra kết thúc, các nhà quản lý đã hiểu việc gì đ ã xảy ra. Lĩnh vực truyền thống của G enentech là thuốc chữa ung thư. Các bác sĩ chuyên khoa ung thư và các chuyên gia về phổi quản trị việc hóa trị - một phương pháp truyền dẫn hóa chất – khu vực điều trị ngoại trú, bác sĩ k hoa dị ứng, bác sĩ khoa nhi – là thị trường mục tiêu của thuốc chữa hen suyễn – không phải vậy. Phương thức truyền hóa chất (truyền từng giọt thuốc vào trong tĩnh mạch) yêu cầu phải có phòng , giư ờng và y tá truyền hóa chất – tất cả những thứ này xa lạ với những bác sĩ và những y tá khoa khác. Những sự lệch lạc tích cực từ Dallas và Fort Worth được hiểu là việc chấp nhận sản phẩm không thể diễn ra trong suốt cuộc gọi của bác sĩ v ào giờ cơm trưa. Cũng không là việc xoa diệu những phản đối bằng những dữ liệu chứng minh dược tính vượt trội của Xolair. Những trở ngại tiềm ẩn dường như là những thủ tục bên ngoài, những lo toan về việc tốn nhiều thời gian đảm bảo sự chấp thuận và những lo lắng về những rủi ro vu vơ mà khách hàng cảm nhận. Cốt lõi của v ấn đề là cần phải thay đổi nếp nghĩ của c ác bác sĩ và văn hóa hoạt động công cộng. Hai phụ nữ đã hướng dẫn các bác sĩ v à y tá quá trình chuẩn bị thuốc để truyền và quản lý thuốc cho bệnh nhân. Họ đã dạy cho các quản lý cách điền vào bảng công việc. Họ kể về những ảnh hưởng trong cách sống của thuốc và diễn tả về những đứa trẻ sau khi dùng thuốc Xolair đã có thể chơi với những thú cưng và tham g ia c ác môn th ể th ao ngoài trờ i. Trong lúc mở rộng quan hệ với các bác sĩ, y tá và nhà quản lý, hai nhân viên bán hàng đã k hám phá ra những sai lầm của phần lớn nhân viên nghiên cứu Marketing của Genetech. Họ thành công bởi vì họ đã hóa thân thành những tác nh ân thay đổi. Bản tường thuật của họ dường như được đưa lên đầu tại c ác cuộc hop dự báo thành công. Nhưng doanh số bán hàng tăng khác thường làm cho mọi người kinh ngạc và xem xét kỹ hơn. Giả đ ịnh ban đầu của nhà quản lý là đội bán hàng này có những lợi thế không lành mạnh và vùng quản lý và hệ thống hạn ngạch cần được cấu hình lại. Sau khi thuê tổ chức nghiên cứu thị trường bên ngoài, công ty đã chấp nhận sự đóng góp của chiến lược thay đổi khách hàng. Nó được bổ sung vào bảng th ành tích thực tế tố t nhất theo qui ước. Đại diện quản lý vùng Dallas và Fort W orth trao đổi qua điện thoại đ ể mô tả kỹ thuật thực hiện đến các quản lý khác. Kết quả? Một số thành viên trong lực lượng bán hàng chấp nhận. Tốc độ thi hành r ất khiêm tốn. Khi mà phương pháp tốt hơn bị mọi người cho là áp đặt, không tự khám phá, kêu gào là “chúng tôi không phải là họ” hoặc “đó không phải là công việc ở đây”, thì có thể dự báo giới h ạn việc chấp nhận của mọi người v ề phương pháp này. Trái ngược với thiết kế cho phép cộng đồng học tập từ sự nổi bậc ẩn của phương pháp. Nhà cải cách và người chấp nhận chia sẻ tương tự như DNA. Các thành viên cộng Trang 13
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 đồng đổ mồ hôi, công sức vào việc khám phá những sự lệch lạc tích cực và trong quá trình xử lý, họ trở thành những đối tác để thay đổi. “Cắt ngắn bớt lưỡi để không phủ nhận kinh nghiệm của sự khao khát ”, “ Sự khao khát là ở trong tâm trí, không phải ở trong những bộ phận của cơ thể.”, “Đừng bao giờ hy vọng vào mẹ của tôi lần nữ a.” Khi cuộc đàm luận đã t iến hành, m ột ý thức mới bắt đầu hình thành. Từ ngữ truyền bá, và những cộng đồng bắt đầu thảo luận công khai hơn về sự cắt âm vật người phụ nữ. Những gia đình khác diễn đạt sự sẵn sàng của họ không chỉ được gặp gỡ mà còn được ủng hộ trong những cộng đồng của họ. Thời gian trôi đi, làng đã có kinh nghiệm về một ảnh hưởng xấu của những sáng kiến tự phát. Trong một trường hợp, một bé gái 18 tuổi tập hợp nhữ ng ngư ời bạn cùng tuổi của cô ta dưới bóng râm của một cây thánh liễu (tamarisk) trong làng. Đồng th ời, h ọ đã hồi tưởng sự kinh hoàng của những trải nghiệm của họ và những cảm giác của sự phản bội. Tất cả họ đã đồng ý quay về nhà và van xin mẹ của họ không bắt em gái của họ phải chịu số phận giống như họ. Trong một trường hợp khác, một lãnh tụ Hồi giáo, nói chuyện với nhà thờ Hồi giáo trong suốt lễ cầu nguyện, khẳng định rằng sự cắt âm vật không được quy định bởi đạo Hồi. Chẳng bao lâu nữ a, những tiếng nói trong làng mang tính chủ đạo bắt đầu tham gia đồng thanh với nhữ ng ngư ời ngoại thuộc. Một ngư ời khả năng thay đổi đang đạt tới tính hợp pháp do bị loại trừ từ thực tiễn của FGM . Trong 5 năm qua, hàng mư ời nghìn ngư ời dân t hường xác nhận rằng có th ể ngăn được một phụ nữ không bị cắt âm vật và ngư ời ấy vẫn có phẩm hạnh tốt. N gư ời ta cũng đã ngăn được hơn 1000 trường hợp cắt âm vật chỉ trong một vài làng. Đáng chú ý nhiều hơn, chính phủ Ai Cập đang đề xướng một cuộc vận động chống lại FGM đầu tiên trên toàn quốc. Bước 6: Hãy làm tiêu tan s ự phản ứng của sức kh áng cự miễn dị ch Newton đã đúng: Mỗi một lực tác động sẽ có một lự c phản ứng ngược lại và cân bằng với lực tác động. Trong các tổ chứ c, sự phản ứng lại đó mang đến một hình thứ c của sự tránh xa, sự kháng cự, và một sự khác thường. Nhưng khi bạn thổi bùng nhữ ng cục than hồng bên tr ong một cộng đồng đúng hơn là dự a vào những mối hiểm họa từ những trụ s ở chính hoặc bên ngoài một nhóm, làm thay đổi cảm giác tự nhiên. Những giải pháp đã phát triển bên trong thì phá vỡ sự không chấp thuận di thự c, bởi vì những t ác nhân của sự thay đổi phân chia cấu tử cơ bản của tế bào di truyền giống nhau tại động vật. Thủ thuật là để giới thiệu những ý tư ởng đang tồn tại thành xu t hế chủ đạo sử dụng quyền lự c không quá nhiều. Tại sao sử dụng một cây búa tạ khi làm một vật nhẹ ? Trang 14
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Cách đây 5 năm, một đơn vị kinh doanh Quản Lý Tài Sản Tư Nhân Goldm an Sachs (PWM ) có kinh nghiệm m ột chuỗi của nhữ ng sáng kiến về sự thay đổi từ trên xuống. Lĩnh vực của nó lôi kéo nhiều hơn 300 người tư vấn đầu tư mà họ cảm thấy áp lực rất nặng để chấp nhận một mô hình kinh doanh chưa được chứng minh được lạm d ụng bởi những thay đổi về chính sách và nhữ ng sắc lệnh được áp dụng rộng rãi tại New York. Những trụ s ở chính liên kết lại với nhau theo chiều ngang đạt đư ợc nhịp độ của sự thay đổi cần thiết để không vư ợt ra ngoài nhịp độ của thị trư ờng. Những nhà chuyên nghiệp trong lĩnh vực đầu tư (IPs) trong phương diện lịch sử đã hoạt động độc lập hoặc hoạt động như một nhóm hai ngư ời. Mỗi đơn vị mở ra những cách tiếp cận thuộc về phong cách riêng ở mứ c độ cao để thuyết phục những khách hàng trong m ạng giá trị cao giao phó sự quản lý tiền của chính họ. Sự thành công tùy thuộc vào hiệu suất, dĩ nhiên, mà còn tùy thuộc vào tiêu chuẩn sâu xa, tỏ ra tin cậy nhữ ng mối quan hệ với khách hàng đã thường kéo dài qua nhiều thế hệ. Những nhà đầu tư thư ờng đề nghị IPs đến hôn lễ, nghi lễ và lễ tốt nghiệp, mở rộng những m ối quan hệ từ khách hàng t in cậy đến những ngư ời kế thừa. Cuối năm 2000, Ban quản lý tối cao của PWM vô cùng lo lắng về ngành hàng đang phải trải qua một sự biến đổi của nhữ ng sự cân đối về địa chấn. Những công ty đầu tư đặt dưới áp lực để bày tỏ sự minh bạch lớn hơn và sự bằng lòng về trường hợp sơ suất trong khi xảy ra đồng thời việc cắt giảm phí môi giới của họ. Goldm an Sachs giữ lại khách hàng, cải thiện lợi nhuận, và phát triển tài sản của nó như thế nào nhưng vẫn làm tăng m ôi trường cạnh tr anh trong cuộc suy thoái? Giải pháp quản lý là chuyển đổi cách t iếp cận IP từ một mô hình dựa chủ yếu vào thu nhập của nghề m ôi giới sang tập trung vào lệ phí dự a trên tư vấn. Nhưng nhữ ng cách tiếp cận từ IP, đã xây dựng hình thứ c như ợng quy ền cá nhân dựa trên một công thức đã đư ợc chứ ng minh, và được nhiều ngư ời ủng hộ thiết tha qua câu châm ngôn “Nếu nó không bị phá vỡ, thì không cần sử a chữa nó”. Một trong các lãnh đạo của đơn vị PWM cùng lúc rơi vào giữ a thế bí. Cách chọn lự a của ông ta là từ bỏ vai trò của quyền lự c như đã quy ước và để tham gia vào chứ c vụ quản lý cao thì họ phải đư a ra giải pháp. Thay vào đó, ông t a thực h iện một việc nhục nhã lén lút ở cương vị lãnh đạo, hỏi nhữ ng IP về một câu hỏi hấp dẫn “Có phải có một vài nhóm, với nhữ ng lĩnh vực hoạt động và những triển vọng giống nhau, có thể phát triển mạnh trong xu thế khó khăn này không?” Một hội đồng gồm sáu ngư ời có ảnh hưởng của IP (đư ợc lự a chọn như là các lãnh đạo không chính quy từ các văn phòng ở khắp cả nước) tập trung vào câu hỏi “Hiệu quả của lự c lư ợng bán hàng”. Nhiệm vụ của hội đồng là nhận diện những cách t iếp cận cá biệt thành công. Trang 15
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 Những thành viên của nó tin chắc vào cấp bậc và hồ sơ mà bất kỳ những phát hiện đư ợc đưa ra một phương pháp kiểm tra gọi là acid test sự phù hợp và khả năng mở rộng nhóm tốt nhất đang làm việc gì ở Boston có m ột sự dịch chuyển giữa những nhóm ở mọi nơi. Giai đoạn một của dự án bắt đầu vào năm 2000 v ới thời kỳ hai tháng khám phá nhận diện năm người cư xử hoàn toàn bất thư ờng trong số hầu hết những nhóm IP đạt được thành công. Giai đoạn hai đã mở rộng cộng đồng của sự khám phá bởi việc tạo ra năm nhóm triển khai (tiếp tục hình thành nhữ ng nhà lãnh đạo không chính thứ c đư ợc chọn lọc từ khắp quốc gia) cho mỗi năm ngư ời cư xử hoàn toàn bất thường. Những nhóm đư ợc giao nhiệm vụ phát triển một mẫu mà mỗi nhóm IP trong quốc gia có thể chấp nhận và bổ sung trên một cơ sở tự nguyện. Khi trải qua thời gian để quay quanh những mẫu m ới và huấn luyện lẫn nhau, những nhóm này trở nên hướng thẳng đến phần cuối của cây giáo. Họ đã thăm m ỗi văn phòng và đã giải thích tại sao và như thế nào những công việc cụ thể đã làm. Có một ngư ời của mỗi nhóm từ mỗi văn phòng, vì m ột trong số những IP đang tồn tại có thêm một chức năng thứ hai như một nguồn lự c địa phương trên đề tài. Khi những nhóm IP địa p hư ơng có những thắc m ắc, chúng tìm đến nguồn lự c của con người để xin ý kiến. Hệ thống động này đã t ạo ra một lời đồn đại đáng làm kinh ngạc trong suốt đơn vị PMW. Giai đoạn thứ ba của quá trình bao gồm việc xây dựng một hệ thống để đo lư ờng sự tiến bộ hướng đến những mục tiêu và để theo dõi những khuynh hướng. Mỗi một văn phòng tại địa phương trong tổng số 11 văn phòng được xếp hạng bởi sự sát nhập năm công việc của họ, và nhữ ng kết quả được quảng cáo. Quá trình đã dự a vào sự khảo sát có tính chất trong suốt và ngư ời ngang hàng m ột cách có chọn lọc. Không có sự chấp thuận cho sự không tán thành được lạm dụng. N gư ời ta cảm thấy tốt về phần ở trên hoặc xấu về phần dư ới cùng. Điều này đã kéo dài sự chú ý khi sự tái phạm có khác với bắt đầu và có thể kéo dài. Trong suốt khóa học với sự nỗ lự c này, nhữ ng tình trạng cạnh tranh cũ giữa những nhóm đã dịu xuống. Th ời gian đầu trong ký ức, một sự nhận thứ c “ Chúng ta cùng nhau chiến thắng” đã xuất hiện như đạo đứ c m ới. Thái độ hoài nghi đã cho cách để thuyết phục những IP khắc phục sự khác thư ờng của chính bản t hân chúng. Những cách tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn bất thư ờng, đã bổ sung hơn 18 tháng, đã chuyển hướng hành vi, thự c tiễn, và hiệu quả. Đơn vị PWM đã đạt được một bước nhảy về sự cạnh tranh. Ba năm sau đó, nó phát triển từ một nguồn lực của sự rối loạn và lợi nhuận kinh tế biên để trở thành một nhà phân phối chính toàn bộ thu nhập của công ty. Năng suất trung bình của mỗi IP gần như gấp đôi, kích thước nhóm tăng từ 1.7 lên gần như t ối ư u ba IP mỗi nhóm, và mô hình dựa trên chi phí đạt được sự Trang 16
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 chấp thuận khắp thế giới. N gày nay, Goldman Sachs báo cáo rằng những tài sản có giá trị cao dưới sự quản lý của họ đạt t ới một con số đán g kinh ngạc là 130 tỉ USD. Vai trò mới của nhà lãnh đạo Cách tiếp cận từ sự cư xử hoàn to àn bất thư ờng cần một vai trò đảo ngược trong đó những chuyên gia trở thành những người học, nhữ ng thầy cô giáo trở thành nhữ ng sinh viên, và nhữ ng nhà lãnh đạo trở thành học trò. Những nhà lãnh đạo phải từ bỏ cộng đồng ở vị trí thủ trưởng những người khám phá. Điều này không dễ yêu cầu những nhà lãnh đạo thiết lập nhữ ng bản ngã của chính bản thân họ và những đặc điểm riêng để nhận dạng vốn có (trở thành một anh chàng nào đó, sự quyết định sáng tạo cái gì đó m à người ta biết). Cái gì, sau đó, trở thành nhà lãnh đạo ? Trong khi người ấy trông có vẻ né tránh vai trò truyền thống của ngư ời khám phá, công việc quan trọng còn lại đư ợc thự c hiện. Điều này bao gồm bốn nhiệm vụ chính : quản lý sự chú ý, sự phân phối những nguồn lự c khan hiếm, sự củng cố duy trì động lực thúc đẩy của việc cung cấp th ông tin, và sự vận dụng giữ bí mật những kỹ thuật để duy trì sự chú ý và đảm bảo tiến bộ hướng đến mục t iêu một khi cộng đồng đã chọn khóa học của nó cho việc hành động. Thay vì trở thành “CEO” – Chief Exp ert Officer – nhà lãnh đạo sẽ trở thành “CFO ” – Chief Facilitation Officer – mà công việc là hư ớng dẫn quá trình tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn bất thường khi nó phơi bày ra. Vai trò này như m ột sự khác nhau rất rõ ràng từ thự c tiễn lãnh đạo truyền t hống khi chính bản thân kỹ thu ật là cách tiếp cận tiêu chuẩn. Đặc trư ng của KAP (kiến thứ c, thái độ, thực tiễn) mô hình hành vi thay đổi cho rằng kiến thức làm thay đổi thái độ, mà quay trở lại làm thay đổi thự c tiễn. Những người tạo điều kiện cho sự cư xử hoàn toàn bất thường xoay ngược lại và áp dụng một cách tiếp cận thay thế PAK (thực tiễn, thái độ, kiến thức). M ột khi bạn giúp đỡ cộng đồng phát hiện ra những người cư xử hoàn toàn bất thư ờng và nhận diện đư ợc thực tiễn cho họ, bạn giúp đỡ họ thay đổi thái độ thông qua hành động. Tại sao ? Bởi vì con người rất có thể hành động theo cách của họ để tạo ra một cách m ới về tư duy hơn là suy nghĩ cách của họ thành một cách m ới về hành động. *** Cách tiếp cận lệch lạc tích cực nên chăng áp dụng cho mọi sáng kiến thay đổi? T ất nhiên là không. Khi có những phương pháp giải quyết được chứ ng minh thành những vấn đề kỹ thuật – thuốc chủng ngừa b ệnh bại liệt của gia đình Salk, nhữ ng thự c tiễn quản lý chuỗi cung ứ ng, nhữ ng giải pháp phần cứ ng và phần m ềm – những công ty có thể sử dụng chúng để làm việc tích cự c h ơn, nhanh hơn, hoặc doanh t hu nhiều hơn. Và những vấn đề dựa vào khả năng tư Trang 17
Các tác nhân thay đ i kí n đáo công ty b n Nhó m: 25 duy nhưng không cần nhữ ng sự điều chỉnh chính yếu từ hành vi, n hư trong trường hợp tái cân bằng danh mục đ ầu tư, thì không thích hợp cho cách tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn bất thường. Phương pháp hoạt động tốt nhất khi sự thay đổi mang tính hành vi và thái độ đư ợc gọi là – nghĩa là, khi không có những phư ơng pháp dễ hiểu và thành công sao chép nhữ ng chiến lược còn lại riêng lẻ và che giấu. Trong những trư ờng hợp như vậy, sự thay đổi từ bên trong, được khám phá, đư ợc tổ chứ c, và được bổ sung bởi nhữ ng người mà cần tạo nên sự thay đổi, là một sự chắc chắn sẽ thành công. Trí giả của Đạo giáo là Lão Tử nắm bắt được vấn đề cốt lõi của sự tiếp cận từ sự lệch lạc tích cực theo một cách đơn giản có t ính thuyết phục: Thái thượng, hạ tri hữu chi. Kì thứ, thân nhi dự chi. Kì thứ, uý chi. Kì thứ, v ũ chi. Tín bất túc yên, hữu bất tín yên. Du hề, kì quý ngôn. Công thành sự toại, bách tính giai vị “Ngã tự nhiên”. Tạm dịch: Hãy học từ mọi ngư ời Lập kế hoạch với mọi người Bắt đầu với những gì họ có Xây dựng trên nhữ ng gì họ biết Là những nhà lãnh đạo giỏi nhất Khi công việc được hoàn thành Tất cả m ọi ngư ời đều bình phẩm Chúng ta đã tự mình làm v iệc đó. Trang 18

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí

65 tài liệu

2428 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.