Tiểu luận Triết học: Giới thiệu một số triết lý về quản trị của người Nhật

Chia sẻ: Banhbeodethuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

48
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung tiểu luận gồm có 3 phần, cụ thể như: Giới thiệu về triết lý quản trị Kaizen và các ví dụ điển hình thành công với triết lý Kaizen; Các triết lý quản trị khác của Người Nhật; Bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị tại Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận Triết học: Giới thiệu một số triết lý về quản trị của người Nhật

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN TRIẾT HỌC GIỚI THIỆU MỘT SỐ TRIẾT LÝ VỀ QUẢN TRỊ CỦA NGƯỜI NHẬT Nhóm 15 Lớp 1 Khóa 24 thực hiện Nhóm trưởng : Phan Tuấn Minh Thành viên 1 : Dương Hồng Mỹ Thành viên 2 : Dương Thị Công Minh Giảng viên phụ trách: TS. Bùi Văn Mưa TP. Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2015 1
Lời mở đầu Nền kinh tế Nhật đã bị khốn đốn ở tầm vĩ mô trong suốt những nǎm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ trước, nhưng rất nhiều công ty, doanh nhân vẫn nắm quyền lực rất lớn trong nền kinh tế toàn cầu. Vậy cách quản lý Nhật Bản đóng góp gì vào kết quả này? Sẽ là quá cường điệu nếu nói rằng cách quản lý kiểu Nhật đã tạo ra bước phát triển thần kỳ cho nền kinh tế Nhật sau chiến tranh, nhưng cũng không thể phủ nhận sự đóng góp của các triết lý quản trị. Sự thành công thần kỳ của công nghiệp Nhật sau chiến tranh đã được chỉ rõ là nhờ "lean production" - một phương thức sản xuất xuất phát từ Nhật Bản, sản xuất tuần tự, theo nhu cầu, dễ thay đổi, ngược với kiểu sản xuất dây chuyền và tinh thần đoàn kết và sự cải tiến không ngừng. Việt Nam học hỏi được những gì từ triết lý quản trị của người Nhật? Trong giới hạn của bài tiểu luận, nhóm chúng tôi muốn giới thiệu một số triết lý về quản trị của Người Nhật, qua đó đưa ra một số bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị tại Việt Nam. Kết cấu đề tài gồm 3 phần: Phần 1: Giới thiệu về triết lý quản trị Kaizen và các ví dụ điển hình thành công với triết lý Kaizen Phần 2: Các triết lý quản trị khác của Người Nhật Phần 3: Bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị tại Việt Nam Lời cám ơn Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn sự giảng dạy của TS. Bùi Văn Mưa. Những kiến thức quý báu cùng sự nhiệt tình giảng dạy của Thầy đã giúp chúng em rất nhiều trong công việc, cuộc sống và phát triển tư duy biện chứng, để từ đó cải thiện được nhận thức và hoạt động thực tiễn xã hội ngày một tiến bộ hơn. 2
1. Triết lý Kaizen và các điển hình cho sự thành công 1.1 Giới thiệu về triết lý quản trị Kaizen Kaizen là một triết lý quản trị của người Nhật, được ghép bởi từ 改 ("kai") có nghĩa là thay đổi và từ 善 ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”.Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một triết lý quản trị, phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản. Người Nhật Bản rất thành công với triết lý quản lý Kaizen – Triết lý Á Đông đặc sắc. Nhờ đó, các công ty Nhật Bản đã tạo ra các sản phẩm bền, đẹp chất lượng tạo dựng được những thương hiệu toàn cầu- tạo nên niềm tự hào của người Nhật .Triết lý Kaizen đề cập đến cách thức đạt được các mục tiêu dài hạn thông qua sự nỗ lực bền bỉ trên từng hoạt động cụ thể và chi tiết, đó là tư duy quản lý cải tiến liên tục (Continuous Improvement) trên tiến trình hướng đến mục tiêu của tổ chức. Tư duy Kaizen mang nét tinh tế, bền bỉ, kiên trì của người phương Đông nhưng lại vừa mạnh mẽ, quyết liệt của tinh thần Võ sĩ đạo Nhật. Vì vậy phương thức cải tiến liên tục của Kaizen không thể thấy được kết quả ngay nhưng đó là quá trình của những cải tiến nhỏ, bền bỉ ngày qua ngày giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh phát triển bền vững. Triết lý cách quản lý của phương Tây hiện đại đặt mối quan tâm vào hai vấn đề : Hiệu quả (Effectiveness) – kết quả đạt được với vượt các mục tiêu đặt ra - và Hiệu suất (Efficiency) kết quả đạt được so với chi phí nên người Phương Tây rất sùng bái đổi mới. Còn với triết lý quản lý Kaizen thì lấy tư tưởng Á Đông: “Hành trình vạn dặm bắt đầu từ một bước chân” nhấn mạnh vai trò của những cải tiến nhỏ. Từ những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần và quá trình Kaizen mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian dài.. Vì sự cải tiến mang tính chất từ từ nên thực hiện Kaizen ít tốn kém hơn ''đổi mới" vì nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới. Ưu điểm rõ rệt của Kaizen là sự thành công dựa trên sự chuyên chú của toàn tổ chức, từ lãnh đạo cấp cao nhất đến nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Áp dụng Kaizen sẽ tránh được hiện tượng mâu thuẫn giữa hiệu quả và hiệu suất trong quá trình ra quyết định như các nhà quản lý phương Tây đôi khi phải đối mặt giữa mục tiêu trước mắt và mục tiêu lâu dài, vì triết lý Kaizen mang trong nó sự nhất quán và bền bỉ .. 3
Bảng dưới đây trình bày các điểm khác biệt giữa Kaizen và Đổi mới (Bảng 1): TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI Tính hiệu quả Dài hạn, không rõ ràng Ngắn hạn, gây ấn tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân Phạm vi liên quan Mọi người Một vài người Muc đích Duy trì, cải tiến Độ t phá, xây dựng Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật Đâu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận Nguồn: Phạm Anh Tuấn, 2008. Với triết lý Kaizen, ngày mai tốt đẹp phải bắt đầu từ sự chu đáo, tận tâm trong từng hành động nhỏ của hôm nay, hướng đến tầm nhìn dài hạn, chứ không phải sự đánh đổi hiện tại hay phiêu lưu vì tương lai 1.2 Các nguyên tắc của Kaizen Kaizen đem lại những lợi ích to lớn cho doanh nghiệp như giảm các lãng phí, tăng năng suất, thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến, tạo môi trường làm việc thên thiện và một văn hoá doanh nghiệp vững chắc. Muốn triển khai triết lý Kaizen thành công, cần hiểu và tuân theo 10 nguyên tắc cốt lõi trong Kaizen trong toàn tổ chức:  Tập trung vào khách hàng  Luôn luôn cải tiến  Xây dựng văn hóa ''không đổ lỗi"  Thúc đẩy môi trường văn hoá mở  Khuyến khích làm việc theo nhóm:  Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng  Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ chuẩn mực  Rèn luyện ý thức kỷ luật,tự giác  Truyền thông hiệu quả, xuyên suốt  Thúc đẩy năng suất và hiệu quả 4
Triết lý quản trị Kaizen khi triển khai dựa trên các bước cơ sở của vòng lặp xoáy ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) - C (Kiểm tra) - A (Hành động, Cải tiến). Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá bao gồm Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận...) (P) Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P) Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P) Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P) Bước 5: Thực hiện biện pháp (D) Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C) Bước 7: Xây dựng hoặc sứa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A) Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A) 1.3 Các chương trình Kaizen cơ bản Triết lý quản trị Kaizen được xây dựng trên hai yếu tố cơ bản là: sự cải tiến (thay đổi để tốt hơn) và sự liên tục (mang tính duy trì) . Mục tiêu của Kaizen không phải là giảm chi phí mà là làm cho công việc đơn giản hơn, nhanh hơn, tiện và hiệu quả hơn.Vì vậy, quá trình này cần cam kết của lãnh đạo cao nhất, cán bộ quản lý các phòng ban, nhóm, sự tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu liên tục, hàng ngày từ nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.KAIZEN là một triết lý trong quản trị bao gồm nhiều chương trình,công cụ khác nhau nhằm nâng cao chất lượng quản trị Chương trình 5S Khi bước chân vào bất cứ nhà máy nào ở Nhật Bản, người ngoài đều thấy những tấm biển khá lớn với khẩu hiệu "Thực hiện tốt 5S". Chính các quy tắc được tiêu chuẩn hóa và giám sát liên tục này đã tạo ra một văn hóa "sạch sẽ" trong doanh nghiệp Nhật và theo thời gian thành một thói quen không thể thiếu được. Đây là chương trình cơ bản để thực hiện triết lý quản trị Kaizen của người Nhật, gồm năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật: Seiri (Sàng lọc) , Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), Shituke (Sẵn sàng) .Những nỗ lực duy trì 5S không phải chỉ để giữ nhà máy sạch sẽ và ngăn nắp mà còn triệt tiêu sự lãng phí và tăng hiệu suất làm việc. 5
Seiri (整理 , Sort , Sàng lọc), tức là lọc ra những vật không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ chúng. Người công nhân có thể sử dụng “nhãn đỏ” để nhận biết rõ ràng và phân loại . Seiton (整頓,Straighten, Sắp xếp), tức là sắp xếp ngăn nắp, có trật tự những vật cần thiết sao cho có thể dễ dàng lấy chúng ra để sử dụng. Điều này nhằm sắp xếp những vật cần thiết luôn ở trong “điều kiện tốt” (sẵn sàng để dùng), “đảm bảo an toàn” (không bị dùng sai để ngăn ngừa sự cố) và “dễ làm theo” ở mọi lúc. Seiso (清掃 ,Shine , Sạch sẽ), tức là vệ sinh sạch sẽ hoàn toàn nơi làm việc để không còn rác, bụi bẩn bám trên sàn nhà, máy móc và trang thiết bị. Người công nhân kiểm tra từng bộ phận để thu thập dữ liệu về các sự cố xảy ra ở mỗi bộ phận. Seiketsu (清潔,Standarlize, Săn sóc), tức là duy trì tiêu chuẩn cao về giữ gìn vệ sinh và sắp xếp nơi làm việc gọn gàng vào mọi lúc bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton và Seiso. Shitsuke (躾,Sustain, Sẵn sàng), tức là đào tạo mọi người tự giác làm việc tốt và luôn tuân thủ 4 nguyên tắc trên tại nơi làm việc. Trong các hoạt động 5S, trước hết hãy để mọi người tuân theo Seiri, Seiton, Seiso và Seiketsu ở cấp độ hợp lý.Việc triển khai hoạt động “Shitsuke”chỉ khi hoạt động công ty ổn định Không chỉ tại Nhật Bản, ngày nay Triết lý Kaizen – chương trình 5S được áp dụng ở nhiều nước , bởi nó mang lại những lợi ích (1) nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn; (2) mọi người ở trong cũng như ngoài công ty đều dễ dàng nhận rõ kết quả; (3) thúc đẩy mọi người đề xuất ý tưởng cải tiến; (4) kỷ luật lao động được nhân viên cũng như cán bộ quản lý chấp hành nghiêm; (5) nơi làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn; (6) người lao động tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và gọn gàng của mình (7) kết quả tốt đẹp của công ty sẽ đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn. KSS (Kaizen Suggestion System) Hệ thống khuyến nghị Kaizen, gồm hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, bản tin, hộp thư…), hệ thống đào tạo tại chỗ 6
(phương pháp não công giải quyết các vấn đề, tư duy sáng tạo…) và hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, Tạp chí Kaizen,…) tới nhà quản lý, yêu cầu sự tài trợ và chấp thuận từ ban lãnh đạo cũng như sự áp dụng tiếp theo cho mỗi cải tiến của một sản phẩm. Người lao động sẽ nhận được tiền thưởng hoặc phần thưởng vì đã giúp tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm.Hệ thống này nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần làm việc và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính, kinh tế . QCC (Quality Control Circles) Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong nơi làm việc. Lợi ích cơ bản của nhóm chất lượng là khai thác khả năng và tiềm tàng to lớn của người lao động. Ngoài ra, nhóm còn tạo ra môi trường làm việc tốt trên cơ sở tôn trọng người lao động, đóng góp cho sự phát triển không ngừng của tổ chức. Thông qua hoạt động Nhóm chất lượng, các thành viên có thể tự xử lý được những khó khăn vướng mắc trong công việc hàng ngày. Bởi vậy, nhóm chất lượng là một yếu tố không thể thiếu khi công ty thực hiện phương pháp quản lý Kaizen. JIT (Just In Time) Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất của người Nhật. Nó là một hệ thống được thiết kế nhằm đạt được chất lượng, chi phí và thời gian giao hàng tốt nhất của hàng hóa và dịch vụ bằng cách loại trừ các loại lãng phí trong quá trình sản xuất và giao hàng đúng lúc, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng. Tại các quốc gia khác, các nhà công nghiệp luôn sản xuất các bộ phận sản phẩm rồi chất đống trong kho, thùng chứa nhiều ngày, hàng tháng, gây tốn kém, tăng chi phí bảo quản. Trong khi đó, người Nhật chỉ sản xuất các bộ phận vào “đúng lúc”, đó là khi chúng được thực sự cần tới. 1.4 Thành tựu nổi bật trong việc áp dụng Kaizen trong chiến lược kinh doanh 1.4.1 Thành tựu của Toyota Nhật Bản Toyota là công ty dẫn đầu trong việc áp dụng Kaizen trong công tác quản trị. Toyota có 9 nhà máy tại Bắc Mỹ và cuối năm 2007 hãng tiếp tục mở một nhà máy mới ở Mississipi, sản xuất xe ô tô với đội ngũ công nhân người Mỹ có mức lương ngang bằng hoặc hơn so với các công ty sản xuất xe ô tô khác. Trong số đó, 75% các xe ô tô được lắp 7
ráp tại Bắc Mỹ có bộ phận và nguyên liệu được sản xuất tại đây. Chỉ có khoảng 25% xe ô tô là nhập từ Nhật và các nơi khác. Vậy mà, Toyota vẫn kiếm hơn 14 tỉ USD vào năm 2006 trong khi các nhà sản xuất xe ô tô của Mỹ phải chuyển tới Trung Quốc và Ấn Độ để tiết kiệm chi phí? Bí quyết của Toyota ở đây chính là Kaizen – giảm lãng phí trong các khu vực như hàng hóa tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, đi lại của người công nhân, kỹ năng của người lao động và sản xuất dư thừa. Với hệ thống Kaizen, mỗi công nhân trong nhà máy luôn thực hiện công việc một cách dễ dàng, đơn giản, không dư thừa máy móc thiết bị giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc, giảm giá thành sản phẩm. Khi một triết lý được áp dụng hiệu quả thì nó sẽ hình thành nên một nét văn hóa trong công ty. Tại Toyota, Kaizen đã giúp hình thành nên văn hóa công ty: văn hóa ứng xử giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau; sự tiết kiệm; sự bảo vệ thương hiệu của công ty; sự cố gắng hết mình cho công việc; tinh thần học hỏi lẫn nhau. 1.4.2 Thành tựu của Nissan Các công ty xe hơi ở Nhật Bản đã sáng tạo học thuyết Kaizen, nghĩa là “liên tục cải tiến”, nhưng chính Nissan mới thực sự là hãng dẫn đầu phong trào này. Nissan đã áp dụng triệt để phương pháp sản xuất theo dây chuyền khép kín, kết hợp với các vật tư, thiết bị đầu vào với chất lượng cao, bảo đảm sản xuất liên tục, không có thời gian chết và không cần nhiều kho chứa. Nissan khuyến khích toàn bộ các thành viên của hãng tham gia cải tiến, hợp lý hoá sản xuất. Tuy mỗi sáng kiến mang lại hiệu quả kinh tế không nhiều, nhưng tiết kiệm cho công ty hàng tỷ yên. Những cải tiến, hợp lý hoá nhỏ nhất tưởng chừng như lặt vặt không ai để ý đến như xê dịch thùng đựng bán thành phẩm thêm 1 mét hoặc thay đổi cách chiếu sáng chỗ làm việc ... đều được trân trọng lắng nghe và áp dụng Không chỉ ở bộ phận sản xuất, ngay cả bộ phận hành chính cũng phải giảm biên chế tới mức tối đa. Nhờ khả năng tiết kiệm vô tận, giá thành giúp Nissan luôn duy trì được khả năng cạnh tranh mà không phải đóng cửa bớt nhà máy hay giảm bớt nhân viên ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng 2. Các triết lý quản trị khác của người Nhật Bản 2.1 Triết lý quản trị Amoeba Ba doanh nghiệp lớn của Nhật là Tập đoàn Công nghệ Kyocera, Tập đoàn Viễn thông KDDI và hãng hàng không Japan Airlines đều có một điểm chung: sự thành công 8
rất lớn của họ đến từ cách thức quản trị Amoeba. Cách thức này giúp cho bờ vai của họ không bị trĩu nặng và vì thế, cơ thể của họ phát triển cường tráng. Học thuyết quản trị Amoeba do ông Kazuo Inamori sáng lập ra, Amoeba cho phép doanh nghiệp phản ứng nhanh nhạy trước mọi biến động của môi trường kinh doanh nhờ vào khả năng tự thay đổi chính bản thân, từ cấp độ thấp nhất là người lao động.. Quản trị theo Amoeba thì bộ máy sản xuất được cấu trúc thành hàng loạt những đơn vị hoạt động riêng lẻ, có đầy đủ quyền tự quyết và có cùng một mục tiêu cuối cùng là làm lợi cho Tập đoàn. Mỗi đơn vị riêng lẻ như vậy được gọi là một Amoeba. Mỗi Amoeba làm việc độc lập hoặc chủ động kết hợp với các Amoeba khác để cùng nhau đạt mục tiêu. Văn hóa doanh nghiệp và các quy định khen thưởng được xây dựng riêng để hỗ trợ cho lối vận hành kiểu này. Mô hình quản trị Amoeba có thể hoạt động động trơn tru nhờ một phần rất lớn vào văn hóa doanh nghiệp ở Nhật Bản. Văn hóa thể hiện tính tập thể cao cùng với sự trung thành lớn. Bên cạnh văn hóa doanh nghiệp, sự minh bạch cũng là một yếu tố không thể thiếu đối với mô hình quản trị này. Việc đo lường hiệu quả các Amoeba: mức độ hiệu quả của mỗi giờ làm việc chính là thước đo cho hoạt động của các Amoeba. Con số này được tính dựa trên tỉ lệ giữa giá trị sản phẩm mà một Amoeba mang về cho tập đoàn trên tổng số giờ lao động của nhân công Amoeba đó. Nhờ vào tỷ lệ này, người ta có thể so sánh được hiệu quả hoạt động giữa các Amoeba với nhau, đồng thời khích lệ tinh thần thi đua của công nhân viên toàn tập đoàn.. 2.2 Triết lý quản trị Konosuke Matsushita- Quản trị và phát triển bền vững Triết lý quản trị thể hiện một khái niệm cơ bản "công ty là một thực thể của xã hội". Khi công ty tham gia vào các hoạt động kinh doanh bằng những nguồn lực được xã hội giao phó, phát triển cùng xã hội và do đó mọi hoạt động của công ty phải minh bạch, công bằng và chính đáng. Trong hoạt động phải cẩn trọng nhằm đảm bảo rằng các hoạt động kinh doanh và quản lý phù hợp với tiêu chí là "một thực thể của xã hội" . Đây cũng là điều cốt yếu tạo nên sự bền vững trên toàn cầu và đóng góp cho tương lai của xã hội. " 9
".(Konosuke Matsushita, Triết lý Quản trị của tôi, 6 1978) 3. Bài học kinh nghiệm cho nhà quản trị Việt Nam Các triết lý quản trị của người Nhật đã chứng minh bằng sự thành công của mình và đã phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới. Tuy nhiên, để áp dụng ở Việt Nam thì cần xem xét kỹ lưỡng những điều kiện thuận lợi và khó khăn để từ đó đề ra kế hoạch hành động phù hợp cho từng doanh nghiệp, tránh việc áp dụng theo phong trào, không đem lại sự thay đổi và kết quả thực sự. Khó khăn lớn nhất là nhận thức của nhà lãnh đạo chưa nghiêm túc, chưa đúng và chưa đầy đủ. Thực tế là doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng đến những cải tiến ở cấp độ chi tiết bởi những nhân viên bình thường, thêm vào đó, văn hóa doanh nghiệp tạo ra môi trường cạnh tranh không lành mạnh, ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng, từ đó, doanh nghiệp đã tự đánh mất cơ hội cải tiến về mặt tư tưởng trong nhân viên, đánh mất cơ hội tạo ra một môi trường làm việc năng động và văn hóa cạnh tranh ở nơi làm việc. Do đó, doanh nghiệp Việt Nam cần huấn luyện thói quen phối hợp và ý thức kỷ luật tự giác cho người lao động, xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Quản trị thay đổi cũng là một quá trình doanh nghiệp cần chú ý, sử dụng cán bộ tư vấn hướng dẫn đủ trình độ từ bên ngoài để khởi xướng, dẫn dắt và xây dựng một cơ chế khuyến khích, duy trì, thu hút đông đảo mọi nhân viên tham gia. Để phát huy ý tưởng sáng tạo, thực hiện cải tiến, ngoài việc khuyến khích, hướng dẫn nhân viên đưa ra ý kiến, nhà quản trị cần kết hợp các giải pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính tạo động lực để họ phấn đấu và làm việc hiệu quả hơn. Hiện tại đa số các nhà quản trị Việt Nam thực hiện cả những công việc của nhà quản lý. Do đó, cần xây dựng một cơ chế phân cấp, phân quyền hợp lý để đảm bảo công tác hoạch định chiến lược, đồng thời công nhân viên của doanh nghiệp ý thức được một cách rõ ràng nhất về vai trò và trách nhiệm quan trọng của mỗi người đối với công ty. Đồng thời Nhà quản trị luôn phải đặt lợi ích của bản thân và doanh nghiệp mình trong mối quan hệ mật thiết với lợi ích quốc gia và cộng đồng; mỗi công ty là một thực thể của xã hội, cần phải đàm bảo các mục tiêu bền vững, sự phát triển bền vững về sinh thái, vốn môi trường và vốn con người. Các hoạt động đi ngược lại với sự phát triển bền vững sẽ không thể tồn tại và phát triển lâu dài. 10
Kết luận Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt với các doanh nghiệp nước ngoài. đa số các doanh nghiệp Việt Nam là vừa và nhỏ chỉ quan tâm đến lợi nhuận trước mắt với tầm nhìn ngắn hạn thì việc định hình một triết lý kinh doanh cho riêng mình là một điều hết sức cần thiết cho sự phát triển bền vững. Học tập các triết lý quản trị đã được áp dụng thành công trên thế giới, áp dụng có chọn lọc vào môi trường kinh doanh tại Việt Nam sao cho phù hợp với điều kiện thực tế sẽ tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Văn hoá Nhật cũng như các triết lý quản trị , kinh doanh của người Nhật nếu được học tập và áp dụng một cách hiệu quả sẽ mang đến những lợi ích thiết thực cho mỗi doanh nghiệp Việt Nam, tạo ra nhiều lợi thế cho doanh nghiệp trong thởi đại toàn cầu hoá ngày nay. 11
MỤC LỤC 1. Triết lý Kaizen và các điển hình cho sự thành công .................................. 3 1.1 Giới thiệu về triết lý quản trị Kaizen ............................................................. 3 1.2 Các nguyên tắc của Kaizen............................................................................. 4 1.3 Các chương trình Kaizen cơ bản .................................................................... 5 1.4 Thành tựu nổi bật trong việc áp dụng Kaizen ................................................ 7 2. Các triết lý quản trị khác .............................................................................. 8 2.1 Triết lý quản trị Amoeba ................................................................................ 8 2.2 Triết lý quản trị Konosuke Matsushit ............................................................ 9 3. Bài học kinh nghiệm cho nhà quản trị Việt Nam ...................................... 10 Kết luận.............................................................................................................. 11 Mục lục .............................................................................................................. 12 Tài liệu tham khảo ............................................................................................ 13 Bảng báo cáo công việc..................................................................................... 14 12
Tài liệu tham khảo 1. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Khoa Lý luận Chính trị, Tiểu ban Triết học, Giáo trình Triết học (dùng cho học viên cao học và nghiên cứu sinh thuộc ngành khoa học xã hội và nhân văn) 2. Bài giảng bộ môn Triết học của TS. Bùi Văn Mưa 3. Japan Human Relations Association (2012) , Kaizen Teian, NXB Lao Động và Xã Hội. 4. Bùi Nguyên Hưng , Nguyễn Thuỵ Quỳnh Loan (2004), Quản lý chất lượng, NXB Đại học Quốc gia TP HCM. 5. Jeffrey K. LIKER (2006), Phương thức Toyota, NXB Tri thức. 6. Tạ Thị Kiều An và các tác giả (2010), Quản lý chất lượng, NXB Thống kê, TP. HCM. 7. http://www.inas.gov.vn/505-kaizen-nhat-ban-bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cac- doanh-nghiep-viet-nam.html 8. http://www.panasonic.com/vn/corporate/sustainability/unchanging- management-philosophy-sustainability.html#.VLUyaCusVgk 13
BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ CÔNG VIỆC Thời gian Công việc Nội dung cụ thể Phan Tuấn Minh: Phân công công việc, phụ trách kiến thức phần 1 và góp ý xây dựng bài Xác định đề tài, nội dung sơ Dương Hồng Mỹ: bộ của tiểu luận, phân chia Lần 1: Tuần 4 – 5 Xây dựng phần 2 và góp ý công việc để tìm tài liệu viết các phần còn lại bài Dương Thị Công Minh: Xây dựng kiến thức phần 3, mở đầu và kết luận, góp ý xây dựng bài Phan Tuấn Minh: Tổng hợp bài , Tham gia xây dựng bài hoàn chỉnh Các thành viên gửi bài cho Dương Hồng Mỹ: Đọc toàn nhóm trưởng tổng hợp, bài và tham gia xây dựng Lần 2: Tuần 6 – 7 cùng tìm hiểu, bổ sung, hoàn chỉnh bài chỉnh sửa lần thứ nhất Dương Thị Công Minh: Ghi nhận các ý kiến đóng góp, tổng hợp và đóng góp ý kiến bài hoàn chỉnh Phan Tuấn Minh: Kiểm tra Toàn bộ thành viên đọc lại chính tả và góp ý phần mở toàn bộ nội dung chính để đầu và kết luận sửa lỗi chính tả, đồng thời Dương Hồng Mỹ: Tham gia Lần 3: Tuần 8 – 9 làm sáng rõ những nội dung thảo luận, góp ý kiến chưa hiểu, đọc thêm các tài Dương Thị Công Minh: liệu tham khảo để làm Tổng hợp, kiểm tra lỗi và phong phú bài tiểu luận đóng góp ý kiến cho bài word cuối cùng Chỉnh sửa chính tả lần cuối Dương Thị Công Minh: Lần 4: Tuần 10 – 11 để hoàn thiện bài làm và gửi Kiểm tra lần cuối và gửi bài cho giảng viên cho Lớp trưởng 14